Estudo de Caso - Fraude Contábil na WorldCom - Gabrielli Palmeira

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE CUSTOS 
EMPRESARIAIS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Gabrielli Lopes Calazans Palmeira 
 
 
 
Trabalho da disciplina Análises das Demonstrações Contábeis 
Tutor: Ricardo Barbosa da Silveira 
 
 
Resende 
2021 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
2 
FRAUDE CONTÁBIL NA WORLDCOM 
 
Referências: KAPLAN, Robert S; KIRON, David, Fraude Contábil na WorldCom, Havard 
Business School, Rev: 14 de Setembro de 2007. 
 
O objeto de estudo desta disciplina, conta a impressionante história de fraude da 
empresa de telecomunicações WorldCom nos Estados Unidos. Relatada pelos autores 
Robert S. Kaplan e David Kiron, a fraude da WorldCom causou muitos estragos aos 
acionistas, funcionários e ao governo após seu requerimento de proteção contra falência em 
julho de 2002, considerado o maior erro de cálculo da história, a empresa que tinha o 
estoque mais bem avaliado do mundo, deu baixa em todo os seus ativos com o valor quase 
zerado. 
Seus efeitos devastadores seguiram causando consequências a 20 milhões de 
clientes no varejo, a 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, ao controle de 
Tráfego Aéreo (Associação Federal de Aviação), ao Departamento de Defesa, as Casas do 
Congresso e ao Escritório Geral de Contabilidade. Neste contexto, para o entendimento mais 
completo, os autores relatam a rápida ascensão da WorldCom desde o primórdio de sua 
criação: 
A WorldCom não poderia ter fracassado como resultado das ações de apenas um 
número limitado de indivíduos. O que houve foi um imenso colapso do sistema de 
controles internos, governança corporativa e responsabilidade individual, todos 
trabalhando juntos para criar uma cultura na qual poucas pessoas assumiriam 
responsabilidades até que fosse tarde demais. 
Richard Thornburgh, ex-procurador geral norte americano 
 
O sistema de telecomunicações dos Estados Unidos era formado por pequenas 
empresas de telefonia local, operando com chamadas locais, de curta distância e as grandes 
empresas que operavam com chamadas a longa distância. 
As empresas AT&T, fundada em 1983 e a LDDS fundada em 1984 (esta precursora da 
gigante WorldCom), foram consideradas “pequenas empresas” regionais que ofereciam 
serviços locais. Neste mesmo contexto, existia a MCI, uma empresa bem estabelecida, que 
 
 
 
3 
realizava ligações a longa distância, mas que ainda não tinha participação expressiva nos 
estados do Sul. 
A empresa LDDS apareceu, e como diferencial ofertava a seus clientes chamadas a 
longa distância, entretanto, para realizar esse feito, contratava os serviços de empresas 
telefônicas provedoras e pagava pelo uso das redes locais, as empresas de 
telecomunicações. Dessa maneira, conseguia ofertar aos seus clientes ligações a longa 
distância, através do elo criado entre pequenas e grandes empresas de telefonia. As ligações 
a longa distância saiam por custos elevados, pois era pago por cada operadora que 
participava no serviço prestado. 
No decorrer do texto, vemos que os autores relatam um grande problema nas finanças 
da empresa, já no início das operações, desde quando a LDDS iniciou as atividades com um 
capital de $ 650 mil dólares e logo acumulou uma dívida de $ 1.5 milhão de dólares. 
Este problema foi atribuído ao pouco conhecimento técnico da empresa para lidar com 
complexas contas de grandes negócios. Neste período, entra em cena um dos nove 
investidores originais, chamado Bernard J. (Bernie) Ebbers, para dirigir a empresa. Apesar de 
deter pouco conhecimento empresarial e do negócio de telecomunicações, levou menos de 
um ano para tornar a empresa altamente lucrativa. 
O então novo diretor conseguiu consolidar a jovem LDDS através da compra de 
pequenas empresas de longa distância, essa com áreas de serviços geograficamente 
limitada e agregou maior valor ao associa-las com operadoras de longa distância de terceiro 
nível. Sendo assim proporcionou economia de escala. A LDDS cresceu no Sul e Oeste dos 
Estados Unidos e também internacionalmente, especialmente na Europa e América Latina. 
No ano de 1993 a LDDS consegue tornar-se a quarta maior operadora de longa distância nos 
EUA, e dois anos depois através de uma votação recebe oficialmente o nome de WorldCom. 
A mesma seguiu crescendo, e em 1996, novas aquisições foram feitas, como a compra da 
MFS Communications Company. Já em 1997 mais uma grande aquisição, com a compra da 
MCI, segunda maior operadora de longa distância do país. 
Em 1999, a WorldCom tenta adquirir a Sprint, mas em Julho de 2000 o Departamento 
de Justiça dos EUA se recusou a permitir a fusão dessas empresas. O bloqueio dessa fusão 
foi um evento significativo na história da WorldCom. Para os executivos da empresa este 
canal já não era mais garantia de viabilidade de expansão do negócio, e ao diretor Ebbers 
 
 
 
4 
faltou um sentido estratégico de direção, que foi notado por parte dos empregados da 
WorldCom, e foi quando a empresa começou a declinar e entrar em deriva. 
Ao longo do artigo, os autores relatam como era a cultura empresarial, esta era uma 
verdadeira mistura de pessoas e culturas. As estruturas físicas dos departamentos eram 
divididas e em postos distantes um do outro, a matriz estava no Texas, o departamento 
pessoal na Flórida, o departamento jurídico em Washington DC. 
Ebbers não valorizou os advogados corporativos da empresa e nem as suas 
informações, pois desenvolveu a cultura de que um ambiente corporativo saudável era mais 
importante que as funções jurídicas da empresa. Conforme relato de um ex-gerente, não 
havia congruência na forma de gerenciar. E o próprio Ebbers em certo momento chamou um 
projeto de código de conduta corporativa de uma “perda de tempo colossal”. Os funcionários 
não podiam questionar seus superiores, apenas deveriam obedecer às ordens. Se alguém 
tivesse opinião contraria do seu chefe, era criticado com frequência e até mesmo ameaçado. 
Sendo assim, inexistente um canal de comunicação aberta e independente para os 
empregados expressarem suas preocupações sobre políticas ou comportamento da 
empresa. 
Para aumentar o valor de mercado da companhia, os gestores tinham como foco 
prioritário, o crescimento da receita, para isso chegavam a fazer muitos gastos de longo 
prazo, em projetos que não viabilizaria a obtenção de ganhos a curto prazo. Como por 
exemplo a WorldCoom assumia contratos a longo prazo adquirindo grande quantidade de 
linhas telefônicas as quais não utilizavam e terminavam tendo um custo muito alto, criavam 
uma expectativa de vendas de linhas, mas essa não existira e além disso as companhias de 
comunicação estavam declinando. 
No ano de 2000 a indústria telefônica começou a deteriorar em meio a recessão 
economia originária do estouro da bolha das empresas ponto.com. A relação de receita e 
despesas D/R da WorldCom era em torno de 42% no primeiro trimestre de 2000, e manter 
esse patamar era a meta do trimestre seguinte. Como essa meta não tinha como ser atingida 
o CFO Sullivan utilizou-se da manipulação de dados contáveis para chegar no resultado 
esperado. Sullivan e sua equipe utilizaram duas táticas, que são consideradas principais 
dentro da contabilidade: 1) Reversão de provisionamento e 2) Capitalização das despesas 
com linhas em 2001 e 2002. 
 
 
 
5 
Na contabilidade da WorldCom os custos eram estimados pelas despesas mensais e 
por linhas. Considera-se que os custos dessas linhas não vinham no mês, vinham meses 
depois e por isso eram pagas também meses depois. Para isso era realizado um 
provisionamento e este, registrado, ia para o passivo da empresa, para um futuro lançamento 
como pagamento ao proprietário da linha. Caso as contas fossem menores do que foi 
provisionado a WorldCom poderia reverter esse provisionamento justificando haver uma 
redução nas despesas com linha e este valorseria lançado no Demonstrativo de Resultados, 
justificando assim suas receitas altas e despesas baixas na proporção 42%. Esses 
movimentos foram realizados inúmeras vezes e milhões de dólares foram movimentados 
nesta contabilidade fraudulenta de 1999 ao ano de 2000. 
Quando os provisionamentos foram reduzidos a zero, foi hora de mais uma vez ser 
utilizada outra manobra contábil para justificar a relação D/R da empresa em 42%. Então 
chegou a vez de capitalizar as despesas, os custos de linhas deveriam ser tratados como 
gastos de capital e não como custos operacionais. Em 2001, Sullivan decidiu reconhecer que 
as despesas com a capacidade de rede não utilizada deveriam ser contas do ativo e nomeou 
um lançamento como o nome “Construção em andamento”. Os gerentes de Sullivan foram 
ordenados a capitalizar $ 771 milhões como despesas de “construção em andamento” e a 
seguir, que estornassem $ 227 milhões do montante capitalizado e $ 227 milhões de 
provisionamento de passivos relativos a cabos oceânicos. 
No relatório trimestral em abril 2001 novamente a empresa se supera com 42% a 
relação de D/R. Alguns contadores da empresa a princípio não queriam concordar com esses 
lançamentos e por isso foram ameaçados de demissão. Dentro da WorldCom, haviam duas 
auditorias uma interna e outra externa, e apesar das informações terem sido propositalmente 
ocultadas, a auditoria interna dirigida por Cynthia Cooper, foi responsável pela descoberta 
das fraudes. Enquanto a auditoria externa comandada por Arthur Andersen fazia vista grossa 
aos fatos ocorridos na empresa e deixou passar o montante de fraudes nesta empresa, este 
tinha receio de prejudicar o relacionamento com a sua maior cliente WorldCom, sua “Joia da 
Coroa”. O conselho administrativo não desempenhou um bom papel, pois não avaliavam 
fatos importantes, e sim, fatos superficiais em suas curtas análises realizadas durante as 
reuniões. Segundo investigações o Conselho Administrativo estava “distante e alheio ao 
funcionamento da companhia”, junto com Ebbers, que mantinha diversos outros negócios 
além do seu trabalho em tempo integral como CEO da WorldCom. 
 
 
 
6 
O Conselho apresentou-se como um órgão da empresa sem muita importância, era 
sem vida e sem direção para cultura empresarial da WorldCom. Relevante também é 
mencionar que o comitê de Auditoria não se dedicou como deveria, o problema apresentado 
era de grande porte e não foi dada a tratativa necessária por parte deste comitê. Em junho de 
2002 a WorldCom finalmente anunciou que seus lucros foram aumentados durante os 
últimos quatro trimestres e suas ações foram suspensas da Nasdaq. O rating de credito fora 
rebaixado pela Standard & Poor’s. Todos os responsáveis pela fraude sofreram severas 
consequências, alguns foram presos, e para alguns os bens foram confiscados pela justiça. 
Somente a Arthur Andersen não foi chamada a responsabilidade sobre a auditoria 
fraudulenta na WorldCom, mas encerrou suas atividades em Agosto de 2002, logo após o 
final das investigações federais serem concluídas e todas as sentenças deliberadas. 
Temos muitos ensinamentos através deste artigo de Kaplan e Kiron. Nessa história de 
sucesso e fracasso vemos a rápida expansão da empresa sem o devido planejamento e 
cuidado. Uma empresa que alicerçou sua base de crescimento visando apenas o patrimonial 
e a alta lucratividade, mas sem estável e firme base de sustentabilidade. Sua estratégica foi a 
expansão desmedida, não tendo uma definição sólida no mercado de telecomunicações, não 
considerou sua missão, visão e valores mostrando claramente que não houve um plano de 
negócio. O próprio Ebbers desconsiderou o possível código de ética, mostrando assim sua 
conduta e o que era a cultura da empresa. Não valorizou a importância do capital 
humano/intelectual. Correndo desesperado atrás de resultados sempre maiores, e tendo uma 
visão egoísta, orquestrou a equipe em busca de receita e definhou quando encontrou na 
fraude contábil a saída para a sua falta de controle e de aceitação da realidade. 
Enquanto o mercado sinalizava declínio, a WorldCom desafiava a todos com seu 
enigmático resultado. Enquanto alguns funcionários se sujeitaram a realizar tarefas 
inaceitáveis, outros como a auditora Cynthia Cooper, não temeu e foi fundo na revelação da 
fraudulenta equipe comandada por Sullivan. Neste contexto a ética profissional opera 
condizente com a justiça de que em cada ação há uma reação. Alguns foram para a cadeia e 
outros como a corajosa auditora Cynthia Cooper beneficiadas pelo reconhecimento e 
coragem. 
Conclusivamente neste artigo foi possível averiguar o nascimento, crescimento e 
desaparecimento de um órgão vital no capitalismo, ou seja, uma gigantesca corporação que 
tinha tudo para ser a maior em telecomunicações nos Estados Unidos e que por não 
 
 
 
7 
respeitar seus valores, literalmente acabou. Muitas variáveis essencialmente importantes 
como agora mencionado ainda são ignoradas pelas grandes empresas nos dias de hoje. 
Prova-se que não basta ser grande, ter mercado em expansão para uma empresa se 
perenizar, mas é preciso pessoas preparadas, planejamento estratégico, estratégias 
adequadas, inovação, readaptação, readequação e principalmente o cumprimento a risca 
dos valores, missão e visão estabelecidos no início da empresa, para que o negócio possa 
solidificar e se estabelecer corretamente no mercado em que se propõe trabalhar e fazer a 
diferença.