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Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Marcio Nunes 
Revisão Textual:
Prof. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Anatomia de um Grande Projeto
• Introdução
• O Projeto Apollo da NASA
• A gestão do projeto
• A nave espacial Apollo
• O módulo lunar
• O legado do projeto
 · Nesta unidade, é abordado o gerenciamento de um grande projeto 
de engenharia: o projeto Apollo da NASA, que transportou o homem 
à superfície da Lua. Trata-se de um projeto de grande envergadura, 
que mobilizou cerca de 400.000 pessoas no espaço de 13 anos.
 · Esperamos que após ler o texto desta unidade você possa ter uma boa 
noção das dificuldades encontradas e quais as soluções propostas, e 
de como estas se desenrolaram.
 · Você vai observar que o relacionamento humano teve um peso 
importante no decorrer dos trabalhos e quase impediu que os 
objetivos finais do projeto fossem atingidos. Em suma, o objetivo 
da unidade é mostrar como um projeto de tamanha envergadura 
foi gerenciado e assim mostrar que muitas das soluções utilizadas 
surgiram dentro do próprio projeto.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco mais sobre um importante tema: 
“Anatomia de um grande projeto”.
Então, procure ler com atenção o conteúdo disponibilizado e o material 
complementar. Não esqueça! A leitura é um momento oportuno para 
registrar suas dúvidas; por isso, não deixe de registrá-las e transmiti-las ao 
professor-tutor.
Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra num ambiente mais 
interativo possível, na pasta de atividades, você também encontrará as 
atividades de Avaliação, uma Atividade Reflexiva e a Videoaula. Cada material 
disponibilizado é mais um elemento para seu aprendizado; por favor, estude 
todos com atenção.
ORIENTAÇÕES
Anatomia de um Grande Projeto
UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
Contextualização
O projeto Apollo da NASA redundou no transporte do homem à Lua. Cerca 
de 500 milhões de pessoas assistiram pela televisão em imagens em preto e bran-
co quando Neil Armostrong desceu da nave e pisou no solo lunar. Foi um feito 
impressionante para a época, quando não existiam ainda os microcomputadores 
e a internet.
O público viu apenas os resultados das missões, mas não teve acesso às 
dificuldades encontradas para a sua realização. O gerenciamento de um projeto de 
tamanha magnitude foi e tem sido objeto de estudo por pesquisadores ao redor do 
mundo. Os cursos de engenharia, de um modo geral, não contemplam a questão 
do gerenciamento, mas ensinam apenas a questão técnica. Hoje conhecemos 
essa realidade mais de perto, ou seja, como nossos precursores encararam os 
desafios propostos. Temos muito que aprender com eles. Da mesma forma como 
Pedro Álvares Cabral saiu de Portugal com navios movidos a vento e retornou, 
sem ter sequer nenhum meio de comunicação, os primeiros astronautas também 
foram ao espaço sem saber o que encontrariam ali. Da mesma forma pensavam os 
organizadores do projeto: como colocar um homem sobre a superfície lunar e trazê-
lo de volta, em segurança? Nota-se que encarar desafios sempre foi uma questão 
importante e, caso não tivessem arriscado, hoje o mundo seria muito diferente em 
relação ao que conhecemos.
E você, está disposto(a) a encarar seus próprios desafios?
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Introdução
Nas Unidades anteriores falamos sobre o que é a engenharia e o que ela pretende. 
Você teve uma boa noção do que é ser engenheiro e mergulhou no passado para 
notar como a engenharia evoluiu até nossos dias.
Neste tópico, vamos analisar mais de perto um dos projetos civis de engenharia 
mais ambiciosos de todos os tempos: a viagem e pouso do homem na Lua. Você 
vai ter a oportunidade de observar que se tratava de algo novo e desconhecido 
e que levou cientistas e engenheiros a uma corrida sem precedentes pelo 
conhecimento. Estamos falando de um projeto que foi levado a cabo em apenas 
treze anos, com mais de 90% de todo o conhecimento utilizado adquirido durante 
sua execução. O que está escrito a seguir é um relato da evolução do projeto, de 
seus êxitos e fracassos, de suas dificuldades e obstáculos. Você notará também 
que o relacionamento humano acabou tendo um peso significativo no desenrolar 
do projeto, causando inúmeras dificuldades. Leia atentamente essa cronologia 
e observe como os dirigentes tomaram as decisões (acertadas ou não), mas que 
acabaram resultando no êxito do programa.
O Projeto Apollo da NASA
Sem dúvida, o caso de maior abrangência e maior intervenção da engenharia 
de que se tem notícia até o momento foi o projeto Apollo da NASA, que resultou 
no transporte do homem à Lua. Nenhum outro programa civil havia utilizado 
anteriormente tantos engenheiros e cientistas. Para a época, tratava-se de uma 
revolução na arte de criar e de atingir objetivos que nunca haviam sido tentados 
anteriormente.
O Projeto Apollo foi sem dúvida aquele que trouxe como benefício, em tão 
pouco tempo, uma quantidade de conhecimento relevante e que ainda hoje é 
utilizado. Começou em 1961 e terminou em 1974, com o lançamento da Apollo 
17. Na época do encerramento, havia ainda mais três missões a serem realizadas, 
mas como o objetivo principal do projeto já tinha sido atingido – recuperação do 
prestígio internacional dos EUA –, o governo cortou a verba e as naves existentes 
viraram peças de museu.
Este relato apresenta de forma resumida as dificuldades que foram superadas 
sobre o desconhecido, fazendo com que cada etapa fosse sendo vencida com 
bastante segurança. O projeto aconteceu em uma época em que não havia a 
internet, ou seja, as informações de que se dispunha estavam nos livros e em 
relatórios nas mãos de poucas pessoas. Os próprios astronautas não tinham a 
menor ideia do que iriam encontrar na superfície lunar, e mesmo assim decidiram ir 
até o fim. Estava sobre eles o mesmo espírito desbravador que havia nos primeiros 
navegadores marítimos do século XV.
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
Figura 1 – Edwin Aldrin sobre o solo lunar, durante a missão Apollo 11 – 1969.
Fonte: Wikimedia Commons.
O grande motivador do projeto foi a guerra fria travada entre a União Soviética e 
os Estados Unidos. O ponto de início da corrida ocorreu quando em 12 de abril de 
1961 os russos deram o pontapé inicial e puseram em órbita o primeiro astronauta 
humano, o major Yuri Gagarin, em um voo suborbital de 90 minutos. O governo 
dos EUA, então chefiado por John Kennedy, decidiu que era chegada a hora 
de revidar e injetou mais de 20 bilhões de dólares na NASA. Na época, os EUA 
estavam politicamente desgastados pela fracassada invasão da Baía dos Porcos, em 
Cuba, por refugiados cubanos treinados pelos americanos e precisavam de uma 
recuperação do prestígio perdido.
Porém, essa mobilização de recursos não foi o único desafio para os responsá-
veis políticos da época; a NASA teve que fundir culturas institucionais e diferentes 
abordagens em uma organização única, movendo-se ao longo de um caminho 
unificado. Cada instalação laboratorial da NASA, cada universidade, cada empre-
sa contratada, teria que trabalhar em sintonia, algo que não se consegue de uma 
hora para outra. Na época, o que se conhecia sobre gerenciamento de grandes 
projetos era conhecido como “programa de gestão”, que surgiu no final da dé-
cada de 1950. A NASA resolver utilizar esse modelo, expandindo-o, trazendo 
gestores militares para supervisionar o programa Apollo. Esses gestores militares 
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tinham experiência com mísseis balísticos e também conheciam bem a estratégia 
militar e sabiam cumprir cronogramas. Foi criado então um escritório central, 
onipotente e autoritário, centralizando todo o projeto, a engenharia, a análise, a 
construção, a fabricação, a logística, o treinamento e as operações.
Para concretizar o objetivo de colocar o primeiro homem na superfície da 
lua sob as restrições de tempo impostas pelo presidente dos EUA (Kennedy 
queria que isso acontecesse antes do final da décadade 1960), uma quantidade 
imensa de pessoas teve que ser contratada. No setor administrativo, o efetivo 
pessoal passou de 10.000 funcionários em 1960 para 36.000 em 1966. Além 
disso, os líderes da NASA tomaram a decisão de que eles teriam que contar com 
pesquisadores e técnicos externos para completar o projeto, e assim a quantidade 
de pessoas contratadas que trabalhou no programa aumentou de 36.500 em 
1960 para 376.700 em 1965. Foram mobilizadas a indústria privada, instituições 
de pesquisa e universidades. Gerenciar todo esse aparato seria um grande desafio 
para a direção da agência.
A NASA teve que recorrer à contratação externa de bens e serviços para 
incorporar a grande quantidade de trabalho realizado na burocracia formal. Cerca 
de 80 a 90 por cento do orçamento total da NASA foi destinada a esses contratos 
de compra de bens e serviços de terceiros, algo que nunca havia acontecido antes 
na história da agência. Essa foi a única maneira encontrada para aproveitar talentos 
e recursos institucionais já existentes na indústria aeroespacial emergente e nas 
universidades de pesquisa do país.
Além desses recursos, a NASA moveu-se rapidamente durante o início da 
década de 1960 para expandir sua capacidade física para que pudesse realizar o 
programa Apollo. Em 1960, a agência espacial consistia em uma pequena sede 
em Washington, com seus três centros de pesquisa, o Jet Propulsion Laboratory, 
o Goddard Space Flight Center e o Marshall Space Flight Center. Com o 
advento do projeto, essas instalações cresceram rapidamente. Além disso, a NASA 
acrescentou três novas instalações especificamente para atender às exigências do 
programa de pouso lunar. Em 1962 foi criado o Manned Spacecraft Center 
(rebatizado de Lyndon B. Johnson Space Center em 1973), perto de Houston, 
Texas, para projetar a nave espacial Apollo e a plataforma de lançamento para 
o módulo lunar. Esse centro também se tornou o lar dos astronautas da NASA e 
o local de controle da missão. Em seguida, foi criado o Launching Operational 
Center em Cabo Canaveral, na Flórida, rebatizado de John F. Kennedy Space 
Center em 29 de novembro de 1963, logo após a morte de John Kennedy; essa 
instalação se tornou o palco de todos os lançamentos Apollo. Finalmente, para 
apoiar o desenvolvimento do veículo lançador Saturno V, em outubro de 1961, 
a NASA criou um campo de testes na Universidade do Mississipi, rebatizado de 
John C. Stennis Space Center, em 1988. O custo total dessa expansão superou 
2,2 bilhões de dólares ao longo da década, com mais de 90 por cento gastos 
antes de 1966.
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
A gestão do projeto
Um dos princípios fundamentais do conceito de gestão do programa Apollo foi 
que três fatores que eram considerados críticos - custo, cronograma e confiabilidade 
- foram interligados e tiveram que ser geridos como um grupo monolítico; caso os 
gestores de programa alterassem, por exemplo, o custo para um patamar específico, 
em seguida, um dos outros dois fatores, ou ambos, a um grau um pouco menor, 
seriam prontamente afetados. Como havia seres humanos envolvidos nos voos, 
somado ao fato da recuperação política dos EUA perante o mundo, os gestores do 
programa colocaram uma forte ênfase na confiabilidade. Assim, o projeto Apollo 
passou a utilizar extensivamente sistemas redundantes para que as falhas fossem 
previsíveis e minimizadas no resultado final. A ênfase que foi dada a esses dois 
fatores – cronograma e confiabilidade - forçou o terceiro fator, o custo, a se tornar 
maior do que poderia ter sido. Esse foi o preço pago para o sucesso da operação.
A gestão do programa foi reconhecida como um componente crítico para o 
sucesso do projeto Apollo. Em novembro de 1968, a conceituada revista Science 
observou: “Em termos de números de dólares ou de homens, a NASA não é a nossa 
maior empresa nacional, mas em termos de complexidade, taxa de crescimento 
e sofisticação tecnológica, é sem dúvida a única. Pode acontecer que o grande 
spin-off [do programa espacial] será humano, e não tecnológico: o desafio será 
como melhorar o conhecimento para planejar, coordenar e controlar as atividades 
múltiplas e variadas das organizações.” (Observação: spin off equivale ao nosso 
“calcanhar de Aquiles”, ou ponto crítico).
Compreender a gestão de estruturas complexas para a conclusão bem sucedida 
de uma tarefa de múltiplas faces foi uma consequência importante do projeto. Esse 
conceito de gestão orquestrada foi aplicado a mais de 500 empresas subcontratadas 
que trabalharam em pequenos e grandes empreendimentos do projeto Apollo. Por 
exemplo, os contratos principais concedidos à indústria privada para a fabricação 
dos principais componentes do foguete propulsor Saturno V incluiu a Boeing 
Company (que montou o primeiro estágio do foguete); a North American Aviation 
(o segundo estágio); a Douglas Aircraft Corporation (ficou com o terceiro estágio); a 
Divisão Rocketdyne da North American Aviation (fabricou os motores propulsores 
do primeiro e do segundo estágio); e a International Business Machines (IBM) 
(fez os instrumentos do Saturno V). Essas empresas subcontratadas, por sua vez, 
subcontrataram mais de 250 outras empresas, que juntas produziram milhões 
de peças e componentes para utilização no veículo de lançamento Saturno V. O 
custo total despendido no desenvolvimento do veículo de lançamento Saturno foi 
enorme, algo em torno de 9,3 bilhões de dólares da época.
A coordenação de tantos recursos desafiou os gestores do programa, 
independentemente se eram ou não do serviço civil, indústria ou pessoal 
universitário. Como em todo grande projeto, havia vários setores dentro da NASA 
que divergiam sobre as prioridades e competiam por recursos. Os dois grupos 
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mais polêmicos foram o dos engenheiros e o dos cientistas, que constituíam a 
nata do programa. Segundo seus princípios, os engenheiros estão acostumados 
a trabalharem em equipes; e isso não foi diferente no projeto Apollo, pois eles 
se empenharam para construir o aparato que poderia levar a cabo um pouso na 
Lua com sucesso, até o final da década. Seu objetivo principal era a construção de 
veículos que deveriam funcionar de forma confiável dentro dos recursos financeiros 
atribuídos ao projeto. Por outro lado, o grupo dos cientistas espaciais envolvidos 
estava mais preocupado com a elaboração de experiências que iriam expandir o 
conhecimento científico sobre a Lua. Eles também tendiam a ser individualistas, 
desacostumados à arregimentação e dispostos a ceder de bom grado a direção 
de projetos a entidades externas. Os dois grupos disputavam entre si uma grande 
variedade de questões associadas ao projeto. Por exemplo, os cientistas não 
gostavam de ter que reconfigurar cargas úteis para que pudessem atender aos 
requisitos de redução de peso muitas vezes exigidos. Os engenheiros, igualmente, 
se ressentiam de ter que realizarem alterações em pacotes científicos adicionados 
após a definição do projeto, porque essas mudanças acabavam anulando esforços 
realizados anteriormente. Ambos os grupos tiveram reclamações válidas e tiveram 
que manter uma cooperação desconfortável até o final do projeto.
As comunidades científicas e de engenharia dentro da NASA, além disso, não 
eram monolíticas e as diferenças entre elas só aumentavam. E isso sem contar 
que os representantes da indústria, universidades e centros de pesquisa, e da 
concorrência em todos os níveis, também queriam ampliar seus próprios domínios 
científicos e técnicos. Todos viam no programa a oportunidade que sempre 
sonharam: expandir o conhecimento espacial. A cúpula da NASA geralmente via 
esse pluralismo como uma força positiva dentro do programa espacial, pois isso 
assegurava que as opiniões de todos fossem expostas e isso acabava conduzindo a 
um refinamento nas atitudes e tomadas de decisão dentro da empresa. Por outro 
lado, se esse conflito se tornasse demasiadamente importante, poderia causar 
problemas na realizaçãodo programa lunar. A direção trabalhou duro para manter 
esses fatores equilibrados e promover a ordem para que a NASA pudesse cumprir 
com os objetivos do programa.
Outro problema de gestão importante surgiu da cultura herdada da pesquisa 
doméstica da agência. A NASA estava acostumada a desenvolver seus projetos 
internamente até então. Porém, devido à magnitude do projeto Apollo e de sua 
limitação de tempo, a maioria do trabalho tinha de ser feita fora da NASA por meio 
de contratos. Como resultado, com algumas exceções importantes, os cientistas 
e engenheiros da NASA não construíram o aparato de voo; em vez disso, eles 
planejaram o programa e as diretrizes para a sua execução, supervisionando o 
trabalho das contratadas. Essa atitude da NASA acabou gerando divergências 
internas, causando alguns problemas. Um exemplo disso foi o seguinte: o segundo 
estágio do Saturno V foi construído pela North American Aviation e enviado à 
NASA sem que tivesse sido testado, que era uma das cláusulas do contrato, devido 
às limitações de tempo. Porém, a equipe de engenheiros de Wernher von Braun, 
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
que estava acostumada a projetar, construir e lançar seus próprios foguetes na 
Alemanha na década de 40, desmontou e remontou completamente o segundo 
estágio para assegurar a confiabilidade. Esse foi um expediente extremamente caro 
e resultou no atraso do cronograma de produção do foguete, quase o levando a 
uma paralisação. Quando isso aconteceu, o chefe do programa espacial instigou 
von Braun a desistir da desmontagem, acrescentando que eles teriam que confiar 
na indústria norte-americana. Wernher von Braun ficou famoso quando migrou 
para os EUA ao término da Segunda Guerra Mundial e foi trabalhar no setor 
de desenvolvimento de mísseis balísticos do exército norte-americano. Ele é 
considerado o pai do primeiro míssil balístico de longo alcance, o V2.
Enquanto o projeto corria, um item importante ainda não havia sido definido. 
Nenhum assunto gerou tanta polêmica dentro da NASA quanto o método de 
descer na Lua. Havia três abordagens básicas que foram avaliadas para cumprir 
a missão lunar:
1. Direct Ascent (ascensão direta), por meio da construção de um foguete 
poderoso o suficiente para descer na superfície lunar e que subisse em seguida. 
Ou seja, seria uma nave única que realizaria as funções do pouso e da decolagem. 
O estudo levou a um enorme foguete que teria capacidade de gerar um empuxo 
de até 200 milhões de Newtons. Mesmo se outros fatores não prejudicassem a 
possibilidade de ascensão direta, o enorme custo e sofisticação tecnológica do 
foguete conduziram ao cancelamento desse projeto no início da década de 1960, 
apesar da simplicidade conceitual do método. Todavia, esse método encontrou 
poucos defensores quando o planejamento sério da Apollo começou.
2. Earth-Orbit Rendezvous (encontro na órbita da Terra) foi a primeira alternativa 
lógica à abordagem anterior, a da ascensão direta. Tratava-se do lançamento de vários 
módulos necessários para a viagem de lua em uma órbita acima da Terra, onde eles 
se encontrariam; seriam montados em um único sistema, reabastecido, e enviados 
para a Lua. Isso poderia ser conseguido usando-se o veículo de lançamento Saturno 
V já em desenvolvimento pela NASA e capaz de gerar um empuxo de 37 milhões 
de Newtons (nota-se aqui que o veículo lançador já estava sendo desenvolvido, sem 
que se soubesse ainda qual o tamanho da carga que iria levar). Um componente 
lógico dessa abordagem foi também o desenvolvimento de uma estação espacial 
em órbita da Terra para servir como ponto de encontro da missão lunar, montagem 
e postos de abastecimento. Em parte devido a essa perspectiva, a estação espacial 
surgiu como parte do planejamento de longo prazo da NASA como um local de 
partida para a exploração do espaço. Esse método de alcançar a Lua, no entanto, 
também foi considerado repleto de desafios, principalmente a elaboração de 
métodos de manobra e encontro no espaço, montagem de componentes em um 
ambiente sem gravidade e reabastecimento das naves espaciais com segurança.
3. Lunar-Orbit Rendezvous (encontro na órbita da Lua) propôs o envio de 
todo o conjunto lunar em um único lançamento. Consistia em ir à Lua, entrar 
em órbita lunar e enviar uma pequena sonda para a superfície lunar. Foi o mais 
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simples dos três métodos, tanto em termos de desenvolvimento como de custos 
operacionais, mas foi considerado o mais arriscado. Esse encontro deveria ocorrer 
em órbita lunar e não haveria margem para erros. Além disso, algumas das mais 
difíceis manobras e correções de curso tinham de ser feitas após a nave espacial 
retornar da Lua.
A batalha pela escolha do método se arrastou por vários meses, levando em 
consideração o custo e o prazo. Enquanto os engenheiros da NASA concebiam 
o veículo de lançamento, o Saturno V, eles não podiam avançar muito além das 
concepções rudimentares sem uma decisão acerca do modo de descida. Finalmente, 
em meados de 1962, um grupo de cientistas acabou convencendo a liderança da 
NASA de que o melhor método era o do encontro em órbita lunar. O último 
a aceitar a ideia foi Wernher von Braun e seus associados do Marshall Space 
Flight Center. Esse grupo era adepto do encontro em órbita da Terra, pois já 
vislumbravam a oportunidade de projetarem uma estação orbital.
Na época do anúncio do projeto Apollo pelo presidente Kennedy em maio 
de 1961, a NASA ainda estava preocupada com a tarefa de colocar um norte-
americano em órbita por meio do projeto Mercury. O primeiro voo espacial de 
um astronauta, feita por Alan B. Shepard, tinha sido adiado por semanas para que 
os engenheiros da NASA pudessem resolver inúmeros problemas e só teve lugar 
em 5 de maio de 1961, menos de três semanas antes do anúncio do Apollo. O 
segundo voo, uma missão suborbital, lançado em 21 de Julho de 1961, também 
teve problemas: a escotilha da cápsula Mercury, chamada Liberty Bell 7, explodiu 
prematuramente e afundou no Oceano Atlântico antes que pudesse ser recuperada. 
No processo, o astronauta “Gus” Grissom quase se afogou antes de ser içado para 
a segurança em um helicóptero. Esses voos suborbitais, no entanto, mostraram-
se valiosos para os técnicos da NASA, que encontraram formas de solucionar ou 
contornar literalmente muitos problemas.
O próximo passo foi um voo orbital, protagonizado por John Glenn, em 20 de 
fevereiro de 1962. Foi o primeiro astronauta norte-americano a circundar a Terra, 
fazendo três órbitas em sua nave Mercury Friendship 7. O voo teve seus problemas: 
Glenn voou parte das duas últimas órbitas manualmente por causa de uma falha 
do piloto automático e também parte do escudo térmico da nave se soltou, quase 
causando a perda da missão. Porém, o voo de Glenn elevou a autoestima nacional 
na corrida espacial. Três outros voos bem sucedidos do projeto Mercury tiveram 
lugar em 1962 e 1963. O mais importante aconteceu em maio de1963, com o 
voo de Gordon Cooper, que circundou a Terra 22 vezes em 34 horas. O programa 
tinha sido bem sucedido no cumprimento de sua finalidade: a órbita com sucesso 
de um ser humano no espaço, explorar aspectos de monitoramento e controle, e 
conhecer os problemas da ausência da gravidade terrestre.
Mesmo com o sucesso do programa Mercury, a NASA percebeu que havia 
ainda muitas questões a serem respondidas. Por exemplo, como acoplar duas 
naves em órbita no espaço? Também não conheciam a capacidade dos astronautas 
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de trabalharem fora de suas cápsulas e precisavam de maiores informações sobre 
o comportamento biológico do ser humano em longas jornadas no espaço. 
Para ganhar experiência nessas áreas antes do lançamento das naves Apollo, 
a NASA então concebeu o projeto Gemini. Tratava-se de uma nave maior que 
a cápsula Mercury e podia acomodar dois astronautas em períodos de mais 
de duas semanas. A Gemini foi também pioneira na utilização de células de 
combustível em vez de utilizar bateriaspara suprir a energia das naves. O eixo 
central desse programa era aperfeiçoar as técnicas de aproximação e acoplagem 
entre duas naves. No entanto, o programa teve muitos problemas: o lançador 
oscilava demais durante a subida, as células de combustível vazavam no espaço, 
etc. Todas essas dificuldades elevaram o custo do programa de US$ 350 milhões 
para mais de US$ 1 bilhão. Porém, os resultados foram satisfatórios. Até o final 
de 1963 a maioria das dificuldades havia sido resolvida e os voos começaram a 
fluir. Em junho de 1965, Edward White permaneceu no espaço por quatro dias 
e realizou a primeira atividade fora da cápsula. Mais oito missões aconteceram 
até novembro de 1966. O banco de dados obtido pelo projeto Gemini ajudou 
a diminuir a distância entre o projeto Mercury e o que seria necessário para 
completar a Apollo dentro das limitações de tempo estipuladas.
Além da necessidade de adquirir as habilidades necessárias para manobrar no 
espaço, a NASA teve que aprender muito mais sobre a própria Lua para garantir 
que seus astronautas iriam sobreviver. Eles precisavam conhecer a composição e a 
geografia da Lua, bem como a natureza da superfície lunar. Seria a superfície sólida 
o suficiente para suportar uma nave ou havia muita poeira que poderia engolir a 
nave espacial? Será que os sistemas de comunicação funcionariam na Lua? Será 
que outros fatores - geologia, geografia, radiação, etc.- afetariam os astronautas? 
Para responder a essas perguntas, três programas de investigação distinta por 
satélite foram empreendidos para estudar a Lua. O primeiro deles foi o projeto 
Ranger, que na verdade havia sido iniciado na década de 1950, em resposta à 
exploração lunar soviética, mas tinha sido um fracasso notável até meados dos 
anos 1960, quando três sondas fotografaram a superfície lunar antes de colidir 
com ela. O segundo projeto foi o Lunar Orbiter, um programa aprovado em 1960 
para colocar sondas em órbita ao redor da Lua. Esse projeto não se destinava 
inicialmente a apoiar o programa Apollo, mas foi reconfigurado em 1962 e 1963 
para realizar o mapeamento da superfície lunar. Além de uma câmera poderosa que 
poderia enviar fotografias para estações de monitoramento da Terra, essa sonda 
realizou três experimentos científicos: prospecção geodésica lunar, detecção de 
meteoritos e medição de radiação. A NASA lançou cinco satélites Lunar Orbiter 
entre agosto de 1966 e agosto de 1967, e todos conseguiram atingir os seus 
objetivos. Na altura da terceira missão, os cientistas do projeto Apollo anunciaram 
que já possuíam dados suficientes para avançar, visando um pouso de astronauta. E 
finalmente, em 1961, a NASA criou o projeto Surveyor, cujas sondas possuíam a 
capacidade de pousar na Lua e podiam tirar fotografias pós-pouso e executar uma 
variedade de outras medições. Das sete sondas lançadas, somente cinco tiveram 
êxito: a Surveyor 1 pousou na Lua em junho de 1966 e transmitiu mais de 10.000 
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fotografias de alta qualidade da superfície; a Surveyor 3 realizou medições da 
composição da crosta lunar e leituras sobre a refletividade térmica e radar do solo; 
e as três restantes, 5, 6 e 7, foram enviadas até 1968 e renderam dados científicos 
significativos tanto para o projeto Apollo como para a comunidade científica.
A NASA herdou a capacidade para desenvolver a família de foguetes lançadores 
Saturno (utilizados para levar a Apollo à Lua) em 1960, quando adquiriu a Agência 
de Mísseis Balísticos do Exército, cujo engenheiro chefe era Wernher von Braun. 
Alimentados por uma combinação de oxigênio líquido (LOX) e RP-1 (uma versão 
do querosene), o foguete Saturno I poderia gerar um empuxo de um milhão de 
Newtons. Tratava-se do mesmo conceito utilizado por von Braun em seu míssil 
balístico V-2, desenvolvido durante a Segunda Guerra. Esse grupo de engenheiros 
também trabalhou em um segundo foguete, conhecido como Centauro, que usava 
uma mistura de combustível revolucionário de LOX e hidrogênio líquido, que 
poderia gerar uma força de propulsão maior ainda. Embora este último combustível 
tivesse maior poder de propulsão, era, por outro lado, extremamente volátil e 
não podia ser facilmente manipulado. Mas, em contrapartida, poderia produzir 
um adicional de 450.000 Newtons de empuxo e acabou sendo o combustível 
escolhido para o segundo estágio do foguete. O Saturno I era apenas um veículo de 
pesquisa e desenvolvimento que iria levar a Apollo ao espaço, e foram realizados 
dez lançamentos entre outubro de 1961 e julho de 1965.
O próximo passo no desenvolvimento do Saturno veio com a maturação do 
Saturno I-B, uma versão atualizada do veículo anterior. Com motores mais potentes, 
gerando 8 milhões de Newtons de empuxo no primeiro estágio, a combinação de 
dois estágios poderia colocar 30 toneladas de carga útil em órbita da Terra. O 
primeiro voo ocorreu em fevereiro de 1966 para testar a cápsula Apollo em um 
voo suborbital. Em seguida, houve um hiato de mais de um ano até que, em janeiro 
de 1968, ocorreu o lançamento de um Saturno I-B, levando a cápsula Apollo e um 
módulo de pouso lunar a bordo para o teste orbital. O primeiro voo tripulado do 
Saturno I-B teve lugar em Outubro 1968, quando Walter Schirra, Donn Eisele, e 
R. Walter Cunningham realizaram 163 órbitas testando a Apollo.
O maior veículo lançador dessa família, o Saturno V, representou o ponto 
culminante desses programas de desenvolvimento de lançadores. Medindo mais de 
110 metros de altura, com três estágios; esse foi o veículo que iria levar astronautas 
à Lua e retorná-los em segurança à Terra. O primeiro estágio gerava 37 milhões de 
Newtons de empuxo por intermédio de cinco enormes motores desenvolvidos para 
o sistema. Esses motores, conhecidos como F-1, foram algumas das realizações de 
engenharia mais significativas do programa, que requereram o desenvolvimento de 
novas ligas e técnicas de construção para resistir a condições extremas de calor e 
choque durante a partida. O segundo estágio apresentou enormes desafios para os 
engenheiros da NASA e quase causou o cancelamento do projeto. Composta por 
cinco motores que queimavam LOX e hidrogênio líquido, juntos poderiam entregar 
5 milhões de Newtons de empuxo. Seu desenvolvimento estava constantemente 
atrasado no cronograma, e exigiu atenção firme e financiamento adicional para 
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garantir sua conclusão dentro do prazo previsto. O desenvolvimento do primeiro e 
do terceiro estágio do Saturno V avançou de forma relativamente suave. O terceiro 
estágio foi uma versão ampliada e melhorada do I-B, e teve poucas complicações 
durante o seu desenvolvimento.
Apesar de tudo isso, o maior problema no desenvolvimento do Saturno V não foi 
tecnológico, mas sim o choque de filosofias durante seu desenvolvimento e testes. 
A equipe de von Braun tinha feito contribuições tecnológicas importantes e gostava 
da aclamação popular como resultado das práticas de engenharia conservadoras que 
utilizavam. Eles adotavam abordagens minuciosamente incrementais em relação a 
testes e verificações; testavam cada componente de cada sistema individualmente 
e, em seguida, partiam para uma longa série de testes em solo. Em seguida, eles 
pretendiam lançar cada estágio individualmente antes de montar todo o conjunto. 
Embora essa prática assegurasse a evolução com bastante rigor, era cara e 
demorada, e a NASA não tinha cacife para bancá-la. Assim, o chefe do Escritório 
de Voos Tripulados da NASA, em desacordo com essa abordagem, defendeu o que 
chamou de conceito “all-up”, no qual todo o sistema Apollo-Saturno deveria ser 
testado em conjunto em voo, sem outros testes preliminares. E assim aconteceu. 
Seguindo essa filosofia, foi realizado o primeiro lançamento de teste do Saturno 
V em novembro de 1967, em um voo não tripulado com toda a combinação 
Apollo-Saturno. Um segundo teste se seguiu em abril de 1968, e apesar de ter 
sido apenas parcialmente bem sucedido, não interrompeu o cronograma. Nesse 
voo, um dosmotores do segundo estágio desligou-se prematuramente e o terceiro 
estágio – aquele que carregaria a Apollo até à Lua – falhou. Com relação ao motor 
que se desligou, uma investigação mostrou que os cabos de comando de dois dos 
motores haviam sido trocados durante a montagem, causando o desligamento 
prematuro do motor. A providência tomada foi a construção de cabos de comando 
de tamanhos diferentes, de forma que só se encaixariam nas posições corretas. 
Resolvido o problema, o próximo voo seria tripulado. Houve várias discussões 
acerca da confiabilidade do foguete, mas depois de muita conversa a direção da 
agência decidiu apostar na equipe e prosseguir. A aposta deu certo: no total, foram 
realizados 17 voos de teste e 15 voos tripulados, levando a família Saturno a 
marcar 100 % de aproveitamento em confiabilidade nos voos tripulados.
A nave espacial Apollo
Uma vez que o método de descida na Lua foi decidido, passou-se ao detalhamento. 
A ideia que surgiu foi um sistema modular, constituído de quatro unidades: um 
módulo de comando com capacidade para três pessoas capazes de sustentar a 
vida humana por duas semanas ou mais em uma órbita da Terra ou em uma 
trajetória lunar; um módulo de serviço que transportasse oxigênio, combustível, 
instrumentos, foguetes, células de combustível e outros equipamentos descartáveis 
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e de suporte à vida, que poderia ser descartado antes da reentrada na atmosfera 
terrestre; um sistema propulsor ligado ao módulo de serviço para desacelerar a 
nave antes da reentrada; e, finalmente, um sistema de escape (em caso de falha 
durante o lançamento) que seria descartado antes do módulo entrar em órbita. 
O módulo de comando, que possuía formato de uma gota d’água, possuía duas 
escotilhas, sendo uma no lado de entrada e saída da equipe em solo terrestre e uma 
no nariz, dotada de um colar de acoplamento para utilização no espaço.
Figura 2 – Nave Apollo, como era montada no topo do foguete.
Fonte: Wikimedia Commons.
O desenvolvimento da nave espacial Apollo começou em novembro de 1961, 
quando foi assinado o contrato com a North American, e terminou em outubro 
1968, quando o último voo de teste ocorreu. Vários testes foram realizados, tanto 
em terra como no espaço, com voos não tripulados, até o final de 1966, quando 
os líderes da NASA declararam o módulo de comando da Apollo pronto para 
ser utilizado com astronautas. O último voo da nave espacial antes da ida à Lua 
ocorreu em 11-22 de outubro de 1968, tendo três astronautas a bordo.
Mas nem tudo correu como planejado. Durante a etapa de desenvolvimento, 
uma tragédia se abateu sobre o programa Apollo. Em 27 de Janeiro de 1967, o 
então denominado programa Apollo-Saturno (AS) 204, programado para ser o 
primeiro voo espacial com astronautas a bordo da cápsula, estava na plataforma 
de lançamento no Centro Espacial Kennedy, na Flórida, executando testes de 
simulação. Estavam a bordo três astronautas que iriam voar nessa missão - “Gus” 
Grissom, Edward White e Roger Chaffee. Depois de várias horas de trabalho, 
ocorreu um incêndio no interior da nave e a atmosfera de oxigênio puro favoreceu 
a queima, matando os três astronautas por asfixia. A equipe de solo levou cinco 
minutos para abrir a escotilha. Quando o fizeram, encontraram os três corpos. 
Embora outros três astronautas tenham morrido anteriormente - todos em acidentes 
aéreos - essas foram as primeiras mortes diretamente atribuídas ao programa 
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
espacial. O choque consternou a NASA e a nação durante os dias que se seguiram. 
Foram feitas investigações acerca do acidente e descobriram que o fogo havia 
sido causado por um curto-circuito no sistema elétrico, que acabou incendiando 
diversos materiais combustíveis na nave espacial, alimentado por uma atmosfera 
rica em oxigênio. Eles também descobriram que o acidente poderia ter sido evitado 
caso fossem feitas várias modificações na nave, tal como melhoria na abertura da 
escotilha e utilização de uma atmosfera menos rica em oxigênio. Essas alterações 
foram rapidamente implementadas, e dentro de pouco mais de um ano ela estava 
pronta para o primeiro teste em voo.
Esse acidente na AS 204 levou a uma mudança de decisões na NASA. Até então, 
a orientação era dar bastante liberdade de ação para os especialistas e supervisionar 
seu trabalho a distância. Esse era o modelo tecnológico idealizado pela cúpula da 
agência, mas que se mostrou inadequado. Após o acidente, essa orientação foi 
alterada, com a direção da NASA passando a ter maior autonomia nas decisões. 
Como resultado, os diretores do programa passaram a ter menos simpatia por parte 
de seus comandados. O fracasso do modelo tecnológico para resolver problemas 
acabou se tornando um antecipador importante de uma tendência que estaria cada 
vez mais presente na cultura americana, posteriormente, em que a tecnologia foi 
responsabilizada por um bom número de males concedidos à sociedade.
O módulo lunar
Se o veículo de lançamento Saturno V e a nave Apollo eram desafios tecnológi-
cos difíceis, a terceira parte do aparato para o pouso na Lua, o módulo lunar, re-
presentava o problema mais grave. Começando um ano mais tarde do que previsto 
inicialmente, o módulo lunar estava permanentemente atrasado no cronograma e 
acima do orçamento. Grande parte dos problemas estava relacionada com a ques-
tão da construção de duas partes separadas da nave espacial - uma para a descida 
até a Lua e uma para a subida de volta para o módulo de comando, que ficaria em 
órbita da Lua. Ambos os motores teriam que funcionar perfeitamente, caso con-
trário existiria uma grande possibilidade de que os astronautas não voltassem para 
casa. A orientação, capacidade de manobra e controle da nave espacial não cau-
saram tantas dores de cabeça. O veículo final teria que possuir uma estrutura leve 
e resistente a choques. Foi apresentado um projeto de um veículo em que dois as-
tronautas teriam que voar em pé. Em novembro de 1962, a Grumman Aerospace 
Corp. assinou o contrato com a NASA para produzir o módulo lunar e iniciou ime-
diatamente os trabalhos. Em janeiro de 1968, o módulo fez seu primeiro voo e foi 
considerado pronto para entrar em operação.
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Figura 3 – O módulo lunar
Fonte: Wikimedia Commons.
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
Após uma missão orbital tripulada para testar a nave Apollo em outubro de 1968, 
em dezembro desse ano a Apollo 8 decolou no topo de um lançador Saturno V a 
partir do Centro Espacial Kennedy, com três astronautas a bordo - Frank Borman, 
James A. Lovell, Jr. e William A. Anders - para a missão de orbitar a Lua.
Inicialmente, essa missão havia sido planejada para testar o conjunto Apollo 
numa órbita baixa relativamente segura da Terra, mas alguns engenheiros haviam 
pressionado a direção para torná-la um voo orbital lunar. As vantagens disso 
poderiam ser importantes, tanto no conhecimento técnico e científico adquirido, 
como em uma demonstração pública acerca do que os EUA poderiam atingir. 
Até aquele momento, a Apollo tinha sido apenas uma promessa; com o 
lançamento da Apollo 8, no entanto, as coisas começaram a mudar. Em novembro 
de 1968, a agência reconfigurou a missão para uma viagem lunar. Após circundar 
a Terra uma vez e meia, a Apollo 8 iniciou sua viagem à Lua. Foi a primeira vez na 
história que a humanidade via pela televisão as transmissões internas da cabine e a 
visão da própria Terra, que se distanciava em uma viagem de quase 400.000 km. 
A nave chegou à Lua na véspera de Natal e iniciou o retorno à Terra no dia 
seguinte, pousando no Oceano Pacífico em 27 de dezembro. Foi uma realização 
enormemente significativa, que veio em um momento em que a sociedade 
americana estava em crise com o Vietnã, com relações raciais, com problemas 
urbanos, e uma série de outras dificuldades. Mais duas missões Apollo ocorreram 
antes do clímax do programa, mas elas fizeram pouco mais do que confirmar que 
havia chegado o momento de um pouso lunar.Então veio o grande evento: a Apollo 11 decolou em 16 de julho de 1969, e 
após a confirmação de que tudo estava funcionando bem, os astronautas iniciaram 
a viagem de três dias à Lua. Em 20 de julho de 1969, o módulo lunar - com os 
astronautas Neil A. Armstrong e Edwin E. Aldrin - aterrissou na superfície lunar, 
enquanto Michael Collins orbitava a Lua no módulo de comando da Apollo. O 
primeiro a sair da nave foi Neil Armstrong, em transmissão direta pela televisão. 
Aldrin logo o seguiu, e os dois caminhavam ao redor do local de pouso, em uma 
gravidade equivalente a 1/6 à da Terra. Colheram amostras de solo e rochas 
e levaram a cabo alguns experimentos científicos. No dia seguinte, subiram de 
volta para a cápsula Apollo em órbita e iniciaram a viagem de volta para a Terra, 
descendo no oceano Pacífico em 24 de Julho. Esse voo reacendeu a emoção 
sentida no início de 1960 com John Glenn e os astronautas do Mercury. Na esteira 
da Apollo 11, em particular, seguiu-se uma reação de êxtase, com palestras, vídeos 
e exposições de fotos e das pedras do solo lunar, em várias partes do planeta.
Mais cinco missões de pouso aconteceram em intervalos de aproximadamente 
seis meses, até dezembro de 1972, a cada uma delas aumentando o tempo gasto 
na Lua. Nas três últimas missões Apollo os astronautas utilizaram um veículo lunar 
para se locomoverem mais longe do local de pouso, mas nenhum deles igualou as 
emoções da Apollo 11. Os experimentos científicos realizados na Lua e as amostras 
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de solo lunar trazidas pelos astronautas da Apollo forneceram grande quantidade 
de informação acerca das investigações do Sistema Solar pelos cientistas desde 
então. O retorno científico foi significativo, mas o programa Apollo não respondeu 
à antiga questão acerca da origem do ser humano.
Apesar do sucesso das outras missões, apenas a Apollo 13, lançada em 11 
de abril de 1970, chegou perto de igualar o interesse popular anterior. Mas isso 
ocorreu porque, após 56 horas de voo, um tanque de oxigênio no módulo de 
serviço de Apollo rompeu e danificou alguns dos sistemas de energia e de suporte 
à vida. As pessoas em todo o mundo assistiram pela televisão e acompanhavam, 
juntamente com o pessoal da NASA, o desdobramento da situação. A NASA 
trabalhou intensamente para encontrar uma maneira de trazer os astronautas com 
vida à Terra. Os engenheiros da NASA rapidamente chegaram à conclusão de que 
não existiria ar, água e eletricidade em quantidade suficiente na cápsula Apollo 
para sustentar os três astronautas até que pudessem retornar à Terra. Eles então 
recorreram ao módulo lunar como tábua de salvação, a qual poderia fornecer 
suporte à vida para a viagem de regresso. Eles conseguiram: a tripulação retornou 
em segurança em 17 de Abril de 1970. Esse desastre uma vez mais serviu para que 
fossem observados mais de perto pontos nevrálgicos que pudessem ter influência 
na segurança dos astronautas.
O legado do projeto
De um modo geral, o Projeto Apollo mostrou que o empenho e a reunião 
de esforços – científicos, tecnológicos e financeiros – poderiam resultar (como 
acabaram resultando) em um sucesso comprovado, mesmo considerando a natureza 
arriscada do empreendimento. Os EUA conseguiram atingir seu objetivo político, 
ao se antecipar à União Soviética na questão espacial. A humanidade também 
ganhou um enorme conhecimento espacial, em que as leis da física foram postas 
à prova e de forma controlada. A empreitada custou aos cofres públicos a bagatela 
de US$ 25,4 bilhões (cerca de US $ 95 bilhões, em dólares de 1990), com apenas 
a construção do Canal do Panamá rivalizando com o tamanho do programa Apollo 
como o maior esforço tecnológico não militar já realizado pelos Estados Unidos. 
Na área militar, somente o Projeto Manhattan para construir a primeira bomba 
atômica na Segunda Guerra Mundial foi comparável ao projeto Apollo.
Existem vários legados importantes (ou conclusões) sobre o Projeto Apollo que 
precisam ser lembrados. Em primeiro lugar, conforme descrito anteriormente, o 
programa foi levado a cabo para elevar a autoestima do país, fato que se consumou. 
Em segundo lugar, o projeto Apollo foi um triunfo da gestão de sistemas de 
engenharia extremamente difíceis, desafios tecnológicos e requisitos de integração 
organizacional. Os administradores da NASA, no auge do programa entre 1961 e 
1968, sempre sustentaram que a Apollo era muito mais um exercício de gestão do 
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UNIDADE Anatomia de um Grande Projeto
que qualquer outra coisa, e que o desafio tecnológico, ao mesmo tempo sofisticado 
e impressionante, foi em grande parte superado ao longo do tempo. Foi mais 
difícil assegurar que essas competências tecnológicas fossem devidamente geridas 
e utilizadas. A NASA teve que adquirir e organizar recursos sem precedentes para 
realizar a tarefa. Tanto do ponto de vista político como tecnológico, a gestão era 
crítica. Depois de sete anos após a decisão de iniciar o projeto Apollo, em outubro 
de 1968 os diretores da NASA foram a Washington para renegociar recursos para 
atender aos requisitos do projeto. Pode-se dizer que o gerenciamento de sistemas 
do programa foi fundamental para o sucesso da Apollo. Compreender a gestão de 
estruturas complexas para a conclusão bem sucedida de uma tarefa multifacetada 
foi uma consequência fundamental nesse caso. Em terceiro lugar, o Projeto Apollo 
forçou os povos do mundo a enxergar o planeta com outros olhos. A Apollo 8 foi 
fundamental para essa mudança, uma vez que trouxe ao mundo as primeiras fotos 
da Terra vista de longe. O movimento ambientalista moderno foi galvanizado em 
parte por essa nova percepção do planeta, surgindo a necessidade de protegê-lo e 
dar suporte à vida.
Finalmente, o programa Apollo deixou um grande legado para a NASA e para 
a comunidade aeroespacial. Foi considerado como a “era de ouro” da agência, 
quando os recursos financeiros fluíam com facilidade. Também se tornou uma 
espécie de alavanca para o projeto de futuras missões de exploração espacial, 
sejam elas de iniciativa privada ou públicas. Porém, uma coisa que a maioria dos 
funcionários da NASA não entendia na época do pouso na Lua em 1969 foi que 
a Apollo não tinha sido conduzida sob circunstâncias políticas normais e que as 
circunstâncias excepcionais do projeto não seriam repetidas. O projeto Apollo foi, 
portanto, uma anomalia no processo de tomada de decisão governamental. Desde 
então, o dilema da “era de ouro” da Apollo tem sido difícil de superar.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Acervo fotográfico do projeto Apollo está disponível online
Acervo com mais de 8.000 fotos disponibilizadas pela NASA acerca do projeto 
Apollo: REVISTA GALILEU. Acervo fotográfico do projeto Apollo está disponível 
online. Acesso em: 26 jul. 2016.
http://goo.gl/mbpG8D
Project Apollo Archive
Fotos do projeto Apollo: FLICKER. Project Apollo archive. Acesso em: 26 jul. 2016.
https://goo.gl/dpXWcd
Nasa disponibiliza na Internet todas as fotos do homem na Lua
Vídeo com fotos do projeto Apollo disponibilizado pela NASA: EL PAÍS. Nasa dis-
ponibiliza na Internet todas as fotos do homem na Lua. Acesso em: 26 jul. 2016.
http://goo.gl/8bPIMa
About Project Mercury
O programa Mercury : NASA. About Project Mercury. Acesso em: 26 jul. 2016.
https://goo.gl/BfOtSi
What Was the Gemini Program?
O pr ograma Gemini: NASA. What was the Gemini Program? Acesso em: 26 jul. 2016.
http://goo.gl/3qDxj1
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