Planejamento de Negócios e Ações de Marketing 2

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Planejamento de Negócios e Ações de Marketing 
 
 
 
Unidade II 
 
 
 
 
Profa. Kellyn Telles Cunha 
 
 
 
 
 
 
Sobre a autora 
 
A Profa. Kellyn Telles Cunha é mestre em Recursos Humanos e Gestão do 
Conhecimento, pós-graduada em Recursos Humanos, Master Coaching e Master em PNL 
pelo Centro Nacional de Coaching (Cenacoaching), Humanistic Master Coach, certificada pela 
(IHCOS) The International Humanistic Coaching Society e membro da Associação de 
Neurometria Funcional Computadorizada. Há 13 anos é professora de graduação em Gestão 
de RH e pós-graduação em Recursos Humanos, Psicologia Organizacional, Gestão 
Estratégica de Pessoas, na Universidade Paulista-UNIP, e diretora e consultora em RH/DP e 
Qualidade da Empresa KTC – Capacitação Gerencial, Coach Individual e Equipes, aplicadora 
do Treinamento de Neurometria Funcional Computadorizada, palestrante em instituições e 
organizações. Como supervisora técnica e administrativa, atuou em grandes laboratórios 
(Delboni, Lavoisier, Rhesus, Bioquímico) como líder administrativa e, posteriormente, como 
gerente de RH, responsável pela implantação e treinamento da ISO 9001, Seis Sigmas, ISO 
10015 e auditora interna, com responsabilidade de reestruturar o RH e apoiar o setor da 
qualidade. Como gerente de RH, foi responsável por subsistemas (contratação, integração, 
treinamento, monitoração, avaliação de desempenho e implantação de cargos e salários) nas 
organizações. Você poderá obter mais informações, acessando o link: 
http://lattes.cnpq.br/5560716835642323. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4 
1. PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................... 5 
1.1 Organograma .................................................................................................... 6 
1.1.1 Planejamento financeiro ................................................................................... 8 
1.1.2 Custos ............................................................................................................... 8 
1.1.3 Fluxo de caixa ................................................................................................... 9 
1.1.4 Payback ............................................................................................................ 9 
1.2 Sumário executivo ............................................................................................ 9 
2. MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................... 13 
2.1 A empresa ...................................................................................................... 13 
2.2 Missão, visão e valores ................................................................................... 14 
2.3 Análise SWOT ................................................................................................ 15 
2.3.1 Fatores críticos de sucesso (resultado da análise SWOT) ............................. 15 
2.3.2 Plano de ação (melhorias) .............................................................................. 15 
2.4 Produtos/serviços ........................................................................................... 16 
2.5 Fluxo do processo .......................................................................................... 16 
2.6 Recursos humanos ......................................................................................... 17 
2.7 Recursos necessários..................................................................................... 17 
2.8 Fornecedores .................................................................................................. 18 
2.9 Normas e regulamentos técnicos ................................................................... 18 
2.10 Alianças estratégicas ...................................................................................... 20 
2.11 Análise de mercado ........................................................................................ 20 
2.12 Marketing ........................................................................................................ 21 
2.13 Vendas ............................................................................................................ 22 
2.14 Plano financeiro .............................................................................................. 22 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 27 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Esta unidade trata de conceitos e exercícios práticos sobre como elaborar um 
plano de negócios. 
Devemos lembrar que o plano de negócios é estruturado também para as 
empresas que já estão atuando no mercado e que precisam inovar ou desenvolver 
processos ainda não existentes. 
Com o crescimento das microempresas, dos empreendedores individuais e dos 
prestadores de serviços, novos mercados e novos empreendimentos começam a 
fazer parte da realidade brasileira. 
Temas como mudanças organizacionais, visão empreendedora, elaboração do 
organograma e fluxograma fazem parte de um plano de negócios estratégico que 
todas as empresas precisam analisar e estruturar para obter resultados e sucesso em 
serviços e produtos oferecidos ao mercado. 
 
 
 
 
 
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1. PLANO DE NEGÓCIOS 
 
O plano de negócios é um documento onde estão descritas as características 
do negócio, a forma que a mesma deve operar e suas estratégias para alcançar seu 
espaço no mercado. Durante a elaboração o processo de aprendizagem e 
autoconhecimento é desenvolvido, o que permite que o empreendedor se situe no seu 
ambiente de negócio. Nele também devem constar as projeções de despesas, 
receitas e dos resultados financeiros esperados. Muitas empresas funcionam por um 
bom tempo, mesmo sem um plano de negócio, porém esta é uma opção limitadora e 
de alto risco, conforme apresenta Dornelas (2003), pesquisas realizadas nos Estados 
Unidos indicam que um plano de negócio aumenta em sessenta por cento a 
probabilidade de sucesso dos negócios (DORNELAS, 2003; SALIM et al., 2003). 
De acordo com Dolabela (2006, p. 77) “o principal usuário do Plano de Negócios 
é o próprio empreendedor, pois ele é uma ferramenta que o faz mergulhar 
profundamente na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando 
suas decisões”. 
Pode-se dizer que o plano de negócios é utilizado quando alguém formaliza 
uma ideia, planeja o futuro de um novo negócio, seja na expansão ou na criação de 
uma empresa. É uma ferramenta administrativa que serve de apoio ao empreendedor 
e serve para identificar melhor os clientes, o mercado, as estratégias, reduzir os riscos 
e, assim, aumentar a probabilidade de sucesso do negócio. 
Para Pavani et al. apud Dornelas (2008), vários são os usuários do plano de 
negócios, entre eles, pode-se colocar: 
 Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, 
governo, associações etc.): para outorgar financiamentos a estas; 
 Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação 
entre as partes; 
 Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, 
imóveis, expansão da empresa etc.; 
 Investidores, empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de 
investimentos, angels, BNBS, governo etc.; 
 Fornecedores para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima 
e formas de pagamentos; 
 A empresa internamente para comunicação da gerência com o conselho 
de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação); 
 Os clientes para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa; 
 Sócios para convencimento em participar do empreendimento e 
formalização da sociedade (PAVANI et al. apud DORNELAS, 2008, p. 86). 
 
 
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O plano de negócios é uma das ferramentas de planejamentoque não é muito 
difundida no Brasil, contudo, com a abertura da economia para o mundo globalizado, 
verifica-se que isso tem mudado nos últimos anos. Ele mostra todos os detalhes: 
• quem são os empreendedores; 
• quais são os produtos e quais são os clientes em potencial; 
• quem são os concorrentes; 
• qual é o processo tecnológico de produção e vendas; 
• qual é a estrutura de gerenciamento; 
• quais são as projeções financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, 
custos e lucros. 
Antes de pensarmos no empreendimento propriamente dito, precisamos 
verificar as etapas que permitem o pensamento empreendedor se concretizar. O plano 
de negócios irá reunir informações sobre o capital financeiro e intelectual da 
organização, os custos de matéria-prima e do transporte, a missão e visão da 
empresa, o enquadramento tributário, entre outras necessidades que possam surgir 
com o planejamento e o estudo que estão sendo feitos. 
 
Pare e pense: o plano de negócios serve para a apresentação da empresa 
tanto para o público interno como para o público externo. É como desenhar a planta 
de uma casa. Não é possível erguer paredes sólidas, no caso, atingir o público com o 
serviço ou produto correto se não sabemos quais recursos, custos, ganhos, logística, 
prazos e demais variáveis existem em nosso empreendimento. 
 
1.1 Organograma 
 
Conforme Chiavenato (1989), o organograma é a representação formal da 
estrutura organizacional, na qual, conforme ele explica, a empresa distribui os órgãos 
e cargos nos níveis hierárquicos que possui, sendo os órgãos uma unidade de 
trabalho que agrupa várias pessoas ou unidades menores, e o cargo está relacionado 
com a atividade desempenhada pela pessoa responsável por algum órgão definido no 
organograma. O autor esclarece que as relações apresentadas no organograma têm 
dois terminais de comunicação, sendo uma delas a responsabilidade frente ao seu 
superior e a outra, a autoridade sobre seus subordinados. Acrescenta, ainda, que o 
cargo mais alto da empresa não apresenta, logicamente, terminal de subordinação e 
o cargo mais baixo não tem o terminal de autoridade. 
Já para Mintzberg (1995), o organograma é a representação em imagem do 
processo de agrupar. Acrescenta o autor que agrupar em unidades é o processo que 
define o sistema de autoridade formal, e, a partir disso, é composta a hierarquia da 
organização. Segundo ele, esse processo produz quatro efeitos importantes: 
estabelece um sistema comum de supervisão entre posições e unidades, proporciona 
o compartilhamento de recursos, facilita na medição do desempenho e encoraja o 
grupo a se ajustar entre si. 
Veja abaixo dois modelos de organograma: 
 
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Fonte: Nibo Conteúdos1, sd. 
 
 
Fonte: Heflo2, sd. 
 
Normalmente desenhamos o organograma sem colocar os nomes dos 
colaboradores para facilitar quando existe uma mudança de departamento ou 
desligamento do colaborador. 
 
1Disponível em: https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/. Acesso em: 9 
ago. 19. 
2Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-
empresa/. Acesso em: 9 ago. 19. 
 
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1.1.1 Planejamento financeiro 
 
Segundo Biagio e Batocchio (2012), o plano financeiro de um plano de negócio 
busca apresentar algumas projeções abrangentes que possam refletir o desempenho 
futuro da empresa em termos financeiros, podendo transmitir uma imagem de 
estabilidade e credibilidade, o que pode servir de indicativo para novos 
empreendedores investirem no negócio. 
Para Bangs Jr. (2002), o controle financeiro é o coração do negócio, pois 
fornecem a estrutura para o planejamento e controle da empresa. Comenta que, se 
aplicado corretamente servem como instrumento para orçamentação, como sistema 
de alerta precoce, como identificador de problemas e gerador de soluções. 
Já para Casarotto Filho (2002), o plano financeiro é a consolidação do plano, 
ou seja, deve-se executar uma análise do resultado final, transcrita em termos 
econômico-financeiros, equacionando os recursos necessários para o projeto. 
 
1.1.2 Custos 
 
O plano financeiro deve apresentar uma síntese dos recursos necessários, para 
auxiliar na análise do resultado final e consolidar o plano, e para que isso seja possível 
é necessário que se execute uma apuração dos custos pertinentes no processo de 
transformação. 
Conforme Sousa (2009), as operações dentro de qualquer organização acabam 
desprendendo um valor monetário no consumo de recursos. O autor classifica estes 
recursos em três tipos: materiais diretos; mão-de-obra direta; e custos indiretos. O 
custo de materiais diretos está direcionado para o gasto com as matérias-primas mais 
importantes no processo de transformação, a mão de obra é o valor gasto com pessoal 
e os custos indiretos referem-se a todos os demais recursos que não podem ser 
relacionados diretamente ao objeto de custo. 
Segundo Beulke e Bertó (2011, p. 22), a definição de custos como expressão 
monetária dos insumos e consumos ocorridos na transformação e comercialização de 
determinado produto ou serviço, não é, deveras, completa. Conforme os autores: 
 
[...] custo é uma expressão monetária que deve ter uma menor quantidade 
final, boa, vendável de produtos/serviços para repor fisicamente, ao término 
de cada ciclo operacional, uma maior quantidade inicial de insumos e 
consumos do próprio ciclo. (BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 22). 
 
Já para Sousa (2009), custo é a parcela do gasto e do esforço produtivo que 
se agrega e é transferida ao produto. Comenta em uma visão mais ampla sobre a 
abrangência dos custos, onde a parcela do esforço produtivo que deveria estar 
agregada ao produto, conhecida como erro operacional, deve ser incluída como custo, 
sob a denominação de perda. 
 
 
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1.1.3 Fluxo de caixa 
 
O fluxo de caixa possibilita ao administrador planejar as necessidades de caixa, 
dando ao administrador financeiro uma visão clara das entradas e das saídas de 
caixas previstas em curto prazo. Trata-se de um demonstrativo onde são lançados os 
recebimentos e os pagamentos das obrigações assumidas em um determinado 
período de tempo, a fim de verificar o saldo final do caixa neste período. Esta 
ferramenta é fundamental para executar o planejamento dos excessos e faltas de 
caixas, onde uma empresa que espera uma falta de caixa deve providenciar um 
financiamento, enquanto que outra com excesso de caixa pode programar aplicações 
em curto prazo (GITMAN, 2004). 
Bangs Jr. (2002) traz o fluxo de caixa como a ferramenta mais importante do 
planejamento financeiro. Segundo o autor, para uma empresa nova, ele pode 
determinar o sucesso ou o fracasso, já para uma empresa em funcionamento, pode 
fazer a diferença entre o crescimento e a estagnação. Conforme ele, a função do fluxo 
de caixa é orçar as necessidades de dinheiro, mostrando como este entra e sai da 
empresa num determinado espaço de tempo. 
 
1.1.4 Payback 
 
O payback também pode ser chamado de provisão para o tempo necessário 
para recuperar o capital inicial investido por meio dos cálculos de fluxo de caixa das 
entradas. 
Salim et al. (2003) trata o payback como o período de recuperação de um 
investimento, ou seja, é o período de tempo em que os valores investidos e as 
despesas se igualam com as entradas de caixas. 
Já para Ceccnello e Ajzental (2008), é um indicador temporal que mostra o 
tempo necessário para liquidar o investimento. 
 
1.2 Sumário executivo 
 
O Sebrae (2018) aborda que a primeira etapa para a elaboração de um plano 
de negócios é a realização de um sumário executivo, que consiste num resumo do 
que será trabalhado no plano de negócio, conforme descrito a seguir: 
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio; 
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições; 
• Dados do empreendimento; 
• Missão da empresa; 
• Setores de atividades;• Forma jurídica; 
• Enquadramento tributário; 
 
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• Capital social; 
• Fonte de recursos. 
Diferentes atribuições podem ser descritas em cada uma destas etapas. 
Proponho uma abordagem para cada um destes itens que visa facilitar o entendimento 
de cada um. 
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio: antes de mais nada, 
do que trata o seu negócio? Podemos pensar numa situação-hipótese, na qual o 
empreendedor vai investir em abrir uma sorveteria. Neste momento, pensamos em 
que tipo de sorvete vender, quais sabores, onde produzir, qual cidade, bairro, se existe 
capital, se é necessário um empréstimo, qual conhecimento temos sobre o produto, 
qual tipo de público desejamos atingir. 
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições: 
quando vamos iniciar um negócio sem nenhum outro colaborador ou empreendedor, 
sabemos quais as nossas posses, restrições, situação jurídica, capital intelectual e 
como trabalhamos. Mas se iremos empreender com outras pessoas, estes pontos 
precisam ser levantados antes do empreendimento ser lançado. Não seja pego 
desprevenido ao descobrir que o sócio não sabe realizar o trabalho ou tem dívidas em 
seu nome depois da abertura da empresa. 
• Dados do empreendimento: nesta etapa, podemos pensar num endereço 
onde o empreendimento irá ser instalado, informações como CPNJ, colaboradores, 
telefone, site, redes sociais e demais informações de contato. 
• Missão da empresa: quais objetivos a empresa tem para com o consumidor; 
quais os seus valores éticos e sociais; como os colaboradores podem aplicar estes 
valores em suas funções e no trato com o público. Por exemplo, a missão de uma 
agência de marketing médico pode ser: produzir conteúdos publicitários que atendam 
aos padrões éticos de nossos clientes e tornem o consumo uma ideologia de 
bem-estar. 
• Setores de atividades: na realidade brasileira, os setores de atividades que 
temos são: indústria; comércio; serviços; agropecuária. Nesta etapa, verificamos em 
qual setor o empreendimento se enquadra, ou em quais, caso seja mais de um. Na 
prática, é bastante simples. Por exemplo, uma loja de eletrodomésticos se enquadra 
em comércio, e um hospital se enquadra em serviços. Em alguns casos, é necessário 
pensar um pouco mais, como um borracheiro, por exemplo, que trabalha tanto com 
serviços (o conserto dos pneus), como com a venda de mercadorias, mas comumente 
é categorizado apenas como o setor de serviços devido a sua atividade primária. 
• Forma jurídica: nesta etapa, observamos a quais categorias legais de 
empresa a constituição brasileira permite que um empreendimento se adeque. As 
categorias, conforme a descrição do Sebrae (2018) são: 
– Microempreendedor individual (MEI): quem trabalha por conta própria e se 
legaliza como pequeno empresário. 
Sua inscrição é feita gratuitamente pela internet 
(www.portaldoempreendedor.gov.br). 
– Empresário individual: pessoa física que exerce atividade econômica 
organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com 
o seu patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela empresa. 
 
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– Empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI): empresa 
constituída por uma única pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa 
responde por dívidas apenas com o seu patrimônio, e não com os bens pessoais do 
titular. 
– Sociedade limitada: sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, 
pessoas físicas ou jurídicas. A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de 
suas cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. 
Na prática, cada categoria de empresa tem leis e normas diferentes, que envolvem a 
permissão da atividade, documentações e registros, como o caso de alimentos e 
bebidas, enquadramento tributário, entre outros. 
– Enquadramento tributário: o Sebrae (2018) informa as características 
técnicas do sistema tributário empresarial brasileiro: 
 
O Simples Nacional destina-se às empresas que se beneficiarão da redução 
e simplificação dos tributos, além do recolhimento de um imposto único. O 
enquadramento no Simples está sujeito à aprovação da Receita Federal e 
considera a atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa. A lei 
também prevê benefícios quanto à desburocratização, acesso ao mercado, 
ao crédito e à justiça, o estímulo à inovação e à exportação. 
A lei enquadra como microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita bruta 
anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual for superior a R$ 
360 mil e igual ou inferior a R$ 3,6 milhões ela será classificada como 
empresa de pequeno porte (EPP). Para as ME e EPP, o Simples Nacional 
abrange os seguintes tributos e contribuições: IRPJ (Imposto de Renda 
Pessoa Jurídica), CSLL (contribuição social sobre o lucro líquido), 
PIS/PASEP (contribuição para os programas de integração social), COFINS 
(contribuição para financiamento da seguridade social), IPI (imposto sobre 
produtos industrializados (para a indústria)), ICMS (imposto sobre circulação 
de mercado (para indústria, comércio e serviços de transporte intermunicipal 
e interestadual));, ISS (imposto sobre serviços (prestação de serviços)) e a 
contribuição para a seguridade social patronal. 
A lei também criou o microempreendedor individual (MEI), que é pessoa que 
trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário optante 
pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$ 81 mil. O MEI pode 
ter um empregado e não pode ser sócio ou titular de outra empresa. O 
recolhimento dos impostos e contribuições é feito em valor fixo mensal, 
independente da receita bruta. (SEBRAE, 2018). 
 
Empresas que não se categorizam como MEI também acabam por necessitar 
de um contador para resolver todas as tributações e declarações junto à Receita 
Federal. Um grande erro ao administrar um empreendimento é adquirir dívidas fiscais, 
que podem ocasionar multas, confisco de bens da empresa e o fechamento da 
mesma. 
- Capital social: equipamentos, ferramentas, empréstimos, capital de giro, ou 
qualquer recurso que tenha valor monetário dentro de uma empresa precisa ser 
contabilizado. Também é verificado o quanto cada sócio investiu, tanto em 
equipamentos, quanto em dinheiro, para que se tenha o registro de todos os 
investimentos de ambos os sócios, sendo estes majoritários ou minoritários. Este é o 
planejamento do capital social. 
 
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- Fonte de recursos: qual a origem dos recursos financeiros que darão vida à 
empresa? Será um investimento feito com os próprios recursos, investidores, 
empréstimos, sociedades? Quais as taxas no caso dos empréstimos, que garantias 
são necessárias e o tempo e o valor das parcelas a serem pagas. É necessário saber 
de forma detalhada como os recursos são captados para reduzir os riscos. 
O sumário executivo é uma síntese de seu Plano de Negócios e, embora seja 
apresentado no início do plano, é muito provável que você só vá tratar de elaborá-lo 
ao término dos módulos principais. Isso porque assim se tornará mais fácil selecionar 
e sintetizar os aspectos mais relevantes de seu projeto. O Sumário Executivo oferece 
ao leitor uma ideia geral do projeto e seus aspectos mais importantes, de forma a 
despertar o interesse e, principalmente, facilitar o entendimento do plano por parte do 
leitor, que poderá ser um investidor, um futuro sócio ou um parceiro comercial. Em 
princípio, não é necessário mais do que uma ou duas páginas para isso, senão deixará 
de ser um sumário. 
 
Pare e pense: avaliadas essas questões iniciais, mesmo que de forma 
superficial, é possível perceber se o empreendimento pretendido é viável ou não. 
Claramente, um estudo aprofundado de cada item é requerido, mas seus 
desenvolvimentos se baseiam no tipo de negócio a ser criado. Estude muito antes de 
qualquer decisão. 
 
 
 
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2. MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS 
 
O detalhamento do plano de negócios, para Degen (1989), depende do tipo donovo empreendimento. Se o novo negócio se basear em um novo produto, mercado 
ou processo, ele precisará ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em 
produtos, mercados ou processos já existentes e bem-sucedidos. 
 
2.1 A empresa 
 
Para Dornelas (2008, p. 116), “esta é a seção do plano na qual é apresentado 
um breve resumo da organização da empresa, sua história, qual o seu propósito, a 
natureza dos serviços ou produtos oferecidos, qual é o seu modelo de negócios e os 
seus diferenciais”. 
 
Tabela 1: dados da empresa 
Razão social 
CNPJ 
Nome fantasia 
Endereço 
Inscrição estadual 
Inscrição municipal 
Data de fundação 
Telefone 
E-mail 
Home page 
Ramo de atuação 
 
 
 
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Tabela 2: identificação dos sócios 
Nome Perfil Atribuição Participação 
societária 
 
 
 
 
2.2 Missão, visão e valores 
 
Visão/missão/valores (da empresa). 
 
 Visão 
 
A visão de uma organização deve descrever as intenções e a direção do 
negócio, refletindo suas crenças e a relação da empresa com a sociedade. Ela não 
deve estabelecer ou expressar fins quantitativos, e sim representar as esperanças e 
sonhos da empresa, apontando um caminho e motivando-a para que chegue lá 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2012). 
 
 Missão 
 
De acordo com Stoner e Freeman (1999), uma declaração de missão é uma 
parte relativamente permanente da identidade de uma organização e pode ser muito 
importante para unificar e motivar seus membros. 
 
 Valores 
 
Segundo Ricardo Teixeira (2012), valores organizacionais são crenças e 
atitudes que dão uma personalidade à empresa, definindo uma “ética” para a atuação 
das pessoas e da Organização como um todo. Negócios mais sustentáveis 
normalmente estão ancorados em valores como honestidade, transparência, 
qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de vida, espírito de equipe, 
política do ganha-ganha, respeito ao cliente e responsabilidade social e ambiental. 
 
 
 
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2.3 Análise SWOT 
 
Ambiente externo: analisar os concorrentes (pelo menos, 2 principais). 
 Oportunidades. 
 Ameaças. 
 
Ambiente interno: (análise interna), pesquisa de clima. 
 Pontos fortes. 
 Pontos fracos. 
 
2.3.1 Fatores críticos de sucesso (resultado da análise SWOT) 
 
Quando cruzar os pontos fortes com as oportunidades, você vai perceber as 
situações que promovem o desenvolvimento e o crescimento do negócio. Da mesma 
forma, você poderá agir em relação a pontos fracos e ameaças: poderá apontar as 
medidas a serem adotadas para evitar o fracasso do negócio. 
 
2.3.2 Plano de ação (melhorias) 
 
• Missão/objetivo (projeto). 
• Metas (projeto). 
 
O estabelecimento de metas permite ao empreendedor acompanhar o 
desempenho do negócio. As metas sinalizam os rumos, orientando o empreendedor 
durante o desenvolvimento do negócio. Lembre-se, as metas deverão ser: 
específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Tendo como alvo a 
visão estabelecida para o seu negócio, liste os principais marcos a serem alcançados, 
em ordem cronológica, identificando as pessoas responsáveis pelo cumprimento de 
cada meta. 
 
Tabela 4: Metas 
Meta Mês/ano Responsáveis 
(cargos/setores) 
 
 
 
 
16 
 
2.4 Produtos/serviços 
 
Dornelas (2008, p. 139) descreve que “posicionar o produto no mercado 
significa direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do 
cliente-alvo escolhido no segmento de mercado definido”. 
● Produtos/serviços oferecidos aos clientes. 
● Produtos/serviços a serem inovados. 
 
2.5 Fluxo do processo 
 
Nessa fase, é primordial desenvolver-se um fluxograma dos departamentos 
para obtenção dos processos definidos. 
Para Pavani e Scucuglia (2011), o fluxograma compreende um conjunto 
simples de simbologia para elementos primários de processo e possuem três regras 
gerais: (a) utilizam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losango e 
conectores; (b) podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal; e (c) 
devem ser desenhados da esquerda para a direita ou de cima para baixo. 
 
Exemplo de fluxograma 
 
 
 
 
17 
 
Fonte: SML Brasil3, sd. 
 
2.6 Recursos humanos 
 
Identificar e registrar as responsabilidades que o setor de recursos humanos 
terá na implantação do projeto. 
 
Tabela 5: Recursos humanos 
 
2.7 Recursos necessários 
 
Espaço físico e instalações necessárias (especificação das condições 
necessárias e suficientes para o desenvolvimento das atividades da empresa), tais 
como: sistema elétrico, sistema hidráulico, iluminação, ventilação, circulação de 
máquinas e pessoas, condicionamento de ar, isolação termoacústica, revestimentos 
especiais, construções específicas etc (anexar um layout do aproveitamento do 
espaço físico). 
 
3 Disponível em: https://blog.smlbrasil.com.br/5-passos-para-criacao-de-um-fluxograma/. Acesso em: 
09 ago. 2019. 
Quantidade Cargo Função 
Situação 
(existente ou a contratar) 
Salário 
 
 
 
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Equipamentos e materiais permanentes (computadores, fax, copiadoras, 
bancadas, mobiliário, máquinas utilizadas na produção de bens e demais 
equipamentos necessários em cada etapa dos fluxogramas apresentados). 
 
Tabela 6: Recursos necessários 
Quantidade Equipamentos e materiais 
Situação 
(existente ou a adquirir) 
 
 
 
2.8 Fornecedores 
 
Listar os principais insumos utilizados no processo de produção, incluindo o 
número de fornecedores disponíveis e potenciais, e o seu principal fornecedor atual. 
 
Tabela 7: Fornecedores 
Insumo Número de fornecedores Principal fornecedor 
 
 
 
2.9 Normas e regulamentos técnicos 
 
Relacionar as normas e regulamentos técnicos a que o(s) produto(s) e/ou 
serviço(s) está(ão) sujeito(s). 
 
 
19 
Tabela 8: Normas e regulamentos técnicos 
Normas e regulamentos técnicos 
Produto/Serviço Norma /Regulamento 
 
 
 
Riscos e agressões ao meio ambiente (quando necessário) 
 
Para cada um dos seus produtos e/ou serviços, citar os possíveis riscos – 
químico, físico, biológico, ergonômico ou mecânico – que poderão estar presentes, 
quer no processo de produção, quer para o público consumidor. 
Mencionar a existência de resíduos – gasosos, líquidos ou sólidos – no 
processo de produção e quais mecanismos serão utilizados no descarte. 
 
Registros necessários (quando necessário) 
 
Determine os registros necessários para a comercialização de seus produtos e 
serviços, tais como os fornecidos pela vigilância sanitária, CETESB, CREA etc. 
 
Tabela 9: Registros necessários 
Registros necessários 
Produto/Serviço Entidade 
 
 
 
 
 
 
20 
2.10 Alianças estratégicas 
 
Tabela 10: Alianças estratégicas 
Entidade Motivo Vantagens próprias 
Vantagens do 
parceiro 
 
 
 
2.11 Análise de mercado 
 
Nesse momento do plano de negócios, é feito o reconhecimento de clientes, 
concorrentes, fornecedores e o ambiente em que a empresa irá desenvolver suas 
atividades, pontos fortes e pontos fracos para saber se o negócio é viável. 
 
• Identificação do público-alvo 
 
Quem será o usuário de seu produto e/ou serviço? 
 
• Identificação dos clientes 
 
Quem compra seu produto e/ou serviço (nem sempre o usuário é o 
comprador)? 
 
• Segmentação 
 
Diferentes tipos de clientes merecem abordagens e tratamentos distintos. 
Como os clientes serão agrupados e quais as características de cada nicho? 
 
• Tamanho do mercado atual (somente para lançamento de 
produto/serviço) para o cliente externo 
 
Estime em volume financeiro e, se possível, em número de clientes o tamanho 
do mercado total e de cada um dos nichos. 
 
 
 
21 
• Tendências 
 
Qual o comportamento esperado/previsto do mercado visado? O pretendido 
está em expansão, estabilidade ou em retração? Evite expressões como “crescimento 
exponencial”, “franca expansão”etc. Apresente justificativas plausíveis e, se possível, 
taxas de crescimento/retração previstas. 
 
• Participação pretendida no mercado 
 
Apresente as pretensões da empresa em termos percentuais de atendimento 
de mercado no decorrer dos próximos três anos. 
 
2.12 Marketing 
 
Para Churchill e Peter (2010), o marketing é um processo de planejamento e 
execução no qual se estabelecem o produto, o preço, qual o meio de distribuição, e o 
meio de comunicação. A essência do marketing consiste em trocas, é um processo 
em que o cliente e a organização trabalham juntos e ambos se beneficiam. O cliente 
obtém o benefício ao adquirir um produto que o satisfaça e a empresa pode gerar 
lucro com isso. 
 
• Política de preços (somente para lançamento de produto/serviço) para o 
cliente externo 
 
Estime quanto o seu cliente está disposto a pagar ou, caso seja inviável, 
determine qual será a política de preços adotada. De que forma os preços e os 
descontos praticados catalisarão a atração de novos clientes e a manutenção dos 
antigos, tornando-os fiéis à sua empresa? 
 
• Localização 
 
A localização de sua empresa (rua, bairro, município, estado, incubadora, 
parque tecnológico) é um fator influente no sucesso do negócio? Justifique. 
 
• Canais de distribuição 
 
Como seus produtos e/ou serviços chegarão até seus clientes? 
 
• Diferencial perante a concorrência 
 
22 
 
Quais os diferenciais de seus produtos e/ou serviços que fazem com que o 
cliente opte por sua empresa? 
 
2.13 Vendas 
 
Use este tópico para resumir e destacar os principais pontos de sua previsão 
de vendas. 
 
O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois, pela 
política de preços, a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar 
o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do 
produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor 
vê no produto, e não o preço que a empresa acha que ele deve ter 
(DORNELAS, 2008, p. 139). 
 
2.14 Plano financeiro 
 
• Investimento inicial 
 
Descreva e calcule o investimento inicial (fixo, pré-operacional e capital de giro). 
 
• Projeção de custos 
 
Projete os custos fixos e os custos variáveis, bem como os impostos incidentes 
sobre vendas. 
 
 
 
23 
Tabela 11: Planilha de custos e despesas 
Item Conta Justificativa 
Custos Matéria-prima 
Salários e encargos 
Serviços de terceiros 
Impostos 
Outros 
Despesas operacionais Telecomunicações 
Energia elétrica 
Salários e encargos 
Manutenção 
Pró-labore 
Publicidade e promoções 
Vendas 
Outros 
Despesas estruturais Aluguel/condomínio 
Água 
Contador 
Correios 
Jornais e revistas 
Material de escritório 
Material de limpeza 
Seguros 
Outros 
 
24 
Despesas financeiras Amortizações 
Juros 
Outros 
 
 Projeção dos resultados 
 
Nesse item, você calculará o lucro da empresa. Para tanto, você utilizará as 
previsões de vendas e custos. 
 
• Ponto de equilíbrio 
 
Calcule o ponto de equilíbrio das operações, o que significa o volume de vendas 
que será necessário para a cobertura dos custos fixos. 
 
• Projeção da necessidade de capital de giro 
 
De posse das previsões de vendas, compras e custos/despesas, você calculará 
qual a necessidade que sua empresa terá de investimento de recursos no giro para 
financiar suas operações. 
 
• Fluxo de caixa 
 
Prepare um fluxo de caixa com todas as entradas e saídas (previstas) de 
dinheiro na empresa. 
 
• Análise de investimento 
 
Neste item, você analisará o prazo de retorno do investimento que vai realizar. 
Você deverá calcular também qual a rentabilidade desse investimento. 
 
 
 
25 
Tabela 12: Planilha de investimentos 
Item Conta Justificativa 
Desembolsos 
estratégicos 
Treinamento e capacitação 
Estudos e projetos 
Consultorias 
Outros 
Instalações civis Projeto 
Construção 
Compra/aluguel 
Melhorias/reformas 
Outros 
Equipamentos Móveis, estantes, prateleiras 
Máquinas e equipamentos 
Automação 
Informática 
Laboratório 
Outros 
Desembolsos gerais Material de escritório 
Seguros 
Atividade promocional 
Contábil/jurídico 
Licenças e registros 
Outros 
 
26 
 
 
 
Reservas Caixa 
Salários e encargos 
Despesas operacionais 
Outros 
 
27 
REFERÊNCIAS 
 
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plano para seu negócio ser bem-sucedido. São Paulo: Nobel, 2002. 
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micro e pequenas empresas. 2. ed. Barueri: Manole, 2012. 
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1989. 
CHURCHILL JUNIOR, Gilbert. A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os 
clientes. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2010. 
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: 
McGraw-Hill, 1989. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Uma ideia, uma paixão e um plano de 
negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 2. ed. São Paulo: 
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2016. Disponível em: http://disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_ta_atual.pdf. 
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administração. [sl]: [sn], [sl]. 
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ideal. Online. Disponível em: https://novonegocio.com.br/plano-de-negocios/. 
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócio. 2018. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-um-plano-de-
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