Avaliação de Pesquisa I - Princípios e Métodos de gestão Escolar Integrada

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Avaliação de Pesquisa I: Princípios e Métodos de gestão Escolar Integrada 
1. Você viu as Teorias X e Y das organizações, elaboradas por McGregor. Imagine duas escolas,
X e Y, cada uma baseada em uma dessas teorias. Escreva as características que cada escola
contém dentro dessas teorias. Em seguida descreva as características dos gestores de cada
escola.
Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou de Teoria X, cuja
base era as premissas de Taylor, e a visão que chamou de Teoria Y, consubstanciada pela visão
de Mayo.
Os principais aspectos dessas duas teorias são: Teoria X
- Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que possível;
- Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados, dirigidos e controlados;
- A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará assumir responsabiliddes;
- Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser feito;
- São poucas as pessoas realmente criativas.
Teoria Y Baseada nos conceitos trazidos por Mayo coloca destaque a possibilidade . em de
desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito que, ambientede em
favorável:
- Os trabalhadores nao têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagirão positivamente a
boas condições e atitudes no trabalho;
- O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;
-As pessoas são automotivadas;
-As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;
-A maioria das pessoas é capaz de ser criativa engenhosa e imaginativa;
- O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a ser um protagonista do
processo, responsável pelos resultados, alinhando seu comportamento com os objetivos da
organização. Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma recompensa
Princípios e Métodos de gestão 
Escolar Integrada 
 Aluno (a): GUILHERME RODRIGUES SOUZA 
Atividade de Pesquisa I 
Data: 10/05/2021 
 NOTA: 
ORIENTAÇÕES: 
❖ Ler atentamente as instruções contidas no documento é de fundamental importância na realização da
avaliação.
❖ Para esta atividade o aluno poderá utilizar-se das ferramentas de pesquisas como: internet, artigos científicos,
manuais técnicos, livros e literaturas disponibilizadas em nossa biblioteca.
❖ Preencha todos os dados referente a sua identificação como: nome completo, data de entrega.
❖ As respostas poderão ser de escritas forma manual e/ou digitadas abaixo de cada pergunta.
❖ Ao terminar a avaliação o arquivo deverá ser salvo com o nome: "Avaliação de Pesquisa" (nome do aluno).
❖ Envie o arquivo pelo sistema em formato digital em pdf ou word.
Bons Estudos!
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(nem sempre financeira), o funcionário se empenhará mais na satisfatória realização de seu 
trabalho. Importante destacar que essa nova visão na administração não significa ausência de 
controles, mas sim a admissão de um novo conceito, em que a motivação exerce papel 
importante na administração dos recursos humanos nas organizações. ra McGregor, se uma Pa
empresa segue em sua administração de pessoas as concepções da teoria X, os funcionários 
apresentam-se desmotivados e com atitudes e comportamentos correspondentes a essa 
desmotivação, ao passo que a opção pela teoria Y gera comportamentos de interação e busca de 
objetivos coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais. McGregor clarifica, 
ainda, que desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, provocam 
nos gestores a fuga às próprias responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa 
responsabilidade a seus subordinados. Ambas as teorias são largamente empregadas nas 
organizações, em combinação muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, é evidente 
que nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo índice de satisfação dos seus 
colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, são registrados maiores níveis 
de produção, desenvolvimento, e geração de resultados positivos. Os objetivos finais do 
trabalho desses empregados estarão mais próximos aos objetivos finais da empresa. 
2. Heloísa Lück, conhecida autora de textos sobre Gestão Escolar, fala sobre as mudanças de
paradigma ocorridas neste setor. No texto “Perspectivas da Gestão Escolar e implicações quanto
à formação de seus gestores” a autora destaca cinco aspectos dessa evolução:
Escolha três desses aspectos e redija um pequeno texto comentando cada um deles. 
• Da ótica fragmentada para a ótica globalizadora O senso comum é marcado pela ótica
limitada da dicotomização que orienta uma visão da realidade de modo absoluto e isolado.
Separa-se, por exemplo, "eles" de "nós" - em que "eles" são os agentes responsáveis pelo que de
ruim acontece e, "nós colocados como vítimas de suas ações, ou como pessoas que” somos
agem de maneira sempre justa e correta. De acordo com essa ótica, os professores não
conseguiriam ensinar eficazmente quando os alunos não quisessem ou não estivessem
preparados para aprender; o dirigente da instituição de ensino não conseguiria promover um
avanço na qualidade do ensino quando os professores não colaborassem; a secretária não
manteria seu trabalho em dia quando o dirigente não lhe desse orientação. Estas são, no entanto,
muitas das queixas apresentadas no dia-a-dia de organizações de ensino e sugerem uma falta de
compreensão da interação de ações e de atitudes existentes no processo social de sua
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organização. É fundamental a superação dessa ótica e o relacionamento de que cada um faz 
parte da organização e do sistema educacional como um todo, e de que a construção é realizada 
de modo interativo entre os vários elementos que constroem em conjunto uma realidade social. 
Por isso mesmo, interferem no seu processo de construção, quer tenham, ou não, consciência 
desse fato. Caso a orientação pessoal seja pela ótica de alienação, indicada anteriormente, essa 
será reforçada pela própria atuação, construindo um círculo vicioso auto justificado. 
• Da limitação de responsabilidade para sua expansão: À medida que vigora na escola o
entendimento de que ela é uma criação pronta e acabada de um sistema maior, que determina
seu funcionamento e sobre o qual seus membros não têm nenhum poder de influência, ou muito
pouco, esses membros consideram, da mesma forma, que pouca ou nenhuma responsabilidade
têm sobre a qualidade de seu próprio trabalho. Esse entendimento está associado à fragmentação
do trabalho geral da escola em papéis, funções e tarefas e respectiva distribuição de atribuições.
Em acordo com essa ótica, os participantes tendem a delimitar as suas responsabilidades a
tarefas burocraticamente determinadas e de caráter fechado, deixando de ver o todo e de sentir-
se responsáveis por ele, e de contribuir para a sua construção ou reestruturação. Nesse caso, é
possível identificar profissionais altamente eficientes em seu âmbito de ação, mas totalmente
ineficazes, como resultado de sua orientação circunscrita e limitada. É o caso, por exemplo de
um professor que ensina bem o conteúdo de sua disciplina, mas que não contribui para a
formação de seus alunos; de um diretor de escola, que cumpre a legislação e zela pelo seu
cumprimento, assim como das determinações burocráticas do sistema, mas que não interfere na
dinâmica dos processos sociais de sua escola. A esse respeito, indica-se que "quando os
membros de uma organização se concentram apenas em sua função, ele não se sente
responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto" (Senge, 1992, p.
29). Em consequência, é da maior importância, a conscientização da necessidade de redefinição
de responsabilidades e não a redefinição de funções. Aquelas centram-se no todo; estas, nas
partes isoladas.
• De ação episódica para o processo contínuo: "Educação é um processo longo e contínuo".
Essaafirmação é um lugar comum. É preciso, portanto, superar a tendência de agir
episodicamente, de modo centrado em eventos, em casuísmos, que resultam na construção de
rotinas vazias de possibilidade de superação das dificuldades do cotidiano. É necessário prestar
atenção a cada evento, circunstância e ato, como parte de um conjunto de eventos,
circunstâncias e atos que devem ser orientados para resultados a curto, médio e longo prazo.
Isso porque as menores ações produzem consequências que vão além do horizonte próximo e
imediato. “Pense grande e aja no pequeno” é a afirmação de Amir Klink (1993), navegador
solitário de grande sucesso que, para obter sucesso em seus empreendimentos ousados e
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corajosos, valoriza cada pequeno detalhe em seu potencial de contribuir para ou prejudicar a 
realização de sua meta maior. 
3. Uma das teorias que estudamos foi a da Administração Participativa. Assinale das opções
abaixo a que mais caracteriza esse modelo de gestão:
a) Exclusão de qualquer forma de hierarquia, existindo uma liderança compartilhada em que
todos exercem as mesmas funções.
b) Valorização maior dos elementos instituídos (estabelecidos, normatizados, como leis e
regras) do que dos instituintes (aqueles que vêm da comunidade escolar ou acadêmica, voltados
para a inovação), investindo na capacidade criativa da equipe de trabalho.
c) Rigidez dos procedimentos organizativos e das formas de acompanhamento, fiscalização e
avaliação do trabalho pedagógico.
d) Identificação do ambiente escolar com o de uma família, com ênfase em relacionamento
interpessoal compreensivo e afetivo.
e) Promoção da interação entre pessoas com funções e especialidades distintas, que
compartilham objetivos comuns e decidem os processos e os meios de conquistar objetivos.
Agora redija um pequeno texto, analisando as opções de resposta e justificando porque essa é a
única alternativa correta.
A Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, ela por
sua vez tem como finalidade agregar os colaboradores das empresas para ajudar nas tomadas de 
decisões, resoluções de problemas e aprimora a satisfação e a motivação no trabalho, e isso é 
um ponto forte para melhorar o desempenho da empresa e ajuda na competividade das 
organizações. Para que haja o devido sucesso no uso da Administração Participativa, os 
colaboradores, de forma organizada e responsável, podem contribuir com suas experiências e 
conhecimentos, ou seja, expondo suas ideias, buscando sempre agregar mais valores às funções. 
E também para obter a satisfação da Administração Participativa, é preciso que os 
administradores compartilhem as decisões que preocupam a empresa com os colaboradores, que 
eles mostram os problemas na empresa e estejam dispostos a ouvir as ideias dos colaboradores. 
É interessante acrescentar que os administradores podem aceitar ideias de fora, como ideias de 
clientes ou usuários, fornecedores, e eventuais distribuidores da organização, afinal a 
Administração Participativa tem por meta construir uma organização participativa em todas as 
interfaces 
4. Uma das características mais importantes da escola como instituição aprendente é:
a) aquela em que os alunos aprendem mais fora da escola do que no ambiente escolar.
b) a que valoriza respostas criativas e contextualiza os conteúdos escolares.
c) a que coloca os conteúdos acima da formação crítica do aluno.
d) a que valoriza mais as cuidadosas avaliações do rendimento dos alunos do que da própria
instituição.
5. O exercício começa com uma lenda egípcia, a “Lenda do peixinho vermelho”:
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No centro de um belíssimo jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azul-turquesa. 
Ali vivia toda uma comunidade de peixes que elegera um dos membros do grupo como rei, e 
levava uma existência de total serenidade e satisfação. 
Havia um peixinho vermelho, porém, que era menosprezado por todos. Os outros peixes 
arrebatavam para si toda a comida, escolhiam os melhores lugares para o descanso e deixavam 
para ele apenas as sobras. 
Sem muito tempo para o descanso e as brincadeiras, voltou-se para os estudos. Depois de 
mapear todo o lago encontrou o escoadouro e resolveu conhecer outros mundos e peixes de 
outras comunidades. 
Optou pela mudança... 
Alcançou um grande rio e fez muitos conhecimentos. 
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes, que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto 
às dificuldades da viagem e os melhores roteiros para prossegui-la. 
Chegou até o oceano e ficou fascinado com o que viu: a água era salgada e as espécies animais 
totalmente diferentes das que ele conhecera. 
Passou a viver nos corais, com muitos outros peixinhos amigos. Descobriu algo, no entanto, que 
o deixou preocupado: quando a grande seca chegasse, os animais marinhos tinham a sua
sobrevivência garantida, pois o mar não secaria. Mas, o que seria dos seus antigos
companheiros, do lago em que vivera tanto tempo na infância?
Não deveria salvá-los? O mais correto não seria informá-los da proximidade da seca?
Dessa forma, fez a longa viagem de volta pelo mar, pelo rio, até o canal que o levou novamente
ao lago.
Não encontrou, no entanto, as manifestações de surpresa e de alegria que esperava.
Tentou comunicar a todos o risco iminente, mas ninguém lhe deu ouvidos.
Nem o rei, imerso em sua soberba, quis ouvi-lo.
Ninguém quis estudar o mapa da viagem, ou emagrecer e exercitar-se para tanto tempo de
natação. E o peixinho abandonou novamente o lago, voltando para o mar...
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca. O nível das águas desceu e o lago
onde viviam os peixes preguiçosos tornou-se lama, fazendo com que a comunidade dos peixes
desaparecesse.
(Disponível em: <http://vivificar.vilabol.uol.com.br/prefacio.html>.) 
Perceba que essa é uma fábula sobre mudança, resistência e sobrevivência organizacional. 
Procure redigir um texto, estabelecendo analogias entre os conceitos estudados na aula, sobre 
mudança nas instituições, e a história do peixinho. 
Não esqueça de comparar a atitude do rei, gestor daquela comunidade, e a do peixinho 
vermelho, possível “agente de mudança”. 
É uma abordagem sobre uma comunidade de peixes que vivia em complicadas locas frescas e 
sombrias, numa zona de conforto entre a gula e a preguiça, ao contrário da atitude de um peixinho 
vermelho que ali vivia, mas que ousou transpor as barreiras locais e descortinar um mundo novo, 
cheio de desafios, ameaças e oportunidades. Visto pelo aspecto cultural, serve para fazer uma analogia 
entre as empresas estanques e aquelas que se adaptam as mudanças frente à necessidade das 
organizações corporativas se adequarem a um mundo sustentável. No entanto, após longa empreitada 
através de estudos para sair em busca de um mundo melhor e a consciência de que era possível viver 
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dentro de um novo estilo de vida, num lugar mais vasto, o peixinho, como agente de mudança, se 
empreitou a procura de novos horizontes, viajando por lagos e rios até o chegar ao grandioso oceano, 
como nunca o imaginara. Mesmo cheio de coragem e encantado pela beleza dos enormes corais e 
variadas espécies, ele foi exposto ao perigo, sendo engolido por uma baleia. Mas, felizmente, foi salvo 
em seguida. Após tamanha experiência, o peixinho vermelho resolveu retornar ao lugar de origem, 
onde estavam os conterrâneos, ainda mais acomodados naquele ínfimo poço prestes a desaparecer. 
Pensou ele que iria provocar uma mudança geral na vida daquela comunidade de peixes. No entanto, 
se deparou com ironias, insultos e a alegação de que ele estava louco e que era um delírio afirmar que 
pudesse existir um mundo mais vasto e esplendoroso do que o lamaçal em que viviam. Foi enxotado 
aos brados, expulso a golpes de sarcasmo. Ele era bom, altruísta, mas, acimade tudo, muito 
inteligente. Como ninguém aceitou ajuda, ele retornou ao oceano enquanto os peixes pachorrentos e 
vaidosos da velha locam, depois de alguns anos, mediante uma pavorosa e devastadora seca, 
morreram todos atolados na lama Nem mesmo o "deus dos peixes" em que acreditavam, os salvou. A 
analogia dessa lenda egípcia está na compreensão de que se a sociedade atual, assim como aquela 
comunidade de peixes, não almejar um mundo melhor através da mudança na forma de produzir, 
utilizar os recursos naturais, consumir e repensar sobre o conceito de lucro, pode ser atingida pela 
"seca", prenunciada pelas alterações climáticas. Tanto as organizações como nações estanques, que 
não desejarem mudar pelo fato de isso exigir que tudo seja feito de outra forma, senão aquelas que 
aprenderam desde antes da revolução industrial, estarão em risco. O fazer diferente tornou-se 
necessário para que a seca não atinja as organizações, assim como atingiu a comunidade de peixes 
gordos e parrudos que pensavam não existir outro mundo além daquele em que viviam. As 
organizações atuais precisam literalmente sair das locas confortáveis que criaram visando lucros que 
não são sustentáveis. Na sociedade atual já existem muitos "peixinhos vermelhos", mas ainda está 
permeada de locas repletas de gente que não está disposta a reduzir a forma de ganho atual, investindo 
em ações de sustentabilidade como permanência no mercado, seja em médio e em longo prazo. Agir 
como um "peixinho vermelho", personagem central da lenda, não combina com comodismo. Mudar 
incomoda, dói, transforma, deforma, não é para qualquer um, pois exige habilidade, flexibilidade, 
coragem e visão de futuro. O peixinho, embora raquítico, sobreviveu no vasto oceano, talvez pela 
facilidade em se adaptar as mudanças, sem medo de abandonar velhos paradigmas e pela abertura ao 
que é novo. Esse é o perfil do profissional neste novo século. Também as organizações que 
sobreviverão daqui por diante precisam pensar e agir assim. Há um axioma oriental que diz: "A rã do 
poço não sabe que existe o oceano". Ao entender a mensagem contida nessa expressão, muitos 
poderão optar pela mudança a partir de agora. Quase sempre a ignorância e a resistência em optar pela 
mudança são o empecilho para a mudança do estilo de vida do ser humano. 
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6. Observe estes três perfis de líderes, tomando como exemplo o treinador de futebol, em um
momento em que o jogo se apresenta muito difícil para o seu time. Transfira essa situação para
a situação da gestão da escola, comente cada atuação e aponte qual dos três será mais bem-
sucedido, justificando a resposta.
1º treinador – chama os jogadores, eles largam a bola e vão até a lateral do campo, para falar
com o treinador. Enquanto isso, o time adversário marca o gol.
• Liderança focada no chefe O nome desta liderança fala por si só. A liderança autocrática
é baseada no chefe como centro das decisões e de todo o poder. O poder do povo (ou
seja, dos colaboradores) não tem grande peso. Com o perfil de “chefe” e não de líder.
Ou seja, ele está sempre de perto controlando e exigindo resultados da equipe, sem
considerar suas opiniões e sugestões com a devida atenção. Suas ações também são
limitadas e a pressão é constante. Esse modelo de liderança é antigo e está sendo
ultrapassado constantemente por outros tipos de liderança.Porém, ainda o encontramos
não só em empresas grandes e tradicionais, mas também em negócios recentes. Alguns
dos prejuízos que esse tipo de liderança traz são: alta taxa de rotatividade de
funcionários e desmotivação. Dessa forma, a baixa produtividade surge como
consequência.
2º treinador – já ouviu falar que é importante focar a atenção no cliente. Assim, quando chama 
os jogadores para informar a mudança de tática, permite que eles primeiro acabem a jogada e, 
então, larguem o jogo e se dirijam até a beirada do campo, para falar com o treinador. 
• Liderança focada na equipe A liderança liberal é o oposto da liderança autocrática,
defendendo a total liberdade da equipe. Assim, a equipe se autogere, solucionando
problemas e criando novos caminhos e oportunidades. Neste modelo, o líder não é
necessário. A equipe, formada por profissionais autoconscientes, profissionais e
capacitados, se mantém em constante desenvolvimento sem uma liderança direta. Por
exigir grande confiança nos profissionais, a liderança liberal não é tão usual. Além dos
seus visíveis benefícios, como a autonomia e liberdade, seus prejuízos podem ser
desastrosos. Manter uma equipe sem supervisão direta pode resultar em queda da
produtividade e dos resultados. Ademais, o feedback tanto negativo quanto positivo – –
é uma ferramenta que os gestores utilizam para promover a motivação e o
desenvolvimento dos seus colaboradores. Portanto, a liderança liberal é arriscada, mas
pode ser uma boa estratégia com uma equipe experiente e engajada.
3º treinador – entendeu que, para focalizar o cliente, é importante ir mais fundo, ver o jogador 
e suas jogadas como mais importantes que ele próprio. Assim, quando o treinador chama os 
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jogadores, estes esperam uma parada de bola para, só então, ir até a beirada do campo para falar 
com ele. 
• Liderança focada no líder e na equipe assim como um sistema político democráticoem
ideal, a gestão com liderança democrática acontece tendo participação ativa dos
colaboradores. Seus desejos são ouvidos e decisões são feitas pelo líder visando oas
bem comum. Ele luta pelo crescimento dos colaboradores e dá oportunidades a eles.
Uma liderança democrática ajuda a criar uma boa cultura organizacional, focando nas
necessidades e valorização da equipe. Quando bem implantada, essa liderançana
melhora a comunicação entre líderes e colaboradores, que quebra o distanciamentojá
hierárquico e deixa a equipe mais à vontade. Ela também traz mais motivação e
empenho, maximizando os resultados.
7. O texto abaixo focaliza claramente a importância e o contorno da autoridade do gestor escolar.
Observe:
Um diretor capaz de exercer liderança educacional pode determinar a diferença entre uma
escola estagnada e uma escola em movimento. O problema é encontrar essa figurinha difícil.
Não só no Brasil, mas no mundo inteiro, são raros os diretores que atuam como professores de
professores e agentes dinâmicos de mudança. A boa notícia é que liderança educacional não é
um dom que ou você tem, graças a Deus, ou não tem e acabou-se. Ao contrário, é uma
habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada dia. (GESTÃO Escolar. Quando o
diretor é a alma da equipe. Disponível em:
<www.gestaoeducacional.net/web/htm/artigo6.doc>.)
O texto apresenta algumas características desse “diretor-líder”, aquele que tem plena
consciência do seu poder e exerce a autoridade de forma esclarecida e democrática. Elabore
uma listagem apresentando algumas características que o diretor-líder deve possuir. Se preferir
crie uma situação (imaginária ou real, da sua experiência) em que o diretor-líder aplica a Gestão
Escolar Integrada.
É possível fazer uma comparação entre o trabalho de um maestro e o de um diretor de escola.
Ambos são líderes e regem uma equipe. O primeiro segue a partitura e é responsável pelo
andamento e pela dinâmica da música. O segundo administra leis e normas e cuida da dinâmica
escolar. Os dois servem ao público, mas a platéia do "regente-diretor" não se restringe a bater
palmas ou vaiar. Ela é formada por uma comunidade que participa da cena educacional. Mais
do que um administrador que cuida de orçamentos, calendários, vagas e materiais, quem dirige
a escola precisa ser um educador. E isso significa estar ligado ao cotidiano da sala de aula,
conhecer alunos, professores e pais. Só assim ele se torna um líder, e não apenas alguém com
autoridade burocrática. Para Antônio Carlos Gomes da Costa, pedagogo e consultor,há três
perfis básicos nessa função:
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O administrador escolar - mantém a escola dentro das normas do sistema educacional, segue 
portarias e instruções, é exigente no cumprimento de prazos; 
O pedagógico - valoriza a qualidade do ensino, o projeto pedagógico, a supervisão e a 
orientação pedagógica e cria oportunidades de capacitação docente; 
O socio comunitário - preocupa-se com a gestão democrática e com a participação da 
comunidade, está sempre rodeado de pais, alunos e lideranças do bairro, abre a escola nos finais 
de semana e permite trânsito livre em sua sala. 
Como é muito difícil ter todas essas características, o importante é saber equilibrá-las, com 
colaboradores que tenham talentos complementares. Delegar e liderar devem ser as palavras de 
ordem. E mais: o bom diretor indica caminhos, é sensível às necessidades da comunidade, 
desenvolve talentos, facilita o trabalho da equipe e, é claro, resolve problemas.