4 SEM GESTAO DE PESSOAS UNID 1 Evolução da Gestão de Pessoas

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4 SEM GESTAO DE PESSOAS UNID 1 Evolução da Gestão de Pessoas 
Introdução Avanços tecnológicos vividos nos últimos tempos diminuíram as distâncias entre as nações. O aperfeiçoamento dos 
meios de comunicação e de transportes encurtaram as distâncias, resultando na globalização da economia, o que têm afetado 
diretamente o modo como vivemos e como trabalhamos. Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio 
produtivo, conquistem lucratividade e atendam às exigências do mercado, é necessário que estejam a todo instante se 
reinventando, aprendendo e gerando novas competências. Na aldeia global, as organizações buscam fornecedores com matérias-
primas de baixo custo, mão de obra barata e mercado consumidor potencial: e cada um destes elementos pode estar em 
continentes distintos. Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia essencial para o êxito de 
qualquer organização, uma vez que as pessoas são agentes de transformação da empresa. Por tal motivo, não é possível manter 
o mesmo modelo de gestão de pessoas utilizado em períodos anteriores. A exigência de alterações no modelo de gestão de 
pessoas tem se mostrado indispensável para que as organizações atinjam suas metas. Atualmente, o modelo de gestão de pessoas 
a ser considerado é o novo modelo de gestão estratégica de pessoas. Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a 
administração de aspectos relacionados ao departamento de pessoas. A despeito da enorme relevância do cuidado com 
documentação e atendimento à legislação e às relações trabalhistas, questões essenciais a qualquer empresa, a gestão de pessoas 
na organização não pode mais se restringir aos aspectos burocráticos. A relevância do Capital Humano nas organizações é cada 
vez mais evidente aos gestores. A necessidade de capacitação de mão de obra é explicita quer para o trabalhador quer para a 
empresa. A competitividade global, o avanço tecnológico, o aumento da produtividade e da inovação, entre outros aspectos 
marcantes na atualidade nas empresas exigem um profissional altamente qualificado. Daí a importância de uma gestão de pessoas 
que supra às necessidades de recursos humanos estratégico da organização, provendo a esta condições de ter êxito na 
performance profissional. 
“Como os avanços tecnológicos têm afetado o ramo de atividade das organizações com as quais você se relaciona? Você percebe 
estas mudanças organizacionais e a necessidade de as empresas contarem com profissionais cada vez mais qualificados?” 
Modelos de Gestão de Pessoas e as Eras Organizacionais Para atender às novas exigências organizacionais, a gestão de pessoas 
precisou se reinventar. Mas a história da gestão de pessoas tem mostrado que a necessidade de reinvenção não é recente e nem 
influência dos tempos de globalização. Ao contrário, como bem esclarece Fischer (2002), há muito fatores internos e externos à 
própria organização que influenciam a gestão de pessoas. E, neste sentido, três Eras organizacionais distintas, que marcaram o 
último século, merecem destaque quando se trata de gestão de pessoas: (1) Industrialização Clássica; (2) Industrialização 
Neoclássica; e (3) Era Informação. Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de administração 
de pessoas. 
“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal Era da Industrialização Neoclássica ⇔ Modelo de 
Recursos Humanos Era da Informação ⇔ Modelo de Gestão de Pessoas” 
A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início aproximado em 1900 e perdurou até os anos 1950. Nessa 
época, as pessoas eram vistas como apêndices das máquinas. Os funcionários, como bem coloca Springer e Springer, haviam se 
tornado “um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores 
de produção” (FISCHER, 2002, pp. 19-20). 
As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford, predominavam na época, uma vez que a preocupação 
básica das organizações era padronização e simplificação das tarefas a fim de permitir escalas cada vez maiores de produção a 
baixos custos, ou seja, era necessário administrar os custos versus a receita gerada pela mão de obra empregada. Produtividade 
e eficiência na execução das tarefas tornam-se palavras de ordem. Por isso, a estruturação de um departamento de administração 
de pessoas torna-se essencial, fazendo surgir assim o chamado Modelo de Departamento Pessoal, uma vez que, gerenciar a mão 
de obra torna-se essencial do ponto de vista econômico. “Modelo de Departamento Pessoal = Pessoas como mão-de-obra. 
O filme “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, lançado em 1936, apresenta uma forte crítica ao sistema de gestão de pessoas 
da época. 
Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como “mão de obra”, ou seja, apenas mais um recurso de 
produção, dentre tantos outros existentes no processo, cuja única motivação era a financeira, o salário pelo trabalho realizado. 
Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são sintetizadas no Quadro apresentado a seguir 
Características do Modelo de Departamento Pessoal 
Período aproximado De 1900 a 1950 
Visão das pessoas Mão de obra 
Nível de atuação Burocratizado, rotineiro e operacional. 
Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação 
trabalhista, disciplina, relações sindicais, ordem. 
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Centralização total das operações no departamento de 
Recursos Humanos. 
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações 
centralizadas no departamento de Recursos Humanos 
Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento social das 
pessoas. 
O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial, marcou o avanço das ciências humanas, tais como a 
Psicologia e a Sociologia, e a aplicação dessas à administração, especialmente a partir de estudos acerca da relação homem versus 
trabalho. Surge então a Era Industrial Neoclássica, compreendida entre os anos de 1950 a 1990. Após a Segunda Guerra, o mundo 
não era mais o mesmo e nem tampouco o ambiente organizacional. Inicia-se nesta Era a abertura para negociações entre outros 
mercados financeiros. As transações deixam de ser apenas locais e passam a ser regionais e/ou mesmo internacionais, 
aumentando assim a competitividade entre as organizações. A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era 
Industrial abre espaço para uma estrutura com incentivo à inovação, uma vez que era preciso adequar às organizações a um 
ambiente mais competitivo. O foco, que até então estava na execução da tarefa, volta-se para o comportamento humano, fazendo 
surgir o Modelo de Recursos Humanos. 
O objetivo da administração de pessoas, evidentemente, continuou sendo o de atingir as metas organizacionais, no entanto, 
passou-se a considerar que colaboradores mais motivados e satisfeitos contribuiriam de forma mais eficaz e apropriada na busca 
dos objetivos organizacionais. As novas teorias motivacionais, como, por exemplo, as propostas por Maslow, Teoria da Hierarquia 
das Necessidades, e de Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, possibilitaram considerar que não apenas as questões financeiras, como 
o salário, seriam motivadores para o trabalhador. Inicia- -se os investimentos em outras formas de benefícios ao trabalhador. 
“Modelo de Recursos Humanos = Pessoas como recursos humanos.” 
O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se para atrair e manter os melhores funcionários. 
Algumas das principais características do Modelo de Recursos Humanos são apresentadas no Quadro a seguir. 
Características do Modelo de Recursos Humanos 
Período aproximado De 1950 a 1990 
Visão das pessoas Recursos Humanos 
Nível de atuação Departamentalizado e tática 
Principais atividades Recrutamento, seleção, treinamento,administração de 
salários, benefícios, higiene, segurança e relações sindicais 
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Responsabilidade de linha e função de staff. 
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no 
departamento de Recursos Humanos 
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários 
A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da Informação, ou Era do Conhecimento. Iniciada em 1990, 
tem passado por constantes mudanças desde então, mas sempre buscando adequar-se ao ambiente mutável e dinâmico em que 
vivemos. A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se reinventar para se manterem competitivas 
no mercado globalizado. De acordo com Kiernan (1998), para conquistar capital, clientes, fornecedores e, especialmente, 
funcionários comprometidos, as empresas precisam se adequar às mudanças ambientais que estão quebrando velhos paradigmas. 
Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organizações na Era da Informação. O Quadro a seguir 
apresenta as principais características dessas megatendências. 
Megatendências Globais Características 
Revolução Digital Crescente poder das tecnologias da informação e da 
comunicação que dissolvem fronteiras políticas e 
organizacionais. 
Mercado Global Globalização dos mercados, da concorrência, das associações, 
do capital financeiro e da inovação gerencial. 
Era do Conhecimento Economia deixa de se basear exclusivamente na manufatura e 
exploração de recursos naturais e passa a valorizar o 
conhecimento, a informação e a inovação. 
Economia Virtual A transição da economia global para a economia virtual com 
transações mundiais e instrumentos financeiros sintéticos. 
Reequilíbrio geopolítico A ascensão de outras nações fazendo surgir uma nova ordem 
mundial. Quebrando a hegemonia de países que 
anteriormente detinham o poder. 
Declínio dos governos A crescente incapacidade dos governos nacionais em 
controlar os próprios destinos político-econômicos. 
Convergência setorial e industrial O crescimento do terceiro setor formado pela sociedade civil, 
baseada na cooperação e nas fusões, tornando difícil a 
distinção entre os setores público e privado. 
Novas Alianças Estratégicas entre as organizações O surgimento de novas formas de organização empresarial 
dentro e entre as empresas; equipes interdisciplinares sem 
regras de hierarquização; parcerias estratégicas entre 
organizações rivais. 
Estruturas Organizacionais Ágeis Grande porte e a massa corporativa ampla deixa de ser 
vantagem competitiva, tornando-se desvantagens, uma vez 
que as organizações menores são mais ágeis e mais 
empreendedoras. 
Preocupações Sociopolítico Ambiental O aumento geométrico da importância comercial, política e 
social do ambiente e a preocupação ecológica. 
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários. 
Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organização, fazendo surgir o Modelo de Gestão de 
Pessoas. Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se manterem competitivas. Neste contexto, o 
Modelo de Gestão de Pessoas compreende as pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros de negócios. Parceiros 
munidos de conhecimento e capazes de conceder às organizações a agilidade e inovação que precisam. 
“Modelo de Gestão de Pessoas = Pessoas como parceiros.” 
O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo Modelo de Gestão de Pessoas. 
Características do Modelo de Gestão de Pessoas 
Período aproximado Após 1990. 
Visão das pessoas Parceiros. 
Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio 
Principais atividades Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, 
liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. 
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes. 
Comando da ação Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho. 
Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. 
Uma vez que as organizações precisam se adaptar aos novos tempos e, para isso, requerem conhecimento, manter as pessoas 
motivadas e comprometidas com a organização e seus objetivos passam a ser papel da Gestão de Pessoas. 
Fases da Gestão de Pessoas no Brasil Paralelo aos Modelos de Gestão de Pessoas que têm influenciado as organizações ao longo 
dos tempos, a evolução da gestão de pessoas no Brasil também foi influenciada por tais modelos e respectivas Eras 
organizacionais. No entanto, considerando as particularidades de nossa história e das metodologias utilizadas na área de Recursos 
Humanos, é possível distinguir cinco fases desta evolução no Brasil: (1) Fase Contábil; (2) Fase Legal; (3) Fase Tecnicista; (4) Fase 
Administrativa; e (5) Fase Estratégica. A primeira delas, a Fase Contábil surge ainda no início do século XIX, antes dos anos 1930, 
quando com a migração de milhares de pessoas para a indústria, surge a necessidade de controle de entradas e saídas de 
funcionários e com o custo que estes representavam à organização. 
Fase Contábil: considerava como entrada o trabalho dos funcionários – mão de obra – e a saída do valor pago por tal trabalho – 
salário. 
O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas eram tratadas. Enquanto surge a função do guarda-
livros, que se ocupava de contabilizar as pessoas, o chefe de linha cuidava da administração das pessoas no trabalho. Entre as 
décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e à Justiça do Trabalho, 
implementadas neste período, surge o chefe departamento pessoal, profissional apto à administração da mão de obra de acordo 
com a nova legislação vigente na época. 
Você Sabia? “Embora a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Lei nº 5.452, tenha sido datada em 1º de maio de 1943, ainda no 
começo do governo de Getúlio Vargas, nos anos de 1930, começam a surgir regras que beneficiavam os trabalhadores.” 
O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões burocráticas e como o chefe de linha nas questões 
relativas à administração de pessoas no trabalho. A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada por 
tendências do modelo americano. A fase marca a transição do departamento pessoal para o chamado departamento de recursos 
humanos, o qual respondia pela melhoria nas relações entre organização e trabalhador, adotando modelo americano e 
valorizando o emprego de técnicas para descrição de cargos e salários, avaliação de desempenho e pesquisa salarial, que passam 
a integrar as ocupações do departamento de Recursos Humanos. A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos 
movimentos sindicais e pela evolução dos movimentos humanistas, entre meados da década de 1960 e 1980, caracterizou-se pela 
transição de procedimentos estritamente burocráticos para a gestão de caráter mais humanista voltado para a visão do ser 
humano trabalhador. A atual Fase Estratégica, iniciada em meados dos anos 1980, é marcada pelo reconhecimento da necessidade 
de associar a gestão de pessoas às estratégias da organização. A atuação do departamento de recursos humanos não se restringe 
à provisão imediata, mas ao atendimento de necessidade de Capital Humano em longo prazo, acompanhando o planejamento 
estratégico da organização. 
“... quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o 
saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente 
reconheça que se relaciona com pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p. 32). 
Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica não apenas das empresas, como também dos 
colaboradores, fazendo com que a Gestão de Pessoasse torne essencial nas organizações. No entanto, a despeito do 
desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas, é possível identificar empresas cuja única preocupação relacionada à 
administração da mão de obra é o atendimento às legislações trabalhistas, ou seja, empresas que ainda atuam como na Fase 
Legal. De outra parte, há empresas cujo discurso se assemelha à proposta da Fase Estratégica, mas as ações coadunam com a Fase 
Administrativa, isso para citar apenas alguns exemplos. 
“Em qual dessas cinco fases - Fase Contábil, Fase Legal, Fase Tecnicista, Fase Administrativa ou Fase Estratégica - está a 
organização na qual você trabalha? Você consegue identificar? Quais as características da gestão de pessoas da organização lhe 
permitem determinar que ela está nesta fase? Pense nisso!” 
A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de ser vista como aquela que serve como suporte às 
demais áreas, e passar a ser compreendida como aquela que, assim como as demais, gera valor estratégico ao negócio. Algumas 
organizações já compreendem a área de Recursos Humanos como área estratégica, mas essa ainda não a realidade comum. 
Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas brasileiras mostra a evolução das atribuições da 
área de recursos humanos junto à organização ao longo dos tempos. O quadro apresentado a seguir sintetiza as alterações no 
papel da área de Recursos HumanoS. 
Distinção do papel da área de Recursos Humanos, segundo Albuquerque 
 Estratégico Tático Operacional 
Seleção • Definição das 
características do pessoal da 
empresa, em longo prazo; e • 
Adequação dos sistemas 
interno e externo às 
previsões sobre o futuro da 
empresa. 
• Validação dos critérios de 
seleção; • Formulação de 
plano de recrutamento de 
pessoal no mercado; e • 
Busca de novos mercados 
para recrutamento de 
pessoal. 
• Planejamento de 
necessidades de pessoal; e • 
Aplicação de planos de 
recrutamento. 
Avaliação • Aspectos a serem avaliados 
em longo prazo; • Definições 
de meios para avaliar 
dimensões futuras; e • 
Identificação de talentos em 
potencial. 
• Elaborar sistemas para 
adequar o atual potencial de 
pessoal com as futuras 
necessidades; e • Centros de 
assessoria para treinamento. 
• Sistemas de avaliação 
anual; e • Sistemas de 
controle diário. 
Compensação • Previsão de remuneração 
no futuro (no mundo); e • 
Vinculação desses 
diagnósticos de remuneração 
de estratégias de longo prazo 
da empresa. 
• Formular planos individuais 
de compensação em médio 
prazo; • Idealizar planos de 
benefícios complementares 
• Administração de salários e 
saldos; • Administração de 
planos de benefícios. 
Desenvolvimento • Planejar meios para formar 
pessoal que conduzirá a 
empresa no futuro; • Fixar 
métodos flexíveis, ajustáveis 
às mudanças de 
circunstâncias; e • Formular 
planos de carreira. 
• Organizar programas de 
formação gerencial; • 
Executar atividades de 
Desenvolvimento 
Organizacional; e • Estimular 
o autodesenvolvimento 
profissional. 
• Executar os planos de 
desenvolvimento de 
habilidades; e • Promover 
treinamento no próprio 
trabalho. 
A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras (2011) permite considerar que já na década de 1980 
as empresas apresentavam tendência a aceitar o respaldo da área de Recursos Humanos em ações vinculadas ao planejamento 
estratégico organizacional. No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava a proposta de seleção 
ou planos de recrutamento, mas em estratégias de provisão de pessoal em longo prazo, atendendo aos planos da organização 
previstos para os próximos 05, 10 ou 15 anos, por exemplo. Além da provisão de Capital Humano com características que atendam 
às necessidades da organização, a área passava também a traçar estratégias para formar líderes, o que é bastante coerente com 
a atual visão de que cabe à área de Recursos Humanos prover a empresa de Capital Humano que possa gerar conhecimento. Ainda 
no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem o futuro das organizações afirmam que, tudo o que se poderia 
prever é que as turbulências que vinham agitando o mundo e exigindo constantes mudanças continuariam. E o que podemos 
dizer, passados todos esses anos, é que eles estavam corretos. As próximas fases da gestão de pessoas requererão equipes cada 
vez mais comprometidas e de alto desempenho. Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil, 
deverá considerar inclusive o impacto da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. 
“a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), aprovada pelo Decreto Lei nº 5.452, de 
1º de maio de 1943, bem como as Leis nºs 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho 
de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. https://goo.gl/85n5oA.” 
Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos Subsistemas de Recursos Humanos 
Para atender as necessidades da organização hoje e no futuro, é importante considerar os processos de gestão de pessoas – os 
subsistemas da área - e como esses influenciarão às decisões e às estratégias organizacionais. Os subsistemas que visam 
aperfeiçoar recursos e competências na gestão de pessoas, a fim de atender às necessidades organizacionais, devem ser pensados 
e trabalhados considerando atingir os objetivos organizacionais. A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa 
distinguir ações da área em: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão de pessoas; (3) subsistema de 
desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de manutenção de pessoas; e (5) subsistema de monitoração de pessoas. 
Importante! “Os processos de gestão de pessoas são: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão de 
pessoas; (3) subsistema de desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de manutenção de pessoas; e (5) subsistema de 
monitoração de pessoas. 
O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e análise e descrição de funções, além da avaliação de 
desempenho. Considerando o dinamismo de funções existente na atualidade das organizações, o subsistema de aplicação de 
pessoas tem se encarregado não só da descrição estática dos cargos, mas do acompanhamento das mudanças constantes das 
tarefas realizadas pelos colaboradores, conforme se modificam os projetos e circunstâncias organizacionais. A tendência é a 
avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho econômico da organização, mas também ser medida pelo 
desempenho e desenvolvimento de seus colaboradores. Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o 
valor acionário e o faturamento por funcionário transformam-se nos principais parâmetros de avaliação do desempenho da alta 
gerencia. Um exemplo é a empresa CIELO, que já utiliza na avaliação de desempenho de todos os seus executivos metas associadas 
à gestão de recursos humanos. 
A estratégia tem resultado na antecipação de problemas e ações precisas de solução (DINIZ e SENDIN, 2013). O objetivo do 
subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização das competências necessárias às estratégias do negócio. Por meio do 
planejamento de recrutamento e seleção, a área de recursos humanos busca pessoas que tenham nível educacional, experiência 
profissional e atitudes compatíveis com os objetivos organizacionais. A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os 
processos de recrutamento e seleção tem alterado a forma como o subsistema de provisão de pessoas funciona. Uma pesquisa 
realizada em 2011 com 800 executivos da área de Recursos Humanos de empresas americanas, 90% afirmaram que pretenderão 
usar mais as redes sociais nos processos de seleção (ABRANTES, 2011). Ainda com o intuito de contribuir com as estratégias do 
negócio, o subsistema de desenvolvimentode pessoas está focado no planejamento e implantação de práticas capazes de gerar 
as competências necessárias aos colaboradores, por meio do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Gerar competências 
não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas também, e, principalmente, atitudes. Técnicas de treinamento sobre 
autoconhecimento estão tornando mais comuns. 
O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento estratégico, recompensa de ações relacionadas à 
remuneração, aos benefícios, à segurança e higiene no trabalho, além das relações sindicais. A remuneração por competência, 
por exemplo, tem sido cada vez mais utilizada pelas organizações a fim não só de proteger o conhecimento do próprio colaborador, 
como os conhecimentos explícitos que foram por ele internalizados, mantendo-os na organização. Por fim, o subsistema de 
monitoramento de pessoas responde pelo sistema de informações, gerenciando não só o conhecimento diretamente relacionado 
às competências essenciais, como as ações de responsabilidade social. Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de 
recursos humanos, quer de outras áreas, condições de desenvolver seu principal patrimônio, competindo por sucesso 
organizacional hoje e no futuro. A forma como devemos encarar os funcionários e a responsabilidade da empresa para com essas 
pessoas não é mais a mesma, cabe ao gestor adequar as ferramentas de forma que lhe possibilitem atingir os objetivos 
estabelecidos. Cada ação deve ser considerada, como afirma Mozin “...uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma 
que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas” (2002, p. 32). 
 
https://goo.gl/85n5oA