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Unidade I
GESTÃO DE COMPRAS
Profa. Marinalva Barboza
Objetivo
 Apresentar os requisitos necessários 
para a garantia da qualidade na 
contratação de produtos e serviços, 
e oferecer instrumentos de avaliação 
de fornecedores que permitam a 
efetiva evolução para o atendimento 
das necessidades dos contratantes 
e como negociar propostas.
O que vamos ver?
 Contextualização do departamento 
de compras na organização;
 Importância do Depto. de 
Compras na empresa; 
 Indicadores sobre a área;
 Definição de compras;
 Divisão do Depto. de Compras;
 Centralização de compras;
 Desenvolvimento e 
gestão de fornecedores;
 Negociação.
Compras – Contextualização
 Logística é a área da gestão responsável 
por prover os recursos, os equipamentos
e as informações para a execução de 
todas as atividades de uma empresa. 
Entre as atividades da logística estão o 
transporte, a movimentação de materiais, 
o armazenamento, o processamento de 
pedidos e o gerenciamento de 
informações.
 A atividade de logística deve ser vista por 
duas grandes ações que são denominadas 
de: primárias e de apoio.
Compras – Contextualização
 Primárias: são essenciais para a 
coordenação e o cumprimento da 
tarefa logística.
 De apoio: dão suporte às atividades 
primárias; são elas: armazenagem, 
manuseio de materiais, embalagem, 
suprimentos, planejamento e 
sistema da informação.
Compras – Definição
Definição:
 Obter algo em troca de dinheiro ou seu 
equivalente; adquirir algo por esforço.
Importância: 
 Teoricamente, é responsável para que 
todo o processo produtivo e não 
produtivo possa acontecer. Tão 
importante quanto à área comercial de 
vendas.
Compras – Missão
Missão:
 Interagir com todos os departamentos 
da empresa; comprar produtos e 
insumos negociados a preços justos; 
reduzir custos; melhorar a lucratividade e 
a vantagem competitiva da empresa, 
dentro das projeções financeiras 
estabelecidas.
Compras – Objetivo
 Sourcing – fontes de fornecimento;
 Analisar a melhor condição 
(custo-benefício);
 Negociar baseado em planejamento 
de produção;
 Redução de custo 
(custo evitado x savings);
 Benchmarking com outras empresas;
 Avaliar fornecedores. 
Compras – Indicadores
 Os custos com transporte representam 
2/3 dos custos de logística; compras 
e estoque, aproximadamente, de 
1 a 2/3 dos custos.
 Os custos logísticos representam 
12,8% do PIB brasileiro. 
 63% dos custos logísticos são 
pagos a terceiros.
 Os custos com logística representam 
7,8% da receita líquida.
 O valor anual comprado pelas grandes 
empresas industriais brasileiras 
representa, em média, 57% do faturamento 
líquido, chegando a, até, 70%.
Compras – Indicadores
 49% das grandes empresas brasileiras 
possuem um fornecedor considerado 
chave/estratégico de tecnologias 
voltadas ao supply chain.
 Nas empresas brasileiras 89% dos valores 
comprados estão sob responsabilidade 
do setor de compras.
 Cada unidade monetária economizada 
gera mais uma unidade monetária de 
lucro.
Fonte:www.ilos.com.br
Tipos de compras
Produtivos:
 Todos os insumos que serão parte 
integrante da produção do produto final.
Improdutivos:
 Todos os insumos e serviços que 
servirão para viabilizar a produção 
do produto final, porém, que não fazem 
parte integrante do mesmo.
Compras produtivas
Compras improdutivas
Fluxo de compras
Receber e 
analisar SC
Selecionar 
fornecedores ou 
prospecção
Acompanhar
suprimento e 
prazos
Determinar o
preço objetivo
e a tática
Negociar
preços e
prazos
Emitir o pedido
de compras
Renegociar
preços e 
prazos
Analisar as 
propostas
FLUXO 
Fluxo de compras
 Estabelecer os critérios e a política de 
compras com o cliente interno;
 Estabelecer uma política de fornecimento 
com os fornecedores;
 Criar um planejamento anual;
 Classificação ABC;
 Definir os contratos de fornecimento com 
a reposição automática;
 Agrupar, ao máximo, as compras 
semelhantes (ex.: embalagens, 
suprimentos ou agrupar outras praças);
 Definir os critérios de negociação.
Interatividade
Considerando o meu produto final uma 
pizza, a azeitona seria:
a) Material produtivo.
b) Material improdutivo.
c) Material auxiliar.
d) Material irrelevante.
e) N.D.A.
Resposta
Considerando o meu produto final uma 
pizza, a azeitona seria:
a) Material produtivo.
b) Material improdutivo.
c) Material auxiliar.
d) Material irrelevante.
e) N.D.A.
Área de compras – Por que dividir?
 Separação de almoxarifados;
 Estratégia de localização;
 Contabilização de centro de custos;
 Planejamento financeiro;
 Segmentar: organização por prioridades 
de itens críticos x performance 
do comprador.
Desafios
 Compras de emergência – tudo é urgente!;
 Estabelecer controles;
 Identificar os focos principais;
 Informar e conscientizar os responsáveis;
 Comprar dentro dos procedimentos;
 Estabelecer prioridades de atendimentos;
 “Todo mundo quer ser comprador”;
 Cotações direcionadas;
 Escopo técnico pobre nas requisições.
Gestão de compras
Tipos de pedidos:
 Pedido de compras com os valores 
fixados, mas sem a quantidade fixada;
 Pedido de compras com os valores 
e as quantidades fixos;
 Pedido de compras pontual.
Gestão de compras
Formas de pagamento:
 Analisar sempre a melhor vantagem 
e o custo-benefício:
 Pagamento antecipado 
(sem receber o produto);
 Pgto. à vista (contra a apresentação);
 Pgto. a prazo (direto para alguns dias);
 Pgto. parcelado, com ou sem entrada;
 Financiamento.
Compras – Terceirização
 Processo de gestão pelo qual se 
repassam algumas atividades para 
terceiros, com os quais se estabelece 
uma relação de parceria, responsabilidade 
e ganhos compartilhados. 
Ficando, estes, exercendo as atividades 
focadas no ramo em que atua.
 Exemplo: as commodities, como: aço, 
grãos etc.
Compras – Terceirização
Vantagens:
 Especialização;
 Maior competitividade;
 Melhoria na qualidade;
 Contratante pode focar em seu ramo 
de atividade;
 Flexibilidade na contratação de M.O.
Compras – Terceirização
Desvantagens:
 Presunção de vínculo empregatício;
 Busca de empresa especializada 
em determinada atividade;
 Abertura do know-how;
 Perda do controle operacional;
 Maior rotatividade de M.O.;
 Know-how exclusivo de um 
determinado serviço (single sourcing).
Centralização de compras
No Brasil, a estrutura de 
compras/suprimentos é centralizada 
em 31% das empresas, enquanto que, no 
Japão, este número sobe para 53%. 
Modelos de centralização:
 Centralização total: 
Toda e qualquer compra é feita pela 
central determinada pela empresa.
 Centralização parcial: 
Centraliza apenas alguns segmentos 
como: TI, suprimentos, papelaria, 
descartáveis, higiene, limpeza, 
elétrica, tinta, madeira, civil etc.
 
 
 
 
SITE 1 
- SP
 
SITE 2 
- RJ
SITE 3 
– SP2
 
 
 
 
 
 
 
Fornecedor 
D
Fornecedor 
A
Fornecedor 
B
Fornecedor 
C
Fornecedor 
H
Fornecedor
I
Fornecedor 
G
Fornecedor 
E
Fornecedor 
F
Centralização de compras
Centralização de compras
 
 
 
 
Site definido 
como responsável 
pelas compras
 
 
Centralização de compras
Vantagens:
 Qualidade do fornecimento;
 Maximização dos lucros/poder de 
barganha;
 Redução de custos;
 Melhoria no fluxo logístico e na 
administração dos estoques;
 Redução de desperdícios 
(perdas, roubos, obsolescência);
 Concentração de equipe especializada;
 Redução de espaço físico e de 
funcionários dedicados na 
mesma atividade; 
 Elimina a anomalia de preços 
entre as unidades;
 Unificação de procedimentos, 
especificações e formulários.
Centralização de compras
Desvantagens:
 Retorno de médio a longo prazo;
 Sujeito a incertezas (furo nos 
procedimentos);
 Resistências dos envolvidos;
 Conhecimento total das circunstâncias 
locais, quando a compra édescentralizada;
 Responsabilidade direta do comprador 
local perante o seu superior imediato 
para a prestação de conta e os 
resultados.
Interatividade
Na classificação ABC, os itens de papelaria e 
suprimentos foram definidos como contrato 
de fornecimento, com valores negociados, 
previamente, de acordo com a necessidade. 
Neste caso, o pedido de compras é do tipo:
a) Pontual.
b) Com os valores fixados, mas sem a 
quantidade fixada.
c) Com os valores e as quantidades fixos.
d) Esporádico.
e) Neste caso, não há o pedido de compras.
Resposta
Na classificação ABC, os itens de papelaria e 
suprimentos foram definidos como contrato 
de fornecimento, com valores negociados, 
previamente, de acordo com a necessidade. 
Neste caso, o pedido de compras é do tipo:
a) Pontual.
b) Com os valores fixados, mas sem a 
quantidade fixada.
c) Com os valores e as quantidades fixos.
d) Esporádico.
e) Neste caso, não há o pedido de compras.
Tipos de fornecedores
Tipos de fornecedores
Fornecedores “chaves”: 
 Imprescindíveis para a continuidade de 
negócios;
 Grande representatividade comercial 
(valor de compra).
Fornecedores “críticos”:
 Caracterizados por algum tipo de 
deficiência, de maneira a impactar, 
negativamente, na competitividade da 
cadeia de suprimentos.
Aliados estratégicos:
 Empresas fornecedoras integradas ao 
negócio e parte importante da
cadeia de suprimentos.
Avaliação de fornecedores 
Dicas: onde encontrar novos fornecedores:
 Associações especializadas e Câmaras 
de Comércio;
 Internet;
 Benchmarking;
 Prospecção/feiras;
 Global sourcing.
Desenvolvimento de fornecedores
1. Passo:
Segmentar (essencial, crítico e estratégico).
2. Passo:
Definir a política e a padronização de 
documentos: (atendimento, documentação, 
requisitos mínimos, questionários de 
avaliação, regras, entrega/devolução, 
pagamentos, multas, cancelamentos, festas, 
brindes etc.).
3. Passo:
Buscá-los: (onde encontrar novos 
fornecedores?).
Desenvolvimento de fornecedores –
Modelo de RFI
Requisitos de informação
Perfil do provedor
Overview
Saúde financeira
Direcionamento estratégico
Referências
Serviços de suporte
Suporte hotline
Manutenção
Suporte à implementação
Treinamento
Documentação
Software
Eficiência operacional
Instalações similares
Capacidade
Expectativa de custos
Licença
Instalação
Manutenção
Instruções aos provedores/fornecedores
Introdução
Histórico
Missão
Justificativa do projeto
Instruções para o provedor/fornecedor
Confidencialidade
Objetivos
Como tratar as dúvidas
Formato de propostas
1. Folha de rosto
2. Sumário executivo
3. Requerimentos
3.1. Estratégia de entrega
3.2. Comentários
4. Perfil provedor
5. Suporte e serviços
6. Eficiência operacional
7. Expectativa de custos
8. Consórcios
9. Processos de avaliação
10. Termos e condições
Desenvolvimento de fornecedores –
Modelo de RFI
Desenvolvimento de fornecedores-
Modelo de RFQ
Solicitação de orçamento
Nome do projeto – Gerente – 10/09/09
Aquecimento central Adriano 
Produto: aquecedor solar Área: hidráulica/elétrica
Solicitante: Ricardo
Objetivo do orçamento
Instalar os sistemas de aquecimento solar
Aspectos técnicos do produto
•Medidas (tamanho, peso, layout, etc.)
•Material
•Capacidade
•Forma de funcionamento
•Características técnicas
•Descongelador
•Pressão suportada
•Outros 
Condição de pagamento
•À vista
•A prazo
Informações sobre a manutenção
•Rede
•Condições
•Garantia
Desenvolvimento de fornecedores –
Modelo de RFQ
Continuação da RFQ
Instalação – Recomendações
•Medidas
•Hidráulica
•Elétrica
Avaliação
Não preencher
Avaliação de fornecedores – Matriz 
de avaliação
FORNECEDOR A A B C
Critérios Peso Classificação 
em escala de 
1 a 100
Pontuação 
na 
categoria
Coluna A x 
B
Nº de anos na 
atividade
5% 50 2,5
Entendimento/ 
necessidade
25% 80 20
Preço ou custo 10% 90 9
Capacidade 
técnica
25% 40 10
Capacidade de 
cumprir o prazo
20% 30 6
Capacidade de 
gerenciar os 
projetos
15% 30 4,5
Pontuação total 50
Avaliação de fornecedores – Matriz 
de avaliação
Além do sistema de ponderação:
 Estimativas independentes;
 Sistema de eliminação;
 Histórico do desempenho passado;
 Apresentações;
 Negociação (escopo, cronograma e 
preço), não esquecendo de: 
responsabilidades, autoridade, leis 
pertinentes, cronograma de pagamento.
Avaliação de fornecedores 
Considerações:
 Consolidar as cadeias de suprimentos 
confiáveis e de custo efetivo, provendo a 
disponibilidade de produtos, a qualidade, 
a flexibilidade e a consequente 
satisfação do cliente;
 Desenvolver a base de fornecedores e 
assegurar a ela a capacidade de produzir 
e fornecer os produtos com a qualidade, 
os custos e a flexibilidade requeridos 
pelo mercado, cada vez mais, 
competitivo.
Fatores de influência
 Habilidade técnica e capacidade de 
fabricação;
 Garantia;
 Confiabilidade;
 Serviço pós-venda;
 Localização geográfica;
 Saúde financeira;
 Condições comerciais;
 Gestão ambiental e responsabilidade 
social.
Avaliação de fornecedores –
Desafios 
 Resistência de compradores para a 
mudança e facilidade em permanecer 
com os mesmos (comodismo).
 Vantagens e benefícios com os 
fornecedores habituais.
 Falta de tempo para iniciar o processo de 
desenvolvimento.
 Falta de habilidade e conhecimento do 
profissional.
 Falta de política na organização.
Avaliação de fornecedores 
 Padrão no cumprimento de aspectos 
negociados;
 Pontualidade;
 Devoluções;
 Defeitos;
 Documentos fiscais.
Interatividade
Um fabricante de refrigerantes, e o 
fornecedor das garrafas e latinhas são tipos 
de um fornecedor:
a) Chave.
b) Crítico.
c) Estratégico.
d) Parceiro.
e) Irrelevante.
Resposta
Um fabricante de refrigerantes, e o 
fornecedor das garrafas e latinhas são tipos 
de um fornecedor:
a) Chave.
b) Crítico.
c) Estratégico.
d) Parceiro.
e) Irrelevante.
Negociação em compras
implica AÇÃO
para
SUPERAR CONFLITOS
levando-se em conta
 AS PESSOAS  O PROBLEMA  A PROPOSTA
para chegar a
 UM ACORDO NEGOCIADO
exige
PREPARAÇÃO
Negociação – Preparo
 Defina as metas e os objetivos;
 Tenha métricas de mercado ou 
benchmarking;
 Domine o assunto/produto ou projeto 
que está sendo negociado;
 Conheça sobre o fornecedor antes do 
encontro;
 Equalizar as informações da proposta;
 Tenha outros parâmetros de valor e 
condições para negociar;
 Tenha sempre uma estratégia para cada 
negociação.
Negociação – Superando os 
conflitos
 Pessoas/Problema/Proposta.
Separe a pessoa do problema:
 Seja simpático com a pessoa, porém 
firme com o problema;
 Discorde da ideia, nunca da pessoa.
Flexibilidade:
 Ceder por princípios, não por pressão;
 Empatia: sempre olhe a situação de fora 
e, se possível, no lugar do outro. 
Negociação – Estratégias
 Crie e ofereça alternativas para as 
possíveis respostas negativas.
 Se for preciso, peça alternativas.
 Não negocie com uma “opinião fechada”, 
tenha a mente aberta.
 Ouça mais do que fale.
 Nunca se descarta uma oferta, porém 
procure outras, antes de dar um “não” 
final.
Tipos de negociação
Ganha x Perde:
 Trabalha com a posição onde a vitória é 
o único resultado;
 Leva em consideração somente os 
próprios interesses;
 Pressiona até a outra parte ceder;
 Desconfia de tudo;
 Não se interessa no relacionamento;
 É duro com a pessoa e com a situação;
 Compromete o processo.
Tipos de negociação
Ganha x Ganha:
 Procura um resultado efetivo para ambos;
 Chega a um denominador comum;
 Garante a efetividade e a qualidade do que 
se comprou;
 Não compromete o processo;
 Cria um vínculo de parceria. 
Tipos de comportamentos – Como 
lidar?
Negociador agressivo:
 Reitere os fatos, mantenha a calma e 
evite a linguagem emocional;
 Não caia na tentação deentrar em guerra 
de palavras;
 Deixe claro que a intimidação não é 
aceitável;
 Sugira a suspensão, até que os ânimos 
se esfriem.
Tipos de comportamentos – Como 
lidar?
Negociador emotivo:
 Não interrompa os descontroles 
emocionais, espere para dar a resposta;
 Reaja aos descontroles fazendo 
perguntas racionais.
Negociador confuso/indeciso:
 Utilize os recursos visuais para 
estabelecer temas complexos;
 Envolva uma terceira pessoa com ponto 
de vista diferente com a perspectiva 
fresca;
 Apresente argumentos e fatos que o 
levem a uma decisão efetiva.
Interatividade
Entre as características de uma negociação 
Ganha x Ganha, elencadas a seguir, qual 
delas está incorreta:
a) Procura um resultado efetivo para ambos.
b) Chega a um denominador comum.
c) Se preocupa com a efetividade e a 
qualidade do que se comprou.
d) Cria um vínculo de parceria.
e) Não compromete o processo.
Resposta
Entre as características de uma negociação 
Ganha x Ganha, elencadas a seguir, qual 
delas está incorreta:
a) Procura um resultado efetivo para ambos.
b) Chega a um denominador comum.
c) Se preocupa com a efetividade e a 
qualidade do que se comprou.
d) Cria um vínculo de parceria.
e) Não compromete o processo.
ATÉ A PRÓXIMA!