Unidade I Tecnicas de Negociação

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Técnicas de Negociação
Professora conteudista: Anabel Cruz Dionísio
Revisor: Luiz Alberto Borcsik
Sumário
Técnicas de Negociação
Unidade I
1 CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO ....................................................................................................1
2 AS ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS .......................................................6
3 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................. 13
4 A NEGOCIAÇÃO NO MUNDO EMPRESARIAL ........................................................................................ 18
Unidade II
5 A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO ..................................................................................... 24
6 O CONFLITO NA NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................... 28
7 ANÁLISE DOS CONFLITOS NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO ......................................................... 33
8 COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO ................................................................. 38
Unidade III
9 TIPOS E INTENSIDADE DOS CONFLITOS .................................................................................................. 44
10 PERCEPÇÕES E ENFOQUES NA RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS .................................................... 48
11 AS FORÇAS IMPULSIVAS DA NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 53
12 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................................... 56
Unidade IV
13 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................................... 60
14 SOLUÇÃO DE CONFLITOS ........................................................................................................................... 64
15 COMO EVITAR ERROS AO FAZER UMA NEGOCIAÇÃO ................................................................... 69
16 RESUMO ........................................................................................................................................................... 75
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1 CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO
Vamos estudar alguns conceitos da palavra negociação, 
abordando vários aspectos e enfoques, focando sua importância 
e os passos para se ter uma boa negociação, objetivando a 
satisfação de todos os envolvidos. 
O assunto negociação vem sendo discutido nos últimos 
anos, passando por um efetivo desenvolvimento. É tratado 
como uma prática importante na vida das pessoas, e em 
especial no mundo empresarial. 
Vejamos algumas definições sobre negociação.
De acordo com Nierenberg (1981, p.3), “Negociação é um 
negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de 
relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para 
todos os participantes”. Essa é uma das primeiras definições de 
negociação, em que o autor fundou uma nova etapa, visto que a 
palavra aderiu ao conceito de relações e não ao de adversidade, 
como antes era conhecida.
Afirma Cohen (1980, p.13), “Negociação é o uso da informação 
e do poder, com o fim de influenciar o comportamento 
dentro de uma rede de tensão”. Nesse conceito, já podemos 
enxergar a comunicação como aspecto fundamental dentro 
da negociação, assumindo uma participação preponderante 
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no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o 
poder, que é dividido em:
– pessoal: ligado às pessoas;
– circunstancial: ligado a algum cargo ou função.
Conforme Miranda (2003, p.8), “Negociação é um processo 
social básico, utilizado para resolver conflitos; toda vez que não 
existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade 
superior”. Podemos entender que, quando os indivíduos optam 
pela negociação, dois fatores devem ser evitados no processo. 
São eles:
– ruptura dos relacionamentos;
– guerra.
Afirmam Fischer e Ury (1985, p.30), “Negociação como 
sendo um processo de comunicação bilateral, com o objetivo 
de se chegar a uma decisão conjunta”. Um fator relevante 
nesse processo é a bilateralidade, ou seja, a satisfação dos lados 
envolvidos no processo, mostrando a preocupação em atingir 
as necessidades e os desejos para se chegar a uma tomada de 
decisão conjunta.
De acordo com Matos (1989, p.240), “Negociação importa 
em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma 
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a 
conversarem”. Podemos elencar alguns requisitos que devem ser 
sinalizados no processo de negociação:
– diálogo;
– relacionamento mútuo;
– interesses comuns;
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– troca de opiniões e experiências;
– confiança, etc.
Alguns estudiosos da área afirmam que, em qualquer 
processo de negociação, deve existir a estratégia na análise 
dessa ação, sendo abordadas questões como:
– objetivos tangíveis/materiais;
– objetivos simbólicos e emocionais;
– resultados desejados;
– impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos entender que os negociadores estratégicos têm 
um diferencial em relação aos negociadores convencionais, pois 
eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo 
qual estratégia empregar para o sucesso da negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p.21),
“O primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com 
uma questão de negociação é identificar claramente 
qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar 
o objetivo da negociação ou aquilo que se pretende 
efetivamente solucionar”. 
Podemos entender que, para uma negociação obter 
resultados favoráveis, é necessário que existam planejamento e 
execução através de quatro procedimentos:
1. Separar os indivíduos do problema
A concentração da negociação tem que ser no objetivo, e não 
no problema existente. Em qualquer processo de negociação, 
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não se deve colocar questões de âmbito pessoal como objeto do 
processo, ou seja, quando existem emoções misturadas, é difícil 
avaliar os verdadeiros focos da situação.
2. Focar os interesses
Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses 
de todos os envolvidos, verificando se são conflituosos ou não, 
independentemente da posição adquirida dos indivíduos.
Conforme Martinelli (2006, p.21), “Estabelecer 
compromissos entre as posições não tende a produzir 
acordos que atendam efetivamente às necessidades humanas 
que levaram as pessoas a adotarem aquelas posições”. 
Rotineiramente, no processo de negociação, os indivíduos 
iniciam sua comunicação através de uma posição rígida e 
inflexível, dificultando o processo, pois não se conhece 
exatamente o que os negociadores pretendem atingir. Ocorre 
um bloqueio mútuo na negociação, levando as pessoas a 
interromperem toda a comunicação existente.
3. Buscar formas de ganho mútuo
Os indivíduospensam que existe apenas uma maneira de 
resolver o problema, embora essa solução não seja totalmente 
voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, 
muitas vezes, ocorre por alguns fatores como:
– falta de criatividade;
– ausência de habilidade na busca por diferentes soluções;
– receio na busca pelo “novo”;
– acomodação;
– medo de procurar diferentes alternativas, etc.
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Não podemos esquecer que o ganho mútuo ocorre 
quando os envolvidos buscam resolver o problema pro-
curando o maior número de possibilidades e alternativas 
para a situação.
4. Buscar critérios objetivos
Segundo Martinelli (2006, p.22),
“A busca do melhor acordo possível deve passar 
pela mais vasta gama de soluções possíveis, sempre 
com a preocupação de procurar interesses comuns 
que conciliem, de maneira criativa, os interesses 
divergentes das partes”.
A grande questão é a seguinte: como nós devemos 
encontrar a opção mais adequada dentro de uma enorme lista 
que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado 
é a padronização, ou seja, é primordial que se estabeleça um 
padrão razoável que seja interessante e flexível para as partes 
envolvidas. Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede 
ao outro, e sim acata a melhor solução a partir de situações 
discutidas e aceitas.
Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a 
todo momento, pois, desde quando choramos, negociamos com 
nossos pais, irmãos, enfim, com toda a família.
Não existe problema, por mais simples ou grave que 
não possamos solucionar através de uma boa e adequada 
negociação.
Segundo Miranda (2003, p.9), “Todos somos negociadores, 
queiramos ou não”. Para sermos eficientes negociadores, devemos 
ser flexíveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos, dentre 
outras características comportamentais.
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2 AS ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO E SUAS 
CARACTERÍSTICAS
Vejamos as características de uma situação de negociação, 
enfocando temas relevantes como diretriz, troca, atrito, 
importância, incerteza. E a seguir as etapas de uma negociação, 
desde o momento do pensamento até o acordo firmado na 
negociação.
A seguir, cinco características identificadas no processo de 
negociação:
– troca (dar e receber) entre duas partes;
– restrições e pressões, tendo como consequência o atrito/
desconforto entre ambos;
– problema ou questão relevante;
– incerteza;
– conflito real ou percebido entre as partes.
Alguns pontos que devem ser analisados na situação de 
negociação:
Diretriz
De acordo com Sparks (1992, p.19), “O objetivo do 
negociador é negociar ao nível da questão, ou seja, em 
função da importância do questionamento”. Podemos 
entender que não se deve generalizar o tratamento de 
todas as questões, pois, para questões mais importantes, é 
relevante requerer mais esforço e tempo, e para as questões 
menos importantes, não é necessário grande esforço e 
tempo despendido.
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Importância
Essa característica aborda a discussão sobre como um 
negociador deveria dividir o tempo para executar as tarefas 
necessárias para um bom processo e negociação. Aqueles itens 
que podem ser resolvidos de uma forma mais simplificada, 
o negociador deve excluir da pauta de negociação. Esse 
procedimento ocorre da seguinte forma:
– relacionar todos os itens negociados;
– analisar cada item individualmente em relação aos aspectos 
considerados relevantes;
– fazer uma ordem para cada item, mantendo, transferindo 
ou relegando para outro procedimento.
Troca
De acordo com Watkins (2006, p.23), “As negociações implicam 
caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador 
e o oponente”. Dessa forma, o negociador almeja ansiosamente 
que o oponente desista de seu posicionamento inicial e transfira-
se para o seu e vice-versa. Podemos listar algumas implicações 
dentro desse processo de negociação. São elas:
– reajuste de objetivos;
– concessões;
– diferença de interesses, dentre outras.
Atrito
De acordo com a origem de palavra negociação, que significa, em 
latim, nec para não e otium para descanso, todos nós sabemos que 
em qualquer processo de negociação só ocorre o descanso quando 
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o acordo é firmado, ou seja, na maioria das vezes, as trocas são 
consideradas desconfortáveis e exaustivas para as partes envolvidas.
Existem dois fatores que fazem parte fundamental da 
negociação e que estão em lados opostos. São eles:
�• Restrições: ocorrem com o intuito precípuo de atrasar 
o avanço em direção à questão solucionada. Alguns 
questionamentos são feitos nessa situação:
– O que irei ganhar ou perder?
– O outro lado é confiável?
– Qual será a consequência desse acordo de negociação para 
a concorrência?
�• Pressões: ocorrem com o objetivo de impedir o avanço em 
direção à questão solucionada e, na maioria das vezes, são 
identificadas através de necessidades como:
– vontade de cooperar e ajudar os outros;
– desejo de influenciar as outras pessoas;
– a esperança de uma conclusão.
Conforme Sparks (1992, p.20), “A intensidade do atrito 
causado por essas duas forças se converte em uma tensão sentida 
por ambas as partes”. Nesse ponto é que a maturidade emocional 
e comportamental e a autodisciplina interferem positivamente 
para o equilíbrio desejado no processo de negociação.
Incerteza
Essa característica requer um embasamento situacional 
no processo de negociação, pois não podemos nos basear 
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em estratégias utilizadas no passado, já que esse processo é 
considerado extremamente complexo na sua situação. Nesse 
enfoque, o que a negociação precisa é a flexibilização, ou seja, 
selecionar uma estratégia que melhor se adapte à situação.
Agora, estudaremos as etapas de uma negociação baseada 
em princípios, desde o momento em que se pensa nela até o 
momento do acordo firmado. São elas:
Análise:
– diagnóstico da situação;
– coleta de informações;
– organização e análise das informações;
– separação dos problemas das questões pessoais;
– sinalização dos interesses dos envolvidos;
– seleção das soluções possíveis;
– identificação dos critérios objetivos.
Planejamento:
– buscar ideias;
– decidir o que fazer, sempre focando as fases da análise.
Discussão:
– comunicação das partes para tentar atingir um acordo que 
seja vantajoso para ambos.
De acordo com Fisher e Ury (1985, p.34), “As diferenças de 
percepção, os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades 
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de comunicação podem ser reconhecidos e abordados”. Não 
podemos esquecer que cada um dos envolvidos deve procurar 
compreender as necessidades e os interesses do outro, procurando 
criar opções que sejam igualmente vantajosas, conciliando os 
interesses opostos.
De acordo com estudos e pesquisas, esse tipo de negociação, 
baseada em princípios, traz resultados positivos e mais duradouros 
do que a negociação baseada em posição.
Nessa negociação, também chamada de “barganha 
posicional”, um dos lados envolvidos toma um posicionamento, 
defende-se e realiza concessões com o objetivo de solucionar a 
questão.
Segundo Martinelli (2006, p.23),
“A barganha de posições cria estímulos que paralisam 
a resolução, pois ao começar em posições extremadas, 
fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do 
processo, está se prolongando o atingimento de um 
acordo efetivo”.
E o mais importante nessa situação: quando se discutem 
posições, há o risco de ocorrerem problemas inerentes a 
relacionamentos, pois a negociação se converge a uma disputa 
de vontades.
As quatro funções mentais: sensação, intuição, 
pensamento e sentimento.1
De acordo com o psicólogo suíço Carl G. Jung (1875-7961), 
existem dois padrões de preferências que representam as 
formas consistentes de comportamento, cujo papel é formatar a 
informação recebida, os desafios a serem enfrentados e a forma 
de produzir resultados. São eles:
1 HIRATA, Renato H. Estilos de negociação. São Paulo: Saraiva, 
2007.
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• funções de percepção ou coleta de informação (sensação 
e intuição): permitem absorver e registrar a informação 
sem que haja necessidade de categorizá-las, avaliá-las ou 
analisá-las;
• funções de julgamento e tomada de decisão (pensamento 
e sentimento): permitem compreender, avaliar e priorizar 
o que se absorve por meio da percepção.
Percepção:
 - foco em coleta de dados e detalhes por meio dos sentidos 
(tato, olfato, visão, audição, e paladar);
– os dados tendem a ser práticos e realistas;
– crenças fundamentadas por experimentação;
– absorve a informação e dados de forma sequencial, passo 
a passo;
– necessidade de ver e compreender as evidências antes de 
fazer generalizações;
– histórias bem descritivas e reais pela quantidade de 
detalhes e pelo uso de todos os sentidos.
Intuição:
– preferência por coletar dados por meio do “sexto sentido” 
e dificuldades em explicar tal procedimento;
– curiosidade e atenção em relação à projeção de cenários 
futuros, oportunidades e novos padrões;
– tende a ver conexões e possibilidades a partir de diferentes 
perspectivas;
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– sente-se confortável ao fazer generalizações com 
informação relativamente limitada;
– histórias apresentam sua própria interpretação, e a 
imaginação é repleta de associações incomuns, conexões, 
imagens vagas e lições de moral;
– são chamadas de pessoas criativas.
Julgamento:
– conclusões obtidas por meio da lógica, do raciocínio, da 
objetividade; ideias organizadas em grupos para definir, 
categorizar e nomear as informações;
– linha de raciocínio fundamentada em causa, efeito e lógica 
(“Se isto, então aquilo”); conclusões obtidas com rapidez 
e guiadas por regras e pela lógica; tendência a enxergar 
poucas alternativas (“É isto ou aquilo”, “Certo ou errado”);
– faz, geralmente, várias perguntas; problemas resolvidos 
por meio de modelos, estruturas, procedimentos e até 
mesmo por regras;
– facilidade em definir problemas, determinar metas, 
estratégias e delegar responsabilidades.
Sentimento:
– escolhe e organiza ideias e percepções racional e 
conscientemente e, embora, julgue-as de forma similar 
à do pensamento, a base do processo para a tomada de 
decisão são as pessoas envolvidas;
– considera de grande importância os valores sociais e 
pessoais; processo de avaliação valoriza as necessidades 
das pessoas envolvidas;
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– necessidade de tempo para conclusões e decisões, uma 
vez que valores culturais e pessoais são considerados no 
processo; quase sempre, aguarda o momento certo para 
divulgar decisões;
– socialmente adaptado e com boa articulação verbal, tende 
a consensos e estabelecimentos de grandes alianças para 
atingir resultados nas negociações.
3 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Neste módulo, abordaremos o princípio da reciprocidade 
como ponto fundamental na negociação, focando estratégias 
que podem ser utilizadas e o papel dos negociadores na condução 
do processo.
Segundo Martinelli (2006, p.26), “(...) enfocam o planejamento 
da negociação sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida, 
onde o ponto mais importante é a construção do relacionamento”. 
O relacionamento tem o mecanismo de promover a conciliação 
das divergências e diferenças que, inevitavelmente, ocorrem em 
um processo de negociação.
Na maioria das vezes, os indivíduos apenas reagem ao 
que os outros fazem sem possuir uma estratégia planejada 
e consciente, sem buscar ações que guiem a sua conduta de 
maneira satisfatória.
Não podemos esquecer que um bom relacionamento requer 
alguns requisitos, tais como:
– reciprocidade;
– comunicação efetiva;
– confiança e segurança;
– aceitação, etc.
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Conforme Lewicki (2002, p.29), “O princípio da reciprocidade 
é familiar em negociações importantes, nas quais um favor ou 
concessão de um lado é trocado por um favor similar ou uma 
concessão da outra parte”. Podemos entender que o segredo para 
se alcançar um bom relacionamento é ter como ponto principal 
a questão da reciprocidade.
Em qualquer processo de negociação, as estratégias devem 
estar presentes, tanto sob o enfoque da relevância do resultado 
quanto na importância do relacionamento. Podemos elencar 
cinco tipos de estratégias, que são:
1. Estratégia de acomodação: negociação perde-ganha.
Ação: abre mão dos resultados.
Objetivo: preservar o relacionamento.
2. Estratégia de evitar: negociação perde-perde.
Ação: não se evita o conflito.
Objetivo: nenhum aspecto é relevante para evitar o conflito.
3. Estratégia competitiva: negociação ganha-perde.
Ação: negociador ganha a qualquer custo.
Objetivo: busca do ganho.
4. Estratégia colaborativa: negociação ganha-ganha.
Ação: busca de resultados.
Objetivo: prioridade para os relacionamentos e os resultados.
5. Estratégia do compromisso: combinação de situações.
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Ação: partes não atingem boa colaboração.
Objetivo: prioridade em atingir alguns resultados e/ou 
preservar o relacionamento.
Dois pontos devem ser identificados e avaliados pelos 
negociadores na escolha das estratégias. São eles:
– a relevância das relações passadas,presentes e futuras 
com o opositor;
– a importância do resultado a ser obtido com a 
negociação.
Já outra linha de estudiosos de área de negociação afirma 
que as estratégias são classificadas em função dos papéis 
desempenhados pelos negociadores na condução da negociação. 
Podemos elencar três papéis:
Negociador efetivo
Características:
– conhece os fatos relacionados à negociação;
– formaliza e documentar todas as declarações;
– realiza questões reais;
– verifica os fatos;
 
– responde questionamentos;
 
– proporciona informações claras e complementares.
Conforme Martinelli (2006, p.28), “Os negociadores efetivos 
podem ser insensíveis às reações emocionais e aos sentimentos da 
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outra parte, perdendo-se nos próprios detalhes da negociação”. 
Deve-se ter o máximo cuidado de o negociador efetivo não 
questionar os próprios indivíduos da equipe, contribuindo 
negativamente para o potencial estratégico da equipe.
Negociador analítico
Características: 
– apresenta logicamente seus argumentos;
– implementa e adapta corretamente a estratégia;
– negocia a agenda de reunião;
– estabelece as regras da negociação.
Desvantagens:
– perder a perspectiva da negociação;
– tornar-se frio e sem sentimentos;
– envolvimento exagerado em argumentos.
Negociador relativo
Características: 
– é facilitador dos relacionamentos;
– estabelece relacionamentos efetivos;
– mantém as boas relações;
– tem sensibilidade em relação às reações dos 
negociadores;
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– constrói confiabilidade;
– investiga as fortalezas e fraquezas (pontos fortes e fracos) 
do opositor.
Conforme Miranda (2003, p.36), “Os negociadores 
relativos, às vezes, se envolvem tanto com o lado humano da 
negociação que acabam perdendo a direção dos objetivos e 
das estratégias da negociação”. Podemos entender que, nesse 
caso, eles podem se envolver emocionalmente em excesso 
e, com isso, perder o foco e a perspectiva dos objetivos e da 
estratégia.
Negociador intuitivo
Características: 
– possui habilidades criativas;
– enxerga os pontos relevantes da negociação;
– examina as consequências futuras de cada proposta.
Desvantagens:
– perder o realismo através de ideais selvagens;
– diminuir o autocontrole;
– não enxergar os defeitos das suas ideias.
Não existe uma fórmula para que possamos prever as 
reações e identificar a melhor estratégia. O que podemos 
fazer é conhecer os vários tipos de negociadores, com suas 
características, desvantagens e objetivos, com o intuito de 
sinalizar a maneira mais adequada e viável para se comportar 
em um processo de negociação.
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De acordo com Martinelli (2006, p.29),
“Para se tornar um mestre em negociação é importante 
planejar o processo de negociação, focalizando os 
objetivos a serem alcançados e ignorando eventuais 
posições que possam emperrar a conciliação dos 
interesses envolvidos”.
Nessa situação, devemos identificar as prioridades, necessida-
des e interesses próprios e da outra parte, sinalizar quais pontos 
podem ser conciliados ao longo do processo de negociação.
Nesse momento, deveremos buscar alguns pontos: melhor 
alternativa à negociação de um acordo – MAANA:
– flexibilidade;
– criatividade;
– tempo favorável;
– ações condicionais e curtas;
– inúmeras opções;
– melhores chances de acordo.
Podemos concluir que as negociações devem ser finalizadas 
e firmadas em situações conhecidas como negociações 
ganha-ganha, pois são consideradas como bem-sucedidas, 
sinalizando resultados favoráveis para todos os envolvidos.
4 A NEGOCIAÇÃO NO MUNDO EMPRESARIAL
A negociação pode ser considerada como um meio 
de vida para os gestores empresariais. Ocupando 
a maior parte de seu tempo, em muitas situações 
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enfrentadas no dia a dia há conflito de interesses. As 
pessoas discordam entre si e utilizam a negociação 
para buscar uma forma de ação conjunta que possa 
atender melhor ambas as partes envolvidas.
Apesar de sua importância, o processo de negociação 
é frequentemente incompreendido ou menosprezado, 
culminando com resultados inferiores àqueles que 
poderiam ser obtidos se pensássemos nos passos 
recomendados para uma negociação, quais sejam, 
entre outros: separar as pessoas do problema, 
concentrar-se nos interesses e não nas posições, 
buscar opções de ganho mútuo e definir critérios 
objetivos.2
O assunto negociação vem assumindo cada vez mais 
importância fundamental no mundo empresarial. As recentes 
alterações econômicas e sociais em todo o mundo fizeram com 
que as habilidades específicas de negociação se tornassem não 
só importantes como também mais difíceis de desenvolver.
As negociações nas organizações em geral envolvem mais do 
que dois lados, pelo fato de as organizações serem compostas 
por diversas áreas, com vários interesses comuns e outros 
conflitantes.
A dinâmica das negociações em grupo é mais complexa do 
que aquela que é utilizada nas negociações envolvendo apenas 
dois lados. Em negociações bilaterais, há apenas dois conjuntos 
de interesses em uma única interação. Com o envolvimento de 
vários lados, a rede se amplia, envolvendo um conjunto maior de 
interesses e de interações entre as partes.
Para buscarem acordos interativos nessas situações, 
é necessário considerar os interesses básicos dos 
diversos grupos e subgrupos dentro da organização, 
considerando-se também as informações básicas 
2 Disponível em: www.cpq.fearp.usp.br
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disponíveis, os diferentes poderes envolvidos, ao 
tempo de que se dispõe para a negociação, assim 
como as questões éticas que predominam na empresa 
em questão.3
Quando ocorrem negociações em grupo (muito comum 
nas empresas), os gestores devem conhecer não só as várias 
possibilidades de distribuição, mas também as preferências dos 
membros dos demais grupos.
Outro aspecto importante a ser ponderado nas negociações 
envolvendo várias áreas de uma empresa é a observação sobre 
o comportamento dos grupos envolvidos na negociação, 
verificando o quanto estão cooperativos ou competitivos. 
Essa questão, evidentemente, depende muito da cultura 
organizacional e dos valores que predominam na empresa.
A negociação pode ser dividida em vários estágios:
a. orientação em busca dos fatos: trata-se do estágio mais 
crítico de uma negociação, e nem sempre se dá a ele a 
devida atenção;
b. etapa da resistência: pode ser uma parte penosa da 
negociação, porém, não se deve deixar abalar com a 
resistência que se encontra;
c. etapa da reformulação de estratégias: nesta fase, a 
principal característica é a de revisão das estratégias, que 
deve ser feita continuamente;
d. barganha e tomada de decisões: essa fasede barganha 
é muito questionada por alguns que defendem que 
a barganha não deve acontecer num processo de 
negociação, devendo-se buscar atender aos interesses de 
ambas as partes envolvidas;
3 Disponível em: www.cpq.fearp.usp.br
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e. etapa do acordo: trata-se da garantia da compreensão 
mútua quanto a todos os detalhes que foram negociados 
e deverão ser cumpridos;
f. acompanhamento: constitui-se no estabelecimento do 
estágio para a próxima negociação a ser executada.
Essa divisão em etapas se diferencia de acordo com os 
negociadores, além de diferenças referentes à importância que 
cada um dá àquela negociação especificamente.
Assim, para serem bem-sucedidos na carreira profissional, 
bem como terem boas condições de adaptação frente às 
mudanças constantes sofridas no ambiente empresarial, torna-
se fundamental que os profissionais possuam boas habilidades 
de negociação e que as utilizem como uma ferramenta 
poderosa, extremamente útil.
Segundo Bazerman e Neale (1998), “Negociar significa tomar 
as melhores decisões para maximizar seus interesses”. Os autores 
afirmam que negociar racionalmente significa também chegar ao 
melhor acordo e não ficar satisfeito com um acordo qualquer. Dizem, 
ainda, que, em muitos casos, não fazer qualquer tipo de acordo é 
melhor do que simplesmente “receber um sim”. É importante, porém, 
saber quando é bom chegar a um acordo e quando não é.
Normalmente, o desejo de vencer a qualquer custo destrói 
a possibilidade de ser desenvolvida uma estratégia racional de 
negociação. Rapoport (1986) afirma que o desejo obstinado de 
vencer leva a atitudes desastrosas, sendo esse um dos motivos pelos 
quais muitos compradores tendem a perder dinheiro nos processos 
de fusão e aquisição. Enquanto muitos argumentam que fusões 
e aquisições criam sinergia, na verdade, os beneficiários dessa 
sinergia, geralmente, são os vendedores, não os compradores.
Bazerman e Neale (1998) apresentam também os conceitos 
de negociação distributiva, aquela em que uma pessoa ganha 
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à custa de outras. O exemplo é a divisão de uma torta. Quando 
uma pessoa fica com um pedaço maior, as outras ficarão com 
pedaços menores. Assim, os resultados disponíveis não formam 
mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos. 
Podem ser encontrados uma solução e um acordo melhores do 
que uma simples ação distributiva. É o conceito da negociação 
integrativa.
Recomenda-se que a negociação comece pelas questões 
mais simples, pois, após terem sido discutidas várias questões, 
o envolvimento e o compromisso são maiores, em função do 
tempo já dedicado àquela negociação, tornando-se, com isso, 
mais fácil resolver as questões subsequentes. 
Outros acreditam que uma negociação com vários itens 
deva ser iniciada pelo mais complicado e importante de todos, 
pois, resolvido esse primeiro ponto, torna-se mais fácil seguir 
em frente com os outros, por serem de importância menor e 
pelo grande passo já ter sido dado.
Um gestor eficaz deve avaliar objetivamente as alternativas 
de cada um dos lados, seus interesses e prioridades. Em conjunto, 
esses três grupos de informações determinam a estrutura da 
negociação. Deve-se compreender os componentes integrativos 
e distributivos de uma negociação, para ser capaz de ampliar o 
conjunto de recursos disponíveis para atuação.
Dentro do que Fischer e Ury (1985) colocam sobre as 
consequências de não se chegar a um acordo e, com isso, 
o uso da Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado 
(MAPAN), indicando o mais baixo valor aceitável para se fazer 
um acordo negociado, Bazerman e Neale (1998) apresentam 
algumas propostas básicas para se chegar a negociações 
racionais:
1. avaliar o que se fará, se não for fechado um acordo com 
quem se está negociando;
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2. avaliar o que o outro fará, se não for fechado um 
acordo;
3. avaliar as verdadeiras questões da negociação;
4. avaliar quão importante realmente é cada questão;
5. avaliar a importância de cada questão para com quem se 
está negociando;
6. avaliar a área da barganha;
7. avaliar onde há possibilidades de trocas;
8. avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendência 
de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma 
estratégia selecionada anteriormente;
9. avaliar o grau em que o outro pode ser afetado pela 
tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso 
com uma estratégia selecionada anteriormente.
Encontrar soluções criativas que fiquem fora dos limites 
do conflito é uma forma muito útil de aumentar os recursos 
conjuntos compartilháveis pelos dois lados envolvidos no processo, 
aumentando as chances de se chegar a uma negociação efetiva.
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