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Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 4 - Guia PMBOK 
 
 
 
Gestão Estratégica 
de Projetos 
 
 
Unidade 4 - Guia PMBOK 
 
 
 
Autor: Samara de Carvalho Pedro 
Revisor técnico: Francisca Noeme Moreira De Araujo 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 4 - Guia PMBOK 
 
Introdução 
As pessoas administram projetos em empresas há tanto tempo quanto 
existem empresas. O gerenciamento de projetos é necessário para organizações de 
todos os tipos e tamanhos, seja formalmente reconhecido ou não. Mas para 
organizações complexas e aquelas em que os resultados são muito importantes, 
aplicar um padrão para gerenciamento de projetos e profissionalizar a função de 
gerente de projetos ajuda a melhorar os resultados. O gerenciamento de projetos, 
como prática, agora é visto em todo o mundo como uma competência estratégica, 
um plano de carreira e um investimento valioso em treinamento e educação. 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é a 
publicação carro-chefe do Project Management Institute. O guia apresenta práticas 
consensuais comprovadas que são amplamente utilizadas. Para que organizações e 
gerentes de projetos possam lidar com esse cenário, eles precisam buscar e fazer 
uso de todo conhecimento possível, permitindo-lhes maior eficiência e eficácia no 
gerenciamento de seus projetos. E é justamente nessa demanda que o PMBOK 
oferece importante auxílio, colocando à disposição das diferentes partes 
interessadas um conjunto de boas práticas que colaboram muito para o 
gerenciamento de projetos. 
PMBOK significa, conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
É um conjunto de terminologia padrão e diretrizes para gerenciamento de projetos 
publicado e atualizado pelo The Project Management Institute (PMI). O Guia PMBOK 
é desenvolvido por profissionais ativos de gerenciamento de projetos e especialistas 
no assunto. A comunidade de gerenciamento de projetos o analisa antes de ser 
lançado para garantir que reflita continuamente o estado atual da profissão. 
Vamos lá? 
1. A importância do PMBOK 
PMBOK é o padrão pelo qual a certificação PMP (Project Management 
Professional) através do PMI é obtida. PMP é uma importante certificação 
reconhecida pela indústria para gerentes de projeto. A abordagem PMBOK é valiosa 
porque permite que as organizações padronizem as práticas de gerenciamento de 
projetos em todos os departamentos. Também ajuda os gerentes de projeto a 
trabalhar com um sistema padronizado nas organizações. Isso significa que um 
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gerente de projeto que muda de uma empresa para outra pode usar as mesmas 
práticas. 
Os métodos são bem documentados e se concentram em práticas que 
comprovadamente funcionam. O guia também discute o que não funciona, para que 
os gerentes possam evitar erros comuns. Claro, as práticas de gerenciamento de 
projetos precisam ser adaptadas às necessidades de organizações individuais, mas 
quando os gerentes de projetos estão começando com um conjunto sólido de 
padrões, eles podem fazer revisões inteligentes quando necessário. 
Mas afinal, como os padrões PMBOK são desenvolvidos? O PMI segue seis 
etapas para desenvolver os padrões PMBOK: 
Um comitê é formado, incluindo um presidente, um vice-presidente, um membro da 
equipe do PMI e voluntários. 
O comitê se reúne para redigir e aprimorar o padrão. Isso ocorre ao longo de vários 
meses. 
● O PMI Standards Member Advisory Group, junto com os especialistas no 
assunto, analisa o rascunho do padrão e envia as revisões de volta ao comitê. 
● O rascunho de exposição revisado está disponível para comentários públicos. 
Após comentários públicos, o comitê considera as sugestões e as revisa 
novamente. 
● O padrão preenchido é enviado para aprovação ao órgão de consenso do PMI. 
Este é um grupo de membros voluntários que fornecem uma verificação sobre 
o processo de desenvolvimento de cada padrão. 
● Se o gerente de padrões do PMI o recomendar, o novo padrão é aprovado 
pelo CEO e presidente do PMI. 
Pensando nas boas práticas de gerenciamento de projetos, propostas pelo 
PMBOK, podemos dizer que essas estão estruturadas com base em três aspectos: 
● Grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, 
Monitoramento e Controle, e Encerramento. Lembrando que, grupos de processo 
não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um agrupamento 
dos processos contidos no PMBoK. 
● Áreas de conhecimento: Além dos grupos de processos, existem 10 
áreas de conhecimento do PMBOK, sendo essas, o Gerenciamento de Integração de 
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projetos, o Gerenciamento do Escopo do projeto, o Gerenciamento do Cronograma, 
o Gerenciamento de Custos, o Gerenciamento da Qualidade, o Gerenciamento de 
Recursos do projeto, o Gerenciamento de Comunicações, o Gerenciamento de 
Riscos, o Gerenciamento de Aquisições do projeto e a Gestão de Partes Interessadas 
do projeto. 
● Ciclo de vida: O ciclo de vida do projeto são séries de fases pelas quais 
um projeto passa, desde seu início até o momento de sua conclusão. Cada fase é 
composta por um conjunto de atividades, relacionadas ou encadeadas de maneira 
lógica, que termina com um ou mais entregáveis. 
Isso pode ser facilmente percebido no guia, que organiza sua proposta de 
gerenciamento com base no estudo desses três aspectos básicos, intitulando-os de 
componentes chave. 
O PMBOK consiste em um guia que apresenta de forma consolidada boas 
práticas em gerenciamento de projetos, reconhecidas mundialmente e aplicáveis a 
qualquer empresa e seus diferentes projetos. Embora sua relevância no contexto da 
gestão de projetos seja incontestável, alguns cuidados são recomendáveis em sua 
utilização: ainda que abranja os principais aspectos contidos no gerenciamento de 
um projeto, não deve ser confundido com metodologia. 
O PMBOK incide, na verdade, em uma padronização que identifica e conceitua 
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. Desse modo, o PMBOK 
deve servir apenas de ponto de partida, sendo preciso haver uma educação contínua 
em gestão de projetos em toda a organização, permitindo que ela possa acelerar a 
maturidade em gerenciamento de projetos. 
Afinal, a intenção do Guia não é ditar uma estrutura rígida e fixa, que precise 
ser seguida à risca, mas, sim, servir de base para que as empresas possam estruturar 
seus projetos, partindo de um modelo, do qual aproveitará as partes que melhor se 
encaixarem em sua realidade. 
O objetivo fundamental do Guia PMBOK é reconhecer e explicar os 
conhecimentos e sistemas geralmente aceitos que podem ser aplicados aos 
projetos. O Guia PMBOK é um subconjunto do conhecimento em gerenciamento de 
projetos geralmente reconhecido como uma boa prática. Aqui, geralmente 
reconhecido, significa que o conhecimento e as práticas descritas no livro podem ser 
aplicados ao máximo de projetos na maioria das vezes, pois é um padrão e há um 
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acordo geral sobre seu valor e utilidade. A boa prática significa que a maioria das 
pessoas concorda que a aplicação das habilidades, ferramentas, técnicas e 
conhecimentos apresentadas no livro pode maximizar as chances de sucesso em 
projetos. 
2. Elaboração 
Guia PMBOK é um acrônimo para “Um guia para o conjunto de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos”. É a publicação mais importante do PMI. O primeiro 
Guia PMBOK foi publicado em 1996. Cada edição subsequente foi introduzida para 
substituir a versão anterior à medida que novas práticas recomendadas e padrões 
são continuamente introduzidos e a organização do Guia PMBOK se torna mais 
sistemática. A edição atual (2017) do Guia PMBOK é a sexta edição. 
A primeira edição do Guia PMBOK foi publicada pela primeira vez em 1996 
pelo PMI, quando o PMI percebeu a necessidade de reunir umdocumento oficial e 
um guia para promover uma estrutura mais organizada para gerenciamento de 
projetos e maior consistência do processo geral de gerenciamento de projetos. Em 
1981 foi iniciado um projeto para desenvolver os procedimentos e conceitos 
necessários para apoiar o desenvolvimento do gerenciamento de projetos como 
uma profissão. Em 1983, um relatório especial intitulado “Relatório Final do Comitê 
de Ética, Padrões e Acreditação” foi publicado e a diretriz para a Certificação 
Profissional de Gerenciamento de Projetos também foi criada (a primeira certificação 
PMP foi concedida em 1984). 
O relatório especial passou por um desenvolvimento e expansão adicionais 
durante os anos subsequentes e, em 1987, “The Project Management Body of 
Knowledge” foi publicado como um documento independente. Foi uma tentativa de 
documentar e padronizar as informações e práticas de gerenciamento de projetos 
aceitas. Finalmente, após ampla consulta e revisão, o Guia PMBOK (Um Guia do 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) foi publicado em 1996 
para substituir os documentos anteriores. Isso ficou conhecido como Guia PMBOK 
1ª Edição. 
Em 2000, a segunda edição do Guia PMBOK foi publicada. Foi baseado no 
trabalho do Guia PMBOK 1ª Edição. Novos materiais refletindo o crescimento da 
profissão de gerenciamento de projetos foram incluídos na nova edição. O objetivo 
era incluir conhecimentos e práticas geralmente aceitas no campo do gerenciamento 
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de projetos, úteis e valiosas para a maioria dos projetos. Os erros da edição anterior 
também foram corrigidos. 
A terceira edição do Guia PMBOK foi publicada em 2004. Após a publicação 
do Guia PMBOK 2ª edição, milhares de recomendações para melhorias do Guia 
PMBOK foram recebidas pelo PMI. O PMI formou um comitê editorial para revisar 
cada recomendação e tentou incorporar as sugestões ao novo Guia PMBOK 
conforme apropriado. 
Uma mudança importante no Guia PMBOK nesta edição é avaliar as práticas 
de gerenciamento de projetos com base em “geralmente reconhecidas como boas 
práticas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo”. Isso significa 
essencialmente que as práticas de gerenciamento de projetos incluídas no Guia 
PMBOK seriam úteis para a maioria dos projetos. 
A 4ª edição do Guia PMBOK foi publicada em 2009, cinco anos após a 
publicação do Guia PMBOK 3ª Edição. Esta edição teve como objetivo tornar o 
conteúdo do Guia PMBOK mais consistente e acessível. Foi feita uma distinção clara 
entre o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. As 
amplamente reconhecidas “restrições triplas” para gerenciamento de projetos foram 
expandidas para seis, a saber, escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos 
e risco. Novos processos foram adicionados enquanto processos obsoletos foram 
excluídos. 
A 5ª edição do Guia PMBOK foi lançada em 2013. Como de costume, o PMI 
recebeu muitos comentários e recomendações para o Guia PMBOK 4ª Edição e a 5ª 
edição representa os esforços contínuos do PMI para atualizar e atualizar o corpo de 
conhecimento para a profissão de gerenciamento de projetos. A equipe de 
atualização do PMI se esforçou ao máximo para obter consistência e clareza do Guia 
PMBOK padronizando os termos, processos, entradas e saídas. Esta edição também 
tenta incluir avanços na área de gerenciamento de projetos, em particular, 
planejamento em ondas sucessivas e ciclo de vida adaptativo, em seus conteúdos. A 
maioria dos aspirantes à Certificação PMP leria o Guia PMBOK durante a preparação 
para o exame PMP. 
A 6ª edição do Guia PMBOK foi publicada em setembro de 2017, cobrindo um 
maior conteúdo sobre gerenciamento de projetos Agile, tendo em vista que o Agile 
se tornou rapidamente uma das metodologias de gerenciamento de projetos de 
crescimento mais rápido nos últimos anos. 
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Existem pequenas mudanças nos processos, grupos de processos e nomes 
da metodologia de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK. Os resultados da 
pesquisa do setor, em particular o Triângulo de Talentos do PMI (Gerenciamento 
Técnico de Projetos, Liderança, Gerenciamento Estratégico e de Negócios), também 
foram incorporados ao Guia PMBOK da 6ª edição. 
3. Estrutura 
A estrutura do PMBOK inclui cinco grupos de processos, dez áreas de 
conhecimento e quarenta e sete processos de gerenciamento de projetos. Os 
processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco conjuntos 
distintos: 
1. Iniciação - O primeiro grupo de processos, inclui os processos, atividades e 
habilidades necessárias para estruturar efetivamente o início de um projeto. Envolve 
definir a visão do que deve ser realizado e definir o sucesso do projeto. 
Durante essa fase, o projeto é autorizado pelo patrocinador, o gerente do 
projeto é designado, o escopo é definido e as partes interessadas são nomeadas. 
Este grupo de processos é importante porque garante que o projeto esteja alinhado 
com os objetivos estratégicos da organização. Isso significa que nem todos os 
projetos passarão do grupo de processos de iniciação. 
2. Planejamento - o grupo de processos de planejamento envolve atividades que 
aprimoram ainda mais o escopo do projeto, incluindo a identificação de riscos, 
marcos e orçamento. Ocorre um processo de planejamento detalhado denominado 
elaboração progressiva e são desenvolvidos documentos detalhados do projeto. 
3. Execução - quando o planejamento é concluído, o grupo de processos 
de execução começa. Esta fase trata de orquestrar atividades de acordo com o 
cronograma e se comunicar com o patrocinador e as partes interessadas. Grande 
parte do orçamento é gasta durante a fase de execução, o que resulta nos resultados 
esperados. 
4. Monitoramento e controle - O monitoramento e o controle, ao contrário dos 
outros grupos de processos, não acontecem sequencialmente. Em vez disso, 
atravessa toda a vida do projeto. Esses processos incluem aqueles necessários para 
rastrear, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. 
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5. Encerramento - o gerenciamento de projetos é diferente de outras formas de 
gerenciamento porque os projetos são limitados por tempo ou marco. Eles chegam 
ao fim. As tarefas de fechamento incluem obter a aceitação do cliente, arquivar 
registros, fechar contratos, revisar as lições aprendidas e comemorar o sucesso. 
Como você viu, um projeto possui cinco grupos de processos que o viabilizam. 
Esses processos podem ser agrupados também por áreas de conhecimento. No 
PMBOK, estão detalhadas 10 áreas de os quais serão apresentados a seguir (PMI, 
2017). 
Integração: integração é a capacidade de reunir todas as entradas para 
gerenciar o projeto como um todo e não em partes ou ajustes e inícios. O que 
mantém um projeto unido? Isso seria o gerenciamento de integração do projeto , 
que inclui planos fundamentais como o desenvolvimento de um termo de abertura 
do projeto que é criado durante a fase de iniciação. Este é o documento que 
configura o projeto e atribui ao gerente do projeto. 
Outro aspecto desta área é o plano de gerenciamento do projeto, que é 
desenvolvido como um roteiro do projeto para que o projeto chegue a um final bem-
sucedido. Depois de criado, o plano do projeto é aprovado pelas partes interessadas 
e / ou patrocinadores e, em seguida, é monitorado e rastreado por meio de um 
registro de alterações conforme o andamento do projeto. O software de 
gerenciamento de projetos, como ProjectManager.com , pode ajudar os gerentes a 
acompanhar esses planos de projeto. 
A área de integração do projeto também inclui a direção e gerenciamento do 
trabalho do projeto, que é a produção de seus entregáveis. Este processo é 
monitorado, analisado e reportado para identificar e controlar quaisquer alteraçõesou problemas que possam ocorrer. 
Além disso, qualquer controle de mudança será realizado. Isso pode exigir 
formulários de solicitação, aprovação das partes interessadas e / ou patrocinadores 
ou outro administrador. Esta área também faz parte do encerramento do projeto ao 
final do projeto. 
Escopo: O gerenciamento do escopo é uma das tarefas mais importantes do 
gerente de projeto. O escopo deixa claro o que o projeto entregará e o que será 
excluído. Os gerentes de projeto precisam das habilidades para reunir requisitos e 
definir o escopo e cumpri-lo. 
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O Gerenciamento do Escopo do Projeto está relacionado ao trabalho do 
projeto. Portanto, isso inclui o gerenciamento do escopo do plano, que faz parte do 
plano de gerenciamento do projeto. Também é quando um requisito detalhado para 
o produto ou serviço final é coletado. 
Será preciso definir o escopo em uma declaração de escopo. Pode ser 
qualquer coisa, desde uma frase a uma lista com marcadores que é abrangente para 
reduzir os principais riscos do projeto. E uma Work Breakdown Structure (WBS), que 
é uma divisão gráfica do trabalho do projeto, é outra parte desta área. 
Validar o escopo durante o projeto, o que significa garantir que as entregas 
sejam aprovadas regularmente pelo patrocinador ou parte interessada. Isso ocorre 
durante os grupos de processos de monitoramento e controle e se trata de aceitar 
as entregas, não as especificações estabelecidas durante o planejamento. A 
declaração do escopo provavelmente mudará ao longo do projeto para controlar o 
escopo, como se um projeto atrasasse. 
- Tempo: A área de conhecimento do tempo envolve a compreensão do 
comprometimento de tempo de cada pessoa com as tarefas do projeto e a projeção 
do cronograma geral do projeto. O gerenciamento do tempo do projeto, sem 
surpresa, consome muito tempo. O projeto é dividido em tarefas, que são 
programadas com datas de início e prazos, bem como orçamentos para cada tarefa. 
Isso envolve o gerenciamento do cronograma do plano, que envolve a criação 
de um cronograma para o projeto e a determinação de quem é o responsável e o 
porquê. Isso significa definir atividades, o que não é o mesmo que fazer uma EAP, 
mas semelhantes. Com as tarefas agora sequenciadas, os recursos necessários para 
cada uma devem ser estimados e atribuídos. A duração de cada tarefa também é 
determinada neste ponto. Tudo isso levará a um cronograma, descobrindo primeiro 
o caminho crítico e a flutuação para cada tarefa. Use um gráfico de Gantt para colocar 
as tarefas em uma linha do tempo e, em seguida, trabalhe no nivelamento de 
recursos para equilibrar o uso de recursos. Uma vez que o cronograma é feito, 
planos para controlar o cronograma são necessários. O gerenciamento do valor 
agregado é executado regularmente para garantir que o plano real esteja ocorrendo 
conforme planejado. 
- Custo: o gerenciamento do custo é uma parte essencial de qualquer projeto. 
Quando necessário, deve haver um orçamento associado a cada tarefa. Os gerentes 
de projeto devem ter as habilidades para prever com precisão o orçamento geral. 
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Esta área envolve o orçamento do projeto, o que significa ter boas ferramentas de 
estimativa para garantir que os fundos cobrem a extensão do projeto e estão sendo 
monitorados regularmente para manter as partes interessadas ou patrocinadores 
informados. 
O gerenciamento de custos do plano determinará o método para estabelecer 
o orçamento, que inclui como e se ele mudará e quais procedimentos serão usados 
para controlá-lo. Cada tarefa terá que ser estimada quanto ao custo, o que significa 
incluir todos os recursos, como mão de obra, materiais, equipamentos e tudo o mais 
necessário para concluir a tarefa. Isso determinará o orçamento do projeto, uma vez 
que você pega todos os custos da tarefa e os combina. 
Em seguida, surge a necessidade de controlar esses custos por meio de uma 
análise de valor agregado. Isso é realizado regularmente ao longo do projeto para 
garantir que os custos estimados estejam de acordo com as despesas reais. 
- Qualidade: O controle e a gestão da qualidade devem ser respaldados em todas 
as atividades do projeto para que os resultados estejam em linha com as 
expectativas. Um projeto pode chegar no prazo e dentro do orçamento, mas se a 
qualidade não estiver de acordo com o padrão estabelecido, então o projeto é um 
fracasso. 
O gerenciamento da qualidade do plano faz parte do plano geral de 
gerenciamento do projeto, embora possa ser um documento independente se 
contiver as especificações de qualidade do produto ou serviço. 
O processo precisa incluir garantia de qualidade , que é apenas uma forma de 
garantir que os padrões de qualidade sejam atendidos. Portanto, para controlar a 
qualidade, as entregas devem ser inspecionadas para garantir que os padrões 
descritos no plano de gerenciamento da qualidade estão sendo atendidos. 
- Aquisição: Os gerentes de projeto devem ser adeptos da aquisição de suprimentos 
e recursos de forma a agregar valor e minimizar o desperdício. Trata-se de serviços 
e compras externas, que fazem parte da maioria dos projetos, como a contratação 
de subcontratados. Isso obviamente terá um impacto no orçamento e no 
cronograma. 
O gerenciamento de aquisições começa identificando as necessidades 
externas do projeto e como esses contratados estarão envolvidos. A condução 
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dessas aquisições pode dar continuidade, contratando pessoal, o que inclui uma 
declaração de trabalho, termos de referência, solicitação de propostas e escolha de 
um fornecedor. É preciso controlar o processo de aquisição, gerenciando e 
monitorando e, em seguida, fechando os contratos assim que o trabalho for 
realizado, para que haja a satisfação de todos. 
- Recursos humanos: um grande elemento do gerenciamento de projetos é o 
gerenciamento de pessoas. Excelentes gerentes de projeto formam equipes que 
têm, ou podem aumentar, as habilidades necessárias para chegar à linha de 
chegada. Eles mantêm os membros da equipe engajados e reconhecem as 
conquistas. 
A equipe do projeto é o seu recurso mais importante, por isso é crucial reunir 
a melhor equipe e garantir que eles estejam felizes. Mas também você precisa 
acompanhar o desempenho deles para garantir que o projeto esteja progredindo 
conforme planejado. 
Um plano de gerenciamento de recursos humanos identifica suas funções e 
seus requisitos para esses cargos, bem como como eles se encaixam na estrutura 
geral do projeto. Depois de determinar as descrições dos cargos, é hora de 
preencher esses cargos e adquirir uma equipe de projeto. Isso pode ser feito 
internamente, recorrendo a outros departamentos da organização, obtendo novas 
contratações ou por uma combinação de ambos. 
A equipe precisa de desenvolvimento, possivelmente treinamento e outras 
coisas que os tornem viáveis para o projeto. Gerenciar a equipe do projeto é uma 
responsabilidade contínua do gerente de projeto. A equipe é monitorada para 
garantir que esteja trabalhando de forma produtiva e que não haja conflitos internos, 
para que todos estejam satisfeitos. 
- Comunicação: Segundo o PMBOK, o trabalho do gerente de projetos corresponde 
em 80% de comunicação. O Gerente de Projetos é responsável por manter o 
patrocinador e todas as partes interessadas informadas sobre o status do projeto 
ou quaisquer obstáculos. Todas as áreas de gerenciamento de projeto são 
importantes, mas o gerenciamento de comunicação pode ser fundamental, pois 
informa todos os aspectos do projeto. 
As comunicações informam a equipe e as partes interessadas, portanto, a 
necessidade de planejar o gerenciamento das comunicações é uma etapa crítica em 
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qualquer projeto.É neste ponto que se determina a divulgação das comunicações, 
incluindo a forma como é feita e com que frequência. Almeje quem precisa de quê e 
quando. 
Além disso, observe como as comunicações ocorrerão quando surgirem 
problemas no projeto, como mudanças. Gerencie as comunicações quando o 
projeto for executado para garantir que ele seja executado conforme planejado. Isso 
também envolverá o controle das comunicações, revisando sua eficácia 
regularmente e ajustando conforme necessário. 
Gerenciamento de risco: por falar em obstáculos, os gerentes de projeto 
devem ter as habilidades para avaliar o risco e realizar avaliações qualitativas e 
quantitativas de risco ao longo da vida do projeto. 
Os planos de gerenciamento de risco, identificarão como os riscos serão 
discriminados, categorizados e priorizados. Isso envolve a identificação de riscos que 
podem ocorrer durante a execução do projeto, e consequentemente, realizando 
registros dos riscos identificados. Realize uma análise qualitativa de risco depois que 
os maiores riscos forem identificados e classificados por probabilidade e impacto. 
Em seguida, priorize-os. Posteriormente, execute uma análise quantitativa de acordo 
com seu impacto no projeto, como seu orçamento, cronograma, etc. 
Em sequência, será preciso planejar as respostas aos riscos. Se esses riscos 
de fato se tornarem problemas, uma resposta precisa ser escrita com antecedência, 
que possa garantir que o risco seja devidamente identificado e tratado. O controle 
de riscos envolve a revisão regular do registro de riscos e o cruzamento daqueles 
riscos que não terão mais impacto no projeto. 
Gerenciamento das partes interessadas - gerentes de projeto bem-sucedidos 
entendem quem é impactado pelo projeto e mantêm as necessidades e 
preocupações dessas pessoas na frente e no centro durante todo o ciclo de vida do 
projeto. As partes interessadas devem estar satisfeitas com os resultados do projeto 
, pois o projeto foi criado para suas necessidades. Portanto, eles devem ser 
gerenciados ativamente como qualquer outra parte do projeto. 
Para começar, é preciso identificar as partes interessadas. Nem sempre é fácil, 
mas é uma parte crucial para iniciar qualquer projeto, então descubra quem eles são 
e quais são as preocupações que eles têm. 
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Agora é hora de planejar o gerenciamento das partes interessadas, o que 
significa listar cada uma delas e priorizar quais são suas preocupações e como elas 
podem impactar o projeto. Isso levará ao gerenciamento das expectativas das partes 
interessadas para garantir que suas necessidades sejam atendidas e que você esteja 
se comunicando com elas. 
Ao longo do projeto, controle o envolvimento das partes interessadas. Faça 
isso determinando se as necessidades das partes interessadas estão sendo 
atendidas. Se não, descubra quais mudanças precisam ser feitas para satisfazer 
essas necessidades ou ajustar as expectativas. 
4. Etapas 
Como vimos, o PMBOK possui como objetivo básico fornecer um conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos, formado por um subconjunto de 
conhecimentos geralmente reconhecidos como boas práticas (PMI, 2017): 
● Reconhecimento geral significa que o conhecimento e as práticas descritas 
pelo guia são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que 
existe um consenso em relação ao seu valor e à sua utilidade. 
● Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as 
chances de sucesso de muitos projetos na entrega do valor de negócio e nos 
resultados esperados. 
Para tanto, o PMBOK é formado por duas partes principais. A primeira parte, 
intitulada guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), foca 
no guia e nos seus elementos, no ambiente em que os projetos operam e no papel 
do gerente de projetos. Depois, ingressa no estudo das boas práticas, com base nas 
áreas de conhecimento, considerando cada uma delas como um processo, formado 
por entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Ou seja, considera que cada uma das 
áreas de conhecimento recebe entradas, provindas de outras áreas, e sobre as quais 
se aplicam ferramentas e técnicas, para então se entregar saídas, que 
corresponderão a entradas de outras áreas. 
Já a segunda parte, padrão de gerenciamento de projetos, como o próprio 
título já sugere, foca na gestão de projetos e apresenta, em maiores detalhes, o ciclo 
de vida do projeto. Depois, o guia ingressa no estudo com base nos grupos de 
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processos de gerenciamento que, por sua vez, apresentam uma forte conexão com 
as fases do ciclo de vida do projeto. 
Desse modo, o guia oferece orientações sobre como conduzir as demandas 
relativas à iniciação, ao planejamento, à execução e ao encerramento do projeto. 
Para Carvalho e Rabechini (2015), o Guia PMBOK é fortemente inspirado nos 
modelos de qualidade e no conceito do ciclo PDCA, que consiste em uma ferramenta 
de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por 
meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir 
(act). A Figura 1 apresenta essas quatros ações, com canetas para dar o sentido de 
que cada uma dessas atividades foram checadas. 
 
Figura 1. Processos de um gerenciamento de projetos. Fonte: 123rf. 
No entanto, os processos de gerenciamento de projetos são naturalmente 
complexos, tendo em vista que não são rotineiros e que possuem restrições de 
temporalidade. Por conta disso, foi necessário criar grupos de processos 
considerando-se o início e o fim, além das demandas já sugeridas pelo PDCA. 
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Vale destacar que o PMBOK tem por suas etapas, três pontos fundamentais: 
o ciclo de vida, grupos de processos e áreas de conhecimento. O ciclo de vida 
considera as diferentes etapas pelas quais o projeto passa ao longo do tempo, desde 
seu início, passando pela preparação e organização e também pela própria execução 
do trabalho, até chegar ao término do projeto. Essas atividades são realizadas 
através de diferentes processos que estão categorizados em cinco grupos que 
incluem os processos de iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar 
o projeto. 
Oferecendo suporte aos diversos grupos de processos estão as áreas de 
conhecimento, que se constituem em disciplinas ou requisitos de conhecimento, que 
são necessários a adequada condução dos processos e do projeto como um todo. 
Assim, as áreas de conhecimento tratam de importantes aspectos do projeto, que 
são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos, 
aquisições e partes interessadas (stakeholders). 
A intenção do PMBOK é servir como um ponto de partida, oferecendo um 
apanhado de boas práticas que podem ser adotadas pelas empresas e profissionais 
de gerenciamento de projetos, e que são adaptadas à realidade de cada organização. 
Como o cenário organizacional está em constante evolução e transformação, 
o PMI publica uma nova versão do Guia PMBOK a cada 4 anos. Isso permite que o 
próprio PMBOK se mantenha atualizado, ratificando as boas práticas já disseminadas 
e adicionando melhorias e complementações, seja em relação ao conteúdo ou a 
forma de apresentação do mesmo. Um bom exemplo disso é o que foi realizado na 
quinta edição: a partir dela, entre os principais elementos do guia, passou a figurar 
uma nova área de conhecimento, a das partes interessadas. 
Síntese 
O Guia PMBOK é uma publicação muito importante no contexto do 
gerenciamento de projetos e que se mantém atualizada ao longo dos anos, por meio 
de suas várias edições. As áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos dão 
vida a um projeto, mas essa vida pode ser caótica e complexa,e é por isso que um 
gerente de projetos precisa de uma ferramenta para ajudar a gerenciar todas essas 
partes móveis de um projeto. 
O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK) divide 
os projetos em cinco fases. Embora o termo 'fase' implique que eles são executados 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 4 - Guia PMBOK 
 
em ordem cronológica, na prática, eles podem ser executados fora da ordem. Por 
exemplo, quando ocorrem mudanças no projeto, o gerente do projeto volta à fase 
de planejamento. Por isso são oficialmente chamados de grupos de processos. 
 
 
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Bibliografia 
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR R. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2015. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2016. 
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
Referências Imagéticas: 
Figura 1. 123RF. Processos de um gerenciamento de projetos. br.123rf. Disponível 
em: <https://br.123rf.com/stock-
photo/pmbok.html?oriSearch=project+management&sti=m0khakxqwyqbfgwvnb|&
mediapopup=93233264>. Acesso em: 26 dez 2020. 
 
Questões Modelo Enade 
 
1) O PMBOK corresponde a uma importante publicação no contexto do 
gerenciamento de projetos. Sabe-se que o PMBOK consiste em um guia de 
melhores práticas, o qual possui reconhecimento internacional para a gestão de 
projetos. A proposta de gerenciamento de projetos do PMBOK está estruturada 
em três aspectos fundamentais, sendo eles: 
 
( ) Grupos de processos. 
( ) Áreas de conhecimento. 
( ) Ciclo de vida. 
( ) Gerenciamento de prazos. 
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( ) Gestão de custos. 
 
A sequência correta, de cima para baixo, é: 
 
a) V, V, V, F, F. 
b) V, V, F, F, F. 
c) F, V, V, F, V. 
d) V, F, V, V, F. 
e) F, F, V, F, V. 
 
Resposta correta: a) V, V, V, F, F. 
 
2) Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, também denominadas 
de disciplinas, consistem em áreas identificadas e definidas por seus requisitos 
de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compõem. As áreas 
de conhecimento em gerenciamento de projetos: 
 
a) são 15: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, 
comunicação, riscos, aquisições, partes interessadas, iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento. 
b) são 10: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, 
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas. 
c) são 5: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento. 
d) são 9: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, 
comunicação, riscos e aquisições. 
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e) são 4: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. 
 
Resposta correta: b) são 10: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, 
recursos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.