Organização da Força de Vendas em Empresa de Calçados

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIJUCAS (SC) 
2007 
 
 
JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas da Universidade do 
Vale do Itajaí – CECIESA – Gestão 
Campus Tijucas. 
 
 
 
 
 
TIJUCAS SC, 2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho aos meus maiores 
incentivadores, aqueles que sempre estiveram 
presentes e jamais permitiram que eu 
desistisse; aos meus pais Edmar e Jucilane, e a 
minha irmã, Geruza, por todo carinho e amor 
proporcionado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre 
presente na minha vida e por permitir que eu 
chegasse até aqui. 
Agradeço a minha família por todo o apoio, amor e 
confiança. Ao meu gerente José Filho pela amizade, 
confiança, respeito e pela constante troca de 
informações que tem me proporcionado um grande 
aprendizado. 
Ao meu mestre e orientador, Nelson, que deu grande 
contribuição para que este trabalho se tornasse 
realidade. Minhas amigas, Neiva, Graziele e Priscila 
pelo grande companheirismo. E finalmente, agradeço 
a Soarescim por ter me concedido a oportunidade de 
realizar este trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O degrau de uma escada não serve simplesmente 
para que alguém permaneça em cima dele, destina-se 
a sustentar o pé de um homem o tempo suficiente 
para que ele coloque o outro um pouco mais alto.” 
 Thomas Huxley
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
a) Nome do Estagiário 
Juliana Fumagali Mafeçoli 
 
 
b) Área de Estágio 
Administração Mercadológica 
 
 
c) Professor Responsável por Estágios 
Prof° Jaqueline 
 
 
d) Supervisor de Campo 
José Osterno Filho 
 
 
e) Orientador de Estágio 
Prof° Nelson Zunino Duarte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
a) Razão social 
Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda 
 
 
b) Endereço 
Rua Emílio Mázera, 56 – Tajuba I / São João Batista – SC / 88240-000 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Área de Vendas 
 
 
d) Duração do estágio 
240 horas aula 
 
 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
José Osterno Filho – Gerente de Vendas 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
TIJUCAS, 06 de Novembro de 2007 
 
 
 
 A Empresa Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda, pelo presente 
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua 
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio 
Supervisionado, pela acadêmica JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI. 
 
 
 
 
 
 
__________________________________ 
Maurino Cim 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
O presente estudo tem por objetivo analisar a força de vendas da empresa Soarescim 
Indústria e Comércio de Calçados Ltda, com a finalidade de propor melhorias na 
organização da força de vendas. Através desta pesquisa a empresa poderá refletir 
sobre a administração de vendas e a importância desta, para o seu sucesso e 
desenvolvimento. Seguindo as teorias que discutem os processos operacionais da 
administração da força de vendas, os aspectos motivacionais dos recursos humanos e 
os conceitos de marketing, foi apresentada uma proposta de novos procedimentos para 
a administração de vendas adequando a realidade atual, visando proporcionar a 
empresa, expansão, crescimento e desenvolvimento do potencial de vendas. Esta 
pesquisa, na sua metodologia, caracteriza-se como qualitativa, pois apresenta como 
está estruturada a organização da força de vendas. Analisando os pontos fortes e 
fracos da empresa, foi desenvolvida uma proposta apresentando sugestões para a 
administração da força de vendas, adequadas a realidade atual, que podem ser 
aplicadas pela gerência. 
 
 
PALAVRAS CHAVE: administração, organização da força de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÃO 
 
Figura 1: O processo de distribuição física.....................................................................40 
Quadro 1: Número representantes responsáveis...........................................................43 
Figura 2: Organograma da empresa. .............................................................................47 
Quadro 2: Distribuição dos representantes por região. ..................................................50 
Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada.......................................53 
Quadro 4: Percentual de clientes ativos. ........................................................................54 
Quadro 5: Participação das vendas por representada. ..................................................54 
Gráfico 1: Representação gráfica da participação das vendas por representada. .........55 
Quadro 6: Participação das vendas por região. .............................................................55 
Gráfico 2: Representação gráfica da participação de vendas por região. ......................56 
Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos últimos três anos. ..........................60 
Quadro 8: Os 10 maiores clientes na região norte nos últimos três anos. .....................61 
Quadro 9: Os 10 maiores clientes na região nordeste nos últimos três anos. ...............62 
Quadro 10: Os 10 maiores clientes na região centro-oeste nos últimos três anos.........63 
Quadro 11: Os 10 maiores clientes na região sul nos últimos três anos........................64 
Quadro 12: Os 10 maiores clientes na região sudeste nos últimos três anos................65 
Figura 3: Fluxograma da distribuição física da empresa.................................................68 
Figura 4: Fluxograma da distribuição física da empresa.................................................81 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Divisão dos mercados. ...................................................................................73 
Tabela 2: IPC - Índice de potencial de consumo. ...........................................................74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................15 
1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................15 
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................16 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ......................................................17 
2.1 MARKETING E SEUS CONCEITOS ...............................................................................17 
2.1.1 Composto Mercadológico ou Mix de Marketing .............................................19 
2.2 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ...........................................................................20 
2.3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ..................................................................................22 
2.3.1 Critérios de Segmentação..............................................................................23 
2.4 GERENCIAMENTO DA FORÇA DE VENDAS ..................................................................25 
2.4.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................26 
2.4.2 Estratégia da Força de Vendas......................................................................272.5 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS ..............................................................................27 
2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................................28 
2.6.1 Treinamento de Representantes ....................................................................30 
2.6.2 Remuneração da força de vendas .................................................................31 
2.6.3 Motivação dos Representantes......................................................................32 
2.7 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL ............................................................................33 
2.8 AVALIAÇÃO E CONTROLE.........................................................................................34 
2.9 CARTEIRA DE CLIENTES ...........................................................................................35 
2.10 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ......................................................................................37 
2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing ..................................................................37 
2.10.2 Distribuição física .........................................................................................38 
2.11 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................40 
3 MÉTODO.....................................................................................................................42 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO DE ESTÁGIO .............................................................42
3.2 POPULAÇÃO E /OU AMOSTRA (OU UNIVERSO).............................................................43 
3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................................43 
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................44 
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................ ..................................................45 
4.1 A EMPRESA.............................................................................................................45 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................47 
4.3 PRODUTOS FABRICADOS ..........................................................................................48 
4.4 MERCADO EM QUE ATUA ..........................................................................................48 
5 LEVANTAMENTO DE DADOS............................ .......................................................49 
5.1 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ..........................................................................49 
5.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ..................................................................................50 
5.3 GERENCIAMENTO DA FORÇA DE VENDAS ..................................................................51 
5.3.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................51 
5.3.2 Estratégia da Força de Vendas......................................................................51 
5.4 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS .............................................................................52 
5.4.1 Percentual de Clientes Ativos. .......................................................................54 
5.4.2 Participação de Vendas por Representada....................................................54 
5.4.2 Participação de Vendas por Região ...............................................................55 
5.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................................56 
5.5.1 Treinamento de Representantes ....................................................................57 
5.5.2 Remuneração da Força de Vendas................................................................57 
5.5.3 Motivação dos Representantes......................................................................58 
5.6 O PROCESSO DE VENDA PESSOAL ...........................................................................58 
5.7 AVALIAÇÃO E CONTROLE.........................................................................................59 
5.8 CARTEIRA DE CLIENTES ...........................................................................................59 
5.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................66 
5.9.2 Distribuição Física. .........................................................................................66 
5.10 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................69 
6 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSIÇÃO ................... ..............................................70 
6.1 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ..........................................................................70
6.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ..................................................................................70 
6.3 GERENCIAMENTO DA FORÇA DE VENDAS ..................................................................71 
6.3.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................71 
6.3.2 Estratégia da Força de Vendas......................................................................71 
6.4 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS .............................................................................72 
6.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................................75 
6.5.1 Treinamento de Representantes ....................................................................75 
6.5.2 Remuneração da Força de Vendas................................................................76 
6.5.3 Motivação dos Representantes......................................................................76 
5.6 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL ...........................................................................76 
5.7 AVALIAÇÃO E CONTROLE.........................................................................................77 
5.8 CARTEIRA DE CLIENTES ...........................................................................................78 
5.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................78 
5.9.1 Distribuição Física. .........................................................................................79 
5.10 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................82 
ANEXO ..........................................................................................................................88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Nas últimas décadas, a tecnologia e seus efeitos vêm operando como se não 
houvesse limites. A velocidade da expansão de novas tecnologias para lugares 
distantes e a interligação das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente 
competitivo. A globalização dos mercados trouxe consigo novas oportunidades e 
ameaças, fazendo com que as organizações trabalhem de forma estratégica visando 
vantagem competitiva frente à concorrência. Neste contexto, a organização deve 
manter um compromisso sólido de parceria com seus clientes obtendo lucratividade 
com responsabilidade. 
A concorrência no pólo calçadista Batistense é muito forte, para destacar-se 
neste cenário é necessário inovar constantemente, não só nos produtos, mas também 
nos serviços prestados, tendo em vista os anseios e expectativas dos consumidores. 
A Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda está situada em São João 
Batista, que atualmente se consolida o pólo Calçadista Catarinense. A empresa atua há 
8 anos no mercado, destacando-se a maior nas regiões norte e nordeste, com uma 
produção de 12.000 pares / dia. Conta hojecom 49 representantes em sua equipe de 
vendas e administra uma carteira de 2.854 clientes ativos, para tanto se faz necessário 
um maior conhecimento da organização da força de vendas. 
 
 
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos 
 
 
O objetivo geral do trabalho consiste em analisar a organização da força de 
vendas da empresa Soarescim Indústria e Comercio de Calçados Ltda. 
Os objetivos específicos são: 
 - Verificar quais os objetivos e metas desejadas pela empresa. 
 - Identificar a estratégia da força de vendas. 
 - Estruturar a força de vendas 
 16 
 - Identificar o tamanho da força de vendas. 
 - Levantar o perfil dos representantes. 
 - Descrever o controle e avaliação 
 - Efetivar a distribuição física, fluxo administrativo e logístico. 
 - Estudar a carteira de clientes. 
 - Propor inovações para a ação da força de vendas. 
 
 
1.2 Justificativa 
 
 
O mercado esta proporcionando para os clientes cada vez mais conhecimentos, 
informações e novas ofertas o que os torna altamente exigentes. Com este cenário o 
departamento de vendas tem como função essencial para a empresa, estabelecer uma 
estratégia competitiva, exclusiva e sustentável. 
O trabalho tem característica singular, pois em toda a história da organização, 
nunca foi feito um estudo analisando a organização da força de vendas. Este estudo se 
fez importante, pois através dele, foi possível identificar a estratégia da força de vendas 
utilizada pela Soarescim e propor melhorias na intenção de tornar a força de vendas, 
um diferencial competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 17 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Os objetivos da força de vendas devem ser pautados dentro da realidade e 
características dos mercados-alvos. Para dar subsídio a parte empírica deste trabalho, 
procedeu-se ao estudo de tópicos teóricos pertinentes ao tema. Sendo assim, serão 
apresentadas a seguir, teorias concernentes a marketing, canais de distribuição, 
segmentação de mercado e ferramentas utilizadas como forma de tornar mais eficaz a 
administração da força de vendas. 
 
 
2.1 Marketing e seus conceitos 
 
 
Muitos são os processos desempenhados numa empresa, dentre esses 
processos destaca-se o planejamento estratégico de marketing. De acordo com 
Churchil (2000, p. 4) American Marketing Association “marketing é o processo de 
planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição 
de idéias, produtos e serviços afim de criar trocas que satisfaçam às metas individuais e 
organizacionais”. Seguindo este conceito, Kotler (2000, p. 30) afirma, “marketing é um 
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que 
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e 
serviços de valor com os outros”. 
 Para Kotler (2003, p. 03) “Marketing é o processo administrativo e social pelo 
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação oferta 
e troca de produtos e valor com os outros”. Ampliando este conceito, Las Casas (1991) 
afirma que esta área engloba atividades referente a relações de troca, orientadas para 
a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, dispondo-se a alcançar 
determinados objetivos da organização, considerando sempre o meio ambiente de 
atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. Um 
 18 
marketing inteligente compreende definir em qual mercado a empresa está inserida e 
tem como objetivo ganhar esse mercado, não apenas vender produtos. 
De acordo com Silva (1997) podem-se relacionar algumas ações de Marketing, 
conforme a seguir: 
 
• Pesquisa de mercado: coleta, seleção e análise dos fatos relacionados 
aos problemas com a comercialização de mercadorias e serviços para os 
consumidores finais: 
Pode-se destacar: 
• Pesquisa de produtos e serviços; 
• Pesquisa mercadológica; 
• Pesquisa motivacional; 
• Pesquisa de venda 
 
• Planejamento do Produto: é o planejamento conforme as características 
próprias e necessárias com o propósito de satisfazer aos desejos dos 
consumidores, abrangendo: 
• Planejamento de novos produtos; 
• Modificação e diferenciação; 
• Propaganda; 
• Embalagens; 
• Fixação de preço de vendas; 
• Promoção de venda. 
 
• Vendas e distribuição: é considerado um dos pontos principais do 
marketing por tratar de comercialização e distribuição dos produtos. 
• Serviço de vendas: tem por finalidade colocar o produto próximo ao 
público consumidor, ou seja, colocar no mercado os produtos produzidos. 
• Serviço de distribuição: consiste na movimentação ou circulação desde a 
empresa até o consumidor, processando-se através de dois serviços; 
• Distribuição física: transporte e armazenamento; 
 19 
• Canais de distribuição: distribuição direta e distribuição indireta. 
 
 
2.1.1 Composto Mercadológico ou Mix de Marketing 
 
 
O composto mercadológico ou mix de marketing são variáveis que podem ser 
utilizadas para trazerem respostas que a empresa precisa obter do mercado-alvo. 
Conforme Kotler (2003) o mix de marketing consiste nas ações que a empresa pode 
tomar para aumentar a demanda do seu produto. As diversas variáveis podem ser 
agrupadas em quatro grupos, conhecidos como os ‘4Ps’: produto, preço, praça e 
promoção. 
De acordo com Cobra (1997) o composto de marketing é apresentado em quatro 
funções básicas, quais sejam: produto, preço, praça e promoção , elementos que 
foram criados e estabelecidos para atender ao mercado alvo, ou seja, o consumidor. 
Nessa afirmativa, pode-se compreender de forma sucinta cada um dos ‘4Ps’ conforme 
Kotler (2003) relacionado a seguir: 
 
 
• Produto: É a combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o 
mercado-alvo. Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando 
atende as necessidades e desejos de seus consumidores. 
• Preço: É a quantia em dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um 
produto 
• Praça: Envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível 
aos consumidores alvo. O produto ou serviço só tem utilidade se for 
posicionado junto ao seu mercado consumidor. 
• Promoção: Esta relacionada às atividades que comunicam os pontos fortes 
do produto e convencem os clientes alvo a comprá-lo. 
 
 
 20 
Na concepção de Kotler (2000) os 4Ps concebem a visão que a empresa 
representante tem das ferramentas de marketing disponíveis para entusiasmar os 
compradores. Considerando o ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta 
de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente, sendo assim os 4Ps do 
representante correspondem aos 4Cs dos clientes, conforme relacionado a seguir: 
 
4Ps 4Cs 
Produto Cliente (solução para o) 
Preço Custo (para o cliente) 
Praça Conveniência 
Promoção Comunicação 
 
As organizações devem utilizar as variáveis do mix de marketing como meio 
mais eficiente no atendimento aos clientes, suprindo as necessidades dos mesmos, de 
forma eficaz. Kotler (2000, p. 38) afirma ainda que “Empresas vencedoras serão as que 
conseguirem atender às necessidades dos clientes de maneira econômica e 
conveniente, com comunicação efetiva”. 
 
 
2.2 Estrutura da força de vendas 
 
 
 Uma estrutura apropriada da força de vendas varia muito de uma empresa para 
outra. Conforme Cobra (1994, P. 259) “Deve-se considerar o tipo de mercado, de venda 
realizada para se configurar o tipo de força de vendas adequado”. Cobra (1994) afirma 
ainda que a estrutura da força de vendas deve atender a duas variáveis fundamentais: 
1) Força de vendas direta: a organização utiliza sua própria força de vendas, 
criando um vínculo de obrigação entre o representante e a empresa. Essa 
estrutura tem como vantagens; 
• Menor custos para maiores vendas; 
• Maior aplicação da política de marketing; 
 21 
• Maior controle dos representantes; 
• Pode atingir áreas não interessantes aos representantes. 
 
2) Forçade vendas indireta: a organização utiliza uma força de vendas não 
vinculada em termos trabalhistas. As vantagens apresentadas por essa estrutura 
são: 
• Menor custos para menores vendas; 
• Aproveita o relacionamento dos representantes; 
• Pagamento somente por comissão (sem custo fixo); 
• Venda sazonal. 
Na elaboração da estratégia da estrutura da força de vendas a empresa pode 
adotar a estruturação por território, por clientes, por produtos ou uma forma mista 
dessas. Sendo que estratégia é conceituada por Andrews (1991) como um modelo de 
decisão, influenciado pela cultura e valores, que pode ser incorporado pela empresa 
quando parecer confiável. 
Kotler (2003) conceitua cada tipo de estrutura da seguinte forma: 
 
Estrutura da força de vendas por território: Tem como base a divisão 
geográfica exclusiva a cada representante que vende a linha completa de produtos ou 
serviços da empresa a todos os clientes daquele território. Las Casas (1999, p. 21) 
define como vantagem dessa estrutura “a maior flexibilidade, além do estímulo aos 
contatos dos representantes, definição de responsabilidades e conseqüente redução 
dos custos de visita”. 
Estrutura da força de vendas por produto: Os representantes devem conhecer 
seus produtos, especialmente quando são numerosos e complexos. Essa necessidade, 
aliada ao crescimento do gerenciamento de produto, levou muitas empresas a 
adotarem esse tipo de estrutura. Reforçando essa afirmativa, Las Casas (1999, p. 22) 
explica que “A organização por produtos é freqüente nas empresas que comercializam 
diferentes produtos em sua linha”. 
 
 22 
Estrutura da força de vendas por clientes: Organizar a força de vendas por 
clientes pode ajudar a empresa a se tornar mais focada no cliente e a construir 
relacionamento mais próximo com clientes importantes. De acordo com Las Casas 
(1999) Esta estrutura é adotada quando a empresa trabalha em um ambiente onde os 
clientes apresentam muitas diferenças em suas necessidades de consumo. A divisão 
dos clientes pode ser feita por tamanho, tipo de industria ou intermediário. 
 
Estrutura da força de vendas combinada: Esse tipo de estrutura acontece 
quando a empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos tipos de clientes 
em áreas geográficas extensas, sendo assim ela combina vários tipos de estruturas de 
força de vendas. Segundo Las Casas (1999, p. 22) “Uma empresa pode ser organizada 
por território e, ao mesmo tempo, ter uma estrutura por clientes. Esta combinação 
permite melhor prestação de serviços a clientes preferenciais”. 
 
 
2.3 Segmentação de Mercado 
 
 
 
A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes e potenciais 
clientes, em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão 
apresentar características semelhantes, de forma que seja provável que apresentem 
um comportamento de compra similar. Cobra (1993) conceitua a segmentação de 
mercado ação de identificar um mercado em grupos distintos de consumidores no 
mercado. 
Cobra (1993) vê a necessidade da segmentação, de clientes com o resultado da 
economia escala de produção que proporcionava relação entre redução de custos e 
economia de escala. 
Pode-se identificar a segmentação como uma estratégia de Marketing essencial 
para o sucesso de uma organização. Para Churchill (2000, p.204) “A segmentação de 
mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potências que 
 23 
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou 
comportamentos de compra”. 
O fundamento da segmentação de mercado baseia–se na idéia que um produto 
ou serviço por melhor que seja não pode satisfazer as necessidades de todos os 
consumidores, pelo motivo do mercado ser muito amplo disperso em diversas regiões, 
onde os consumidores possuem atitudes de compra e desejos diferenciados entre si. 
Desta forma o que se deve fazer é tentar reunir o maior números de pessoas com 
preferências e gostos semelhantes onde o produto ou serviço satisfaça esse segmento 
de cliente. Afirmando este contexto Cobra (1997) destaca que a segmentação de 
mercado prepõe-se a agrupar consumidores em grupos Homogêneos para melhor 
buscar a excelência das atividades de Marketing, tendo como foco grandes quantidades 
de pessoas que constitui o mercado alvo. 
De acordo com Cobra (1994) a segmentação de mercado serve como base para 
a formulação da estratégia de vendas, conforme relacionado abaixo: 
 
• A determinação de quotas de vendas; 
• O zoneamento de vendas; 
• A elaboração do plano orçamentário; 
• A elaboração da previsão de vendas; 
• A paridade de vendas; 
• A avaliação do desempenho dos pontos de vendas; 
• A avaliação do desempenho dos territórios de vendas; 
• A avaliação do desempenho mercadológico; 
• Outras formulações estratégicas. 
 
 
2.3.1 Critérios de Segmentação 
 
 
Os critérios de segmentação são classificados por Rocha e Christenses (1999) em: 
 
 24 
Segmentação Geográfica: A segmentação Geográfica é, provavelmente a mais 
antiga entre as formas de segmentação em muitos casos, a empresa não decide 
atender a determinado segmento geográfico do mercado, mas está definido em termos 
geográficos como dado país ou dada região. 
 
Segmentação Demográfica: A segmentação Demográfica é amplamente 
utilizada pela empresa, por si só, ou em conjunto com outras variáveis de segmentação. 
As variáveis demográficas mais comuns, mercado de consumo, são a idade, o sexo, a 
renda familiar; no mercado industrial, é o tamanho da empresa, medido pelo número de 
empregados ou pelo faturamento e pelo setor de atividade. 
 
Segmentação Psicográfica: Os critérios psicográficos entraram na moda na 
década de 60, quando as teorias de comportamento do consumidor se desenvolveram 
fortemente, no bojo da crescente influencia da Psicologia Social e da Psicanálise. No 
entanto, seu uso é considerado mais difícil, de forma geral do que o de outros critérios, 
em virtude da complexidade na determinação dos perfis psicológicos de cliente e de 
sua quantificação. 
 
Segmentação por Benefício: A segmentação por benefícios constitui a 
verdadeira segmentação de mercado, uma vez que trabalha com elemento básico 
diferenciar os grupos de clientes. Existem dois tipos de benefícios que o consumidor 
pode obter de um produto: racionais e psicológicos. 
a) Os benefícios racionais têm a ver com características funcionais do 
produto e de sua compra e uso; 
b) Os psicológicos, com as necessidades de natureza psicológica do 
consumidor que o produto ajuda a entender. 
 
Segmentação por produto: Diferentes grupos de clientes compram produtos ou 
linhas de produtos diferentes oferecidos pela empresa ou pelos concorrentes. Esse tipo 
de segmentação é pouco mencionado na literatura de marketing, de forma geral, mas é 
comumente utilizado pelas empresas no Brasil. 
 25 
Vive-se uma verdadeira revolução de mercados, onde a satisfação é um requisito 
para a sobrevivência uma vez que a concorrência esta constantemente tentando 
aumentar suas vantagens, forçando todos a encontrar padrões de qualidade mais 
elevados a fim de satisfazer e encantar os consumidores tanto nos serviços como nos 
produtos oferecidos. Para alcançar a satisfação do cliente Vavra (1993) afirma que é 
imprescindível entregar produtos e serviços que atendam inteiramente as necessidades 
e expectativas do cliente. A qualidade é um requisito para a sobrevivência da empresa, 
uma vez que a concorrência esta forçando a busca incessante de diferencias 
competitivos. 
Satisfação do cliente é definida por MIRSHAWKA (1993) como um estado no 
qual as necessidades dos clientes, seus desejos e suas expectativas são atendidos ou 
excedidos, resultando na sua volta para comprar ou usar serviços oferecidos e na 
manutenção da sua fidelidade. 
 
 
2.4 Gerenciamento da Força de Vendas 
 
 
 Há algum tempo atrás o que interessava era vender os produtose serviços ao 
cliente, independentemente de sua necessidade. Isso está sendo deixado pra trás, 
estamos entrando na era do relacionamento, cujo objetivo é preservar o contato com o 
cliente. Para preparar a equipe de vendas para que esta nova exigência possa ser 
atendida é fundamental um gerenciamento da força de vendas, definido por Kotler 
(2003 p. 416) como “análise, planejamento, implementação e controle das atividades da 
força de vendas”. 
Tão importante como vender é administrar a venda, reforçando essa idéia 
Churchil (2000) afirma que os esforços da força de vendas precisam ser governados 
pela elaboração de um plano de vendas. 
Kotler (2003 p. 416) complementa, “abrange a elaboração da estratégia e da 
estrutura da força de vendas e a seleção, o treinamento, a remuneração, a supervisão e 
a avaliação dos representantes da empresa”. 
 26 
 
Segundo Kotler (1993) é essencial ao representante saber como realizar as 
seguintes tarefas: 
 
• Saber analisar os dados de sua venda; 
• Mensurar o potencial do mercado; 
• Coletar informações sobre o mercado; 
• Estar orientado para o mercado, em vez de orientado para vendas; 
 
 
2.4.1 Planejamento de Vendas 
 
 
Não se pode motivar e coordenar pessoas até que todos saibam exatamente 
quais as metas a alcançar. Se as pessoas conhecem a estratégia da empresa e do 
departamento, poderão concentrar esforços e ações para o seu cumprimento. De 
acordo com Cobra (1994 p. 23) “As teorias de motivação, de técnicas de liderança e de 
marketing de incentivo devem ser acionadas para direcionar o esforço dos 
representantes”. 
Segundo Las Casas (1999) Planejar é uma das funções do gerente de vendas, 
contribuindo para a redução de custos e um melhor aproveitamento dos recursos 
disponíveis. Um dos primeiros passos para um bom planejamento é conhecer o 
mercado de atuação, pois o potencial de mercado determina a capacidade máxima que 
um mercado é capaz de absorver. Complementando essa idéia, Las Casas (1999 p. 61) 
afirma que “através do planejamento é possível precaver-se contra as eventualidades 
futuras, adequando a empresa ao nível de atividade necessária”. 
Na sua essência o planejamento na área de vendas consiste, a partir dos 
objetivos empresariais, em analisar as situações internas e externas; 
fazer uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e 
executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos 
sejam alcançados. (LAS CASAS, 1999 P. 61). 
 
 27 
De acordo com Cobra (1994) a formulação estratégica é fundamental no plano 
de vendas. No passado a economia era a soberania do produtor. Tudo o que se 
fabricasse era vendido, logo, não era necessário que o representante planejasse a sua 
venda. Atualmente, as empresas necessitam de um planejamento estratégico em 
vendas. Nesse caso se faz necessário além da avaliação do cenário ambiental e sua 
interação com ele, também a análise das oportunidades para a formulação de um 
planejamento de vendas eficaz. 
 
 
2.4.2 Estratégia da Força de Vendas 
 
 
 A estratégia da força de vendas é um conjunto de medidas e normas adotadas 
de acordo com o segmento de uma organização visando alcançar o seu objetivo 
principal que é o retorno sobre o investimento. De acordo com Oliveira (1996) a 
estratégia refere-se tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de 
ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas 
e internas à empresa e sua evolução esperada. 
 Para Kotler (1994) as empresas competem com as outras para obter pedidos de 
clientes, e devem por tanto, dispor sua força de vendas de forma estratégica para que 
interajam com os clientes certos, da maneira correta, e no momento mais oportuno. 
A estratégia de força de vendas tem implicações na sua estrutura. Empresas 
estabilizadas precisam revisar a estrutura de suas forças de venda à medida que o 
mercado e suas condições econômicas se modificam. 
 
 
2.5 Tamanho da força de vendas 
 
 
 Depois de definido a estratégia e estrutura da força de vendas, a empresa está 
preparada para determinar o tamanho da força de vendas. Conforme a afirmativa de 
 28 
Kotler (2003, p. 417) é importante que a empresa esteja ciente que “os representantes 
constituem um dos mais produtivos -e mais caros-patrimônios da empresa. Portanto, 
aumentar seu número aumentará tanto as vendas como os custos”. 
É indispensável analisar o conhecimento do potencial de mercado e da demanda 
oferecendo ao administrador, boa orientação para avaliar as possibilidades de 
concretização dos objetivos ou mesmo a determinação do que em que quantidade 
espera-se vender. 
De acordo com Cobra (1994) a empresa deve avaliar as alternativas de 
dimensionamento da força de vendas, para chegar a uma estrutura que eleve ao 
máximo a sua margem operacional, sendo de grande importância que a empresa 
realize uma avaliação das oportunidades e restrições do mercado, podendo chegar 
assim à uma decisão com relação ao tamanho da força de vendas. 
 
 
2.6 Recrutamento e Seleção 
 
 
 Outra etapa importante é a busca dos talentos que irão compor a força de 
vendas. Para Cobra (2003, p. 418) o recrutamento tem como finalidade “[...] ter um 
conjunto de candidatos grande o bastante para proporcionar um número de pessoas 
com padrões que atendam aos critérios de seleção, assegurando a oportunidade de 
uma seleção crítica”. 
Segundo Kotler (2003) a essência de uma operação bem sucedida da força de 
vendas é o recrutamento e seleção de bons representantes. O nível de desempenho de 
um representante médio e o de um representante de primeira classe podem apresentar 
diferenças consideráveis. Além disso, uma seleção mal feita é conseqüência de 
desperdícios referente á taxas de rotatividade dos colaboradores e custos de 
treinamento dos novos representantes. 
Vê-se a indigência de estar atento quanto à eficácia e a qualidade nos processos 
de seleção e recrutamento da força de vendas. 
 29 
Cobra (1996) afirma que o processo de seleção inicia com a composição de um 
anúncio de recrutamento, em especial no caso de recrutamentos abertos. Sendo assim 
pode ser feita uma seleção dos candidatos que mais se aproximem das peculiaridades 
desejadas pela empresa. 
Alguns requisitos básicos devem ser observados, de acordo com Las Casas 
(1999) um estudo feito por Robert McMurry e James S. Arnold, pesquisando e 
analisando vários representantes considerados os melhores de algumas companhias, 
concluem-se alguns atributos que os bons representantes precisam ter: 
 
• Elevado nível de energia; 
• Intensa autoconfiança; 
• Sistema de valores, caracterizado por prestígio, status, ansiedade por 
ganhar mais, melhorar o padrão de vida; 
• Hábito de trabalhar sem supervisão; 
• Perseverança habitual; 
• Tendência natural à competição; 
Las Casas (1999) afirma ainda que em outro estudo feito pelos psicólogos, David 
Mayer e Herbert Greenberg, o bom representante tem que ter, pelos menos, duas 
qualidades: 
 
• Empatia : capacidade de se identificar, entender os desejos do seu cliente. 
• Ímpeto : desejo pessoal de realizar a venda, não apenas pelo dinheiro a ser 
ganho. 
 
Segundo Kotler (2003) para descobrir que traços de personalidade os 
representantes do setor que a empresa atua devem ter, a mesma deve observar as 
características de seus representantes mais bem-sucedidos em busca de indicativos 
dos traços necessários. 
 
 
 
 30 
2.6.1 Treinamento de Representantes 
 
 
Chiavenato (1995, p. 416) conceitua treinamento como sendo “o processo 
educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do 
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de 
objetivos definidos”. 
Segundo Cobra (1997) alguns pontos no treinamento precisam ser observados: 
 
1) O representante deve conhecer a empresa e identificar-se com ela: a empresa 
inicia o treinamentocom temas institucionais, nos quais são incluídos, as 
histórias, os objetivos da empresa, o esquema de organização e as linhas de 
autoridade. 
2) Deve conhecer seus produtos: deve-se apresentar ao representante o processo 
de fabricação dos produtos e quais benefícios pode trazer aos clientes. 
3) Deve conhecer as características dos clientes e da concorrência: o representante 
precisa conhecer os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos, 
hábitos de compra, política de crédito, distribuição e etc., tanto da empresa como 
da concorrência. 
4) Deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes: o representante 
deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto. 
5) Deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades: o 
representante deve saber como se espera que ele divida seu tempo, entre 
clientes ativos e clientes em potenciais (novos clientes). 
6) Deve conhecer seu território de vendas: é importante que conheça os limites do 
seu território, os clientes potenciais e etc. 
7) Deve ser orientado para cumprir roteiros: para que seja evitada a perda de 
tempo, por falta de programação de visitas. 
8) Deve administrar seu tempo: programar seu tempo entre visitas, e locomoção, 
entre visitas de prospecção e de negócios a clientes atuais, entre atividade e 
burocracias, etc. 
 31 
 
Cobra (1997) nos revela ainda, que o representante deve ser treinado para ter: 
 
• Habilidade de vendas; 
• Comunicação-saber expressar-se perante o cliente; 
• Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente; 
• Apresentação em grupo; 
• Programas de sensibilidade; 
• Planejamento de mercado; 
• Noções de gerente de território; 
• Noções de merchandising; 
• Noções de crédito e cobrança; 
• Noções de pesquisa de mercado; 
• Habilidade para “sentir” as pessoas. 
 
 
2.6.2 Remuneração da força de vendas 
 
 
 Um fator essencial na administração da força de vendas é a remuneração dos 
representantes, segundo Kotler (1996) a empresa precisa desenvolver um plano de 
remuneração atraente. Os representantes gostam de renda regular, recompensa extra 
por bom desempenho e pagamento justo pela experiência e tempo de trabalho. Por 
outro lado a administração da destaque ao controle, à economia e à simplicidade. Os 
objetivos da administração, como os econômicos, entram em subversão com os 
objetivos dos representantes. 
 De acordo com Las Casas (1999) Existem três tipos de remuneração direta da 
força de vendas: 
• Com base em salário fixo; 
• Com base em comissão; 
• Com base em salário fixo e incentivo (plano misto). 
 32 
 
Para Rocha e Christensen (1999) o conceito das formas de remuneração do 
representante são os seguintes: 
• Salário fixo: Não leva em conta o volume de vendas que é gerado por esta 
atividade. O salário é pago com base no tempo despendido pelo colaborador. 
• Comissões: Este sistema de remuneração é variável. O representante é 
remunerado por uma percentagem das vendas realizadas por ele, tornando-se 
uma grande alternativa de compensação de representantes. 
• Remuneração mista: É constituída por uma combinação dos planos anteriores: 
salário fixo mais comissões. Os planos combinados procuram reunir as 
vantagens dos distintos planos e reduzir as desvantagens. 
 
 
2.6.3 Motivação dos Representantes 
 
 
É necessário entender alguns fatores motivacionais e comportamentais dos 
indivíduos que compõem a força de vendas, esses necessitam de um incentivo especial 
para que se conserve bons resultados. Segundo Las Casas (1999, p. 108) “A motivação 
é um impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. 
Em vendas, estas condições são imprescindíveis para o sucesso”. 
Seguindo este mesmo conceito Chiavenato (1993, p. 165) afirma que “As 
necessidades dão direção ao conteúdo e ao corpo humano, pois sempre surge uma 
nova necessidade no lugar da que já foi satisfeita, dando motivação ao 
comportamento”. De acordo com Chiavenato (1994) as pessoas apresentam diferenças 
no que diz respeito à motivação. Neste caso, as necessidades variam de indivíduo para 
indivíduo. 
Futrell (2003) “Motivação é um termo originalmente derivado da palavra latina 
movere, que significa ”mover“, mas foi ampliado e passou a incluir os vários fatores 
pelos quais o comportamento humano é ativado”. 
De acordo com Las Casas (1999) alguns fatores impulsionam os profissionais de 
vendas com vontade e garra: 
 33 
• Tarefas claras: a organização deve estabelecer claramente o que se espera do 
representante em termos de resultados de trabalho; 
• Necessidade de realização: c aracterística adquirida pelo indivíduo, que 
estabelece como objetivo vencer na vida; 
• Remuneração por incentivos: cria uma forte ligação entre recompensa e 
esforço despedido; 
• Boa Administração: utiliza critérios adequados de recompensa e exerce 
liderança; 
 
 
2.7 O processo da Venda pessoal 
 
 
 No processo de vendas pessoal normalmente se utiliza uma abordagem voltada 
para o cliente, conforme Kotler (2003) essa abordagem pressupõe que as necessidades 
do cliente geram como conseqüência, oportunidades de venda, considerando que 
esses clientes tornam-se fiéis a representantes que defendem seus interesses. 
 Futrell (2003, p. 40) conceitua venda pessoal como uma “comunicação pessoal 
de informação para persuadir um prospect a comprar algo – um bem, um serviço ou 
outra coisa – que atenda suas necessidades individuais”. Futrell (2003) afirma ainda 
que as cardeais funções da venda pessoal são gerar receita e oferecer serviço que 
ajude a volver os clientes satisfeitos com a compra. Isso sedimenta os relacionamentos 
e é a chave do sucesso no competitivo mercado atual. 
 Na visão de Soldow e Thomas (1993) afirmam que o que se faz depois da venda 
normalmente é tão importante quanto o que você faz antes ou durante a negociação. 
Isto porque o sucesso em muitos trabalhos de venda depende das boas relações 
mantidas com o cliente. É importante que o representante se certifique da rapidez da 
entrega e qualidade dos serviços ou produtos, isso prova que o representante está 
realmente interessado em atender as necessidades do cliente e não apenas em obter 
as vantagens de uma venda. 
 34 
 Enfim, pode-se concluir que o processo da venda é recorrente a reputação criada 
pelo representante durante e depois da venda, o ajuda a gerar novos clientes e 
conseqüentemente novos negócios. 
 
 
2.8 Avaliação e Controle 
 
 
 Segundo Kotler (2003) para que a empresa consiga ter controle e possa avaliar o 
desempenho dos representantes é indispensável que se mantenha um processo de 
sustentação das informações, sendo que a fonte mais importante é o relatório de 
vendas, neste deve incluir planos de trabalho semanais ou mensais e planos de 
marketing de prazo para os territórios correspondentes. Em poder do relatório das 
forças de vendas, a gerência pode fazer uma avaliação formal, a mesma pode gerar 
alguns benefícios. Obriga a administração desenvolver e informar com clareza os 
padrões adotados para o julgamento do desempenho e coletar informações bem 
equilibradas sobre cada representante propiciando um retorno construtivo que os ajuda 
a melhorar o desempenho futuro. 
 De acordo com Rocha e Christensen (1999) para um melhor controle do 
desempenho de vendas é importante analisar algumas questões como: 
• A empresa está atingindo seus objetivos de vendas? 
• O desempenho da equipe de vendas está de acordo com os objetivos de 
vendas da empresa? 
• Os representantes estão realizando adequadamente a tarefa de vendas? 
• Os clientes estão satisfeitos com o desempenho da equipe de vendas? 
• Até que ponto é possível melhorar o desempenho da equipe de vendas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
2.9 Carteira de Clientes 
 
 
 O que leva uma empresa ao sucesso não é exatamente seu porte, mas o 
conhecimento sobre sua carteira de clientes. Atraçãoe retenção de clientes determina 
técnicas, manutenção, investigação das necessidades para construir o relacionamento 
de longo prazo, com desígnio de deixar os clientes próximos da organização e não 
vulneráveis às ações dos concorrentes. 
 
Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, 
mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam 
menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou 
melhores. O desafio não é deixar os clientes satisfeitos; vários 
concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis. 
(KOTLER, 2000 P. 68). 
 
Segundo Bogmann (2002), cliente fiel é aquele que está envolvido; aquele que 
não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente, optando por uma organização 
em particular, sempre que precisa de um determinado produto ou similar. O cliente fiel 
sempre volta a Organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar 
satisfeito com o produto ou serviço. De acordo com Bee (2000), o pós-venda serve 
como um avaliador em relação à satisfação do cliente perante os serviços e o produto 
adquirido, através dele a empresa pode montar estratégias a fim de tornar o cliente fiel. 
Conforme afirma Kotler (2000) Uma empresa não deve meramente objetivar 
lucros, mas alcançar lucros como conseqüência da criação de valor superior para o 
cliente, pois uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades do cliente 
melhor do que a concorrência o faz. 
Para Cobra (1994) todo representante deve esforçar-se para aumentar o número 
de cliente na empresa. Sendo assim ao localizar um provável cliente, deve estabelecer 
contato, caso a venda acorra, faz-se necessário o preenchimento completo do 
formulário de cadastro do cliente. 
A partir desses dados a empresa pode optar por gerar informações internamente, 
no entanto devem organizar essas informações de forma clara, ou seja, que sejam 
capazes de suprir algumas necessidades, conforme descreve Churchill (2000, p. 122) 
 36 
“registros de vendas indicam quais produtos vendem melhor e quem os está 
comprando”. Em epítome, as fontes internas de informação estão dentro de nossa 
organização, resta-nos saber como utilizá-los ao nosso favor. 
De acordo com Kotler (2000) não são basicamente os maiores clientes da 
empresa que geram o maior lucro. Os maiores clientes demandam um serviço 
considerável e recebem maiores descontos, enquanto os clientes menores pagam o 
preço integral e recebem um mínimo de serviço, porém os custos de transação com 
pequenos clientes reduzem sua lucratividade. Os clientes de porte médio recebem um 
bom atendimento e pagam o preço quase integral, o que os torna mais lucrativos. 
A empresa precisa avaliar, mapear e atualizar potencial de clientes ativos, inativos 
e não cadastrados. Segundo Gordon (2001) pode-se classificar os clientes nas 
seguintes categorias de vínculo: 
 
• Consumidores Potencias (prospects): Pessoas identificadas dentro da 
população em geral e cujo perfil combina com o aspecto, capacidade e os 
produtos e serviços da empresa. 
• Experimentadores : Consumidores potenciais que adotam conhecimento da 
empresa e suas ofertar e estão na fase de avaliação de sua empresa através 
de compras experimentais. 
• Comparadores : São os experimentadores que satisfeitos com experiência 
inicial passam a fazer novos negócios com a empresa, mas não efetivamente. 
• Clientes eventuais : Estagio em que a empresa já conquistou o cliente, mas 
não de inteira confiança, apesar de satisfeitos com seu produto e serviço, esse 
cliente ainda busca alternativas no mercado. 
• Clientes regulares : São clientes que compram da empresa há muito tempo, 
cuja confiança já conquistada e o mesmo adotou como seus, os processos e 
valores da empresa. Eles desejam a integração com a empresa e não só 
participar do processo. No mercado de consumo, os clientes regulares julgam 
natural comprar da empresa, com pouca ou nenhuma consideração com os 
concorrentes, e esperam como resultado o mesmo grau de satisfação que 
antecipadamente tiveram. 
 37 
• Defensores : São clientes comprometidos com a empresa, e que somente uma 
grave violação da confiança poderia prejudicar esse relacionamento. Defende a 
empresa, está sempre ao lado dos produtos e serviços oferecidos e contará as 
pessoas maravilhas sobre ela. Fará da empresa uma referencia. É considerado 
o auge do Marketing de relacionamento. 
 
 
 
2.10 Canais de Distribuição 
 
 
Para lidar com vendas é necessário conhecimento específico de distribuição. Las 
Casas (1999, p. 209) conceitua “Canal de distribuição é a combinação de instituições 
pelas quais o representante vende produtos ao consumidor, ou usuário, ou consumidor 
final”. 
Na visão de Churchil (2005) um canal de distribuição é um sistema organizado 
de órgãos e instituições que efetuam toda as funções necessárias para unir os 
produtores aos consumidores finais realizando a tarefa de marketing. 
De acordo com Churchil (2005) existem dois tipos de canais de distribuição; 
• Canal Direto : São consumidores que compram bens de varejistas ou 
diretamente de fabricantes, não existem intermediários. 
• Canal Indireto: Incluem um ou mais intermediários, ou seja, os bens 
passam do produtor para os varejistas e, então, para os consumidores. 
 
 
2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing 
 
 
Os sistemas verticais de marketing surgiram para contestar os canais de 
marketing convencionais. Segundo Kotler (2003) um sistema vertical de marketing 
(SVM) incidi em fabricantes, atacadistas e varejistas que operam como um sistema 
 38 
integrado. Que pode ocorrer de um membro ser dono dos outros ou trabalhar com eles 
sob contrato, ou ainda, ter tanto poder que todos os outros sejam obrigados a cooperar. 
De acordo com Kotler (2003) os três tipos de SVM mais importantes são: 
corporativo, contratual e administrado. Veremos a seguir mais detalhadamente cada 
tipo: 
• SVM corporativo: engloba estágios contínuos de produção e distribuição 
sob um único proprietário. 
• SVM contratual: consiste em empresas independentes em diferentes 
níveis de produção e distribuição que se unificam por meio de contratos 
para obter mais economia ou impacto nas vendas do que cada uma 
poderia alcançar sozinha. 
• SVM administrado: coordena estágios contínuos de produção e 
distribuição por meio do tamanho e poder de uma das partes e não por 
propriedade comum ou laços contratuais. 
 
 
2.10.2 Distribuição física 
 
 
 Uma das principais atividades desenvolvidas em canais de distribuição segundo 
Churchill (2003) é o movimento físico dos bens para os usuários finais. Esse processo 
compreende transporte, armazenamento, administração de estoques e processamento 
de pedidos, além de tornar as trocas possíveis e ser uma fonte de valor para os 
clientes. 
A distribuição física incide em uma das ferramentas do composto mercadológico, 
conforme assegura Sandhusen (2003) as metas do planejamento de distribuição 
envolvem a integração dos elementos do processo de distribuição com os canais 
selecionados, junto com outros elementos do composto de marketing (produto, preço, 
promoção). 
 39 
Segundo Cobra (1994, p. 526) pode-se conceituar distribuição física como 
“atividades integradas a eficácia do movimento de produtos acabados, desde a linha de 
produção até o consumidor”. 
Entende-se, de acordo com Kotler (2003) que a distribuição física ou logística de 
mercado, envolvem o planejamento, a implementação e o controle do fluxo físico de 
materiais, produtos finais e informações correlacionadas, desde os pontos de origem 
até os pontos de consumo, buscando como resultado, atender as exigências dos 
clientes e lucrar com isso. De forma mais direta, Kotler (2003, p. 321) define “envolve, 
levar o poduto certo, até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa”. 
 
 
Para Churchill (2003) o artifício de distribuição física inclui transporte, 
armazenamento,administração de estoque e processamento de pedidos. Essas 
funções acontecem como no processo mostrado na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
Atividade Funções de Distribuição Física 
 
 Figura 1: O processo de distribuição física. 
Fonte: Churchill (2003) 
 
 
2.11 Marketing na Internet 
 
 
 Segundo Sandhusen (2003) O marketing de Internet abarca todas as atividades 
de uma empresa entre fabricantes, intermediários, clientes e outros públicos que fazem 
uso da Internet para auxiliar na troca de produtos. Kotler (2003, p. 470) conceitua 
O fabricante recebe o pedido, emite a 
fatura, deduz os bens do estoque e 
despacha-os. 
O atacadista recebe os bens e os 
armazena em depósitos. Registra o 
estoque em computador e paga a fatura. 
O atacadista encomenda bens por 
telefone, correio, fax ou computador. 
O varejista encomenda os bens por 
telefone, correio, fax, ou computador. 
O varejista recebe os bens e os coloca em 
prateleiras. Registra o estoque em 
computador e paga a fatura. 
O atacadista recebe o pedido, emite a 
fatura, deduz os bens do estoque e 
despacha-os. 
Processamento de pedidos. 
Processamento de pedidos, 
administração de estoques, 
transporte. 
Armazenamento, administração 
de estoques, processamento de 
pedidos. 
Processamento de pedidos. 
Processamento de pedidos, 
administração de estoques, 
transporte. 
Administração de estoques, 
processamento de pedidos. 
O produtor armazena bens acabados e 
registra o estoque em computador. 
Armazenamento e administração 
de estoque. 
 41 
Internet como uma “vasta e florescente rede global de computadores que não possui 
gerenciamento central nem propriedade determinada”. 
 Na visão de Sandhusen (2003) A Internet traz muitos benefícios que podem 
melhorar os processos de planejamento estratégico de marketing; na identificação e 
definição de segmentos do mercado-alvo, na elaboração de compostos de marketing, 
na fixação de objetivos de marketing e na medição do desempenho. Para que se use a 
Internet de forma eficaz o marketing deve fazer uso dos sites da Web atingindo os 
objetivos de lucro, comunicando-se interativamente com o público-alvo. 
 Martins (2006) conceitua Web Marketing como ações realizadas através da 
Internet que visam aumentar o volume de negócios perpetrados pela empresa, obter 
novas informações dos clientes atuais, obter novos clientes baseados em perfis 
potenciais, desenvolver campanhas de marketing e ainda fortalecer sua marca no 
mercado. Martins (2006) afirma ainda que o Web Marketing apresenta três vantagens 
com relação ao marketing tradicional, são elas: 
• Alcance da Publicidade da empresa : Considerando que a Internet é mundial e 
que várias pessoas podem ter acesso a ela. 
• Agilidade: O retorno de um anúncio realizado na Web pode ser medido quase 
que instantaneamente. 
• Interatividade: Na Web é possível realizar uma maior troca de informações 
entre cliente e empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
3 MÉTODO 
 
O presente capítulo descreve os procedimentos metodológicos usados para 
atingir os objetivos sugeridos no trabalho. Podem ser aqui identificados: a característica 
do trabalho, a população e a amostra utilizada, como foram coletados e analisados os 
dados do trabalho. 
 
 
 3.1 Caracterização do projeto de estágio 
 
 
Este estudo teve como finalidade levantar dados, referentes à estrutura da força 
de vendas da empresa Soarescim indústria e Comércio de Calçados Ltda, a fim de 
analisar a organização da força de vendas. 
Desenvolvido em forma de estudo de caso, conceituado por Dencker (1998, p. 
127) como “análise de registros, a observação de ocorrência de fatos, podendo ser de 
um indivíduo, um grupo, ou uma organização”, o presente estágio caracteriza-se, de 
acordo com seu objetivo geral, como uma Avaliação formativa. Segundo Roesch (1996 
p. 68) Avaliação formativa é “melhorar um programa ou plano; acompanhar sua 
implementação”. 
Para o levantamento das informações que contribuíram para o diagnóstico, fez-
se o uso da abordagem da pesquisa qualitativa. 
Pesquisa qualitativa para Samara e Bastos (1997) tem como principal objetivo 
compreender as relações de consumo analisando-se através de informações obtidas 
por meio de entrevistas individuais ou discussões em grupo. 
 
 
 
 
 
 
 43 
3.2 População e/ou amostra (ou Universo) 
 
 
Devido à dificuldade em obter informações de todos indivíduos que constituem 
um grupo, referente o qual se deseja analisar, a opção é trabalhar somente com uma 
parte dos elementos que compõe o grupo, daí a indigência de determinar a amostra. 
Amostra é uma parcela da população, segundo Mattar (1996) a idéia básica de 
amostragem está no fato de que a coleta de dados em alguns membros de uma 
população irá gerar informações relevantes sobre os mesmos, perante esta população. 
A identificação da população para a pesquisa considerou o representante, que é 
responsável pelas vendas da região em que atua, conforme quadro 1. 
 
Região Nº de representantes Representante responsáv el 
Norte, Nordeste e 
Centro-oeste. 
23 1 
Santa Catarina 4 1 
Paraná 3 1 
São Paulo 6 1 
Minas Gerais 7 2 
Rio de Janeiro 3 1 
Espírito Santo 3 1 
Quadro 1: Número representantes responsáveis. 
Fonte: Dados primários 
 
 
3.3 Coleta de dados 
 
 
 Os dados se dividem em primários e secundários, Roesch (1996) define como 
dados primários, aqueles brutos que nunca foram coletados, e dados secundários são 
aqueles que a empresa já possui em forma de arquivos, banco de dados, índices ou 
relatórios. 
 Os dados da pesquisa foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas, 
que segundo Roesch (1996) utiliza-se de questões abertas permitindo ao entrevistador 
 44 
perceber e apreender a perspectiva dos participantes da pesquisa. A coleta de dados 
realizada através de entrevista, possibilita ao pesquisador obter diferentes informações. 
De acordo com Roesch (1996, p. 157) “a citação direta permite captar o nível de 
emoção dos respondentes, a maneira como organiza o mundo, seus pensamentos 
sobre o que está acontecendo, sua experiência e percepção básica”. 
 Também foi utilizada a observação participante, que de acordo com Roesh 
(1996), tem sido usada nas organizações de duas formas: encoberta e aberta. Na forma 
encoberta o pesquisador se torna um empregado da empresa e na forma aberta o 
pesquisador tem permissão pra observar, entrevistar e participar no ambiente de 
trabalho em estudo. 
 
 
3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 
 Gil (1991) conceitua análise e interpretação dos dados como uma ferramenta 
que procura estabelecer uma ligação entre os resultados obtidos com outros resultados 
derivados das teorias. A pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de 
dados, segundo Roesh (1996, p. 145) ”são apropriados para uma fase exploratória da 
pesquisa”. 
 Os dados foram analisados através do método qualitativo, pois segundo Roesch 
(1996), o método qualitativo é apropriado para os casos em que se almeja trabalhar 
com elementos não quantificáveis, onde os números por si não respondem a instância 
da pesquisa. 
 A análise dos dados foi feita através da análise de conteúdo, que é definida por 
Roesh (1996) como uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a 
partir de um texto buscando classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em 
categorias de conteúdo. 
 
 
 
 45 
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
Neste capítulo serão apresentadas as características da empresa, no que se 
refere ao histórico, a organização, produtos fabricados e mercado em que atua. 
 
 
4.1 A empresa 
 
 
 
A Empresa foi fundada em 1° de março de 1998, fruto do sonho de dois primos - 
Maurino Cim e Valmir Soares - de montar seu próprio empreendimento, já que ambos 
trabalhavam no ramo calçadista. Assim, em um pequeno galpão com 50 metros 
quadrados, conformeanexo 01, nasceu a SOARESCIM IND. E COMÉRCIO DE 
CALÇADOS LTDA. 
Após um início de dificuldades, erros e acertos, a empresa progrediu e os irmãos 
Edílson Jaci Soares e Adalberto Carlos Soares foram convidados a fazer parte da 
sociedade. Com valores batizados pela ética, qualidade e comprometimento com seus 
clientes e colaboradores, a empresa vem traçando um caminho de sucesso, contando 
hoje com marcas fortes no mercado nacional e internacional e fazendo do produto 
BÁRBARA KRÁS E BÁRBARA KIDS referências de qualidade e confiança no mercado 
calçadista. 
Entre o período de 2004 a 2006 a empresa veio numa crescente, apresentando 
um percentual de crescimento de 40% ao ano. No anexo 02 é possível ver a nova 
estrutura da empresa. 
A empresa tem como missão: “Proporcionar conforto e prazer às pessoas que desejam 
anda na moda, sendo uma empresa forte, ética e dinâmica, capaz de gerar resultados 
para os seus sócios, colaboradores e comunidade”. 
A visão da empresa consiste em: “Tornar-se referência nacional na produção de 
calçados femininos com os mais altos padrões tecnológicos, capacitando profissionais e 
comprometendo-os com a qualidade e a satisfação plena”. 
Valores da empresa: é aquilo que a empresa acredita e respeita, no dia-a-dia. 
 46 
• Fornecer o melhor produto ao cliente; 
• Ter qualidade para não perder dinheiro; 
• Mudar sempre, para buscar sempre o melhor; 
• Importância do trabalho em equipe; 
• Integração com a comunidade fazendo nossa parte social; 
• Respeito ao meio ambiente; 
• Oportunidade aos funcionários que estudam o crescimento profissional 
A maior satisfação que a Soarescim pode ter é saber que hoje os consumidores 
vão às lojas e pedem pelas marcas produzidas pela empresa, considera isto como 
prova de reconhecimento do produto de qualidade que é produzido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
4.2 Estrutura Organizacional 
 
 A estrutura organizacional da Soarescim está representada no organograma 
conforme ilustra a figura 2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Organograma da empresa. 
 
 
A empresa conta atualmente com cerca 600 funcionários diretos e outros 250 
indiretos, que prestam serviços para a empresa. 
DIRETORIA GERAL 
Contabilidade 
Consultoria 
Jurídico 
Gestão 
Técnica 
Gerente Administrativo Gerente de Produção Gerente de Marketing 
Faturamento 
Contas a receber 
Contas a pagar 
Custos 
Compras 
PCP 
Recursos Humanos 
Informática 
Corte 
Revisão 
Dist. materiais 
Esteiras (1, 2, 3,) 
Cont. qualidade 
Expedição 
Manutenção 
Almoxarifado 
Estudo de mercado 
Desenv. produto 
Vendas 
Distribuição 
 48 
4.3 Produtos fabricados 
 
 
 A empresa produz e comercializa, calçados femininos adultos com numeração 
do 33 ao 39 e infanto-juvenil, cujo numeração, vai do 28 ao 36, todos confeccionados 
em material sintético. Os produtos são elaborados em diversos estilos e chega a ter 
algo em torno de 450 modelos, tais como: 
• Linha básica: sandálias com solados baixos e sandálias rasteiras; 
• Linha casual: sandálias com sola anabela baixa, média e alta; 
• Linha clássica: sandálias com saltos altos e modelos mais elaborados. 
 
 
4.4 Mercado em que atua 
 
 
A estratégia de vendas da Soarescim está ancorada em escritórios de 
representações comerciais espalhados por todo o Brasil, com forte presença nas 
regiões Norte e Nordeste do país. A empresa conta com aproximadamente cinco mil 
clientes em todo o país, dentre estes, destacam-se: 
• Y. Yamada S/A – Belém – PA 
• Ponte Irmão – Belém – PA 
• Lojas Besni Center – São Paulo - SP 
• Casa Pio Calçados – Fortaleza – CE 
• Lojas Global Ltda – São Paulo – SP 
• Parque Calçados – Recife – PE 
• Magazine Mart Center – Juazeiro do Norte – CE 
• Magazine Mundial – São Paulo - SP 
 
 
 
 
 49 
5 LEVANTAMENTO DE DADOS 
 
 
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa realizada na 
empresa. A pesquisa foi feita através de observação participante e de informações 
obtidas por meio de entrevistas realizadas com as pessoas envolvidas. 
Os dados coletados são apresentados na ordem dos objetivos específicos ou 
dos fundamentos teóricos. 
 
 
5.1 Estrutura da Força de Vendas 
 
 
 A empresa trabalha com força de vendas indireta, ou seja, a organização não 
está vinculada a termos trabalhistas com os representantes, cada um tem sua região 
formalmente estabelecida, conforme contrato feito entre os mesmos e são remunerados 
através de comissões. 
 Cada representante conhece sua área de atuação e é responsável pelo 
desenvolvimento da região bem como, atendimento aos clientes através de visitas 
periódicas e contato telefônico. 
 A empresa opta pela estrutura de força de vendas combinada, pois é organizada 
por território e, ao mesmo tempo, tem uma estrutura por clientes que permite uma 
melhor prestação de serviço a clientes preferenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 50 
O quadro 02 representa como está dividida estrutura da força de vendas; 
 
Região Área Representação 
Norte, Nordeste e 
Centro-Oeste. 
PA, AM, AP, RR, AM, 
MA, PI, CE, PE, PB, 
RN, AL, AC, RO, MT, 
MS, BA, SE, GO, TO 
Anne Representações 
Região Sul SC Sinval Krás Borges 
Região Sul PR Toniello Representações 
Região Sudeste SP Multimarcas Representações 
Região Sudeste ES Weliton Representações 
Região Sudeste RJ Carlinhos Representações 
Região Sudeste MG Josoelito Representações 
Região Sudeste MG Ronan Afonso Marques 
Quadro 2: Distribuição dos representantes por região. 
Fonte: Dados primários. 
 
 No anexo 03, é possível verificar como está organizada a estrutura da força de 
vendas. 
 
 
5.2 Segmentação de Mercado 
 
 
 
 A empresa utiliza como critério, a segmentação demográfica. Trabalhando com 
as variáveis, sexo, idade e renda familiar. Desenvolve seus produtos para o público 
consumidor de mulheres das classes C e D. No norte e nordeste, devido ao poder 
aquisitivo ser menor que nas outras regiões, nosso produto atinge também a classe B. 
Possui uma linha infanto-juvenil, chamada Bárbara Kids, que atinge a facha etária de 4 
a 12 anos. E a linha adulta – Bárbara Krás – que vai de 13 a 50 anos. A empresa faz 
uso dessas informações, para desenvolvimento de seus produtos, visando um melhor 
desempenho destes no ponto de venda. 
 
 
 51 
5.3 Gerenciamento da Força de Vendas 
 
 
5.3.1 Planejamento de Vendas 
 
 
 A empresa determina seus objetivos e a partir deles o planejamento de vendas é 
feito. Analisando situações internas e externas e verificando o percentual de 
crescimento atingido nos últimos anos, faz-se uma previsão do que pode acontecer. 
Depois disso, metas são estabelecidas e fracionadas mês-a-mês, considerando os 
meses de sazonalidade, e enviadas para cada representante na intenção de controlar o 
trabalho, visando alcançar tais metas e conseqüentemente atingir os objetivos. 
 
 
5.3.2 Estratégia da Força de Vendas 
 
 
 Buscando atingir suas metas, a força de vendas estabelece algumas estratégias, 
tais como: 
- Participação em feiras regionais visando contato, aproximação com o cliente e 
divulgação da marca. Segue relação de feiras que a empresa participa: 
• Espírito Santo calçados - que ocorre em fevereiro e agosto de cada ano; 
• Top Marcas Goiânia – que ocorre em fevereiro e setembro de cada ano; 
• Top Marcas Belo Horizonte - que ocorre em março e setembro de cada ano; 
• Top Marcas Fortaleza – que ocorre em março e agosto de cada ano; 
• Top Marcas Recife - que ocorre em março e setembro de cada ano; 
• Semana Internacional da Moda Calçadista de São João Batista – que acontece 
em junho e novembro de cada ano. 
Um total de doze feiras por ano, seis no primeiro semestre e as mesmas seis se 
repetem no segundo. 
 52 
- Campanhas de outdoors a nível nacional, estimulando a venda dos produtos que 
estarão em exibição; 
- Disponibiliza aos clientes materiais deponto de venda (displays, marcadores e 
banners). 
- Visita aos clientes em potencial, buscando manter um bom relacionamento com o 
mesmo. 
- Desenvolvimento de produtos exclusivos, para clientes potencial. 
- Lançamento de algumas linhas com maior desconto, prazo e limite de venda, 
instigando o representante a correr pra conseguir atender todos os clientes da sua 
carteira e o cliente a comprar, antes que a promoção termine. 
 A empresa identifica seus clientes-chave e a partir disso, inicia-se um trabalho de 
relacionamento, buscando a fidelização do cliente. 
 O representante responsável pelo atendimento destes clientes, não o visita 
apenas para tirar pedido, mas para verificar se o produto está girando bem na loja, se 
mostrando sempre a disposição para atender a todas as necessidades do cliente. 
 Esses clientes recebem a visitação do diretor da empresa e gerente de P&D, na 
intenção de ouvir e em alguns casos, atender à sugestões do cliente, visando 
comprometimento do mesmo. 
 A empresa faz um trabalho de promotoria, que consiste em contratar um 
funcionário, ou mais, dependendo da necessidade, para trabalhar dentro da loja do 
cliente. Esse funcionário tem como meta promover o produto, mantendo-o sempre 
organizado no ponto de venda, repondo produtos na vitrine, organizando estoques, 
fazendo levantamento de pares vendidos por dia, e até mesmo atendendo 
consumidores, caso o lojista permita. 
 
 
5.4 Tamanho da Força de Vendas 
 
 
 A empresa conta hoje, com oito escritórios de representação em sua força de 
vendas, somando um total de quarenta e nove representantes. Atuando em quase 
 53 
todos os estados brasileiros, possui em sua carteira de clientes um total de 6.943 
clientes. O quadro abaixo representa o número de clientes na carteira de cada 
representada, bem como, o número de clientes ativos e inativos. 
 
 
Representada Nº de 
Representantes 
Clientes 
Ativos 
Clientes 
Inativos 
Total 
Anne Representações 23 2009 1517 3526 
Sinval Krás Borges 4 176 254 430 
Toniello 
Representações 
3 142 108 250 
Multimarcas Repr. 6 612 400 1012 
Weliton 
Representações 
3 188 484 296 
Carlinhos 
Representações 
3 250 221 471 
Josoelito 
Representações 
5 330 339 669 
Ronan Afonso 
Marques 
2 175 114 289 
Total: 49 3882 3437 6943 
Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 
 A empresa não possui informação de quantos clientes contém na carteira de 
cada representante. Sabe-se apenas, quantos clientes possui a carteira de cada 
representada. 
No relatório de clientes inativos, é possível identificar todos os clientes que não 
compraram da empresa no período especificado, porém, não se tem a informação de 
quais clientes foram desativados. Entende-se por clientes desativados, aqueles clientes 
que foram excluídos da carteira por falta de credito, falência ou mudança de segmento. 
 
 
 54 
5.4.1 Percentual de Clientes Ativos. 
Representada Nº de 
representantes 
Clientes 
Ativos 
Total de 
Clientes 
% 
Anne Representações 23 2009 3526 57,0% 
Sinval Krás Borges 4 176 430 40,9% 
Toniello 
Representações 
3 142 250 
56,8% 
Multimarcas Repr. 6 612 1012 60,5% 
Weliton 
Representações 
3 188 296 
63,5% 
Carlinhos 
Representações 
3 250 471 
53,1% 
Josoelito 
Representações 
5 330 669 
49,3% 
Ronan Afonso 
Marques 
2 175 289 
60,6% 
Total: 49 3882 6943 56,2% 
Quadro 4: Percentual de clientes ativos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
5.4.2 Participação de Vendas por Representada. 
 
Representações Área Participação 
63,5% 
 
Anne Representações PA, AM, AP, RR, AM, MA, PI, CE, 
PE, PB, RN, AL, AC, RO, MT, MS, 
BA, SE, GO, TO 
 
Sinval Krás Borges SC 2,2% 
Toniello Representações PR 2,5% 
Multimarcas Repr. SP 17,5% 
Weliton Representações ES 1,6% 
Carlinhos Representações RJ 4,5% 
Josoelito Representações MG 5,7% 
Ronan Afonso Marques MG 2,5% 
Quadro 5: Participação das vendas por representada. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 55 
 
 
1750,00%
450,00%
570,00%
6350,00%
250,00%
220,00%
250,00%
160,00% Sinval Krás Borges
Toniello Representações
Multimarcas Representações
Carlinhos Representações
Josoelito Representações
Anne Representações
Ronan Afonso Marques
Welinton Representações 
 
Gráfico 1: Representação gráfica da participação das vendas por representada. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
5.4.2 Participação de Vendas por Região 
 
 
Região Participação 
Norte 34,6% 
Nordeste 22,5% 
Centro-Oeste 6,4% 
Sul 5,2% 
Sudeste 31,3% 
Quadro 6: Participação das vendas por região. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 
 
 
 
 56 
640,00%
520,00%
3130,00%
2250,00%
3460,00%
Região Norte
Região Nordeste
Região Centro-Oeste
Região Sul
Região Suldeste
 
Gráfico 2: Representação gráfica da participação de vendas por região. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 
5.5 Recrutamento e Seleção 
 
 
 A empresa está com o quadro de representantes completo neste momento, 
porém, no período em que houve o recrutamento de representantes, o processo foi 
realizado da seguinte forma; 
 Foi feito um anúncio, na intenção de atrair candidatos para selecionar dentre os 
currículos recebidos, os perfis que se identificam com a empresa. Estes foram 
chamados para uma entrevista e a partir disso, iniciaram um trabalho com a empresa 
na região estabelecida. Espera-se do representante recrutado que ele tenha 
conhecimento da região em que irá atuar. Em nove anos de empresa, três 
representantes foram substituídos. 
 Os representantes mais bem-sucedidos possuem características como: 
• Disposição; 
• Autoconfiança; 
• Ambição; 
 57 
• São disciplinados; 
• Querem vender mais que os outros representantes, geralmente não se 
acomodam, nem desanimam com as dificuldades; 
• Acreditam na marca; 
• Confiam na empresa; 
 
Este perfil foi identificado, através do bom relacionamento que estes 
representantes possuem com a empresa, o que possibilita a troca de informações e 
ainda, através de visitas na região de atuação do mesmo. Porém, nem todos os 
representantes são donos dessas características, e alguns deles não possuem um bom 
resultado em vendas. 
 
 
5.5.1 Treinamento de Representantes 
 
 
 Assim que um representante inicia um trabalho, ele é convidado a visitar a 
empresa para conhecer o processo de fabricação do produto, estrutura, organização, 
história, objetivos e linhas de autoridade. 
 É feita uma apresentação da coleção, onde se mostra; características, benefícios 
que o produto trará ao cliente e o público que ele procura atingir. 
 
 
 
5.5.2 Remuneração da Força de Vendas 
 
 
 Todos os representantes são remunerados através de comissões conforme 
contrato pré-estabelecido com a empresa, ou seja, ele recebe um percentual acordado 
no contrato de prestação de serviço em cima das vendas realizadas por ele. 
 58 
5.5.3 Motivação dos Representantes 
 
 
 Os representantes são remunerados por comissões o que cria uma forte ligação 
entre recompensa e esforço despendido, considerando que; quanto mais ele vende, 
mais ele ganha. 
 A empresa estabelece as metas de cada representante, informando aos 
mesmos, o que espera deles. Busca informações sobre as particularidades de cada 
região, se propondo a alterações em produtos para que o representante consiga um 
melhor resultado. 
 
 
5.6 O Processo de Venda Pessoal 
 
 
 O processo da venda pessoal ocorre através do representante que atende os 
clientes de determinada região. Os representantes são responsáveis por estudar os 
clientes para conhecer melhor seus problemas e necessidades, bem como construir um 
relacionamento com estes, visando avaliar seus reais desejos para que juntamente com 
a empresa sejapossível satisfazer o cliente. 
 É através da venda pessoal que o representante obtém informações sobre o 
mercado, podendo usar isso para orientar estratégias de marketing. 
 Na empresa essa prática não é desempenhada por todos os representantes o 
que limita o crescimento em alguns clientes com grande potencial. 
 
 
 
 
 
 
 59 
5.7 Avaliação e Controle 
 
 
 A avaliação e controle da força de venda têm algumas dificuldades, já que o 
sistema utilizado pela empresa não possui um banco de dados muito eficiente, e 
informações mais precisas, só podem ser analisadas a partir do momento que o lote é 
programado, e não na digitação do pedido. Isto resulta na demora ao acesso de 
informações como; linhas mais vendidas, cores e materiais que se destacaram, 
resultados em vendas por região entre outros relatórios que contribuiriam para uma 
melhor acessoria aos representantes. 
 Mas ainda assim é possível analisar o desempenho da força de vendas com 
relação ao número de pares vendidos por representante no momento em que o pedido 
chega à fábrica, pois este é lançado numa planilha separado e permite a força de 
vendas avaliar o desempenho de cada representante, bem como controlar as metas 
estabelecidas. Verifica-se também, se as metas da empresa estão sendo atingidas. 
 O contato com os clientes estabelecido através de telefone ou em visitas aos 
mesmos nos indicam que os representantes no geral possuem um bom relacionamento 
com seus clientes e estão em busca da constante melhoria no atendimento. 
 
 
5.8 Carteira de Clientes 
 
 
 Os maiores clientes da empresa exigem maiores descontos, porém compram 
grandes quantidades de um mesmo modelo aumentando assim a produtividade e o 
poder de barganha na compra de matéria-prima. Pois com uma coleção que envolve 
algo em torno de 450 modelos, quanto mais se vende de um mesmo modelo, mais a 
produção se especializa na confecção deste e mais rápido se torna o processo, 
reduzindo assim os custos. 
 No quadro abaixo, podem-se verificar os dez maiores clientes da empresa nos 
últimos três anos. 
 60 
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 55.392 5,1314%
2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 38.567 3,5728%
3 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 2,5251%
4 M. M. Cavalcante MA 25.627 2,3741%
5 Magazine Mundial SP 22.330 2,0686%
6 Magazine Mart Center CE 17.592 1,6297%
7 Passarela Calçados SP 14.087 1,3050%
8 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 12.600 1,1672%
9 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 0,8693%
10 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 0,8493%
232.005 21,4926%
1.079.463 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 128.508 8,8447%
2 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 2,4256%
3 Magazine Mundial SP 33.426 2,3006%
4 Pintos Ltda PI 23.328 1,6056%
5 R. Milet Com. de Calçados CE 22.956 1,5800%
6 Passarela Calçados SP 18.228 1,2546%
7 Elegance Com. de Calçados AM 17.268 1,1885%
8 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 0,9638%
9 Sakusuke Nó Calçados e Confecções SP 12.224 0,8413%
10 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 11.520 0,7929%
316.704 21,80%
1.452.945 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 152.340 7,9134%
2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 114.702 5,9583%
3 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 1,9950%
4 Casa Pio Calçados Ltda CE 36.864 1,9149%
5 Lojas Global Ltda SP 36.037 1,8720%
6 Parque Calçados Ltda PE 29.616 1,5384%
7 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 1,2454%
8 Magazine Mundial SP 15.420 0,8010%
9 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 14.406 0,7483%
10 Passarela Calçados SP 14.061 0,7304%
475.826 24,72%
1.925.077 100%
2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 
 61 
Os dez maiores clientes da região norte, nos últimos três anos. 
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 55.392 15,1456%
2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 38.567 10,5452%
3 Elegance Calçados Ltda AM 16.740 4,5771%
4 L. A. Comercio de Calçados Ltda AM 10.284 2,8119%
5 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 2,5658%
6 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 2,5068%
7 F. S. Sobrinho PA 6.145 1,6802%
8 Alfa Comércio de Calçados Ltda AM 4.032 1,1024%
9 Calçados Veste Pé Ltda PA 4.020 1,0992%
10 Capanema Moveis Ltda PA 3.585 0,9802%
157.317 43,01%
365.731 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 128.508 27,5154%
2 Elegance Calçados Ltda AM 17.268 3,6973%
3 Giovanni Papaleo PA 12.920 2,7664%
4 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 11.520 2,4666%
5 L. A. Com. de Calçados Ltda AM 11.496 2,4615%
6 Calçados Veste Pé Ltda PA 9.996 2,1403%
7 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.960 2,1326%
8 Anacleide A. do Nascimento PA 6.888 1,4748%
9 L. A. do Nascimento PA 5.058 1,0830%
10 Capanema Moveis Ltda PA 4.908 1,0509%
218.522 46,79%
467.040 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 152.340 24,4313%
2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 114.702 18,3952%
3 R. H. N. de Sousa PA 15.585 2,4994%
4 F. Pio & Cia Ltda PA 15.580 2,4986%
5 Calçados Veste Pé Ltda PA 15.428 2,4742%
6 C. A. Rocha & Cia Ltda AM 13.253 2,1254%
7 Elegance Calçados Ltda AM 12.264 1,9668%
8 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 10.020 1,6069%
9 Freitas e Lima Ltda AP 9.720 1,5588%
10 Lima e Carneiro Com. e Confecções Ltda AM 7.680 1,2317%
366.572 58,79%
623.544 100%
REGIÃO NORTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIÃO NORTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIÃO NORTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 8: Os 10 maiores clientes na região norte nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 62 
Os dez maiores clientes da região nordeste, nos últimos três anos. 
UF Total de Pares %
1 M. M. Cavalcante MA 25.627 11,7350%
2 Magazine Mart Center Ltda CE 17.592 8,0556%
3 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 7.092 3,2475%
4 A. Rocha & Cia MA 4.104 1,8793%
5 Solum Domus Atacado Ltda MA 3.756 1,7199%
6 Pintos Ltda PI 3.528 1,6155%
7 M. Socorro de Souza Armarinho CE 3.001 1,3742%
8 E. Andrade & Cia PI 2.579 1,1810%
9 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 2.148 0,9836%
10 Calçados R-2 Ltda MA 2.304 1,0550%
71.731 32,85%
218.381 100%
UF Total de Pares %
1 Pintos Ltda PI 23.328 8,0707%
2 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 22.956 7,9420%
3 M. M. Cavalcante MA 11.142 3,8548%
4 Solum Domus Atacado Ltda MA 5.484 1,8973%
5 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 3.492 1,2081%
6 R. Salustriana da Silva MA 2.424 0,8386%
7 Irmãos Andrade & Cia PI 2.163 0,7483%
8 Brasil Tecidos Ltda MA 1.698 0,5875%
9 M. Socorro de Souza Armarinho CE 1.596 0,5522%
10 F. S. Silva Art. de Vestuário MA 1.506 0,5210%
75.789 26,22%
289.045 100%
UF Total de Pares %
1 Casa Pio Calçados Ltda CE 36.864 8,0341%
2 Parque Calçados Ltda PE 29.616 6,4545%
3 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 5,2248%
4 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 14.406 3,1396%
5 Pintos Ltda PI 13.416 2,9239%
6 José Abraão Otoch & Cia Ltda CE 13.512 2,9448%
7 Deib Otoch S/A CE 8.568 1,8673%
8 M. M. Cavalcante MA 7.716 1,6816%
9 Comercial Magazine Sapato's AL 5.628 1,2266%
10 M. Socorro de Souza Armarinho CE 5.484 1,1952%
159.184 34,69%
458.846 100%Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIÃO NORDESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
REGIÃO NORDESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIÃO NORDESTE - 2005
 
Quadro 9: Os 10 maiores clientes na região nordeste nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 63 
Os dez maiores clientes da região centro-oeste, nos últimos trêsanos. 
UF Total de Pares %
1 Belirica Modas Ltda TO 2.667 3,4167%
2 Maria de Paula Chagas TO 1.822 2,3342%
3 Porto Center Com. de Calçados Ltda TO 1.491 1,9101%
4 J. S. Santos Ltda TO 1.278 1,6373%
5 R. M. Com. de Calçados Ltda GO 1.067 1,3669%
6 A. Fortaleza Com. de Roupas GO 928 1,1889%
7 Antônio Monteiro de Araujo TO 851 1,0902%
8 E. B. de Lima Confecções MT 720 0,9224%
9 Wesley Ferreira de Almeida GO 731 0,9365%
10 H. D. Gomes Ltda GO 728 0,9327%
12.283 15,74%
78.057 100%
UF Total de Pares %
1 Belirica Modas Ltda TO 2.349 2,1601%
2 Maria de Paula Chagas TO 1.731 1,5918%
3 Wesley Ferreira de Almeida GO 1.512 1,3904%
4 Kaffyria Chaveiro Montes GO 1.452 1,3352%
5 Maranata Ltda TO 1.311 1,2056%
6 Porto Center Com. de Calçados Ltda GO 1.233 1,1339%
7 Morenta Comercial e Utilidades GO 1.182 1,0870%
8 Sobral Confecções DF 1.180 1,0851%
9 P. C. M. Comerciao de Roupas TO 1.137 1,0456%
10 Colinastel Modas Ltda TO 1.062 0,9766%
14.149 13,01%
108.744 100%
UF Total de Pares %
1 Calcenter Calçados Ltda MT 8.721 6,1037%
2 Morenta Comercial e Utilidades GO 2.328 1,6293%
3 Belirica Modas Ltda TO 1.800 1,2598%
4 Marra & Gonçalves Ltda TO 1.377 0,9637%
5 Monaco Calçados Ltda GO 1.032 0,7223%
6 Rubens de Souza Machado GO 1.197 0,8378%
7 Maria de Paula Chagas TO 1.134 0,7937%
8 Jodal Tecidos Ltda GO 1.170 0,8189%
9 Master Calçados & Esportes GO 972 0,6803%
10 Madri Calçados Ltda GO 912 0,6383%
20.643 14,45%
142.880 100%
REGIÃO CENTRO-OESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIÃO CENTRO-OESTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIÃO CENTRO-OESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 10: Os 10 maiores clientes na região centro-oeste nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 
 64 
Os dez maiores clientes da região sul, nos últimos três anos. 
UF Total de Pares %
1 Rafael Netto Candido SC 5,963 10.5147%
2 Passolini Com. Ind. Ltda SC 2,040 3.5972%
3 Delta Calçados Ltda SC 1,432 2.5251%
4 Maria Lucia Bezerra SC 1,200 2.1160%
5 H. M. C. Comércio SC 1,092 1.9256%
6 Lojas AraranguaenseLtda SC 852 1.5024%
7 Lojão das Itoupavas Ltda SC 768 1.3542%
8 Com. Ind. Breithaupt SC 760 1.3401%
9 Com. Confecções A Principal SC 720 1.2696%
10 Loja de Calçados Cidade Azul SC 599 1.0562%
15,426 27.20%
56,711 100%
UF Total de Pares %
1 Loja Belo Passo SC 1,311 1.2056%
2 Delta Calçados Ltda SC 1,230 1.1311%
3 H. M. C. Comércio SC 948 0.8718%
4 Dudalait Comercial Ltda PR 695 0.6391%
5 Terra Nova Calçados Ltda SC 684 0.6290%
6 Delmônego eCia Ltda SC 682 0.6272%
7 Maria Bernadete Maes SC 680 0.6253%
8 Juliana Borelli SC 680 0.6253%
9 Cooperativa dos Assalariados Teka SC 675 0.6207%
10 Mario Marcial Orlandi SC 670 0.6161%
8,255 7.59%
108,744 100%
UF Total de Pares %
1 Bybra Com. de Armarinhos Ltda PR 3,702 4.8367%
2 Loja Belo Passo PR 2,619 3.4217%
3 Dudalait Comercial Ltda PR 1,681 2.1962%
4 Maria Bernadete Maes SC 1,380 1.8030%
5 Miguel Sallun e Filhos PR 1,128 1.4737%
6 A. M. Goldoni Cia Ltda PR 935 1.2216%
7 Carolina Effeting SC 932 1.2177%
8 Daniel Netto Cândido SC 648 0.8466%
9 Lojas AraranguaenseLtda SC 516 0.6742%
10 A. C. Venâncio & Cia SC 615 0.8035%
14,156 18.49%
76,540 100%
REGIÃO SUL - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIÃO SUL - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIÃO SUL - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 11: Os 10 maiores clientes na região sul nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 65 
Os dez maiores clientes da região sudeste, nos últimos três anos. 
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 8,0087%
2 Magazine Mundial SP 22.330 6,5608%
3 Passarela Calçados SP 14.087 4,1389%
4 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 12.600 3,7020%
5 Tatiana Duarte Alcântara MG 9.062 2,6625%
6 Cestari Sport Magazine SP 6.807 2,0000%
7 Why Not Calçados MG 5.654 1,6612%
8 Brunes e Soares MG 2.623 0,7707%
9 Sakusuke Nó Calçados SP 1.880 0,5524%
10 Reis & Siman Comercio Ltda MG 1.752 0,5148%
104.053 30,57%
340.356 100%
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 6,7930%
2 Magazine Mundial SP 33.426 6,4430%
3 Passarela Calçados SP 18.228 3,5135%
4 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 2,6993%
5 Sakusuke Nó Calçados e Confecções SP 12.224 2,3562%
6 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 9.372 1,8065%
7 Lojas Global Ltda SP 8.580 1,6538%
8 Itaqua Trevisan SP 7.463 1,4385%
9 Ind. e Com. de Calç. Di Gaspi SP 6.612 1,2745%
10 Angela Calçados SP 6.336 1,2213%
151.487 29,20%
518.795 100%
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 6,2912%
2 Lojas Global Ltda SP 36.037 5,9031%
3 Magazine Mundial SP 15.420 2,5259%
4 Passarela Calçados SP 14.061 2,3033%
5 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 8.052 1,3190%
6 JR Distribuidora MG 7.545 1,2359%
7 Angela Calçados SP 7.386 1,2099%
8 Sakusuke Nó Calçados SP 6.228 1,0202%
9 Irmãos Nalin RJ 5.549 0,9090%
10 Lojas Reunidas Ltda SC 5.127 0,8398%
143.811 23,56%
610.475 100%
REGIÃO SUDESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIÃO SUDESTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIÃO SUDESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 12: Os 10 maiores clientes na região sudeste nos últimos três anos. 
Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários. 
 66 
 No estudo da carteira de clientes, é possível identificar que a empresa possui 
atração e retenção de clientes em todas as regiões, com exceção da região sul, onde 
se pode verificar que o índice de retenção é menor, pois existe pouca repetição de 
clientes entre os maiores nos últimos três anos. Possui retenção, pois se pode verificar 
que grande parte dos clientes se repete entre os dez maiores dos últimos três anos. E 
atração porque é possível identificar a entrada de novos clientes. 
 
 
5.9 Canais de Distribuição 
 
 A empresa trabalha com canal de distribuição indireto, pois distribui seus 
produtos ao lojista e este então, vende ao consumidor final. 
 
 
5.9.2 Distribuição Física. 
 
 
 A distribuição física da Soarescim segue os seguintes processos: 
 - O representante visita os clientes da sua região na intenção de realizar vendas, 
sejam estes, clientes novos ou já cadastrados. No caso de clientes novos, o 
representante deve preencher todos os dados solicitados no bloco de pedidos, sendo 
estes; razão social, nome fantasia, endereço, bairro, cidade, estado, CEP, CNPJ, 
Inscrição Estadual, endereço para entrega e endereço de cobrança. No caso de 
clientes já cadastrados, o representante deve mencionar apenas razão social e CNPJ. 
A partir disto, deve continuar a venda informando nos campos especificados, toda a 
descrição dos produtos. 
 - Depois que o pedido for finalizado, o representante ou sua secretária, digitam o 
pedido em uma planilha do Excel e o envia para a fábrica através de e-mail. 
 - O pedido é enviado ao departamento comercial e a pessoa responsável 
confirma o recebimento deste, ao representante. Todos os pedidos são consultados no 
sistema da empresa, se o cliente já for cadastrado e possuir a informação de alguma 
 67 
pendência financeira, este é encaminhado ao setor de contas a receber, para possível 
liberação. Se for cadastrado e não possuir pendências, este pedido segue para a 
avaliação da negociação realizada pelo representante. No caso dos clientes novos, os 
pedidos são enviados para o setor de contar a receber para realização da análise de 
crédito e fica a critério deste setor a liberação, a partir disto, os pedidos são devolvidos 
ao setor comercialpara que estes clientes sejam cadastrados. 
 - Depois de cadastrados, os pedidos são encaminhados a uma outra pessoa, 
também do departamento comercial, que fica responsável por avaliar, se a negociação 
realizada pelo representante está de acordo com as normas estabelecidas pela 
empresa, bem como, se o prazo de entrega especificado no pedido confere a 
programação do período. Caso os pedidos estejam de acordo, estes são liberados para 
a digitação de pedidos, onde é feito a conferência da descrição dos produtos e preços, 
em seguida, são digitados no sistema da fábrica. Caso não estejam de acordo, a 
pessoa responsável entra em contato com o representante para renegociação ou 
cancelamento do pedido. 
 - Na seqüência, esses pedidos são entregues ao setor de PCP (programação e 
controle de produção). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega são 
agrupados para a formação de remessas. A partir disso, são geradas todas as 
informações necessárias para a confecção do produto. Essas informações são 
enviadas para os setores de compras e produção. 
 - O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que são enviadas aos 
fornecedores para compra de matéria-prima. 
 - O setor de produção recebe as OS (ordens de serviço) do PCP e a matéria-
prima necessária, para que se possa dar início ao processo de confecção do produto. 
 - Logo que se termina o processo de confecção o produto, quando todas as 
ordens de compra estão completas, a expedição encaminha o pedido ao setor de 
faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria até o cliente. 
No momento em que são emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrança também 
são geradas. 
É possível visualizar a distribuição física da Soarescim através do fluxograma 
abaixo, conforme ilustra a figura 3: 
 68 
 
Figura 3: Fluxograma da distribuição física da empresa. 
Fonte: Dados primários. 
 69 
5.10 Marketing na Internet 
 
 
 
A empresa procura interagir com os consumidores finais através do site e de 
newslatters enviadas aos consumidores cadastrados. O site hospeda dicas de moda, 
curiosidades, jogos e outras informações como; onde encontrar os produtos “Bárbara 
Krás”, neste campo o consumidor encontra o endereço das lojas que vendem nossos 
produtos; informações sobre o representante; histórico da empresa e os produtos nela 
confeccionados. 
Faz-se promoções periódicas, através do site, com sorteio de calcados entre 
outros brindes, na intenção de atrair novos cadastros possibilitando pesquisas de 
produto com esse publico cadastrado. 
As newslatters são enviadas em todas as datas comemorativas ou sempre que 
tem novidades no site, também no lançamento de novas coleções, deixando o publico 
consumidor sempre informado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 70 
6 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSIÇÃO 
 
 
 Para a realização deste estudo foram analisados os fundamentos teóricos e 
relacionados com os dados levantados. Análise dos fatos relacionando com as teorias 
apresentadas com considerações de acertos ou desvios e as conseqüentes 
proposições. 
 
 
6.1 Estrutura da Força de Vendas 
 
 
 A estrutura da força de vendas adotada pela empresa atualmente é a estrutura 
combinada, pois está organizada por territórios, mas ao mesmo tempo, possui uma 
organização por clientes. Conforme fundamentado por Las Casas (1999), a estrutura da 
força de vendas combinada, permite um melhor atendimento aos clientes preferências, 
além disso, trabalha com força de vendas indireta, que possui como vantagens o 
pagamento sob comissão, ou seja, sem custo fixo. O Representante ganha somente 
mediante ao que ele produzir. Portanto, pode se considerar que a estrutura da força de 
vendas empresa está compatível com os objetivos e os resultados esperados. 
 
 
6.2 Segmentação de Mercado 
 
 
 O critério de segmentação utilizado pela empresa é a demográfica, pois trabalha 
com as variáveis, sexo, idade e renda familiar. Através dessas informações a empresa 
desenvolve seus produtos. Porém, com base no fundamento teórico, a empresa pode 
utilizar essas informações para auxiliar a formulação de estratégias de vendas, pois a 
 71 
segmentação de mercado propõe-se a agrupar as pessoas que constituem o mercado 
alvo da empresa. Considerando isto, a empresa deveria estudar e fazer uso das 
estratégias sugeridas por Cobra (1994), conforme abaixo; 
 
• A determinação de quotas de vendas; 
• A elaboração do plano orçamentário; 
• A elaboração da previsão de vendas; 
• A paridade de vendas; 
• A avaliação do desempenho dos pontos de vendas; 
• A avaliação do desempenho dos territórios de vendas; 
• A avaliação do desempenho mercadológico; 
 
 
 
6.3 Gerenciamento da Força de Vendas 
 
 
6.3.1 Planejamento de Vendas 
 
 
 De acordo com o levantamento de dados, verifica-se que a empresa possui um 
planejamento de vendas, e este é informado a toda equipe de vendas a fim de atingir 
tais metas e objetivos. Agindo desta forma, a empresa possui um planejamento de 
vendas eficiente. 
 
 
6.3.2 Estratégia da Força de Vendas 
 
 
 Para que as metas e objetivos traçados sejam alcançados, é necessário que se 
tenha uma estratégia eficiente, pois conforme fundamentado, Oliveira (1996) a 
 72 
estratégia refere-se à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua 
consecução, levando em conta as condições internas e externas à empresa. 
 A empresa possui várias estratégias, conforme citado no levantamento de dados, 
como por exemplo, as estratégias de relacionamento com clientes potenciais, incluindo 
o trabalho de promotoria, que trazem um excelente resultado pra empresa e que, 
portanto, devem continuar sendo exploradas. 
Porém, outras estratégias poderiam ser tomadas, tais como; Existe a 
participação da empresa em várias feiras regionais, porém, ela não participa das 
maiores feiras do seu segmento – FRANCAL e COUROMODA – que acontecem no 
parque Anhembi em São Paulo e recebem algo em torno de 50.000 visitantes em cada 
edição, sendo que, praticamente todos os maiores clientes do ramo visitam essas 
feiras, para ter como base as tendências da próxima estação, pois as feiras contam 
com a participação de grandes marcas do mercado calçadista. Seria importante que a 
empresa participasse dessas feiras, embora despendesse de um bom investimento, 
para que ela possa ser vista e reconhecida como marca, mediante produto com preço e 
informação de moda, pois é assim que ela se mostra no mercado hoje. 
 
 
 
6.4 Tamanho da Força de Vendas 
 
 
 Para que se possa definir de forma eficiente o tamanho da força de vendas, a 
empresa deve analisar qual o potencial do mercado, pois assim terá boa orientação 
para avaliar as possibilidades de concretização dos objetivos. 
 A tabela 1 apresenta informações quanto à distribuição de renda do Brasil. 
 
 
 
 
 
 73 
 
 
Tabela 1: Divisão dos mercados. 
Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007. 
 
 
A tabela 2 apresenta os gastos da população de cada estado no consumo de 
calçados, além de informações como área territorial de cada estado. 
Região Renda % População
SUDESTE 764.715.119 54,54 79.561.095
São Paulo 438.382.200 31,265 41.055.734
Rio deJaneiro 158.684.997 11,317 15.561.720
Minas Gerais 142.171.743 10,14 19.479.356
Espírito Santo 25.476.180 1,817 3.464.285
SUL 244.608.592 17,45 27.311.659
Rio Grande do Sul 103.331.812 7,37 10.966.015
Paraná 86.976.315 6,203 10.387.378
Santa Catarina 54.300.465 3,873 5.958.266
NORDESTE 209.540.437 14,94 51.606.407
Bahia 60.197.884 4,293 13.950.146
Pernanbuco 38.897.972 2,774 8.502.603
Ceará 33.278.603 2,373 8.217.085
Maranhão 15.727.586 1,122 6.184.538
Rio Grande do Norte 14.818.644 1,057 3.043.760
Paraíba 15.234.777 1,087 3.623.215
Alagoas 12.641.165 0,902 3.050.652
Piauí 10.162.932 0,725 3.033.670
Sergipe 8.580.875 0,612 2.000.738
CENTRO-OESTE 113.354.823 8,08 13.259.999
Goiás 43.527.058 3,104 5.730.753
DistritoFederal 33.982.579 2,424 2.383.784
Mato Grosso 19.716.186 1,406 2.850.426
Mato grosso do Sul 16.129.000 1,15 2.295.036
NORTE 69.916.029 4,99 15.022.060
Pará 29.355.499 2,094 7.110.465
Amazonas 14.739.842 1,051 3.311.026
Rondônia 10.981.032 0,783 1.562.417
Tocantins 6.259.327 0,446 1.332.441
Amapá 3.428.051 0,244 615.715
Acre 2.811.690 0,201 686.652
Roraima 2.340.587 0,167 403.344
BRASIL 1.402.135.000 100 186.761.220
TOTAL
 74 
 
 
Tabela 2: IPC - Índice de potencial de consumo. 
Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007. 
 
 
 
 
São Paulo 248.209 Km² 2,92% 5.496.247 26,457
Rio de Janeiro 43.696 Km² 0,51% 1.870.237 9,003
Minas Gerais 586.528 Km² 6,89% 2.416.489 11,632
Espírito Santo 46.077 Km² 0,54% 396.505 1,909
Rio Grande do Sul 281.748 Km² 3,31% 1.555.471 7,487
Paraná 199.314 Km² 2,34% 1.282.641 6,174
Santa Catarina 95.346 Km² 1,12% 846.332 4,074
Bahia 564.692 Km² 6,63% 1.190.085 5,729
Pernanbuco 98.311 Km² 1,15% 747.297 3,597
Ceará 148.825 Km² 1,75% 597.148 2,874
Maranhão 331.983 Km² 3,90% 310.226 1,493
Rio Grande do Norte 52.796 Km² 0,62% 220.944 1,064
Paraíba 56.439 Km² 0,66% 261.189 1,257
Alagoas 27.767 Km² 0,33% 198.511 0,956
Piauí 251.529 Km² 2,95% 198.319 0,955
Sergipe 21.910 Km² 0,26% 129.160 0,622
Goiás 340.086 Km² 3,99% 774.003 3,726
Distrito Federal 5.801 Km² 0,07% 516.924 2,488
Mato Grosso 903.357 Km² 10,61% 275.554 1,326
Mato Grosso do Sul 357.127 Km² 4,19% 264.666 1,274
Pará 1.247.689 Km² 14,65% 553.375 2,664
Amazonas 1.570.745 Km² 18,45% 220.047 1,059
Rondônia 237.576 Km² 2,79% 198.339 0,955
Tocantins 277.620 Km² 3,26% 106.584 0,513
Amapá 142.814 Km² 1,68% 67.298 0,324
Acre 152.581 Km² 1,79% 45.416 0,219
Roraima 224.298 Km² 2,64% 35.489 0,171
BRASIL 8.514.864 100,00% 20.774.496 100,002
IPC EM %ESTADO ÁREA TER. ÁREA DO PAÍS GASTOS EM R$
 75 
 A empresa possui representantes em todos os estados brasileiros, porém, 
conforme descrito no levantamento de dados, ela não tem sob seu controle, 
informações sobre as vendas nem sobre a carteira de clientes de cada representante, 
estas informações ficam por conta do escritório de representação. A empresa possui 
informações apenas sob as vendas do escritório. 
 Para que se possa avaliar as oportunidades e restrições do mercado, é 
indispensável ter acesso aos números de cada representante, bem como as 
informações contidas nas ilustrações 15 e 16, e assim então, a empresa pode decidir 
manter o quadro de representantes, trocar ou aumentar o número em determinadas 
regiões onde o consumo é mais favorável. 
 
 
 
6.5 Recrutamento e Seleção 
 
 
 O quadro de representantes da empresa está completo e a forma como foram 
recrutados está de acordo com os fundamentos teóricos. 
 
 
6.5.1 Treinamento de Representantes 
 
 
 Alem da apresentação da empresa e do produto, a empresa deveria investir mais 
no treinamento dos seus representantes, visando proporcionar-lhes as habilidades 
descritas na fundamentação teórica, na intenção de beneficiar não somente o 
representante, em aprimorar seus conhecimentos, como também os interesses da 
própria empresa, em atingir as metas. 
 
 
 
 76 
6.5.2 Remuneração da Força de Vendas 
 
 
 O sistema de remunerações adotado pela empresa é a de comissões, que acaba 
sendo um incentivo, pois quanto mais o representante produz, ou seja, quanto mais ele 
vende, mais tem a receber. 
 
 
6.5.3 Motivação dos Representantes 
 
 
 Conforme descrito na fundamentação teórica Las Casas (1999, p. 108), 
“motivação é o impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo, 
vontade e garra”. Como forma de motivar seus representantes a empresa deve premiar 
de alguma forma aqueles que consigam atingir ou superar suas metas, além disso, 
deve mantê-los informados sobre o desempenho das suas vendas, através de relatórios 
semanais. 
 
 
5.6 O Processo da Venda Pessoal 
 
 
 Conforme fundamentado, as funções da venda pessoal são gerar receitas e 
oferecer serviços que ajudem a aumentar a satisfação dos clientes com a compra. 
Essas práticas são adotadas pela empresa através de alguns representantes, no 
entanto, nem todos adotam o processo da venda pessoal como ferramenta capaz de 
fortalecer o resultado e solidificar a marca nos clientes. 
 A empresa deve padronizar as melhores praticas e orientar todos os 
representantes a exercitarem a venda pessoal de forma organizada e planejada, para 
que seja aplicado na prestação de serviço que o representante oferece ao cliente. 
Agindo dessa forma, é possível ter informações de todas as regiões, o que transforma o 
 77 
representante num “coletor” para a empresa e ao mesmo tempo em um “consultor”, 
perante o cliente. 
 
 
 
5.7 Avaliação e Controle 
 
 
 Através do levantamento de dados foi possível identificar que a empresa possui 
um sistema de avaliação e controle da força de vendas deficiente, pois o acesso às 
informações é limitado e lento. Conforme fundamentado por Kotler (2003), para que a 
empresa consiga ter controle e possa avaliar o desempenho dos representantes é 
indispensável que se mantenha um processo de sustentação das informações. 
A empresa precisa aderir a um sistema mais eficiente, para que possa fazer uma 
avaliação sobre o desempenho das vendas e dos representantes, e a partir disso, 
auxiliá-los a melhorar seu resultado futuro. 
O auxilio deve ser através de relatórios com as seguintes informações: 
• Relatórios de metas por cliente e por representantes. 
• Relatório de metas por quantidade total de pares, considerando região. 
• Relatório de resultado semanal, quinzenal e mensal, considerando as 
metas, para que se possa fazer um constante acompanhamento, na 
intenção de corrigir possíveis falhas durante o processo. 
• Relatório de vendas por linhas e modelos, para que o representante 
consiga orientar seus clientes, informando quais linhas e modelos estão 
tendo maior aceitação no mercado. 
• Relatório identificando em curva ABC o grau de rentabilidade dos clientes 
na carteira de cada representante. 
• Relatório de clientes inativos. Neste relatório deve-se desconsiderar os 
clientes desativados. 
 78 
• Relatório informando a quantidade de clientes que compraram no período 
especificado. 
 
 
 
5.8 Carteira de Clientes 
 
 
 Conforme observado no levantamento de dados, a empresa possui atração e 
retenção entre os maiores clientes. Porém, na região sul, pode se observar o baixo 
índice de retenção, já que os clientes não se repetem no período avaliado. 
 Seria importante a implantação de um plano de pós-venda, pois através deste, a 
empresa conseguirá medir a satisfação dos clientes em relação a seus produtos e 
serviços, visando detectar e melhorar seus pontos falhos, também servirá como uma 
forma de mostrar para o cliente que a empresa se preocupa com sua satisfação, e que 
está disposta a adequar seus processos para satisfazer suas necessidades. O pós-
venda deverá ser executado pela área comercial da empresa, e por seus 
representantes comerciais. Os representantes darão inicio a esse trabalho, orientados 
pela gerência através do relatório de clientes inativos. 
 
 
 
5.9 Canais de Distribuição 
 
 
 Neste caso não há uma orientação estratégica de alteração. 
 
 
 
 
 79 
5.9.1 Distribuição Física. 
 
 
 Para que o processo de distribuição física se torne mais ágil, seria importante 
que a empresa implementasse um sistema on line no qual os representantes tivessem 
acesso, para que os mesmos digitassem seus pedidos diretamente no sistema da 
empresa, visando reduzir tempo e custo de mão-de-obra. A partir disto, os processos 
da distribuição física ocorreriam da seguinte forma: 
 
 - O representante visita os clientes da sua região na intenção de realizar vendas, 
sejam estes, clientes novos ou já cadastrados. No caso de clientes novos, o 
representante deve informar todos os dados do cliente, sendo estes; razão social, nome 
fantasia, endereço, bairro,cidade, estado, CEP, CNPJ, Inscrição Estadual, endereço 
para entrega e endereço de cobrança, ao setor de contas a receber, para que se possa 
consultar o cliente no banco de dados do Serasa. Se não houver pendências 
financeiras o crédito é aprovado e o representante pode digitar o pedido no sistema da 
empresa, se o cliente tiver restrições, este é cadastrado e desativado, que 
automaticamente bloqueia a digitação de pedidos deste cliente no sistema. 
 - No caso de clientes já cadastrados e ativos, (entende-se por clientes ativos, 
aqueles que realizaram compras nos últimos seis meses) o representante pode digitar o 
pedido no sistema da empresa e se estiver conectado, pode enviar no mesmo instante. 
 - Quando o cliente for cadastrado e estiver inativo, (entende-se por clientes 
inativos aqueles que compraram pela última vez a mais de seis meses) este deve ser 
novamente analisado pelo setor de contas a receber, se não houver pendências o 
pedido está liberado para digitação no sistema, caso haja, o setor de contar a receber 
negocia com o representante, se este se responsabilizar pelo cliente, cadastro é 
liberado, se não, cadastro bloqueado. 
 - O sistema não aceita a digitação de condições que não estejam de acordo com 
as normas estabelecidas pela empresa, o que obriga a digitação correta dos pedidos, 
bem como, o prazo de entrega dentro do limite de produção. No caso de negociações 
especiais, o representante deve entrar em contato com a empresa, para que seja 
 80 
liberado, se a empresa concordar, deve enviar uma senha de liberação ao 
representante. 
- O pedido é recebido pelo departamento comercial, através de atualizações do 
sistema e a pessoa responsável confirma o recebimento deste, ao representante. 
 - Na seqüência, esses pedidos são entregues ao setor de PCP (programação e 
controle de produção). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega são 
agrupados para a formação de remessas. A partir disso, são geradas todas as 
informações necessárias para a confecção do produto. Essas informações são 
enviadas para os setores de compras e produção. 
 - O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que são enviadas aos 
fornecedores para compra de matéria-prima. 
 - O setor de produção recebe as OS (ordens de serviço) do PCP e a matéria-
prima necessária, para que se possa dar início ao processo de confecção do produto. 
 - Logo que se termina o processo de confecção o produto, quando todas as 
ordens de compra estão completas, a expedição encaminha o pedido ao setor de 
faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria até o cliente. 
No momento em que são emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrança também 
são geradas. 
 
 No fluxograma apresentado na figura 4, pode se observar a redução dos 
processos com a implementação de um sistema on line: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 81 
Figura 4: Fluxograma da distribuição física da empresa. 
Fonte: Dados primários 
 82 
5.10 Marketing na Internet 
 
 
 As aplicações do web marketing utilizadas pela empresa atendem de forma 
satisfatória as necessidades da comunicação via internet com o publico alvo. As 
ferramentas são utilizadas pela empresa de forma simples e direta proporcionando uma 
comunicação fácil e objetiva dos produtos e serviços prestados ao publico consumidor. 
Tendo em vista a necessidade de acompanhar as novidades do marketing na internet, 
pode-se dizer que a empresa esta atualizada e explora os benefícios oferecidos pela 
rede. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 83 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 O trabalho foi realizado com o objetivo principal de analisar a organização da 
força de vendas da empresa Soarescim Ind. e Com. de calçados Ltda. Ao longo do 
presente estudo, foram realizadas investigações de natureza teórica e prática como 
forma de alcançar os objetivos anteriormente estabelecidos, ao concluí-lo pode-se 
afirmar que este foi plenamente alcançado, uma vez que foi possível identificar como 
são percebidas as práticas adotadas pela empresa. 
 No que diz respeito à segmentação de mercado, conclui-se que a organização 
deveria fazer maior uso das informações obtidas na pesquisa do seu mercado alvo, de 
maneira que essas informações possam auxiliar na elaboração de novas estratégias de 
vendas. 
 Analisando o gerenciamento da força de vendas é possível identificar, que a 
empresa possui um planejamento de vendas eficiente, no entanto, trabalha com 
informações limitadas para definir o tamanho da sua força de vendas, o que impede de 
avaliar melhor as oportunidades e restrições do mercado. Sendo assim, propõe-se 
avaliar os números de todos os representantes, bem como, o potencial de seu 
mercado. 
 Percebe-se que não existe um trabalho relacionado à motivação dos 
vendedores, sendo assim, sugere-se incentivar, através de prêmios ou bonificações 
aqueles representantes que tiverem conseguido atingir ou superar suas metas, além 
disso, deve-se informar através de relatórios semanais o seu desempenho de vendas. 
 Verificou-se também que alguns representantes adotam o processo da venda 
pessoal como prática diária, tornando-se “consultores” dos seus clientes, e 
consequentemente “coletores” de informações de mercado para a empresa, sendo 
assim, recomenda-se padronizar as melhores práticas e orientar todos os 
representantes a exercitarem a venda pessoal. 
 Na avaliação e controle identificou-se uma grande deficiência no acesso a 
informações, neste caso, propõe-se a adoção de um sistema mais eficiente, visando 
uma melhor avaliação sobre o desempenho das vendas e dos representantes. 
 84 
Foi possível observar que a empresa possui em sua carteira de clientes, atração e 
retenção dos mesmos, no entanto na região sul existe um baixo índice de retenção, 
neste caso, sugere-se a implantação de plano de pós-venda. 
Também na distribuição física propõe-se melhorias no sistema, visando maior agilidade 
e redução de custos. 
Através da discussão dos dados obtidos em comparação à teoria estudada, o trabalho 
mostrou a organização uma nova visão dos métodos mais adequados para ser aplicado 
na força de vendas, com intuito de propor procedimentos que auxiliem na administração 
de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 85 
8 REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
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__________. Marketing. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1996 
 
__________. Princípios de Marketing. 9° edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
 
___________. Administração de Marketing: a edição d o novo milênio. 10° edição. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
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São Paulo: Atlas, 2001. 
 
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 87 
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ROCHA, Ângela da. CHISTENSE, Carl H. Marketing: Teoria e Prática no Brasil . São 
Paulo: Atlas, 1999. 
 
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Pesquisas, Projetos, Estágio e Trabalho de Conclusã o de Curso. São Paulo: Atlas, 
1996. 
 
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São Paulo: Makron Books, 1999. 
 
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SILVA, Adelphino Teixeira Da. Mudança de Paradigma . São Paulo: Markrons Books, 
1995. 
 
SOLDOW Gary F. THOMAS, Gloria P. Vendas, profissionalização para a década de 
1990. São Paulo: Makron Books, 1993. 
 
VAVRA, Terry G. - Marketing de Relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993. 
 
 
 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 89 
 
ANEXO 01 
 
 
 
 
Primeiro parque fabril, um galpão com 50 metros quadrados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 90 
 
ANEXO 02 
 
 
 
 
Estrutura atual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 91 
ANEXO 03 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Organograma representando a organização da força de vendas. 
 92 
Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda. 
Rua: Emílio Mázera, 53 – Tajuba I 
CEP: 88240-000 - São João Batista – SC 
CNPJ: 02.414.127/0001-82 - I.E. 253.694.086 
Telefone: (48) 3265-6900 - Fax 3265-6903 e-mail:comercial@barbarakras.com.br 
 
 
 
DECLARAÇÃO 
 
 
A empresa SOARESCIM IND. E COM. DE CALÇADOS LTDA 
declara, para devidos fins, que a estagiária JULIANA FUMAGALI 
MAFEÇOLI, aluna do Curso de Administração do Centro de Educação 
Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do 
Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 22/02/07 
a 06/11/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de 
Estágio e respeitou nossas normas internas. 
 
 
São João Batista, 06 de novembro de 2007. 
 
 
 
_____________________________________ 
Maurino Cim 
 
 
 93 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS 
 
 
 
 
Juliana Fumagali Mafeçoli 
Estagiária 
 
 
 
José Osterno Filho 
Supervisor de Campo 
 
 
 
Nelson Zunino Duarte 
Orientador de Estágio 
 
 
 
 
Prof° Jaqueline de Fátima Cardoso 
Professor Responsável por Estágios em Adm.