Exercícios e Resolução para Trabalho e Entrega em Grupo 2021 (2)

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LISTA DE EXERCÍCIOS 2021
Margem de Contribuição
1) A “Construarte – Consultoria em Engenharia Ltda.” presta consultoria na área de construções de condomínios horizontais. No dia 02/01, recebeu duas propostas de serviços. A primeira era de um projeto para um condomínio fechado com 100 casas e a outra para um condomínio de 55 casas. Para a elaboração do projeto da primeira seriam necessárias 4 semanas, e, para a da segunda, 3 semanas.
O engenheiro responsável pela equipe informa que só há mão-de-obra disponível para a confecção de um dos dois projetos, em razão das férias de janeiro da equipe e de outros projetos já contratados para execução com início em 30 de janeiro (retorno de férias do restante da equipe). 
Foi elaborado o seguinte relatório de Custos e estimadas as Despesas para esses dois projetos:
	Projetos
	MD e MOD
	CIF variáveis
	Comissão s/ vendas
	Outras despesas variáveis
	1º) 100 casas
	$ 900,00/u
	$ 200,00/u
	$ 90,00/u
	$ 10,00/u
	2º) 55 casas 
	$ 1.000,00/u
	$ 100,00/u
	$ 120,00/u
	$ 15,00/u
Os custos estruturais da empresa somam $ 8.100,00 por semana e as Despesas Fixas (Administração, Vendas e Financeiras), $ 5.700, também por semana.
Os preços de venda total de cada projeto é a soma dos preços unitários de cada casa que são, respectivamente, de $ 1.800,00 por casa do 1º projeto e $ 2.100,00 por casa do 2º projeto.
a) Sendo você o responsável pela área de custos, qual dos dois pedidos você aceitaria? Por quê?
b) Sendo os custos fixos por semana, qual dos dois pedidos proporcionará melhor resultado à empresa?
2) A Cia. Amazonense de Veículos tem capacidade prática instalada para produzir até 36.000 carros por ano, mas nos últimos anos vem conseguindo colocar no mercado apenas 24.000, ao preço médio unitário de $10.000; e ela só atua no mercado nacional.
Sua estrutura de gastos é a seguinte:
	Material direto
	$4.000/unidade
	Mão-de-obra direta
	$2.500/unidade
	Custos fixos
	$45.000.000/ano
	Despesas fixas de administração e vendas 
	$9.000.000/ano
	Comissões sobre a receita bruta
	1%
	Impostos sobre a receita bruta
	9%
Da Argentina a empresa recebe uma proposta de aquisição de 12.000 carros, ao preço CIF (Cost, Insurance and Freight) de $7.500 cada.
Caso a proposta seja aceita, haverá isenção de impostos, mas o percentual de comissão sobre o preço de venda bruto dobra, e ainda haverá gastos com frete e seguro que somam $250/un.
Pede-se calcular:
a) O Lucro Bruto por unidade, atuando só no mercado doméstico.
b) O Lucro Operacional da empresa, antes do Imposto de Renda (LAIR), atuando só no mercado doméstico.
c) O Lucro Bruto de cada unidade a ser vendida para a Argentina, caso a proposta seja aceita.
d) O Lucro Operacional da empresa, antes do Imposto de Renda (LAIR), atuando nos dois mercados.
e) A Margem de Contribuição unitária (MC/un.) e a Total (MCT) dos automóveis vendidos no mercado doméstico.
f) A Margem de Contribuição unitária (MC/un.) e a Total (MCT) da proposta recebida da Argentina.
Margem de Contribuição por Fator Limitante
3) Uma empresa de congelados fabrica, dentre outros, três produtos à base de carne vermelha, com os seguintes dados:
	Produto
	Custo variável
	Preço Venda
	Quantidade de carne vermelha
	Lazanha bolonhesa
	$ 8,00/kg
	$ 13,00/kg
	0,4 kg
	Risolis
	$ 3,00/kg
	$ 6,00/kg
	0,2 kg
	Canelone
	$ 5,00/kg
	$ 9,00/kg
	0,3 kg
No mês de maio houveram sérios problemas na comercialização da carne vermelha devido à problemas internacionais. Em função disso, em determinada semana o mercado ficou desabastecido desta matéria-prima devido a protestos, e a empresa possuía em estoque somente 16 kg para trabalhar naquela semana. Sabendo que a empresa tem Despesas Fixas de $ 80,00/semana com estes produtos e Despesas Variáveis de 10% do Preço de Venda, e sabendo ainda que o mercado consome 20 kg de cada produto por semana:
a) Decida quais produtos deverão ser feitos nessa semana, e em que quantidade, de forma a maximizar o lucro nesse período;
b) Apure e demonstre a margem de cada produto, bem como o lucro total da empresa;
c) Será que existe, nestas condições, opção mais vantajosa?
Ponto de Equilíbrio
4) A empresa XX opera uma cadeia se sapatarias alugadas, onde vende 10 modelos de sapatos masculinos, com preços de venda e custos de aquisição idênticos. A empresa está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custos e receitas.
	Custos Fixos mensais
	Custos e Despesas Variáveis
	Aluguel
	$ 5.500,00
	Custo do sapato
	$ 4,00/u
	Salários
	$ 17.600,00
	Comissões de vendedores
	$ 0,25/u
	Depreciação
	$ 2.100,00
	
	
	Outros Custos Fixos
	$ 4.800,00
	* PREÇO DE VENDA
	$ 5,00/u
a) Determinar o PEC mensal em termos monetários e de unidades físicas.
b) Se forem vendidos 35.000 pares de sapato, qual será o resultado líquido da loja?
c) Se o gerente da loja receber, ainda, $ 0,05 por par de sapatos, a título de comissão, e a empresa desejar um lucro correspondente a 50% do valor do aluguel, qual será o Ponto de Equilíbrio? E a Receita? Demonstre o resultado.
d) Baseando-se nos dados originais, se o gerente da loja receber $ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o resultado líquido da loja caso se vendessem 50.000 pares?
5) A empresa SSC desenvolveu recentemente um novo produto, o Super 79. Está debatendo se (1) estabelece sua própria rede de distribuição ou (2) contrata agentes de vendas independentes no mercado para o novo produto.
A informação pertinente para as duas opções inclui o seguinte:
	Custo do item
	Estabelecendo a própria rede
	Contratando vendedores
	Comissão de vendas
	5%
	20%
	Despesas fixas de vendas/ano
	$300.000
	0
O preço de venda do Super 79 é de $20 por unidade, o custo variável de fabricação unitário é de $9 e o custo fixo de fabricação anual é de $900.000. O administrador da SSC quer saber o seguinte:
a) quantas unidades do Super 79 a empresa deve vender em cada uma das duas operações de marketing do produto.
b) qual das duas opções a empresa deve adotar para o mercado do Super 79? Por quê?
6) A Empresa Paulista Trompetes produz um único produto que é vendido, em média, por $200 cada unidade; sobre esse preço incidem impostos de 15%.
Sua estrutura de custos e despesas é a seguinte:
	Matéria-prima
	$20/unidade
	Material de embalagem
	$10/unidade
	Peças, partes e componentes
	$7/unidade
	Salário da produção 
	$40.000 por período
	Salário da administração
	$15.000 por período 
	Depreciação dos equipamentos da fábrica
	$10.000 por período 
	Seguro dos bens da administração
	$1.500 por período
Pede-se calcular:
a) O Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) em unidades físicas (q).
b) O Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) em valor monetário ($).
c) O Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) em unidades (q) e em valor ($), considerando-se um lucro-meta de 30% da Receita Bruta.
Margem de Segurança e Alavancagem Operacional
7) Josué Balonarte é o gerente do tradicional cinema “HOLLYWOOD”. Todo domingo o cinema tem duas sessões. O ingresso tem um preço deliberadamente baixo, custando $ 2,50. Vendem-se no máximo 1650 entradas para cada sessão. O aluguel da sala e os salários dos empregados, que são pagos independente da realização das sessões, custam, respectivamente $ 100,00 e $ 280,00 por domingo, sendo que neste último estão inclusos $ 30,00 para Josué. Este tem que dar uma garantia à distribuidora do filme, que vai de $ 200,00 a $ 600,00 (acertado antecipadamente de acordo com o filme a ser exibido), ou 50% da receita bruta dos ingressos – o que for maior.
Antes e durante a sessão vendem-se refeições rápidas; estas vendas equivalem, em média, a 12% da receita bruta total e têm uma margem de contribuição de 40%.
a) No dia 3 de Janeiro, Josué passou “O AVIADOR”. As duas sessões renderam uma receita bruta total de $ 2.000,00. A garantia do distribuidor foi de $ 500,00, ou 50% do valor bruto apurado com a venda dos ingressos. Qual foi o lucro operacional das duas sessões? E qual a margem de segurança neste caso?
b) Calcule os resultadossabendo que a receita bruta no dia 10 de janeiro foi de $ 2.500,00. E qual a margem de segurança neste caso?
c) Qual a alavancagem operacional considerando-se os itens A e B?
Estudo de Caso: TITANIC II [footnoteRef:1]* [1: * Adaptado de SMITH & LEKSAN in Journal of Cost Management,.vol. 5, n° 2, Summer 1991, p. 45-54
] 
Trata-se de uma montadora de veículos que produz três modelos para diferentes faixas de mercado: Compacto, Médio e Luxo. As principais demonstrações contábeis relativas ao ano de 19X1 são reproduzidas a seguir:
BALANÇO PATRIMONIAL EM 31.12.19X1 
(US$ mil)
	ATIVO
	PASSIVO + P.L.
	Disponível
	3.100
	Passivo Circulante
	18.100
	Contas a Receber
	9.400
	Exigível a Longo Prazo
	13.300
	Estoques
	12.700
	Capital
	7.200
	Imobilizado
	30.800
	Lucros Acumulados
	17.400
	
	 56.000
	
	56.000
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
Período encerrado em 31.12.X1
(US$ mil)
	
	Valor
	Receita de Vendas
	72.500
	 Custo dos Produtos Vendidos
	59.800
	Lucro Bruto
	12.700
	 Despesas Comerciais
	 800
	 Despesas Administrativas
	 400
	Lucro Operacional antes das Despesas Financeiras
	11.500
	 Despesas Financeiras
	 600
	Lucro Antes do Imposto de Renda
	10.900
	 Provisão para Imposto de Renda
	 3.270
	Lucro Líquido
	 7.630
DETALHES DAS VENDAS – 19X1
	Modelo
	Unidades Vendidas
	Preço Unitário
(US$)
	Receita
(US$ mil)
	Compacto
	7.000
	5.000
	35.000
	Médio
	3.000
	10.000
	30.000
	Luxo
	 300
	25.000
	 7.500
	
	10.300
	
	72.500
DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO BRUTO UNITÁRIO POR MODELO (US$)
	Modelo
	Preço
	MAT
	MOD
	CIF
	Custo
	Lucro
	Compacto
	5.000
	2.000
	880
	2.200
	5.080
	(80)
	Médio
	10.000
	3.000
	1.100
	2.750
	6.850
	3.150
	Luxo
	25.000
	6.000
	1.800
	4.500
	12.300
	12.700
DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO BRUTO TOTAL POR MODELO – (US$ mil)
	Modelo
	Preço
	MAT
	MOD
	CIF
	Custo
	Lucro
	Compacto
	35.000
	14.000
	6.160
	15.400
	35.560
	(560)
	Médio
	30.000
	9.000
	3.300
	8.250
	20.550
	9.450
	Luxo
	 7.500
	 1.800
	 540
	 1.350
	 3.690
	 3.810
	Total
	72.500
	24.800
	10.000
	25.000
	59.800
	12.700
PARTE I
Outros Dados:
1. Custo da Mão-de-Obra Direta (MOD): US$ 10/hora.
2. Custos Indiretos de Fabricação (CIF) rateados com base na MOD : 
US$ 25/hora.
3. Produção aproximadamente igual às vendas a à capacidade instalada, em 19X1.
4. Lucro Líquido em 19X0 – US$ 4.600 mil.
5. Vendas em 19X0: 9.350 veículos.
6. Todos os modelos apresentaram crescimento de vendas em 19X1; porém o modelo compacto teve crescimento mais significativo.
7. Durante o ano de 19X1 a empresa realizou um trabalho intensivo de promoção do modelo compacto.
Pede-se:
1. Qual foi o método de custeio utilizado pela empresa em 19X1 ?
2. Qual teria sido o “ranking” de lucratividade dos produtos se o critério de custeio utilizado tivesse sido o Variável?
PARTE II
Planos para a empresa para 19X2
Com base nas informações relativas a 19X1, a empresa está planejando suas ações para 19X2, e estão sendo consideradas as seguintes hipóteses em relação ao modelo compacto:
1. Rever a estratégia de promoção agressiva.
2. Aumentar em 10% o preço de venda.
3. Queda no volume de vendas para 5.500 unidades.
Pede-se:
1. Calcule o custo e o lucro de cada modelo utilizando o Custeio Baseado em Atividades (ABC, de Activity Based Costing).
2. Você concorda com os planos da empresa para 19X2 ? Por que ?
3. Quais as possíveis influências que só o ABC poderia exercer nas deliberações da administração para o plano de 19X2 e outros de médio e longo prazo ?
4. Que outra utilidade pode ter o ABC, além do custeio de produtos ?
Dados relativos às atividades:
1. Departamento de Planejamento e Controle da Produção.
	Atividades
	Custos
(US$ mil)
	Direcionadores de Custos
	Planejar
	 1.500
	Partes iguais
	Controlar
	 1.500
	Partes iguais
2. Departamento de Logística Interna
	Atividades
	Custos
(US$ mil)
	Direcionadores de Custos
	Quantidade
	Receber MP e componentes
	 5.000
	N° recebimentos
	5.000
	Movimentar materiais
	 2.500
	N° corridas de produção
	100
	Requisitar materiais
	 2.500
	N° corridas de produção
	100
	
	10.000
	
	
	Modelo
	N° recebimentos
	N° corridas de produção
	Compacto
	 2.500
	 20
	Médio
	 1.800
	 30
	Luxo
	 700
	 50
	
	 5.000
	 100
	
3. Departamento de Inspeção e Controle de Qualidade.
	Atividades
	Custos
(US$ mil)
	Direcionadores
	Quantidade
	Inspecionar Materiais
	 3.000
	Qtde. Recebimentos
	5.000
	Inspecionar processo de produção
	 4.000
	Qtde. de pontos de inspeção
	336.000
	
	 7.000
	
	
	Modelo
	Qtd. Recebimentos
	Pontos de inspeção por veículo
	Total de inspeções
	Compacto
	 2.500
	27
	189.000
	Médio
	 1.800
	42
	126.000
	Luxo
	 700
	70
	 21.000
	
	 5.000
	
	336.000
4. Departamento de Compras
	Atividades
	Custos
(US$ mil)
	Direcionadores
	Quantidade
	Comprar MP e Componentes
	2.000
	N° de pedidos
	5.000
	Relações com Fornecedores
	1.000
	N° de fornecedores
	100
	
	3.000
	
	
	
	Quantidade de Pedidos
	
	Modelos
	Mat. primas
	Componentes
	N° de Fornecedores
	Compacto
	 500
	2.000
	 25
	Médio
	 300
	1.500
	 30
	Luxo
	 200
	 500
	 45
	
	1.000
	4.000
	 100
5. Departamento de Soldagem
	Atividades
	Custo (US$ mil)
	Direcionador
	Quantidade
	Soldar
	6.000
	hmod de soldagem
	600.000
	Outras
	1.500
	
	
	
	7.500
	
	
	Modelo
	hmod de Soldagem
	Compacto
	420.000
	Médio
	162.000
	Luxo
	 18.000
	
	600.000
6. Departamento de Montagem
	Atividades
	Custo (US$ mil)
	Direcionador
	Quantidade
	Montar
	4.000
	hmod de montagem
	400.000
	Outras
	 500
	
	
	
	4.500
	
	
	Modelo
	hmod de Montagem
	Compacto
	196.000
	Médio
	168.000
	Luxo
	 36.000
	
	400.000
7. Departamento de Administração
	Atividades
	Custos
	Direcionadores
	Quantidade
	Efetuar registros fiscais
	150.000
	Qtd. de Recebimentos de MP e Componentes
	5.000
	Pagar fornecedores
	150.000
	Qtd. de Pagamentos 
	5.000
	Outras
	100.000
	
	
	
	400.000
	
	
	Modelo
	Quantidade de Recebimentos
	Quantidade de Pagamentos
	Compacto
	2.500
	2.500
	Médio
	1.800
	1.800
	Luxo
	 700
	 700
	
	5.000
	5.000
8. Departamento Comercial
	Atividades
	Custos
	Direcionadores
	Quantidade
	Emitir Pedidos
	100.000
	N° de pedidos
	2.000
	Expedir Produtos
	500.000
	Volume (quantidade)
	10.300
	Outras
	200.000
	
	
	
	800.000
	
	
	Mercados
	N° de Pedidos
	Volume
	Interno
	1.800
	 6.180
	Externo
	 200
	 4.120
	
	2.000
	10.300
Solução do Caso Titanic II
Custos das atividades aos produtos (em US$ mil)
1. Departamento de Planejamento e Controle da Produção
	Modelos
	Planejar
	Controlar
	TOTAL
	Compacto
	500
	500
	1.000
	Médio
	500
	500
	1.000
	Luxo
	500
	500
	1.000
	
	1.500
	1.500
	3.000
2. Departamento de Logística Interna
	Modelos
	Receber MP e componentes
	Movimentar materiais
	Requisitar materiais
	TOTAL
	Compacto
	2.500
	500
	500
	3.500
	Médio
	1.800
	750
	750
	3.300
	Luxo
	700
	1.250
	1.250
	3.200
	
	5.000
	2.500
	2.500
	10.000
3. Departamento de Inspeção e Controle de Qualidade
	Modelos
	Inspecionar materiais
	Inspecionar processo de produção
	TOTAL
	Compacto
	1.500
	2.250
	3.750
	Médio
	1.080
	1.500
	2.580
	Luxo
	420
	250
	670
	
	3.000
	4.000
	7.000
4. Departamento de Compras
	Modelos
	Comprar MP e componentes
	Relações com fornecedores
	TOTAL
	Compacto
	1.000
	250
	1.250
	Médio
	720
	300
	1.020
	Luxo
	280
	450
	730
	
	2.000
	1.000
	3.000
5. Departamento de Soldagem
	Modelos
	Soldar
	Outras
	TOTAL
	Compacto
	4.200
	-
	4.200
	Médio
	1.620
	-
	1.620
	Luxo
	180
	-
	180
	
	6.000
	1.500
	7.500
6. Departamento de Montagem
	Modelos
	Montar
	Outras
	TOTAL
	Compacto
	1.960
	-
	1.960
	Médio
	1.680
	-
	1.680
	Luxo
	360
	-
	360
	
	4.000
	500
	4.500
7. Departamento de Administração
	Modelos
	Efetuar registros fiscais
	Pagar fornecedores
	Outras
	TOTAL
	Compacto
	75
	75
	-
	150
	Médio
	54
	54
	-
	108
	Luxo
	21
	21
	-
	42
	
	150
	150
	100
	400
8. Departamento comercial
	Mercados
	Emitir pedidosExpedir produtos
	Outras
	TOTAL
	Interno
	90
	300
	-
	390
	Externo
	10
	200
	-
	210
	
	100
	500
	200
	800
Demonstração de Resultados
	
	
Por Unidade
	
	Compacto
	Médio
	Luxo
	Preço de Venda
	5.000
	10.000
	25.000
	 MAT
	2.000
	3.000
	6.000
	Margem de Contribuição
	3.000
	7.000
	19.000
	MOD Soldar
	600
	540
	600
	Montar
	280
	560
	1.200
	Margem Direta
	2.120
	5.900
	17.200
	Overhead da Produção
	
	
	
	Planejar
	71,43
	166,67
	1666,67
	 Controlar
	71,43
	166,67
	1666,67
	 Receber mat. e componentes
	357,14
	600
	2333,33
	 Movimentar materiais
	71,43
	250
	4166,67
	 Requisitar materiais
	71,43
	250
	4166,67
	 Inspecionar materiais
	214,29
	360
	1.400,00
	 Inspecionar processo de produção
	321,43
	500
	833,33
	 Comprar mat. e componentes
	142,86
	240
	933,33
	 Relações com fornecedores
	35,71
	100
	1.500,00
	Margem Bruta
	762,85
	3.266,66
	(1.466,67)
Demonstração de Resultados
	
	Total por Modelo (em US$ mil)
	TOTAL
	
	Compacto
	Médio
	Luxo
	Outras
	
	Receita
	35.000
	30.000
	7.500
	-
	72.500
	 MAT
	14.000
	9.000
	1.800
	-
	24.800
	Margem de Contribuição
	21.000
	21.000
	5.700
	-
	47.700
	MOD Soldar
	4.200
	1.620
	180
	1.500
	7.500
	MOS Montar
	1.960
	1.680
	360
	500
	4.500
	Margem Direta
	14.840
	17.700
	5.160
	-
	35.700
	Overhead da Produção
	
	
	
	
	
	Planejar
	500
	500
	500
	-
	1.500
	 Controlar
	500
	500
	500
	-
	1.500
	 Receber mat. e componentes
	2.500
	1.800
	700
	-
	5.000
	 Movimentar materiais
	500
	750
	1.250
	-
	2.500
	 Requisitar materiais
	500
	750
	1.250
	-
	2.500
	 Inspecionar materiais
	1.500
	1.080
	420
	-
	3.000
	 Inspecionar processo de produção
	2.250
	1.500
	250
	-
	4.000
	 Comprar mat. e componentes
	1.000
	720
	280
	-
	2.000
	 Relações com fornecedores
	250
	300
	450
	-
	1.000
	Margem Bruta
	5.340
	9.800
	(440)
	2.000
	12.700
	 Efetuar registros fiscais
	75
	54
	21
	-
	150
	 Pagar fornecedores
	75
	54
	21
	-
	150
	Subtotal
	5.190
	9.692
	(482)
	(2.000)
	12.400
	 Outras Administrativas
	-
	-
	-
	100
	100
	 Emitir pedidos
	-
	-
	-
	100
	100
	 Expedir produtos 
	-
	-
	-
	500
	500
	 Outras comerciais
	-
	-
	-
	200
	200
	Lucro Op. antes Desp. Financ.
	-
	-
	-
	-
	11.500
	 Despesas Financeiras
	-
	-
	-
	-
	600
	Lucro antes do IR
	-
	-
	-
	-
	10.900
	 Provisão para IR
	-
	-
	-
	-
	3.720
	LUCRO LÌQUIDO
	-
	-
	-
	-
	7.630
Estudo de Caso: SmartCOM, Inc.[footnoteRef:2](*) [2: (*)Adaptado de ANSARI, Shahid, da Califórnia State University (USA)
] 
A SmartCOM, Inc. fabrica modems para uso interno em computadores pessoais (PC’s). O modem é um dispositivo que permite a um computador pessoal comunicar-se com outros computadores ou com máquinas de fax através de linhas telefônicas. A empresa está trabalhando com um fabricante de PC que está pensando em incluir o modem SmartCOM como componente-padrão de seus equipamentos. O gerente de marketing da SmartCOM verificou que os compradores de PC’s estariam dispostos a pagar $110 por um modem.
Para o fabricante do computador, o custo de instalar e testar o modem e o respectivo software é de $ 25. Além disso, ele deseja obter um lucro 10% sobre sobre as vendas.
Pesquisa realizada em conjunto pelo fabricante do PC e pelo pessoal de marketing da SmartCOM revelou que os clientes desejam seis atributos. São eles:
1. Capacidade de comunicação em alta velocidade;
2. Capacidade de enviar e receber faxes legíveis;
3. Comunicação sem erros, tendo em vista o “ruído” das linhas telefônicas;
4. Capacidade de correio de voz para várias caixas postais;
5. Compatibilidade com as marcas mais conhecidas de PC’s; e
6. Capacidade de operação em background.
A pesquisa detectou, também, os graus de importância dos recursos para os clientes, conforme consta na Tabela 1.
Com base nessa pesquisa, os engenheiros da SmartCOM projetaram um modem com quatro módulos principais:
1. Um módulo de conversão, para converter sinais digitais em analógicos, para que eles viajem pelas linhas telefônicas comuns;
2. Um módulo de fax, que capacita o computador a se comunicar com máquinas de fax comuns;
3. Um módulo de voz, que grava mensagens para várias caixas de correio de voz; e
4. Um módulo de processamento, que direciona o tráfego para o local correto, ou seja, para o computador, fax/impressora ou chip de gravação de voz e de reprodução.
Cada um dos módulos inclui vários componentes. A Tabela 2 descreve os principais componentes de cada módulo, juntamente com as estimativas preliminares dos custos de fabricação ou de aquisição de cada um deles.
Os engenheiros da SmartCOM determinaram a contribuição de cada componente em relação aos recursos desejados pelos clientes. Essa relação é ilustrada na Tabela 1 (penúltima coluna).
Além dos custos de componentes, a equipe estimou, também, os custos de overhead, conforme consta da Tabela 3.
A SmartCOM planeja produzir 12.000 modems e precisa obter uma margem de lucro de $11,00 em cada unidade.
PEDE-SE PARA CALCULAR:
a) O custo admissível (também conhecido como custo alvo) e o GAP para cada estágio e do segmento da cadeia como um todo;
b) O Índice de Valor de cada componente, definindo as bandas de aceitação e sugerindo ações;
c) O Índice de Valor das atividades do overhead, sugerindo ações; 
d) Simular alterações nos custos dos recursos/componentes e do overhead, dentro de limites plausíveis, até eliminar o GAP; e
e) Elaborar um relatório de recomendações.
TABELA 1: Mapeamento na relação função-recurso para o modem da SmartCOM
	
Atributos
	Grau de Importância p/ o Cliente
	Importância Relativa do 
Atributo
	
Recursos/Componentes
	% de Contribuição em relação ao Atributo
	Importância
Relativa do Recurso (IR)
	Alta Velocidade
	5
	23%
	CPU
	40
	9%
	
	
	
	Controladora de Barramento
	10
	2%
	
	
	
	Chip de I/O para o telefone
	50
	11%
	Enviar/Receber faxes legíveis
	3
	14%
	Chip de sinal de fax
	40
	5%
	
	
	
	Chip de interpretação
	40
	5%
	
	
	
	Interruptor de I/O p/ impressora
	20
	3%
	Comunicação sem erros
	5
	23%
	Processador de sinais
	60
	14%
	
	
	
	Chip de I/O para telefone
	40
	9%
	Correio de voz
	3
	14%
	Amplificador
	40
	5%
	
	
	
	Chip de voz
	60
	8%
	Compatibilidade com PCs
	4
	18%
	CPU
	70
	13%
	
	
	
	Processador de sinais
	30
	5%
	Operação em background
	2
	9%
	Chips de memória
	50
	5%
	
	
	
	Controladora de I/O
	50
	5%
TABELA 2: Estimativa de custos de componentes para o modem SmartCOM (Em $)
	Módulos
	Componentes
	Custos Unitários
	CR
	IV
	Ações Sugeridas
	Conversor
	Processador de Sinais
	8,00
	11%
	1,72
	19%
	
	Chip de I/O para Telefone
	1,50
	2%
	9,82
	20%
	Fax
	Chip de Interpretação
	2,50
	3%
	1,57
	5%
	
	Interruptor I/O para Impressora
	1,50
	2%
	1,31
	3%
	
	Chip de Sinal de Fax
	4,50
	6%
	0,87
	5%
	Voz
	Amplificador
	3,00
	4%
	1,31
	5%
	
	Chip de Voz
	5,00
	7%
	1,18
	8%
	Processador
	Controladora de barramento
	3,00
	4%
	0,55
	2%
	
	CPU
	20,00
	28%
	0,79
	22%
	
	Chips de memória (8 unidades)
	16,00
	22%
	0,20
	5%
	
	Controladora de I/O
	7,00
	10%
	0,47
	5%
	TOTAIS
	
	72,00
	100%
	
	100%
TABELA 3: Custos de Overhead
	
	CUSTO
	CR
	Grau de Importância
	IR
	IV
	Planejar a Produção
	$ 21.600
	10%
	4,4
	20%
	2,00
	Controlar a Produção
	$ 86.400
	40%
	4,4
	20%
	0,50
	Relações com Fornecedores
	$ 15.120
	7%
	4,4
	20%
	2,86
	Inspecionar Materiais
	$ 64.800
	30%
	4,4
	20%
	0,67
	Entregar Produtos
	$ 28.080
	13%
	4,4
	20%
	1,54
	Totais
	216.000,00
	100%
	22
	100%