Avaliação de desempenho

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avaliação de desempenho
Pode-se definir a avaliação do desempenho como “uma apreciação sistemática do desempenho de capa pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2008, p. 241).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que vai ajudar na gestão das pessoas ou seja, na organização do trabalho na organização das atividades que precisam ser desenvolvidas. O propósito fundamental dela é avaliar desempenho de uma equipe, empresa, produto, serviço, indivíduo ou até mesmo de uma gestão.
Primeiramente devemos implantar na empresa o conhecimento do processo da avaliação, é preciso ser transparente e explicar o quais são os benefícios de aplicar este procedimento na empresa. Muitas empresas não realizam avaliação de desempenho e o processo acaba sendo mau visto pelos colaboradores , que temem ser retalhados durante o processo. Então é indispensável que seja compartilhada a informação para os avaliados e avaliadores , para que todos tenham ciência de quais motivos, quais requisitos, o que será avaliado e quais benefícios ou até mesmo promoções que podem ser realizadas. Além disso deve-se garantir que o processo será aprovado por todas as partes. 
Para implantarmos a avaliação de desempenho é importante ter bem claro qual é o resultado final que se espera da realização de determinada atividade ou processo, ou seja, devemos definir nosso objetivo com relação á situação atual da empresa e passar a implantar o que foi planejado. Além disso deve-se analisar para qual variável ou dimensão será aplicada a avaliação de desempenho, pois podem haver inúmeros fatores que devem ser considerados na situação atual da organização e cada empresa ou dimensão requer métodos diferentes que podem ser aplicados através de etapas. È preciso saber quais são os recursos e as condições disponíveis para a execução do processo.
À partir deste ponto, deve-se conseguir avaliar se o resultado final está ou não de acordo com o objetivo traçado, garantir o comprometimento das pessoas durante a realização das avaliações, tanto por parte dos avaliados como dos avaliadores e institucionalizar isso como um processo habitual, um novo processo de rotina periódica da empresa.
Aqui reside a importância da avaliação, cujas funções primordiais devem ser demonstrar qualidade e permitir a melhoria dessa qualidade (ROGERS; BADHAM, 1994)
O desafio maior é encorajar os gestores e funcionários pois, por não estarem habituados , podem imaginar que este processo pode gerar conflitos ou favoritismo. Se a cultura da organização favorece a avaliação de desempenho de forma objetiva, clara e mais honesta possível, o processo será mais transparente, porém se houver favoritismos com certeza é muito provável que a avaliação de desempenho possa sofrer de algumas avarias. Para que isso não aconteça é importante sensibilizar as pessoas, chamar a atenção e despertar o interesse através de reuniões, palestras, comunicados e demais meios de informações que possam repassar a importância e benefícios do processo para os colaboradores e para a organização. 
Também deve ser esclarecido quais instrumentos que serão utilizados durante a avaliação , que podem ser formulários, folhas de registros, amostras, indicadores, etc... Por exemplo, quando se fala em avaliação de desempenho, é importante enfatizar que não se trata de um julgamento, è preciso ter maturidade ao repassar quais são os objetivos da empresa e como o colaborador está se empenhando perante á isso. È importante que sejam impostos os pontos á melhorar, os pontos positivos, competências, conhecimentos e o que deve ser melhorado ou corrigido.
Quais são os tipos de avaliação de desempenho que existem
Quando a gente vai falar então de avaliação de desempenho a avaliação ela pode ser feita
individualmente ou seja você com outra pessoa , ela pode ser feita através de setor a avaliação de desempenho , é preciso ter em conta quais são os resultados que cada área precisa entregar pra saber se o desempenho está sendo atingido ou atendido ou não.
Modelo Tablau de bord	
Segundo Selmer (1998), o Tableau de Bord é um painel integrado por um conjunto de indicadores e de informações que permite, ao mesmo tempo, ter-se uma visão de conjunto do componente organizacional ou da empresa como um todo, evidenciar desvios e apoiar à tomada de decisões, com o propósito de alcançar objetivos da empresa oriundos da estratégia.
Gervais, M.(2000) refere-se ao Tableau de Bord de Gestão(TBG) como “um sistema de informações que permite o rápido conhecimento das informações indispensáveis ao monitoramento da empresa a curto prazo, facilitando o seu desempenho” O TBG é, a interface integradora entre o SIG e o usuário, tendo em vista que, enquanto o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) agrupa todas as informações de gestão, podendo recuperá-las em tempo real, o Tableau de Bord de Gestão utiliza apenas as informações mais importantes do SIG, apresentando-as de modo familiar aos usuários pertinentes.
As vantagens do uso do Tableau de Bord seriam: prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua unidade para guiar a tomada de decisão; informar o próximo nível sobre o desempenho de cada unidade; forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da estratégia global da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades e identificar os correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores chave de desempenho; contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas (EPSTEIN; MANZONI apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005, p. 38).
A desvantagem do uso do Tableau de Bord, de acordo com De Haas e Kleingeld (1999 apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005), seria: não partir de uma estratégia preestabelecida. Outro problema desse método, identificado por De Busk (2003 apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005), seria a priorização dos tradicionais indicadores financeiros, deixando os indicadores não-financeiros em segundo plano 
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Modelo de Martindell
Criado em meados de 1950, Jackson Martindell Presidente do American Institute of Management prescrevia em sua obra The appraisal of Management, um padrão de avaliação de desempenho mensurável,com ferramentas que permitiriam uma análise completa das organizações. Entretanto ainda com pouca maturidade conceitual, porque havia muita subjetividade no estabelecimento de ponderações e formulação de indicadores.
 Este modelo utiliza um sistema de pontuação de variáveis distintas que permitem a mensuração e a avaliação das organizações nos quesitos de flexibilidade, inteligibidade, comparabilidade e mensurabilidade obtendo-se assim uma pontuação global da organização.
As dez variáveis distribuídas entre 10.000 pontos são compostas, inicialmente, pela função econômica. Para esta variável, a organização deverá atingir a 1.000 pontos. Na estrutura organizacional, o objetivo é atingir 500 pontos. Em seguida, a terceira variável, consta a saúde de lucros com atingível de 600 pontos. Os serviços para com os acionistas consta 700 pontos, seguida pela pesquisa e desenvolvimento, com 800 pontos. Para a análise da diretoria, essa variável poderá chegar aos 800 pontos. Para as políticas fiscais, o atingível é de 1.000 pontos, logo a eficiência na produção dispõe de até 1.300 pontos; vigor nas vendas até 2.200 pontos e a última variável, avaliação dos executivos, apresenta até 1.650 pontos atingíveis.
 Para Buchele (1971, p.142), “do ponto de vista da mensuração numérica talvez o melhor sistema de avaliação publicado seja aquele desenvolvido por Jackson Martindell”.
VARIÁVEIS DO MODELO DE MARTINDELL
MÉTODO DE BUCHELE
Robert Buchele, da Universidade do Havaí, publica em 1970, Business Policy in Growing Firms, o que considera um “manual para avaliação de empresas, seja como um todo, seja em alguns de seus aspectos” (BUCHELE, 1971, p. 15).
O autor consideraa necessidade de se avaliar analiticamente as organizações e mensurar o seu desempenho quantitativamente (BUCHELE, 1971, p. 143) e que há dois focos que devem ser explorados pelos administradores: o primeiro, “a habilidade da empresa em aperfeiçoar incessantemente o desempenho de suas operações atuais”; e o segundo, que trata da situação futura da empresa, em termos de políticas e programas, análise das ameaças e oportunidades, capacidade de inovação, habilidade para desenvolver novos produtos e serviços e finalmente a possibilidade de atração e desenvolvimento por parte dos administradores (BUCHELE, 1971, p. 181).
E com base nestas premissas, Buchele (1971, p. 142-186) cria o método da avaliação direta, que, através da análise dos processos administrativos, consiste em realizar:
 Análise da força competitiva: passado, presente e futuro, em que são avaliados: − Planos e objetivos − Produtos ou serviços 7 − Capacidade de desenvolvimento de produtos ou serviços 
Análise dos departamentos principais, em que são avaliados: − Extensão do desenvolvimento dos departamentos − Registro do desempenho − Características da administração 
 Análise financeira, em que são avaliados: − Tendências da situação geral − Posição atual − Aproveitamento das informações − Estrutura do capital − Valor da empresa 
Análise da administração de cúpula, em que são avaliados: − Identificação e registro da administração de cúpula − Tendências da capacidade da administração de cúpula − Sucessão administrativa
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
Outro método considerado dentro da perspectiva deste estudo é aquele decorrente da chamada Administração por Objetivos (APO), criada por Peter Drucker. No entender de Maximiano (2004, p. 79), “a administração por objetivos difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do desempenho das pessoas” e havia sido desenvolvida inicialmente por Alfred Sloan, na década de 1920, quando este dirigia a General Motors e posteriormente complementada por Drucker (MAXIMIANO, 2004, p. 78).
Para Odiorne apud Giegold (1980, p. 2-3), a administração por objetivos é “um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração da cúpula, identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos de resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros”.
Seguindo a linha da importância de se conhecer o desempenho da organização, o autor afirma que a atividade de mensuração de desempenho requer, em primeiro e destacado lugar, habilidade analítica por parte do administrador (DRUCKER, 1954, p. 345). O processo de mensuração do desempenho se daria a partir do estabelecimento de escalas de mensuração, que refletiriam os poucos fatores que são de fato importantes para o desempenho, tanto da organização, como dos funcionários (DRUCKER, 1954, p. 344). O autor ainda coloca que os objetivos e o desempenho têm uma relação direta, na medida em que os objetivos são necessários em cada área da organização cujos resultados e desempenho afetam diretamente a sobrevivência e a prosperidade do negócio (DRUCKER, 1954, p. 63). 6 Assim, Drucker apud Lodi (1974, p. 25), descreve as oito áreas como sendo chaves para que os objetivos que a elas sejam atribuídos venham a afetar de forma essencial “a sobrevivência e a prosperidade do negócio” e que serviriam de base para a mensuração do desempenho da organização. São elas: 
− posição no mercado; − inovação; − produtividade; − recursos físicos e financeiros; − rentabilidade; − desenvolvimento dos gerentes; − desempenho e desenvolvimento dos empregados; e − responsabilidade pública.
Dentro de seu enfoque de estabelecimento de objetivos, Drucker (1954, p. 86-87), afirma a necessidade de um balanceamento dos objetivos de caráter imediato e de longo prazo. Para o autor, cada negócio deverá ter o seu próprio equilíbrio nos objetivos, o que estabeleceria um “painel de instrumentos” que propiciaria ao administrador uma possibilidade de antecipar o futuro, através da leitura e interpretação do acompanhamento dos objetivos (DRUCKER, 1954, p. 87). Além disso, outra grande vantagem da administração por objetivos seria possibilitar ao administrador controlar seu próprio desempenho (DRUCKER, 1954, p. 130)
Método Áreas-Chave de Resultado
 Koontz e O’Donnell (1969, p. 786-790 apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005) destacam que a empresa americana GE foi a primeira a implantar o método de áreaschave de resultado, em 1950. É caracterizado como um dos primeiros métodos a considerarem indicadores não-financeiros. O método deveria seguir cinco fundamentos básicos, divididos em áreas-chave de resultados, possibilitando a reflexão sobre o bem-estar do negócio. Com base nessa premissa, criou-se um programa de mensuração de desempenho, com as seguintes oito variáveis-chave (KOONTZ; O’DONNELL, 1969, p. 786-787; CERTO; PETER, 1993, p. 214-218 apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005): lucratividade, posição de mercado, produtividade, liderança do produto, desenvolvimento do pessoal, atitudes dos empregados, responsabilidade pública e equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. Segundo Welch (apud BEZERRA, 2007), o principal objetivo desse método era determinar o preço das ações da empresa, baseando-se fortemente em medidas financeiras. As medidas não-financeiras tinham peso menor na composição do resultado final.
MÉTODO BALANCED SCORECARD
Utilizando sua experiência acadêmica e de prestação de serviços de consultoria, Kaplan e Norton (1997, p. 24), criadores do Balanced Scorecard (BSC), definem o método como “uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho”. Para os autores, o Balanced Scorecard seria o meio pelo qual se traduziria a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, facilitando a comunicação, informação e aprendizado.
Kaplan e Norton (1997, p. 304-305) justificam a utilização do Balanced Scorecard como “pedra angular do sistema gerencial de uma organização”, a partir dos seguintes processos-chave:
 − Esclarecimento e atualização da estratégia; − Comunicação da estratégia a toda a organização; − Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; − Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; − Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais; − Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais; − Obtenção de feedbacks para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
Componentes e perspectivas do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard apresenta quatro perspectivas diferentes que “equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). Estas perspectivas são: − Financeira – estratégia para crescimento, lucro e risco percebido pela perspectiva dos acionistas; − Clientes – estratégia para criação de valor e diferenciação pela perspectiva do cliente; − Processos de negócios internos – prioridades estratégicas para vários processos de negócios que levam à satisfação do cliente e do acionista; − Aprendizado e crescimento – prioridades para criar uma atmosfera que dê apoio ao crescimento, à inovação e às mudanças organizacionais (DE BUSK et al, 2003, p. 217).
Implementação do Balanced Scorecard
De acordo com Kaplan e Norton (1997) as empresas iniciam a construção de scorecards por vários motivos, sendo os principais mobilizar a estrutura da organização em novas direções estratégicas e orientar partes isoladas do processo gerencial. A experiência dos autores aponta que os executivos optam pelo uso do BSC a fim de responderem finalidades estratégicas específicas. Entretanto, Kaplan e Norton (1997, p.287) evidenciamque “em nenhuma das empresas o Balanced Scorecard continua focalizado apenas nesse propósito inicial. Pelo contrário; a primeira aplicação parece dar origem a um processo de mudanças que vai muito além do objetivo primeiro de elaboração do scorecard”
Para Oliveira et al. (2004) o processo de implementação do scorecard está dividido em dez etapas:
 definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia; estabelecer e confirmar a visão da companhia; estabelecer as perspectivas; traduzir a visão conforme cada perspectiva e assim formular os objetivos estratégicos gerais; identificar os fatores críticos de sucesso para a empresa; desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio entre toda a organização; estabelecer um scorecard abrangente, comunicar e informar de modo a obter a participação de todos; desmembrar do scorecard e medidas por unidade organizacional, respeitando cada nível hierárquico; formular as metas e por fim desenvolver um plano de ação.
Um importante foco do BSC está no planejamento estratégico, e assim o sucesso de sua implementação depende muito da elaboração do mapa estratégico. Kaplan e Norton (2004, p.57) definem “o mapa estratégico como apresentação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para escrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos”. 
De outro modo, Kaplan e Norton (1997) definem as etapas de implementação do Balanced Scorecard em quatro etapas: 
1ª etapa: Definição da arquitetura dos indicadores – seleciona-se a unidade organizacional ideal. Identificam-se as relações entre a unidade de negócio e a corporação.
 2ª etapa: O consenso em relação aos objetivos estratégicos – primeira série de entrevistas e registro dos objetivos estratégicos e idéias sobre as medidas do BSC. Síntese da entrevista e lista de objetivos nas quatro perspectivas. Geração de consenso em relação ao scorecard. Identificação de três ou quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva e uma lista de indicadores potenciais por objetivo. Criação do mapa estratégico. 
3ª etapa: Escolha e elaboração dos indicadores – objetivos principais, refinar a descrição dos objetivos estratégicos, identificar o(s) indicador (es) que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo, identificar as fontes das informações necessárias e as ações que podem ser necessárias para torná-las acessíveis e identificar as reações críticas entre os indicadores das perspectivas do scorecard. A intenção é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Começo da elaboração do plano de implementação.
 4ª etapa: Elaboração do plano de implementação – desenvolvimento do plano de implementação para o scorecard. Deve incluir a maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicando o BSC a toda organização. Em uma reunião a equipe executiva deve chegar a um acordo quanto ao programa de implementação que tem como objetivos comunicar o BSC aos funcionários, integrar o scorecard à filosofia gerencial e desenvolver um sistema de informações que sustente o scorecard.
O processo do Balanced Scorecard possibilita um acompanhamento estratégico em longo prazo, o que precisa ser cuidado por todos na organização, estando desta forma, continuamente alinhados os objetivos, metas e ações. De acordo com Rezende (2003), ainda que cada organização tenha um modus operandi próprio para a introdução de novas ferramentas de gestão, pode-se considerar um padrão geral adotado pelas organizações. Em suma implementar o BSC exige consenso, comunicação, liderança, foco, objetivos definidos, planejamento estratégico bem elaborado, de modo, a trazer benefícios a organização principalmente por servir como um sistema de aprendizado estratégico, onde através dos indicadores de desempenho monitorados pode-se verificar causas e efeito, e assim, adaptar-se as situações adversas. Além de se preocupar com as medidas financeiras, o BSC permite melhorar o foca da empresa, com um planejamento a longo prazo, porém com benefícios também, a curto prazo.
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma necessidade comum entre os gestores, independentemente da área de atuação, é a de avaliar seus colaboradores. A Avaliação de Desempenho é a ferramenta chave para metrificar a performance de forma neutra e objetiva, a fim de permitir as melhores tomadas de decisões.  
Normalmente, ela é a etapa final da Gestão de Desempenho. É importante saber como aplicá-la de maneira correta para garantir que os indicadores estabelecidos levem às melhores estratégias.  
Como funciona a Avaliação de Desempenho?
A Avaliação de Desempenho é composta por dois elementos: a Avaliação de Comportamentos (soft skills) e de Avaliação de Resultados. Ao alinhar esses aspectos, conseguimos ter uma visão ampla do colaborador e, consequentemente, ajudar os gestores a identificar um desempenho satisfatório. 
Nesse cenário, não basta verificar se um colaborador atingiu ou não as metas estabelecidas. É necessário analisar sua atuação, a qualidade das entregas e quais as circunstâncias e desafios enfrentados em sua trajetória na empresa.  
A seguir, você vai ver quais são os aspectos da Avaliação de Desempenho e como aplicá-los da melhor maneira. 
Estabelecer os critérios de avaliação
Para começar uma Avaliação de Desempenho, é necessário estabelecer quais serão os critérios que deverão ser avaliados. É possível trabalhar com diversos fatores, como o comportamento no ambiente de trabalho, os valores e as habilidades técnicas.  
Cada fator tem um determinado contexto de uso, que varia conforme a função, o setor e a situação do profissional. Além disso, vale lembrar que cada avaliação tem sua relevância de acordo com um contexto adequado de aplicação.  
Para ter sucesso nessa etapa, você deve estudar profundamente as condições de trabalho de cada talento e suas softs e hard skills. Afinal, de nada adianta elaborar um programa de Avaliação de Desempenho sensacional se ele não se aplica à realidade do colaborador, não acha? 
Elaborar um questionário de Avaliação de Desempenho
Existem várias maneiras de estruturar um questionário para avaliar os seus colaboradores. Porém, o mais importante é garantir que ele seja objetivo e forneça informações ricas.  
O processo começa com o desenho do Modelo de Competências Estratégicas que será desdobrado em comportamentos por nível estratégico, tático e operacional.
É bom lembrar que uma boa avaliação é sempre bilateral, isto é, também é importante escutar o que o colaborador tem a dizer sobre si mesmo. 
Definir uma Escala de Avaliação
Para cada tipo de questionário, é importante escolher uma escala. Tradicionalmente, há dois tipos: as absolutas e as rotativas.  
As rotativas sempre trabalham com correlações, ou seja, quem avalia sempre avalia algo em relação ao outro. Já as absolutas costumam ser independentes, logo, trata-se de uma avaliação sem comparações. 
Quais são as formas de avaliar os seus colaboradores?
Existem incontáveis formas de conduzir uma Avaliação de Desempenho. Neste post, temos como objetivo apresentar uma visão mais geral da Avaliação de Desempenho. Por isso, vamos ver algumas das mais famosas e conceituadas a seguir. 
Avaliação 180º 
É o tipo mais usual. Nesse modelo de avaliação, o gestor avalia seus liderados e os liderados se auto avaliam.  
Avaliação 360º 
Semelhantemente à anterior quanto ao formato, a Avaliação 360º acrescenta diferentes agentes à equação.  
Agora, são pessoas diferentes que avaliam o colaborador, podendo ser o gestor, os pares, o diretor, o liderado, o cliente, o fornecedor interno ou até mesmo outro colaborador. Para dar mais clareza e confiabilidade, é possível que o avaliado faça uma autoavaliação e expresse a sua opinião também.  
Avaliação de Comportamento e de Indicadores 
Podemos avaliar um colaborador tanto pelo seu comportamento quanto pelos seus indicadores.De um lado, o gestor consegue metrificar a qualidade do trabalho de um subordinado. Seja por meio do índice de satisfação do cliente, seja por meio do número de metas batidas e até dos custos que ele gera.  
Por outro, o talento da empresa também pode ser avaliado segundo o seu comportamento no modelo de Avaliação por Competências. 
Feedbacks 
Uma vez que sua avaliação foi concluída, você deve prosseguir para a etapa do feedback. É importante ter muita cautela, pois um trabalho incrível pode ser atrapalhado por uma devolutiva conduzida de forma errada.   
Vale ter em mente que o objetivo é apresentar ao seu colaborador quais são seus pontos positivos e os que são necessários desenvolver, instruindo-o sobre qual o melhor caminho a seguir.  
Sempre faça o possível para garantir que esse seja um momento de crescimento, e não de repreensão. Tanto você quanto seu talento devem ver o feedback como uma oportunidade de crescimento mútuo.  
Quais cuidados devemos ter durante a Avaliação de Desempenho?
Conduzir um processo de Avaliação de Desempenho não é um processo estratégico. Assim, não esqueça de sempre designar a melhor equipe para esse projeto, permitindo que o resultado seja o mais rico e neutro possível. 
Tome cuidado também para não pender demais para um lado ou para o outro. Apresentar um feedback focando excessivamente no lado negativo ou positivo não trará crescimento para nenhum profissional.  
Pense que seu colaborador deve sair da reunião sabendo como tem sido seu real desempenho sem distorções. 
Por fim, é fundamental ajudar o colaborador a encontrar o melhor caminho para seu crescimento pessoal. Esse tipo de líder faz toda diferença na vida das pessoas. Elabore estratégias para que pontos positivos sejam reforçados e que os negativos sejam desenvolvidos, reduzidos ou até mesmo eliminados. 
Na prática, uma Avaliação de Desempenho pode ser bastante desafiadora. Mas o mais importante é ter conhecimento de todo o processo e fazer o possível para aplicá-lo da melhor maneira possível.
A atividade mais lembrada quando falamos de gestão do desempenho é a avaliação de desempenho. Esses conceitos não são sinônimos, já que a avaliação é uma fase da gestão do desempenho, o qual é um processo mais amplo e completo. O desempenho deve ser gerido de forma ampla e a avaliação de desempenho não deve ter sua aplicação isolada.
Essa ponderação sobre a avaliação de desempenho ser uma parte do processo não diminui a sua importância. Na verdade, como se trata da ferramenta que vai medir a performance dos colaboradores é essencial que ela seja bem planejada e executada.
Assim, os resultados da avaliação de desempenho serão bases efetivas para a melhoria dos resultados da organização e para o desenvolvimento humano.
Diante da relevância do processo e da escassez de dados consistentes sobre avaliação de desempenho, reunimos as informações sobre o tema neste guia. Vamos falar de conceitos importantes, tipos de avaliação de desempenho, indicadores e de como colocar esse processo em prática. Vamos lá?
O que é avaliação de desempenho?
Para começar, é importante entender o que é avaliação de desempenho. Chiavenato (1999) define o processo como “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Desdobrando essa definição e seus termos, entendemos que fazer a avaliação de desempenho é mensurar a performance de um colaborador ou grupo de colaboradores durante um período de tempo.
Essa análise deve ser feita com base nos acordos que foram estabelecidos com os profissionais com relação ao seu desempenho no início do período considerado para a avaliação. O alinhamento de expectativas é feito considerando as responsabilidades da função, as metas do setor, as características culturais da empresa e o próprio potencial de cada um.
Além disso, a avaliação de desempenho deve ser orientada para o futuro, ou seja, deve embasar ações de desenvolvimento do potencial humano dentro da organização. Assim, ela se torna uma excelente maneira de se aumentar a produtividade, aprimorar a qualidade do trabalho e melhorar a qualidade de vida nas organizações.
Quais são os benefícios da avaliação de desempenho?
Quando entendemos o que é gestão e avaliação de desempenho, vêm à mente alguns benefícios desse processo, como a melhoria dos resultados e da satisfação. Apesar de, por si só, essas vantagens já serem bastante expressivas, a aplicação da avaliação de desempenho também pode trazer outros desdobramentos. 
Proporcionar conhecimento
Um dos principais benefícios da avaliação de desempenho é o conhecimento que ela proporciona para os próprios colaboradores. As pessoas precisam de retorno sobre suas atividades, para saber o que manter e o que deve ser mudado.
Essa mensuração sistematizada oferece esses dados de forma objetiva e contribui para o autoconhecimento e para a melhoria do trabalho. De forma similar, a organização também conhece mais os seus colaboradores, potencialidades e limites. Talentos podem ser descobertos e reconhecidos.
Fundamentar decisões
Os dados de desempenho fornecidos pelas avaliações periódicas são insumos poderosos para decisões sobre pessoas, como promoções e realocações. Essas decisões são delicadas e requerem mais informações que vão além das coletadas pela avaliação de desempenho. É importante, por exemplo, analisar as possibilidades financeiras, além  do alinhamento cultural e comportamental do colaborador.
Mas se o processo de avaliação de desempenho feito com rigor técnico e ético torna-se uma boa maneira de trazer objetividade para vereditos que podem estar carregados de dúvida ou de impressões pessoais e subjetivas.
Promover transparência
O fato de a avaliação de desempenho estimular o acesso às percepções do outro é mais uma grande vantagem desse procedimento. O feedback é indispensável no processo de avaliação, de forma que ela já é um estímulo para que esse retorno aconteça, mesmo que o líder ou o colaborador não tenham essa iniciativa. 
Nortear o desenvolvimento
Os dados sobre desempenho são insumos para programas de desenvolvimento, sejam a nível de equipe, como treinamentos ou a nível individual, como coaching e PDI. Ao coletar informações sobre a performance de alguém, fica mais fácil identificar seus pontos de desenvolvimento e investir esforços na direção certa.
Tanto a empresa direciona melhor seus recursos, quanto o colaborador, que passa a investir energia de mudança em pontos realmente necessários. A avaliação auxilia, inclusive, na análise da efetividade desses programas de desenvolvimento, já que, ao longo do tempo, é possível analisar progressos.
Possibilitar uma atuação estratégica
Todos esses benefícios caminham em um mesmo sentido: a atuação mais estratégica do RH. Esse novo comportamento esperado do setor de gestão de pessoas é justamente ser mais objetivo, se basear em fatos e dados e ter mais conhecimento sobre a organização para direcionar esforços e tomar decisões assertivas. A avaliação de desempenho promove diretamente essa nova forma de agir.
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Quais são os tipos de avaliação de desempenho?
Além de todas as vantagens que citamos do processo de gestão do desempenho, focando especialmente na avaliação, alguns métodos específicos de rodar esse processo trarão benefícios mais particulares.
A seguir veremos quais são os tipos de avaliação de desempenho, mas cabe a você analisar as necessidades e possibilidades da sua empresa e setor para escolher quais tipos empregar.
Autoavaliação 
Nesse tipo de avaliação de desempenho, assim como o próprio nome já diz, o colaborador faz a sua própria análise. Portanto, a empresa vai disponibilizarum questionário, com questões definidas pela empresa e de acordo com o seu objetivo para a avaliação.
No entanto, o gestor vai se reunir com esse profissional depois da autoanálise para conversarem sobre suas respostas. Afinal, pode ser que o colaborador ache que o seu desempenho está bom, mas na verdade precisa de algumas mudanças.
A partir dessa discussão será possível elaborar um plano de desenvolvimento individual (PDI’s), com o intuito de ajudar esse profissional a trabalhar melhor os seus pontos fracos.
É necessário entender que o colaborador precisa saber se enxergar da forma correta. Por exemplo, se ele acha que está abaixo do que desenvolve em uma atividade, durante o período analisado, pode ser que o mesmo está se cobrando demais. Por isso, é necessário que essa conversa seja clara para que o gestor e o colaborador estejam alinhados corretamente e o profissional entenda mais sobre si mesmo.
Avaliação direta ou 90°
Nesse modelo de avaliação de desempenho, é o líder e a equipe de RH que definem quais serão as competências que serão avaliadas. Depois disso, é possível realizar a análise da performance dos profissionais de cada equipe.
É importante ressaltar que o gestor tem um papel muito importante nessa avaliação, uma vez que ele é quem possui contato direto com cada colaborador e sabe como eles desenvolvem as atividades que são propostas. Muitas empresas gostam desse método, pois é uma forma de aproximar o líder de sua equipe. Além disso, torna o gestor mais responsável pelo seu time e pela forma que está desempenhando a sua gestão. 
Sendo assim, o líder, juntamente com o RH, fica responsável por dar suporte e gestão do seu time. Além de orientar, capacitar, aconselhar e fornecer todo o tipo de informação e equipamento necessários para que as metas sejam alcançadas. 
Mas, em contrapartida, o profissional deve mostrar seus resultados e sobrar também os recursos que precisa.
Avaliação conjunta ou 180°
A avaliação de desempenho 180º é entre o gestor e o seu colaborador, que é quem fará a autoavaliação.
O questionário da análise é para ser preenchido individualmente por cada participante. Depois disso, eles podem discutir os pontos que são divergentes e comuns. Uma forma de chegar a um consenso por meio de um diálogo claro e elaborar um bom plano com estratégias para melhorar o que realmente necessita.
Por isso, é sempre importante dar esse feedback ao colaborador. Isso torna a avaliação de desempenho mais eficiente. Além de proporcionar mais transparência na relação entre gestor e colaborador.
Avaliação 360°
Nessa avaliação de desempenho todos participam, desde o gestor até seus pares, os clientes e fornecedores. Por isso, o nome de 360º. É uma análise onde todos avaliam e geram dados para que o RH trabalhe em ações de desenvolvimento e melhoria. Ou ainda, para treinar os colaboradores de maneira mais focada, de acordo com o que eles realmente têm necessidade. Sendo assim, a abordagem dessa avaliação é mais completa do que as outras. 
Para muitos, a avaliação de desempenho 360º é uma oportunidade perfeita para compreender não somente a performance dos seus profissionais de forma individual. Porém, é possível analisar de forma mais profunda a relação entre os colegas de trabalho, permitindo que haja ainda mais ideias para um departamento cresça e, assim, evolua a empresa totalmente. 
Esse tipo de avaliação pode ser aplicada em organizações que possuem mais experiência e, também, maturidade para lidar com esse tipo de processo. É importante salientar que para esse tipo de avaliação de desempenho a empresa precisa ter uma forte cultura de feedback para que o retorno aos colaboradores e todos os envolvidos seja de forma clara para o bem e crescimento comum.
Observação Direta
O método mais simples para se avaliar o desempenho de alguém é observar o colaborador em suas atividades e relações de trabalho. Essa percepção cotidiana é de grande valia, mas, é claro, deve ser usada como complemento de outros métodos avaliativos.
Escala Gráfica
Esse, talvez, seja o tipo de avaliação de desempenho mais tradicional. Afinal, é o mais simples de ser aplicado. Na metodologia da Escala Gráfica deve ser criado um questionário, organizado em colunas. Veja como:
· Coluna 1: colocada as variáveis que serão avaliadas como, por exemplo, assiduidade, pontualidade, trabalho em equipe, proatividade e outros;
· As outras colunas: deve-se colocar os valores de cada item que será analisado. Você pode colocar, por exemplo, bom, ruim, ótimo ou excelente, ou também, uma escala de 0 a 5. 
Prática e simples, não é mesmo? Porém, os seus resultados são mais limitados, uma vez que é por nota ou valor, não tem dados mais aprofundados sobre o desempenho do avaliado. Sendo assim, criar estratégias do RH para melhoria de um setor, por exemplo, pode ser algo arriscado, pois não há informações mais detalhadas.
Avaliação por Competências
Esse tipo de avaliação de desempenho vai além, pois analisa a competência do colaborador. O CHA são os três fatores básicos que são considerados na avaliação. São eles:
· C que representa o conhecimento, como, por exemplo, as aptidões cognitivas;
· H que significa a habilidade, por exemplo, o psicomotor, a parte do saber fazer de um profissional;
· A que quer dizer atitude, o fator motivador do profissional, o querer fazer.
Para essa avaliação deve ser feito um questionário por competências técnicas e comportamentais para avaliar o colaborador. Primeiramente, o profissional precisa responder a esse formulário, sendo uma autoavaliação. Dessa forma ele vai informar quais as competências já possui e quais precisam ser desenvolvidas.
Em seguida, o gestor mostra o seu ponto de vista sobre a análise feita pelo colaborador. É uma forma de feedback e, com um diálogo claro e sincero, desenvolvem juntos um plano estratégico para aperfeiçoar o que é necessário.
Avaliação comportamental
A avaliação comportamental é um método atual e interessante de ser acoplado nas avaliações de desempenho. Explicamos melhor sobre a metodologia, mas, essencialmente, esse mapeamento consiste em entender as principais tendências de comportamento de um colaborador.
Munidos desse conhecimento, podemos juntar os demais dados da avaliação de desempenho para direcionar ainda mais efetivamente os esforços de desenvolvimento e os investimentos. Isso porque conhecemos de forma comprovada e objetiva as potencialidades e pontos de melhoria de cada um.
Avaliação por objetivos 
Para essa avaliação deve ser analisado o cumprimento de metas e atividades estabelecidas para o colaborador cumprir. Dessa forma, você vai conseguir saber quais colaboradores estão realizando os objetivos propostos e aqueles que estão precisando melhorar.
Normalmente, esse tipo de avaliação de desempenho é feita pelo próprio gestor. Sendo assim, é necessário ter as metas bem estabelecidas. 
Índices críticos
Como o próprio nome diz, essa metodologia sugere que se trabalhe com comportamentos extremos: críticos ou excepcionais. A ideia é justamente identificar o desempenho que sai do padrão, seja positiva ou negativamente, de forma que esse tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho normal.
É feita uma listagem dos comportamentos críticos e excepcionais e cada um é assinalado quando o colaborador é avaliado, indicando se é presente ou não naquele profissional.
Os incidentes críticos isoladamente são incompletos e tendenciosos, mas podem ser utilizados também como complemento para questionários de avaliação mais completos.
Como executar a avaliação de desempenho?
Agora que você já sabe o que é avaliação de desempenho, em que ela ajuda e quais são os tipos de avaliação de desempenho disponíveis, é hora de partir para a prática! Separamos em etapas a construção desse processo, para que você se organize, consiga implantá-lo e tenha excelentes resultados.
Defina o método
Para essa primeira etapa, é necessário entender os objetivos da organização e as necessidades de gestores e colaboradores. Você precisa saber as possibilidades do seu ambiente de trabalho para escolherou personalizar seu tipo de avaliação de desempenho. Não adianta, por exemplo, implantar uma avaliação 360 graus em uma equipe que nunca avaliou a performance dos pares ou que não tem esse hábito.
Pense no tempo e na capacitação dos demais envolvidos, seja o próprio colaborador ou o gestor. Nessa primeira etapa, também é hora de definir a periodicidade da avaliação, que pode ser trimestral, semestral ou anual.
Essa etapa exige construção conjunta dos profissionais de RH, pesquisa em outras empresas de porte e atuação parecida e conversas com gestores e colaboradores. Lembre-se sempre de que o seu objetivo principal é coletar informações ricas e com o máximo de objetividade possível.
Capacite os envolvidos
Uma vez que o método de avaliação de desempenho foi definido, ensine a todos que entrarão em contato com a sua ferramenta a utilizá-la da maneira correta. Não adianta ter um leque de competências, pesos e escalas se cada um dá um significado e usa de uma maneira, certo? Estabeleça definições e padrões junto aos avaliadores e os capacite também para o momento de determinar o que será avaliado e de dar o feedback para o colaborador, que é imprescindível em uma avaliação de desempenho.
Rode a primeira avaliação de desempenho
Se você já construiu sua ferramenta e preparou os avaliadores e futuros avaliados, é hora de testar. A sugestão é rodar a primeira avaliação de desempenho em um grupo menor. Você pode escolher um setor da empresa que tenha interesse, por exemplo, ou um grupo de pessoas de setores diferentes, para ter opiniões mais diversas. Simplesmente faça acontecer a avaliação, porque é com essa primeira aplicação que você coletará o que precisa ser corrigido ou melhorado.
Generalize a avaliação de desempenho
Depois da aplicação piloto, colete com os envolvidos suas impressões, dificuldades e sugestões. A partir daí, faça os ajustes na ferramenta e generalize sua aplicação para toda a organização.
Na verdade, essa etapa de ajustes deve ser constante: sempre reavalie e melhore o seu processo de avaliação de desempenho. Uma boa forma de se manter atualizado e se aprofundar é conhecendo a avaliação de desempenho 4.0.
Amplie sua análise
Agora que você se esforçou, estudou e construiu todo esse processo, temos uma notícia: a performance não deve ser analisada só com a avaliação de desempenho. É importante aliar à sua análise indicadores de performance, que podem incorporar ainda mais objetividade e assertividade para esse processo.
Quais são os erros comuns no processo de avaliação de desempenho?
Para ajudar você a sempre refinar o processo de avaliação de desempenho, vamos pontuar alguns erros comuns na execução.
Desconhecimento dos objetivos
Antes de aplicar a avaliação de desempenho, antes mesmo de construir um questionário, é preciso entender o que a organização necessita e deseja. Os processos devem ter estratégia, motivos e objetivos bem definidos.
Falta de engajamento de gestores e diretores
Essa dificuldade é uma consequência direta do erro anterior. Se a área de gestão de pessoas executa um processo só por executar, não vai conseguir que os líderes e a alta gestão se engajem.
Despreparo de avaliadores
Não adianta o processo estar bem amarrado e os gestores entenderem sua importância se a execução é falha, certo? Os avaliadores precisam dominar a ferramenta e conhecer profundamente o processo de avaliação de desempenho — objetivos e impactos — para fazerem uma mensuração de qualidade.
Despreparo na gestão de pessoas
Outra faceta é a falta de habilidade em gerir pessoas. Se os avaliadores não são capazes de oferecer feedbacks adequados e promover o desenvolvimento humano, não há ferramenta que supra o despreparo. A avaliação de desempenho é uma prática de gestão de pessoas profunda, contínua e que requer essa habilidade.
Por isso, o RH deve investir sempre em capacitar os líderes para gerirem suas equipes tão bem quanto gerenciam seus processos e resultados. Precisamos deixar de ser quem resolve os problemas do gestores e passar a ser quem os prepara para fazer toda a gestão de pessoas.
Falta de feedback
Aplicar uma avaliação de desempenho e não dar nenhum retorno ao colaborador avaliado é inadmissível. Não contribui com o desenvolvimento e não potencializa resultados.
Da mesma forma, os feedbacks incompletos e inadequados são grandes equívocos. É preciso preparar os avaliadores para esse momento crucial do processo de avaliação de desempenho.
O que fazer depois da avaliação de desempenho?
Apesar da construção e execução de uma avaliação de desempenho ser trabalhosa, essa é a questão que mais gera dúvida nos profissionais de RH: o que fazer com tantos dados coletados na avaliação de desempenho? Nós falamos sobre formas de se analisar essas informações e direcionamentos possíveis para os resultados da avaliação de desempenho.
Mas deixamos claro que os dados são de extrema riqueza. Eles podem ser aproveitados até para as tomadas de decisão em um processo seletivo, já que análise de desempenho e contratação estão diretamente relacionados.
Então, nossa resposta para essa pergunta é: se você realmente tomou conhecimento da profundidade desses dados e conseguiu coletar informações reais, com uma boa ferramenta, aplicações não vão faltar. É claro que isso não é tarefa fácil e por isso sugerimos que você sempre se atualize sobre o tema e que conte com a tecnologia para operacionalizar suas avaliações de desempenho. Essas são atitudes de um RH estratégico!
A avaliação de desempenho está diretamente relacionada à necessidade de desenvolvimento profissional dos colaboradores. Faça o download do nosso infográfico “Desenvolvimento Profissional por perfil comportamental”!
Não há um modelo específico de 
Basicamente são quatro tipos de avaliação de desempenho que existem.
 O primeiro deles é a famosa avaliação 90° ou seja, que quando a chefia avalia o colaborador individualmente, A avaliação é realizada de cima (chefia) para baixo (empregado), então essa é avaliação de desempenho 90°.
Quando a chefia avalia o colaborador e o colaborador avalia a chefia de novo a gente chama de avaliação de desempenho de 180°.
Quando a chefia avalia o colaborador e o colaborador avalia chefia, e os colegas que trabalham junto também fazem a avaliação, chamamos de avaliação de desempenho 270°.
A avaliação de desempenho 360 ° è quando o avaliado avalia a chefia, a chefia avalia essa pessoa, essa pessoa se auto avalia e seus colegas de trabalho também avaliam essa pessoa ( o avaliado) e o mesmo, avalia seus parceiros de trabalho, além disso tem os clientes internos e externos que também avaliam essa pessoa .
È essa é basicamente a estrutura da avaliação de desempenho nas organizações: 90° 180° 270° e 360°. È preciso ter também uma estrutura de competências construída, seja de conhecimento habilidade e atitude.
Outra coisa que é importante , é prestar atenção é se as pessoas têm a maturidade necessária para avaliar o desempenho. Ou seja, se a cultura da organização favorece a avaliação de desempenho, de forma assim mais objetiva mais clara e mais honesta possível, sem favoritismos então se você tem algum favoritismo se a sua cultura da empresa onde você
trabalha onde você está atuando ou se você é dono favorece esse tipo de favoritismo com certeza é muito provavelmente a avaliação de desempenho de algumas pessoas ela vai ter um pouco distorcida porque aí a gente vai ter aquela noção clara nem a nossa gente que eu digo a equipe, a equipe vai ter aquela noção de que para essa pessoa não é tão boa quanto ela está sendo avaliada isso pode gerar uma série de discrepâncias no seu ambiente organizacional enfim nas relações aí que você estabelece na sua organização e beleza lembrando então
agora essa gente tenha um bom instrumento de gestão de pessoas hoje cidade seja de quanto 
em quanto tempo eu preciso fazer formalmente as estruturas de avaliação de desempenho cabam adotando um período de no mínimo um ano ou seja no mínimo uma vez por ano.
porém se você é gestora e trabalha diariamente comuma equipe independente
do tamanho de sua equipe é muito provável que você já a avalie diariamente. o desempenho dessas pessoas que você vai está acompanhando, essas pessoas ver você acaba prestando atenção naquilo que não está sendo muito bem feito corrigir um rio dá um feedback aqui sugere uma melhoria de processo então isso de certa forma é uma avaliação de desempenho,
porém ela não está estruturada não gera registro de certas mas você já já acaba fazendo isso diariamente.
porém empresas que não têm esse hábito,nem querem implementar isso no mínimo a cada ano a cada ano para quem já está há um bom tempo trabalhando na empresa se você é uma boa forma de aliás você estruturar avaliação de desempenho na sua organização seria por exemplo você contrata uma pessoa hoje né daqui 20 dias a encontrar a conversa comela sobre como ela está indo o que é uma taxa do trabalho dela quais são as dificuldades que ela tá
tendo se ela está aprendendo as atividades e isso já serve como avaliação de desempenho nos 29º no 20º dia de contratado tap seu contrato hoje daqui 20 dias e pode avaliar o
desempenho digamos que daqui passou mais um tempo no ceará no dia 80 que ela está trabalhando com você já é outra sugestão ou no dia 90 o time no fla nos três primeiros meses é uma boa outra terra aliás uma alternativa boa para você também chamar essa pessoa é avaliar como estão as do desenvolvimento das atividades dela depois disso no sexto mês e aí no 12º mês antes a pessoa sai de férias enfim ea partir daí no mínimo uma vez por ano essa seria digamos a lógica uma estrutura básica de avaliação de desempenho de cronograma de avaliação de desempenho que você poderia implementar mas de novo ah eu parto do princípio de que se a liderança ela está presente sabe o que está acontecendo no setor ela vai avaliando o desempenho diariamente das pessoas que estão trabalhando então lógico a gente só precisa criar uma forma de documentar isso é pra isso que a gente cérebro sugere esses períodos de avaliação de desempenho até também para conseguir me de a evolução do desempenho de uma pessoa ao longo do tempo na organização né outra coisa legal que você consegue também através da avaliação de desempenho é e da conversa com as pessoas que trabalham na organização é saber quais são as dificuldades que ela tem o que podem ser o que pode ser feito para eliminar as dificuldades ou diminui bastante às vezes é um processo muito complicado ferramenta que não funciona sabe recurso que não não tem e acaba
comprometendo o desempenho da pessoa e não propriamente dita é a pessoa que não
sabe fazer atividades são os recursos que são inadequados para a realização daquela atividade então você consegue identificar isso também na avaliação de desempenho certo .