FORMACAO_GERENCIAL_PARA_A_ADM_DA_MOB

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ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ 
GELSON LUIZ BENATTI 
JULIANA FERREIRA RIBEIRO MIGUEL
Professores autores/conteudistas
É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer forma, o seu 
fornecimento para fotocópia ou gravação, para alunos ou terceiros, bem como o 
seu fornecimento para divulgação em locais públicos, telessalas ou qualquer outra 
forma de divulgação pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Unidade 1 – Tendências e gestão da cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 Gestação organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Aplicabilidade da gestão organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 Modelos de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.1 Gestão por resultado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.3.1 Definições de cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.4.1 Diversidade organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Gerenciamento das estruturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.5.1 O poder no contexto organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Unidade 2 – Gestão da Cultura Organizacional: Interna e Externa . . . . . . . . . . . . . . . 21
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2 . Práticas de Desenvolvimento Humano: Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1 Práticas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2 Administração de recursos humanos: externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.3 Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2 .4 Desenvolvimento sustentável de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.5 Aplicabilidade do PCDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Unidade 3 – Análise e Viabilidade Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3 Tomada de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3 .1 Análise SWOT na tomada de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3 .2 Controle e gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3 .3 Estruturas de mercado e suas origens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3 .4 Análise quantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3 .5 Avaliação de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Unidade 4 – Comunicação Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4 .1 Imagem Corporativa e Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.1.1 Diferença entre Imagem e Reputação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.1.2 Diferença entre Ética e Moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2.1 Endomarketing, Comunicação Interna e Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.2.2 Endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
4.2.3 Comunicação interna e externa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3.1 Estrutura da Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.4.1 Comunicação com o Mercado e seus Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.5.1 Ferramenta Administrativa 5W2H – Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
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FORMAÇÃO GERENCIAL PARA A 
ADMINISTRAÇÃO DA MOBILIDADE
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo, caro aluno! Na sociedade atual em que vivemos, caracterizada por uma alta 
complexidade nas relações sociais, tanto no nível pessoal quanto no profissional, cada vez mais, 
gestores e trabalhadores têm enfrentado grandes dificuldades quanto à gestão das pessoas dentro 
e fora do contexto organizacional
Por isso, os estudos desta unidade enfocam o papel da área de gestão de pessoas nesse desafio. 
Os temas que serão tratados versam sobre assuntos que se inter-relacionam nesse contexto: a 
evolução da área, novas tendências de gestão e práticas, cultura e aprendizagem organizacionais, 
gestão do desempenho e práticas de bem-estar no trabalho. Os conhecimentos contidos nestes 
estudos são abordados a partir do que há de mais atual na área de gestão de pessoas, pois nossa 
intenção é instrumentalizar o aluno no que diz respeito a tais práticas.
Com a emergência de novas demandas e exigências de consumo, as organizações se viram 
obrigadas a encontrarem alternativas em seus processos produtivos e de entrega de bens e serviços, 
o que implicou a construção de modelos mais adaptáveis e flexíveis, os quais pudessem gerar 
inovações no ambiente organizacional.
Vamos aos estudos? Acompanhe!
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UNIDADE 1 – TENDÊNCIAS E GESTÃO DA 
CULTURA ORGANIZACIONAL
1 GESTAÇÃO ORGANIZACIONAL
Quando se pensa na atuação dos profissionais no contexto organizacional,nos tempos 
contemporâneos, é preciso considerar que esta precisa ser baseada em um formato que se alinhe 
ao modelo de gestão ou de negócio vigente na organização.
Segundo Vergara (2012), gerir algo pode ser traduzido como a condução de pessoas e processos 
de maneira a promover ações de qualidade, com vistas a certos resultados esperados, tendo um 
mínimo de eficácia.
1.1 Aplicabilidade da gestão organizacional
Há debates que questionam se tais transformações trazem benefício em mais de um aspecto, 
seja qualitativo, seja quantitativo (KUAZAQUI, 2006). A despeito disso, cabe aqui apresentar alguns 
dos novos modelos de gestão que impactam diretamente o formato de trabalho nas organizações 
contemporâneas e, por conseguinte, as relações intra, inter e extraorganizacionais.
Figura 1 – Controle da gestão organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Para Vergara (2012), são três os tipos de modelos que impactam a atuação da área de gestão 
organizacional: o instrumental, o político e o estratégico. Essa divisão é baseada na evolução do 
tipo de atuação construída na organização ao longo da história. Embora aqui sejam apresentados 
separadamente, eles se articulam e se unem, produzindo modelos híbridos. No entanto, importa 
destacar que o que determina o modelo são os valores organizacionais vigentes.
O primeiro, o modelo instrumental, é considerado o mais tradicional, pois tem como foco ações 
de curto prazo. O nível de influência das ações dos atores organizacionais perpassa uma visão e 
compreensão das práticas de gestão alinhadas a parâmetros como a promoção de estabilidade, 
previsibilidade, racionalidade e mesmo a maximização de recursos econômicos para a organização. 
Está focado em uma atuação mais simples e técnica dos profissionais, em que as ações de gestão 
buscam o ajustamento do desempenho individual e grupal às expectativas organizacionais. 
No que se refere ao modelo político, seus pressupostos residem na percepção de que os conflitos 
entre as pessoas devem ser resolvidos, e não evitados, o que é vital para os processos de gestão. 
Se o foco no modelo anterior é controlar, nesse modelo, o que vale é a negociação.
Nesse caso, o modelo de gestão parte da premissa de que os papéis sociais, vivenciados 
pelas pessoas, geram conflito. Para Vergara (2012), trata-se de uma construção social, pois o 
reconhecimento da participação das pessoas como agentes (atores) de transformação requer a 
ótica de que um ambiente organizacional é dinâmico, fluido e processual.
Por fim, no modelo estratégico, o pressuposto básico é o de que políticas e práticas organizacionais 
apenas terão como efeito o alcance de resultados e objetivos quando articulados de forma global 
aos parâmetros estratégicos de atuação na organização.
Isso porque o foco desse tipo de modelo: “[...] compele [a] gestão [...] a reposicionar-se na dinâmica 
organizacional” (KUAZAQUI, 2006, p. 102). Implica dizer que dos profissionais que atuam sob esse 
modelo têm sido demandada uma prática mais crítica e ampla no que concerne aos processos 
organizacionais.
Com o surgimento de novos instrumentos e tecnologias, a função de telefonista, por exemplo, foi 
substituída pela de teleatendente. Perceba que, na primeira função, as atividades relacionavam-se 
estritamente a questões de telefonia. Já na segunda função, há mais atividades envolvidas, o que 
exige do profissional maior capacidade de solução de problemas.
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1.2 Modelos de gestão 
Um modelo de gestão baseado no conceito de competências pressupõe um modelo de atuação 
organizacional que preconize a busca por vantagens competitivas e mecanismos que fomentem, 
sustentavelmente, o desenvolvimento organizacional. 
SAIBA MAIS
Segundo Vergara (2006), competência é todo conhecimento, habilidade ou 
atitude do indivíduo que gera valor a um resultado (produto ou serviço). 
Em outras palavras, quando falamos sobre o conceito de competência, 
estamos nos remetendo a uma relação direta entre o desempenho da 
pessoa e o resultado obtido. O autor apresenta essa relação quando 
descreve que a atuação da gestão sob a ótica da competência pode estar 
orientada ao resultado ou ao trabalho em equipe. Nas duas situações, o 
indicador a ser analisado será o desempenho.
Maximiano (2005) destaca que um modelo de gestão por competências se configura como um 
processo fluido que referencia suas ações com base na estratégia organizacional vigente.
Dessa forma, no desenvolvimento das ações, aparecem tipos diferentes de competências. 
Além disso, tal formato explicita a dinamicidade que o contexto organizacional assume ao adotar 
determinado tipo de modelo. As ações empreendidas na atuação com base em competências 
têm caráter fluido, fato que demanda dos profissionais envolvidos práticas e procedimentos mais 
alinhados.
Como exemplo, imagine uma empresa que oferece um serviço de tradução simultânea para 
viajantes e turistas: a pessoa fala na língua a ser traduzida (mandarim, por exemplo) e o profissional 
traduz de imediato na língua a ser entendida (português, por exemplo). Não basta que o tradutor 
saiba o significado: é preciso traduzir de modo que o cliente utilize o foi traduzido de forma eficaz. 
No que tange aos modelos de gestão, existem implicações e nomenclaturas diversas para 
delinear a concepção de políticas, estruturas e práticas organizacionais que configurem o âmbito a 
que se presta a construção de tal entendimento. Assim, um dos primeiros entendimentos remete ao 
aspecto histórico. Via de regra, os modelos apresentados na sequência têm em sua base estrutural 
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os seguintes elementos: as condições de trabalho a serem ofertadas, a organização do trabalho, 
a natureza das relações de poder, o tipo de estrutura organizacional, os sistemas de avaliação e 
controle de resultados, as políticas de gestão de pessoal, os objetivos e valores organizacionais e 
a filosofia norteadora da gestão (VERGARA, 2012).
Alinhar práticas e procedimentos, nesse caso, é saber tornar prática a tradução ao cliente e, para 
tanto, o tradutor recorre a vários conhecimentos, experiências, assim como a sua própria atitude 
para chegar a um resultado, no sentido de resolver um problema.
Não se pode perder de vista que, ao se adotar determinado modelo de gestão, o que se vislumbra é 
a orientação de esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar recursos, pessoas, conhecimentos 
e práticas com vistas à consecução de objetivos e resultados organizacionais.
1.2.1 Gestão por resultado
Um desdobramento do modelo de gestão por competência é o modelo de gestão por resultados. 
Maximiano (2005) explica que, nesse modelo, as ações empreendidas pela organização visam 
priorizar o resultado em todos os níveis, levando à otimização do desempenho organizacional.
A gestão sob essa perspectiva se faz valer a partir da seguinte premissa: “uma boa gestão é 
aquela que alcança resultados”. Parece óbvio, mas é preciso entender que isso significa dar atenção 
a demandas, interesses e expectativas de muitos envolvidos, colaboradores, chefias, gestores, 
clientes e fornecedores.
Entre as principais metodologias aplicadas atualmente para a consecução desse modelo, podemos 
mencionar o Balanced Scorecard (BSC), a gestão de qualidade total, a gestão de projetos (PMBOK) 
e cadeia de suprimentos. No contexto da gestão por resultados, são necessários instrumentos de 
controle e mensuração das ações e procedimentos a serem empreendidos.
Nesse sentido, o BSC tem sido muito utilizado em processos que envolvem a gestão de pessoas 
e o comportamento organizacional (KUAZAQUI, 2006). Trata-se de um modelo que gerencia o 
desempenho da organização valendo-se de indicadores de mensuração, como finanças, clientes, 
processos internos e aprendizagem/crescimento. Seu foco é, portanto, o alinhamento de ações 
para o alcance de objetivos estratégicos (KUAZAQUI, 2006).
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Como um sistema de gestão, o BSC possibilitaa tradução da visão e das estratégias em objetivos 
estratégicos que podem ser monitorados por indicadores, e os objetivos são traduzidos quando 
alçados a resultados organizacionais.
1.3 Cultura organizacional 
Para se falar em cultura organizacional, há que se trilhar um caminho com quatro ações 
obrigatórias: delinear a cultura conceitualmente, aplicar esse conceito no contexto organizacional, 
dimensionar a amplitude de elementos envolvidos na cultura dita organizacional e debater as 
implicações dessa cultura no contexto organizacional (processos de mudança).
Comecemos retomando origens e parâmetros históricos acerca do termo cultura. Destaca-se que 
o conceito de cultura, segundo Maximiano (2005), foi sistematizado como conhecimento científico 
pela primeira vez em 1871, com a obra Primitive Culture (1871), de Tylor.
Esse estudioso foi o primeiro a relacionar a ideia de culto (Cultur), adoração, à produção de 
artefatos materiais (Civilization). Dessa forma, o ato de unir ambas as perspectivas “[...] resultou na 
concepção de cultura enquanto uma organização complexa que inclui conhecimentos, crenças, 
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma dada sociedade” (VERGARA, 2012, p. 58).
Figura 2 – Valores na cultura organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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1.3.1 Definições de cultura organizacional 
De acordo com Vergara (2012), a cultura nacional é um contexto sociocultural maior, em que as 
culturas organizacionais se estabelecem, pois exerce influência decisiva no modo como as pessoas 
concebem e criam as estruturas e os processos organizacionais. 
Nesse sentido, a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos criados, desenvolvidos ou 
descobertos em um processo de aprendizagem coletiva. Funciona como uma teia de significados 
tecida pelos próprios sujeitos; é uma rede de concepções, normas e valores tidos como inquestionáveis.
A subcultura consiste em grupos de indivíduos com padrões singulares de valores e filosofia, 
mas que não são incongruentes com a cultura maior. Já a contracultura é caracterizada como 
grupos com normas e valores que contradizem a cultura dominante. 
Assim, a partir dessas definições, seria possível “mensurar” a cultura de uma organização? 
Vergara (2012) aponta dimensões que nos indicam esse caminho: a primeira, mais objetiva, em que 
podem ser identificados artefatos (símbolos) criados pela organização e instalações físicas que 
refletem seus valores, por exemplo, logotipos, o uniforme (vestuário), estrutura da construção etc.
Por outro lado, o autor também destaca a dimensão subjetiva da cultura organizacional, em que 
os indicadores são, por exemplo, os padrões compartilhados de crenças, suposições e expectativas 
das referências integrantes, os mitos e as histórias contadas sobre a organização, sua liderança, 
tabus, ritos, entre outros.
Segundo Maximiano (2005), a partir das histórias, circulam narrações de fatos referentes aos 
membros, aos fundadores e a decisões importantes, oferecendo explicações sobre o passado que 
legitimam as práticas atuais. Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e 
fortalecem os valores centrais e metas da organização e que indicam os membros imprescindíveis 
e os prescindíveis.
Assim, os símbolos materiais são desenhos e disposições de espaços e edifícios, mobiliário, 
privilégios de executivos e roupas que indicam quem é importante, o grau de igualdade desejado 
pela alta gerência e as classes de comportamentos consideradas apropriadas. A linguagem é 
utilizada para identificar membros da subcultura/cultura organizacional e para uni-los, como termos 
especiais para designar equipes, seções, clientes, fornecedores e produtos, acrônimos e jargão 
profissional, entre outros.
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1.4 Clima organizacional
Neste momento de delimitação da cultura organizacional, cabe-nos estabelecer uma diferenciação 
entre o conceito de cultura organizacional e do clima organizacional, os quais, muitas vezes, são 
tratados e utilizados como sinônimos, entretanto, revelam importantes diferenças.
O clima organizacional envolve elementos como satisfação, percepção de colaboradores, 
clientes, fornecedores e outros públicos que têm contato com a organização, além das interações 
intra(inter)grupais. Em suma, são sentimentos de satisfação ou insatisfação manifestados e que 
repercutem na produtividade. A mensuração pode ser feita pela Pesquisa de Clima Organizacional, 
também tratada como PCO, a qual traz diferentes percepções que demostram fatores negativos ou 
positivos. Trata-se de uma medida sobre percepções (VERGARA, 2012).
Na opinião de Vergara (2012), para dimensionar o conceito de cultura organizacional, é necessário 
envolver abordagens antropológicas e etnográficas, explorando o lado humano de uma organização, 
pois ela abrange o conjunto de hábitos e crenças, símbolos, valores, atitudes e expectativas 
compartilhados pelos membros da organização com a finalidade de orientá-los, direcionando o 
comportamento e as atividades das pessoas.
Saiba também que, na cultura organizacional, aspectos formais, tidos como visíveis – tais 
como políticas, estrutura, diretrizes, métodos, procedimentos, objetivos, bem como a tecnologia 
adotada – são de fácil percepção.
1.4.1 Diversidade organizacional
Outro modelo que há muito vem ganhando destaque é o modelo de gestão que atua com a 
diversidade organizacional. Este favorece os mais diversos tipos de pessoas, pois se baseia na 
ideia de que todos têm algo a contribuir para o alcance de dado resultado.
Desde a mais simples à mais sofisticada, qualquer visão sobre o que acontece na organização 
proporcionará benefícios. Além do mais, isso tem se tornado um diferencial competitivo em tempos 
de incertezas e inseguranças no mercado.
Em uma definição direta, a diversidade organizacional é derivada do conceito de diversidade 
cultural, o qual é definido como: “[...] uma representação, em um sistema social, de pessoas com 
identidades grupais que têm significados culturais distintos” (VERGARA, 2006, p. 120).
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Então, a identificação entre os membros de determinado grupo leva ao contato “previsível” de 
dada pessoa a este. Nessa lógica, em um contexto organizacional, há a existência de vários grupos 
sociais, formais (área comercial, departamento de engenharia, diretoria financeira etc.) ou informais 
(especialistas, estrangeiros, trabalhadores com necessidades especiais, mais antigos e mais novos, 
“panelinhas” etc.). Assim, é fácil perceber que, no contexto organizacional, a diversidade se configura 
como algo quase inerente a sua condição de ente social.
O conceito de grupo de identidade social baliza bem essa questão. As pessoas podem ser 
classificadas de diferentes formas, sob diversas óticas, levando em conta determinando momento 
temporal. Dessa forma, a ideia de grupo necessita da perspectiva de que haja uma comparação: 
“de algo que é com algo que não é”. Por exemplo, um brasileiro somente se identifica como tal 
em comparação com alguém estrangeiro, isto é, que não seja brasileiro. Um indivíduo tido como 
competente só o será se existir alguém que não seja considerado assim. Conforme Torres e Pérez-
Nebra (2004), para um indivíduo ser capaz de definir um dado grupo (ou pelo menos diferenciá-lo de 
outro), fará uso do aparato cognitivo, isto é, aquisição de conhecimento – aprendemos a diferenciar 
por meio da percepção e, com isso, construímos normas, regras e orientações sociais norteadoras.
Figura 3 – Controle das ações
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Essas normas e valores podem, em muitos momentos, não refletirem o estado atual da organização, 
entretanto, têm a capacidade de indicar onde a empresa quer chegar.
Sobre esse assunto, Vergara (2004) destaca que normas e valores, em geral, são constituídos 
a partir de um conjunto de expectativas acercade como os colaboradores anseiam ser tratados e 
do tipo de comportamento esperado de gestores e chefias.
 Além disso, no âmbito da cultura organizacional, é necessário favorecer a criação de 
expectativas de altos padrões de desempenho para todos. Logo, para entrar na terceira perspectiva, 
é imprescindível que se adotem ações como: estimular o desenvolvimento pessoal; encorajar 
abertura, ou seja, instigar a alta tolerância a debates e dar suporte aos conflitos construtivos nos 
assuntos relacionados ao trabalho e conduzir os trabalhadores a se sentirem valorizados. Isso 
impacta diretamente no nível de comprometimento organizacional e fomenta a segurança para 
que novas iniciativas sejam tomadas a fim de melhorar o desempenho no trabalho.
Por fim, a organização precisa buscar articular a compreensão de sua missão amplamente, pois, 
quanto mais se sabe o que fazer, mais rapidamente e melhor se chega onde se quer chegar. Para 
tanto, devem ser estruturados, igualitária e flexivelmente, processos e ações, de forma a promover 
a troca de ideias e feedbacks sobre procedimentos e valores organizacionais.
Perceba, então, que o maior desafio em se aplicar esse tipo de modelo da gestão reside na 
falta de preparo dos gestores em entender e atender às expectativas tanto dos colaboradores, em 
relação ao próprio desempenho, quanto ao retorno que suas ações produzem.
Assim, pensar na atuação em um modelo como esse é estabelecer, por exemplo, sistemas de 
controle de promoção de eficiência e cadeias de comando da organização, estruturados de forma a 
preparar os gestores para trabalharem com as resistências às mudanças, reação típica do modelo 
tradicional. Gestores que são eficazes em desenvolver habilidades que fazem seus colaboradores 
realizarem as tarefas a eles incumbidas e destruírem resistências à experimentação tendem a 
alcançar resultados mais sólidos e duradouros. 
De acordo com Vergara (2012), no que se refere às condições de trabalho, esse modelo não 
considera a estrutura funcional em atuação em linha de montagem, além de apresentar atuação 
flexível, produção descentralizada e busca por baixa rotatividade e absenteísmo.
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CURIOSIDADE
De acordo com Vergara (2012), quanto à organização do trabalho, as equipes 
são formalmente estruturadas, o formato de trabalho é autônomo (células 
de manufatura) e a produção de escala é reduzida, mas de alta qualidade.
Já no que tange à natureza das relações de poder, salários adicionais 
são utilizados como incentivo ao desenvolvimento e à qualificação; parte 
da remuneração é atrelada ao desempenho do grupo e há fomento à 
participação nas decisões (democracia organizacional).
Exemplos desse modelo podem ser identificados em empresas como Volvo, Saab e Ericsson, 
nas quais as organizações do trabalho privilegiam o bem-estar organizacional (VERGARA, 2012). 
Tudo é feito para manter o colaborador fiel à empresa, pois este detém um nível de conhecimento 
intelectual e prático que é o diferencial competitivo da organização (escala de produção de alta 
qualidade e de baixo volume).
Ainda segundo Vergara (2012), as condições de trabalho nesse modelo são marcadas por produção 
em larga escala, melhoramento contínuo, redução de tempos de parada e maior flexibilidade na 
linha produtiva, busca constante por maior produtividade, aumento do moral e motivação, bem 
como princípio do just in time.
No que concerne à organização do trabalho, são montados grupos de trabalho (círculos de 
qualidade), e a natureza das relações de poder é marcada pelo foco na redução de custos e pela 
menor ênfase na variabilidade de produtos disponibilizados (há um limite de oferta).
De acordo Vergara (2012), um exemplo desse modelo pode ser identificado com o movimento do 
toyotismo, em que se enfatiza o chamado just in time (“na hora certa”), inserido na Toyota japonesa 
na década de 1970, em razão da necessidade de criar uma alternativa aos poucos espaços para 
armazenamento (ao contrário do fordismo, que fragmenta a produção). Na Toyota, a demanda é 
produzida após efetivamente vendida, o que gera um fluxo de produção contínuo. O trabalho em 
equipe é outra estratégia usada: o tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto”, 
com a equipe, agrega valor à produção, adequando-se à cadeia de montagem. 
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Para Vergara (2012), quanto à organização do trabalho, há atuação diversificada (em razão do 
preparo para agir em inúmeras funções) e introdução constante de ajuste negociado (entre patrões 
e empregados) no formato de atuação.
Por fim, a natureza das relações de poder apresenta intenso uso de tecnologias que dificulta 
a transposição do modelo para outros contextos que não o alemão e busca níveis elevados de 
desempenho, o que gera cobranças de alto impacto e instabilidade no sistema, demandando sempre 
modelos gerenciais mais flexíveis.
Qualquer processo organizacional envolve o aspecto cultural. Não é possível simplesmente 
ajustar aspectos culturais, como uma mudança de peças; deve-se transformá-los (pela ampliação 
ou ressignificação). Essa transformação ocorre promovendo alterações no nível dos modelos 
mentais dos envolvidos na organização. Isso é averiguado com a identificação de comportamentos 
diferenciados dos gestores e dos indivíduos (em processos e rotinas organizacionais).
1.5 Gerenciamento das estruturas
As relações sociais impactam significativamente as escolhas e ações das pessoas envolvidas. 
Com isso, há a exigência de se adotar mediações para manter uma boa convivência, o que significa 
implantar processos de controle e desenvolver articulações, arbitragem e deliberação entre pessoas 
e grupos sociais. Sem uma disciplina mínima (organização), a estrutura, na qual se estabeleceu o 
comportamento social, em qualquer coletivo social humano, está fadada a desmoronar.
Na atualidade, o contexto das organizações é pensado tendo-se como referência estruturas 
caracterizadas pela alta complexidade e diversidade, em que os jogos de influências e interesses 
abrangem uma condição de mutabilidade contínua e célere. Nesse sentido, as relações de poder 
são intensificadas a um nível em que se articulam e se conciliam os objetivos organizacionais e 
individuais, os quais, em muitos momentos, podem ser conflitantes.
Para entender o conceito de poder no contexto organizacional, faremos uso de uma teoria 
que busca estruturar uma perspectiva mais concreta. Vergara (2012) apresenta a teoria de Henry 
Mintzberg, a qual destaca, entre outros aspectos, que as estruturas organizacionais estão em 
estado de equilíbrio dinâmico. 
Pág. 17 de 75
SAIBA MAIS
Para entender um pouco mais sobre o assunto, sugerimos a leitura do artigo 
Clima Organizacional: um estudo em uma empresa de telecomunicações, 
de Francisco Rodrigues Gomes (2002). O texto está disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902002000200009.
1.5.1 O poder no contexto organizacional
O que acontece no âmbito organizacional – as dinâmicas de jogos de poder, intensidade de uso 
das bases do poder e dos sistemas de influência – precisa ser entendido como múltiplas dimensões 
do poder, tanto no nível individual como no coletivo, externo ou interno, dentro de grupos e entre 
os grupos organizacionais (VERGARA, 2012).
Para Vergara (2012), o cotidiano organizacional (aquilo que ele delimitou como comportamento 
organizacional) é visto como um “jogo de poder” no qual vários jogadores (influenciadores) estão 
envolvidos. Seu objetivo maior é controlar as ações organizacionais.
Figura 4 – O poder
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902002000200009
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902002000200009
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Como elementos básicos necessários para esse “jogo de poder”, o estudioso aponta a existência 
de jogadores – influenciadores – pertencentes ou não à estrutura organizacional,e que têm a 
intenção de exercer influência sobre os resultados organizacionais. Normalmente, fazem uso de 
sistemas de influência – autoridade, ideologia, especialidade/perícia e política para controlar as 
decisões nas organizações.
Em suma, para Vergara (2012), o poder atua como uma força mobilizadora que gera a capacidade 
de afetar resultados organizacionais. Como exemplo, podemos citar os proprietários de uma 
organização que usam sua base de poder para influenciar os empregados da organização de forma 
que estes façam o que eles querem que seja feito.
Na relação entre as ações e as interações munidas de interesse e articulações, está a base 
do poder nas organizações. Paz, Martins e Neiva (2004) apresentam uma relação entre as bases 
do poder e como estas estão imbricadas e se manifestam no contexto organizacional: controle 
de recursos (os insumos básicos – dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal, apoio de clientes 
ou da comunidade, sendo que, quanto menos depender de um influenciador, mais autônoma a 
organização será); competência e habilidade técnica (dominada pelos “especialistas”, pois, quanto 
mais especializado for, maior autonomia deterá; quanto mais singular a especialidade, mais rara de 
se encontrar no mercado e mais difícil de substituir, maior é o poder); corpo de conhecimento (aqui 
o que prevalece é o controle de informações, pois o acesso e o uso de informações são relevantes 
para o desenvolvimento das atividades e tomada de decisão); prerrogativas legais (a base legal que 
especifica direitos e deveres da organização e de seus membros); a concentração do poder (que 
se dá nas figuras formais; chefias); não desconsideração da informalidade do poder (mas valoriza 
o aspecto formal); acesso (acesso pessoal a grupos poderosos que controlam outras bases de 
poder na organização). 
DICA DO PROFESSOR
Para ajudar no controle das estruturas, leia o artigo: Estratégias para gerir 
de forma eficiente, publicado pelo Sebrae ([s.d.]). Disponível em: https://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategias-para-gerir-sua-
empresa-de-forma-eficiente,5f0d4c1e87ded510VgnVCM1000004c00210aRCRD?or
igem=estadual&codUf=3.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategias-para-gerir-sua-empresa-de-forma-eficiente,5f0d4c1e87ded510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=estadual&codUf=3
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategias-para-gerir-sua-empresa-de-forma-eficiente,5f0d4c1e87ded510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=estadual&codUf=3
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategias-para-gerir-sua-empresa-de-forma-eficiente,5f0d4c1e87ded510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=estadual&codUf=3
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategias-para-gerir-sua-empresa-de-forma-eficiente,5f0d4c1e87ded510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=estadual&codUf=3
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A influência pessoal no contexto organizacional gira em torno de elementos que induzem 
certos comportamentos, levando em conta: características pessoais, relação entre poder percebido 
socialmente e a percepção de ser influenciado e o estilo de caráter. Para entender a organização, é 
necessário saber quem são os influenciadores e que necessidades possuem para serem atendidos. 
Nesse momento, atentemo-nos aos elementos acerca do estilo de caráter (VERGARA, 2012).
Pág. 20 de 75
CONCLUSÃO
Nesta unidade, estudamos sobre o âmbito organizacional e a importância desse contexto para 
a compreensão do comportamento humano nas empresas. Estudamos os modelos aplicados em 
gestão organizacional, como a gestão por competências e a gestão por resultados, passando pela 
gestão da diversidade nas organizações e finalizando com a análise dos sistemas sociotécnico, 
flexível, de produção enxuta e da diversidade e qualidade. 
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UNIDADE 2 – GESTÃO DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL: INTERNA E EXTERNA
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)!
Ao iniciar nossos estudos, devemos compreender que o ambiente interno está inserido no 
contexto organizacional. Temos o ambiente interno, que engloba as ações de todos, os processos, 
as estratégias, entre outros elementos. É importante perceber que a empresa envolve o ambiente 
interno porque ele a representa. O ambiente operacional, por sua vez, representa os parceiros, 
também denominados stakeholders, e o ambiente geral representa o mercado, aquele que envolve 
todos os ambientes e impacta nas ações de todos.
É necessário compreender que as organizações são influenciadas por suas características 
internas, mas também por características do contexto ambiental e de suas funções e processos. As 
pesquisas realizadas na área de recursos humanos apontam diferentes parâmetros que envolvem a 
análise e a percepção de problemas na área, bem como a identificação de tendências com relação 
à prática da gestão.
Vamos aos estudos? Acompanhe!
2. PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO: INTERNO
Trataremos da importância de compreendermos o processo seletivo interno como uma forma 
de valorização, reconhecimento e desenvolvimento profissional.
Você já passou alguma vez por um processo seletivo interno? Como foi este processo?
Quantas etapas teve? Você foi aprovado? Participaria novamente? Este processo é fundamental 
para o desenvolvimento das pessoas no ambiente organizacional.
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2.1 Práticas Internas
Com base no conceito de Recrutamento e Seleção, é fundamental compreendermos que as 
estruturas funcionais possuem muita representatividade no modelo organizacional. Sem dúvida, 
uma dessas estruturas se volta para seleção interna. Em geral, as empresas que formalizam o 
processo de seleção interna, considerando com 1ª opção buscar o perfil adequado dentro do próprio 
ambiente, reforçam a satisfação profissional, atuam diretamente no desenvolvimento e contribuem 
para eficiência profissional dos colaboradores.
À medida que o processo de recrutamento interno é estabelecido pela organização, cabe à 
administração de Recursos Humanos direcionar o processo, definir uma política referente ao mesmo, 
além de esclarecer a metodologia para empresa toda.
Figura 1 – Comunicação Interna
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Conforme vimos nos capítulos anteriores, o processo de Recrutamento e Seleção é a principal 
ferramenta da Administração de Recursos Humanos, sendo também a mais utilizada no ambiente 
formal e informal. Recrutamento interno é uma das formas utilizadas para preencher uma ou mais 
vagas com profissionais que atuam na própria organização, facilitando o processo e até mesmo 
tornado mais ágil, contudo, e necessário ter diretrizes que proporcionem a todos participarem deste 
processo desde que supram a requisitos para concorrer à vaga. (VERGARA, 2012).
Pág. 23 de 75
Até aqui, podemos considerar que o processo de seleção interna é vantajoso porque possibilita 
uma perspectiva de crescimento ao trabalhador, de fato está é a principal vantagem do processo. 
Sabemos da importância de evoluirmos como profissionais, desta forma, quando a empresa 
proporciona esta evolução a rotina do trabalho motiva a pessoa na sua busca pela ampliação das 
suas competências.
Entretanto, estabelecer o processo seletivo interno como a principal ferramenta na busca de 
trabalhadores especializados, pode estreitar a ampliação de trabalhadores especializados com uma 
maior complexidade no desenvolvimento das tarefas. Isto é, a empresa necessita de oxigenação 
em determinados momentos da sua ampliação. Está é a desvantagem da realização do processo 
interno.
Muito embora as organizações utilizem um método apenas de recrutamento e seleção, é 
preciso realizar uma mescla dos dois modelos interno e externo. Este método é denominado de 
recrutamento misto.
É importante ressaltar que para o recrutamento interno tornar-se efetivo é necessário um 
trabalho conjunto entre os gestores de cada departamento e o setor de recrutamento, tendo em 
vista que será precisodados de outros subsistemas que possam validar a recrutamento deste 
possível candidato a uma vaga.
Entretanto, como em qualquer situação, existem os dois lados da moeda. Até o presente 
momento os fatores positivos do recrutamento foram descritos, mas existem os pontos negativos, 
que são recrutar pessoas que não estejam aptas para desempenhar as novas tarefas, deixando de 
selecionar de forma externa profissionais com novas ideias que possibilita uma inovação no atual 
cenário, limitando a busca por novos talentos.
SAIBA MAIS
Por todas estas peculiaridades é que o processo de recrutamento interno 
precisa ser uma prática com diretrizes bem definidas da gestão de pessoas. 
Assim, quando formos criar e implementar um processo de Recrutamento 
Interno precisamos defini-lo como uma política interna de seleção que 
tenha como principal objetivo a valorização do humano. 
Pág. 24 de 75
A avaliação de desempenho permite que a organização avalie e meça a performance de cada 
funcionário dentro da empresa, o quanto está ou não, correspondendo ao que ela espera que seja 
realizado na função que ocupa. Esta avaliação é fundamental no processo de dirigir pessoas, porém 
somente trará benefícios se inserida em um método de avaliação de desempenho e este terá que 
fazer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador.
2.2 Administração de recursos humanos: externo.
A administração de recursos humanos desenvolve práticas como recrutamento, seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração, com o papel de garantir a motivação e a administração dos 
indivíduos com relação ao ambiente organizacional. Nesse sentido, a ARH tem passado por várias 
transformações ao longo do tempo, reforçando essas práticas inseridas no ambiente como ações 
que estão relacionadas à estratégia da empresa, mas, principalmente, relacionadas aos interessados 
na ARH. Segue o novo modelo da área de RH.
Devemos estarmos atentos ao novo desenho da área de Recursos Humanos porque a relação 
que a empresa busca hoje está pautada nas práticas do desenvolvimento humanos. Portanto, faz-se 
necessário estabelecermos uma relação de confiança entre as ações do RH e o desenvolvimento 
organizacional. Neste sentido, temos que compreender o impacto das práticas de RH, considerando 
a perspectiva que as empresas utilizam na definição das suas estratégias, atreladas as ações dos 
seus colaboradores.
Este novo desenho leva em conta a formação da Identidade Organizacional com reforço da 
cultura da empresa.
Vejamos a seguir de que forma o novo desenho da área de recursos humanos reforça, posiciona 
e direciona suas ações no ambiente interno das empresas:
• Consultoria interna: fortalecimento de lideranças para agregar valor ao negócio;
• Desenvolvimento sustentável de novos talentos;
• Programas trainees, agentes de desenvolvimento local e novos líderes;
• Valorização e reconhecimento: participação nos lucros (PL), plano de gestão de cargos e 
salários;
• Gestão do clima organizacional: busca do bem-estar, governança compartilhada;
Pág. 25 de 75
• Gestão da informação: tecnologia adequada, programa de comunicação interna 
(endomarketing).
Atuação por meio da diversidade.
Com o impacto das ações do RH e seu novo desenho, devemos compreender que as empresas 
estabelecem seus objetivos com a perspectiva de direcioná-los a partir da conduta deste novo 
cenário. É importante deixar claro que nem todas as organizações atuam ou irão atuar neste formato. 
Um profissional de RH deve se atentar para a cultura da empresa, pois nem sempre conseguiremos 
modificar as práticas de RH. O importante é sua compreensão para o foco do ambiente interno e 
atuar neste direcionamento.
Portanto, definir os objetivos do RH considerando os objetivos organizacionais é fundamental 
para o alinhamento entre as partes no ambiente externo.
2.3 Cultura Organizacional 
Como vimos, o conceito de cultura parte do pressuposto de que a cultura organizacional envolve 
os valores da empresa, que vão desde sua estrutura até o comportamento de seus colaboradores. 
Segundo (VERGARA, 2012, p. 276), a formação da cultura está “intimamente vinculada às premissas 
básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas que orientam as ações e decisões”.
Sendo assim, a cultura organizacional influencia e é influenciada pelo modo de gerir pessoas, de 
obter resultados e pela forma como são tomadas ações e decisões, além de redefinir o comportamento 
das pessoas, considerando sua adaptabilidade à cultura existente no ambiente interno.
Pág. 26 de 75
Figura 2 – Foco na Cultura e Transformação
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Também é importante salientar que, hoje, as empresas têm a diversidade como elemento central 
para sustentabilidade dos negócios. Essa diversidade está relacionada à forma como indivíduos 
podem interferir e até fortalecer a cultura organizacional.
É por meio dos indivíduos e seus comportamentos que a transformação cultural acontece, os 
valores compartilhados permitem a diferenciação entre as empresas.
A cultura dentro de uma organização é utilizada para definir como são tratados todos aqueles 
que fazem parte dela, tais como: colaboradores, fornecedores, clientes externos, comunidade, entre 
outros. Isto é, todos os stakeholders. Ela também direciona os comportamentos, as contratações, as 
relações, o estilo de administração. Se bem definida e administrada, a cultura auxiliará no alcance 
de metas.
Quando a cultura é explícita, fica mais clara para todos os envolvidos com a organização a forma 
como as decisões são tomadas e como a empresa é gerenciada. Na prática, podemos dizer que as 
empresas explicam a sua cultura de maneira formal e oficial, por meio de códigos de ética, políticas 
e normas organizacionais. Quando há uma discrepância entre a cultura oficial e as atitudes tomadas 
pela gestão, há uma cultura definida como real e, nesse caso, é a que prevalece. Como exemplo disso, 
podemos citar a organização que tem como valor a comunicação, mas quando o colaborador tenta 
conversar com seu gestor, este se encontra sempre ocupado, em reuniões “mais importantes”.
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Dentro da organização, podem existir subculturas, visto que as áreas podem ter pontos de vista 
distintos. A cultura pode não ser a mesma não somente entre os setores, mas também quando há 
filiais de uma mesma rede em regiões diferentes, por exemplo. Nesses casos, é muito importante 
observar se esta subcultura vai contra a cultura da organização. Nesse sentido, Maximiano (2005, 
p. 85) afirma que “contraculturas podem ser muito nocivas, mas, em alguns casos, apesar da 
aparência adversária, podem ter vantagens, como válvulas de escape para dissidentes e como 
testes para novas ideias”.
Apesar da impressão de que algo fora do modelo padrão tende a dar errado, a diversidade que 
há na contracultura pode trazer benefícios para a organização, já que, seguindo sempre os mesmos 
passos, tendemos a chegar aos mesmos resultados. Quando há inovação, alguém que chegue com 
um novo conceito, uma nova ideia, pode haver um novo resultado, uma resposta que há muito se 
esperava e não se sabia como alcançar.
Ao falarmos de sua cultura, devemos levar em consideração todo o passado da organização, a 
forma como ela foi e é administrada até o momento, além de como isso é transmitido para as novas 
gerações. Isso porque suas crenças, valores e comportamentos são a base para as tomadas de 
decisão. Sendo assim, é preciso “cultivar” constantemente a cultura de uma empresa. 
Se nos basearmos nesse pensamento, podemos concluir que, por mais que as empresas atuem 
no mesmo ramo ou em qualquer outro, nenhuma se parece com outra, pois suas crenças, seus 
valores e suas atitudes as diferenciam. Porém, empresas que não investem em programas voltados 
à manutenção de sua cultura acabam não tendo um bom desenvolvimento, o que pode causar queda 
em sua produtividade e em sua qualidade. Isso deve-se à falta de empenho e aodesvio de conduta, 
sendo necessário para a organização dispor de pessoas que realmente estejam engajadas com os 
objetivos e que valorizem a cultura organizacional.
Importante deixar claro que vamos compreender a influência da cultura organizacional por meio 
de seus pilares na administração de recursos humanos. No início da década de 1990, com a maior 
atuação de empresas no âmbito global e o consequente crescimento organizacional, acarretaram na 
complexidade dos recursos necessários para a execução das operações e tarefas. As transformações 
com a tecnologia, o capital e as atividades reforçam novas perspectivas com relação ao modelo 
clássico de organização no campo de estudos de ARH (MAXIMIANO, 2005).
O movimento das empresas em busca de efetividade e melhoria da performance dos funcionários 
e do próprio desenvolvimento do trabalho exige um investimento, em termos financeiros, me 
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qualificação e em educação. Pode-se considerar que essa evolução sofreu grande influência dos 
chamados “gurus”, os pensadores da administração moderna, que proferiam a necessidade da 
expansão profissional a partir do investimento em tecnologias e metodologias, com objetivo de 
melhorar o desenvolvimento pessoal, da equipe e da organização (MAXIMIANO, 2005). 
Nesse sentido, coube às novas práticas de gestão de recursos humanos adequar-se ao novo 
cenário e permitir que as empresas adquirissem competências técnicas com o propósito de alcançar 
seus objetivos.
2.4 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE PESSOAS
O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que é possível que as metas dos 
indivíduos se integrem aos objetivos da organização, desde que tenham satisfação no trabalho e 
que este lhes proporcione oportunidades de desenvolvimento pessoal.
A definição de desenvolvimento organizacional parte dos seguintes pressupostos:
• Foco sobre a organização de forma sistêmica: o DO envolve toda a organização, pois na 
sociedade moderna ocorrem grandes mudanças, e, para que se possa solucionar os problemas 
e aproveitar as oportunidades, todo ambiente organizacional deve estar em conjunto.
• Orientação sistêmica: o DO atua na interação entre todas as áreas da organização, isto é, em 
todo o ambiente interno da empresa. Temos aqui a interferência nas relações de trabalho, 
além da ação na estrutura e nos processos organizacionais. O DO dá ênfase à maneira 
como as áreas se relacionam, e não a cada uma isoladamente. 
A importância do desenvolvimento para empresas parte do pressuposto que a evolução e 
crescimento será contínuo se o caminho desenhado pela área e setores fortaleçam a estratégia definida 
pela empresa. Portanto, podemos dizer que existem vários modelos e formas de apresentarmos 
um caminho estratégico de desenvolvimento.
O importante é este estar vinculado a tomada de decisão das empresas. Agora que o conceito de 
DO está claro, temos como tarefa a realização de uma análise comparativa entre o desenvolvimento 
organizacional e o desenvolvimento pessoal. Porque, existe uma expectativa por parte da empresa 
e por parte das pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento que o mesmo ocorra. Isto 
irá fortalecer todas as práticas organizacionais, além de reforçar a evolução e o sucesso do 
desenvolvimento de ambos.
Pág. 29 de 75
As organizações são influenciadas por suas características internas, mas também, por 
características do contexto ambiental e das suas práticas e processos. A existência de um movimento 
das funções administrativas no contexto organizacional é identificada por meio da evolução das 
empresas. Nessa perspectiva, a utilização do potencial desse recurso evidencia uma maior capacidade 
produtiva do colaborador, assim, a Administração de Recursos Humanos e seus fundamentos se 
tornam necessários para o modelo organizacional e suas práticas.
Portanto, compreender o que envolve a atividade de seleção de pessoal nesse contexto 
representa o início das tarefas na área de RH. A objetividade dessa tarefa, por sua vez, concentra-
se no fortalecimento do modelo definido pela empresa, e o seu alinhamento, ao objetivo e metas 
organizacionais, possibilitando uma melhor atuação na escolha do melhor candidato e a continuidade 
da melhoria do seu desempenho.
Figura 3 – Atuação do Recurso Humano
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
A importância do entendimento da cultura organizacional pelo profissional de RH é fundamental. 
Nossa ARH deve estar alinhada à cultura da empresa, pois isso facilitará nossas ações, direcionará 
a tomada de decisão e contribuirá para as transformações quando necessárias.
Para entendermos o papel do gestor, teremos que compreender o desenvolvimento e atual 
papel da área de Recursos Humanos. Essa atuação corresponde à introdução de um conjunto de 
práticas administrativas voltadas para o gerenciamento de pessoas. É importante considerar que 
https://deduca.s3.amazonaws.com/media_file/thumbnail/thumb_pressmaster081000600.JPEG
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esse gerenciamento é um tema muito discutido e analisado por vários autores, a partir de diferentes 
abordagens que consideram pressupostos distintos.
Um primeiro pressuposto é aquele que considera que não existem organizações se não houver 
pessoas (VERGARA, 2012). Por outro lado, as pessoas sentem as pressões da rotina empreendida 
por uma administração vinculada ao controle e à busca pelo alcance da excelência, o que faz com 
que o gerenciamento de pessoas considere as contradições postas pela rotina organizacional, 
mesmo que apenas sob a justificativa de melhorar a eficiência produtiva.
Outro pressuposto importante, indica que as organizações vivem um contexto competitivo e 
inovador. A nova Administração de Recursos Humanos (ARH) se constitui a partir da competitividade 
com ênfase na adoção de programas vinculados à redução de custos, mas também pela adoção de 
novas tecnologias e novas práticas de RH, com objetivo de criar um ambiente corporativo voltado para 
a expertise gerencial e para a melhoria da performance dos seus funcionários. Aqui entra o gestor.
CURIOSIDADE
O papel do gestor no desenvolvimento do seu colaborador deve ter como 
política a transparência. O funcionário deve ter acesso às informações 
relativas ao seu desenvolvimento, performance, apoiar ações desenvolvidas 
pelas equipes, bem como elaborar propostas, projetos e planos para gestão 
de pessoas. O sucesso e a evolução do profissional também fazem parte 
da gestão. Esse processo consiste na busca de pessoas com potencial, 
identificadas em diferentes áreas de atuação e de seu interesse, podendo 
desenvolver um programa de talentos, no qual as pessoas são selecionadas 
e avaliadas pelos seus aspectos comportamentais, pelo perfil, pela técnica 
e pelo constante aprimoramento, desenvolvendo um colaborador apto a 
assumir novos desafios.
Após estudarmos sobre o processo de recrutamento e seleção, ainda temos algo muito importante 
para ser compreendido e, principalmente, para aprimorar a nossa prática nesse processo: para 
iniciarmos vamos reforçar nosso entendimento quanto ao papel da área de seleção de pessoal?
Podemos afirmar que o processo de recrutar pode ser realizado de diferentes formas pelas 
organizações, considerando as diferentes técnicas existentes. Contudo, a sua finalidade concentra-
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se em buscar profissionais adequados e próximos da vaga existente na empresa. Já seleção de 
pessoal, por sua vez, permite a análise específica dos cargos atrelados às competências dos 
candidatos. Todo este cenário exerce papel essencial para composição do quadro de profissionais 
da organização.
Para Maximiano (2005, p. 47), “O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos 
usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais”.
Assim, podemos dizer que compete à Administração de Recursos Humanos gerir as atividades 
vinculadas às pessoas, fortalecendo a estrutura organizacional através do gerenciamento do 
conhecimento e do capitalhumano.
A gestão estratégica de RH concentra-se na identificação das necessidades dos empregados e 
da própria empresa. Assim, criando um modelo de gestão de pessoas integrado que possibilitaria 
a implementação de uma estratégia organizacional considerando uma maior integração das 
capacidades organizacionais, do desenvolvimento do comportamento organizacional e de possíveis 
resultados positivos.
Dentro da área de Recursos Humanos, temos o que denominamos de subtemas ou subsistemas. 
Hoje, a gestão de pessoas tem como ênfase a identificação das demandas vinculadas aos subsistemas, 
lembrando que as empresas podem conter ou não contê-los. A estrutura da área de RH alinha-se à 
estratégia coorporativa, possibilitando que o foco do RH se concentre nos impactos organizacionais 
que afetavam o desenvolvimento do funcionário equilibrado com o da organização.
A seleção é definida por várias fases que validam todo o processo seletivo, envolvendo a 
identificação das atividades e competências que devem ser desenvolvidas pelo candidato e os 
procedimentos necessários para a contratação final e o registro no departamento de pessoal. 
(VERGARA, 2012).
Na prática, o papel do selecionador ou do gestor é fazer a seleção de pessoas a partir de uma 
triangulação que utiliza a comparação, a análise e a avaliação de dados e perfis adequados para 
uma determinada vaga. Essa triangulação no processo é fundamental porque permite que ocorra 
a comparação entre os candidatos mais próximos do perfil do cargo pretendido, possibilitando 
que o processo seja avaliado reforçando o método utilizado pelo selecionador. Portanto, podemos 
compreender que a organização, além de utilizar critérios baseados em competências e capacidades 
de realização de tarefas, deve utilizar a triangulação atuando de forma a permitir a avaliação de 
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critérios relacionados à congruência de valores entre organização e indivíduo. Dessa forma, a 
estratégia de seleção deve envolver critérios e evidências que deverão ser usados no julgamento 
dos dados de cada candidato. Não esquecendo que o diagnóstico do ambiente de trabalho permite 
que os principais norteadores da estratégia de seleção estejam relacionados à legalidade das ações, 
à validação de uma informação, ao processo de coleta de dados e, principalmente, à confiabilidade 
das informações que refletem as características do indivíduo (MAXIMIANO, 2005).
Entendendo os principais aspectos da estratégia utilizada pela organização, é preciso compreender 
que as decisões sobre as estratégias de seleção afetam o grupo de candidatos selecionados, 
atribuindo ao processo de recrutamento uma série de filtros que, por meio dos seus elementos, 
elencam o processo seletivo.
2.5 Aplicabilidade do PCDA.
Atualmente, muito se discute nas organizações sobre temas como eficiência, desenvolvimento 
e desempenho para alcance do maior lucro corporativo. Nesse sentido, o setor de Recursos 
Humanos se torna um indispensável e relevante elo que garante a integração entre as necessidades 
organizacionais e as necessidades humanas dentro das empresas. Questões como a valorização 
e o desenvolvimento podem ser vistas como uma importante ferramenta de alcance do diferencial 
organizacional e fator gerador do desenvolvimento profissional e organizacional de forma sustentável.
A compreensão dessa relação entre o desenvolvimento profissional e organizacional deve 
ser vista como uma estratégia que evidencia a capacitação como uma forma de socialização 
dos funcionários, considerando que a partir do desenvolvimento é possível alcançar o diferencial 
organizacional.
Todo o movimento em busca da efetividade e da melhoria da performance dos colaboradores 
exigiu um investimento por parte das empresas em termos de qualificação, educação e finanças. 
Assim, a influências das práticas de gestão de recursos humanos permitiu que as empresas 
adquirissem novas competências essenciais com o propósito de alcançar seus objetivos. 
Pág. 33 de 75
SAIBA MAIS
Para entender um pouco mais sobre o assunto, sugerimos a leitura do 
artigo “como o método pdca pode aperfeiçoar o sistema de gestão da 
Organização.” de Creusa Maria Santos de Santana e Jacira Tudora Carastan. 
O texto está disponível em: https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/
viewFile/3269/3269.
Após entender o efeito da estratégia utilizada pela organização, é preciso compreender que as 
decisões sobre as estratégias de seleção afetam o grupo de candidatos selecionados, atribuindo 
quatro elementos que elencam o processo seletivo, sendo eles: (a) os canais de recrutamento; (b) a 
natureza da mensagem usada no recrutamento; (c) a natureza e o nível de requisitos e qualificações 
requeridas do candidato; e (d) os diferentes procedimentos administrativos.
Neste estudo, a principal questão é compreender a prática de seleção de pessoas condicionada 
a um conjunto de enunciados que promovem relações de trabalho, bem como identificar que o 
RH pode ser interlocutor e mediador de um novo relacionamento entre empresa e empregado e 
da interpretação de um discurso que está sendo inserido e aplicado como forma de garantir o 
desenvolvimento organizacional.
Gerenciar novos talentos significa estimular a transformação do ambiente interno partindo do 
desenvolvimento do colaborador. Nesse desenvolvimento, o grande parâmetro está no desenvolvimento 
sustentável, com a prerrogativa de alinhar a estratégia de desenvolver talentos que promovam a 
construção significativa de um novo modelo de gestão sustentável ao propósito de melhorar o 
bem-estar dos indivíduos, impactando nas ações vinculadas com a Administração de Pessoas.
Como vimos, a Administração de Recursos Humanos possui variáveis e desafios na execução 
das suas ferramentas. Devemos entender que pensar e agir para o desenvolvimento coletivo no 
ambiente organizacional faz-se necessário para entendermos as suas práticas na evolução dos 
profissionais. E mais do que entender, temos que agir por meio de projetos e programas que incentivem 
a aprendizagem, a mudança, o diálogo e a visão de futuro que não nos deixa esquecer o presente.
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/3269/3269
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/3269/3269
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Figura 4 – Integração Empresarial
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Muitas organizações não possuem recursos mobilizáveis e transferíveis, e a geração de riqueza 
seria fruto da adequada utilização dos recursos, criando vantagens competitivas e gerando valor 
superior nas organizações. Quando a empresa possui a mobilidade organizacional na gestão de 
recursos humanos, podemos ter a retenção de talentos. Compreendendo que os colaboradores devem 
ser parceiros, de modo a reconhecer seu potencial para a organização, a mobilidade de cargos ou 
funções denomina um diferencial em manter pessoas talentosas, sendo que esses talentos são o 
segredo do sucesso da organização.
Se cada colaborador for reconhecido devidamente por seus esforços, seu grau de envolvimento 
aumentará, dispondo para as organizações seus conhecimentos e habilidades.
https://deduca.s3.amazonaws.com/media_file/thumbnail/thumb_vgstudio110800023.JPEG
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DICA DO PROFESSOR
Para complementar os estudos segue um artigo: Análise Estratégica. 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4510855/mod_resource/content/1/
An%C3%A1lise%20Estrat%C3%A9gica.pdf.
Apesar de ter o foco na atração e na seleção de profissionais aptos a desenvolverem suas 
habilidades, as organizações procuram cada vez mais desenvolver e preparar o profissional com 
diferenciais, a partir de um desenvolvimento contínuo tendo oportunidade de apresentar um 
crescimento, junto com a empresa, com competências acima do esperado. Assim, cabe à Gestão 
de Pessoas a responsabilidade pela definição de programas e processos que possibilitem esse 
desenvolvimento de modo contínuo, assim como as alterações que se fizerem necessáriasquanto 
à mobilidade funcional e à gestão e carreira desse profissional. 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4510855/mod_resource/content/1/An%C3%A1lise%20Estrat%C3%A9gica.pdf
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4510855/mod_resource/content/1/An%C3%A1lise%20Estrat%C3%A9gica.pdf
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CONCLUSÃO
O presente capítulo foca que a empresa propõe o desenvolvimento de profissional, é importante o 
surgimento de diretrizes para a sua aplicação, de forma a conservar a valorização dos colaboradores, 
proporcionando maneiras de reter seu capital intelectual, possibilitando vantagens competitivas 
no mercado de trabalho. Por isso, é fundamental para a formulação dessas diretrizes que ocorra a 
descrição de cargos, considerando que esta é indispensável para delegar corretamente a missão 
e as tarefas de cada função com suas atribuições, permitindo assim o auxílio na parametrização 
dos cargos existentes e a sua mobilidade.
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UNIDADE 3 – ANÁLISE E VIABILIDADE ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
Olá!
Uma das principais atividades realizadas pelo profissional que ocupa posições gerenciais nas 
organizações está relacionada com a escolha entre duas ou mais possibilidades de ação frente 
às situações que acontecem no cotidiano. A habilidade de selecionar as melhores opções é uma 
competência fundamental do gestor.
Fazer escolhas, entretanto, não é costuma ser um processo fácil. Decidir é sempre um desafio 
porque é preciso escolher um caminho agora, no presente, tentando enxergar suas consequências 
e efeitos lá adiante, no futuro. E, como o futuro ainda não aconteceu, decidir sobre ele implica 
movimentar-se em um cenário incerto e de risco, coisa que, na melhor das hipóteses, gera um certo 
nervosismo em quem decide. 
Nesta unidade, vamos apresentar alternativas para suportar este processo de tomada de decisão, 
descrevendo ferramentas que ajudam a conhecer e entender o cenário onde as decisões ocorrem, 
as possíveis consequências de cada alternativa e a avaliação dos resultados de cada escolha.
Vamos lá? Acompanhe!
3 TOMADA DE DECISÃO
Imagine a seguinte situação: diante de você estão quatro baralhos, sendo dois deles vermelhos 
e dois azuis. Cada carta destes baralhos rende algum dinheiro ou custa algum dinheiro, e a sua 
tarefa é virar as cartas de modo que tenha os maiores ganhos líquidos possíveis. Você não sabe 
qual carta ganha dinheiro e qual carta perde. 
O que não é dito para você é que as cartas vermelhas são potenciais armadilhas: você pode 
ganhar prêmios bastante elevados com elas, mas as perdas também são significativas, gerando, no 
final, prejuízos líquidos. Na verdade, a pontuação das cartas foi configurada de um modo que você 
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só pode mesmo ganhar se escolher sistematicamente as cartas azuis, que tem prêmios menores 
e penalidades bem pequenas, gerando, como saldo, ganhos líquidos. 
Se não te contarmos isso, quanto tempo você imagina que vai levar até descobrir estas regras 
e tomar decisões que gerem ganhos líquidos?
Figura 1 – Escolher é um processo permeado pela incerteza. 
Um grupo de cientistas queria saber a resposta para esta pergunta e fez a experiência das cartas. 
Eles descobriram que, depois de virar ao redor de 50 cartas, as pessoas começam a entender que 
existe um padrão e que determinada escolha leva a melhores resultados. 
Esta história, descrita por Malcolm Gladwell no livro Blink, ilustra como a maior parte das pessoas 
toma decisões: de forma intuitiva. Em síntese, o que fazemos é ir testando as opções que temos e, 
então, analisando os resultados das escolhas que fazemos. A partir desta análise e considerando o 
histórico do nosso desempenho, desenvolvemos uma teoria sobre como devemos fazer escolhas. 
E começamos a agir de acordo com a teoria. Ou seja, é provável que, antes de acertar, cometamos 
vários erros. 
SAIBA MAIS
No livro Blink, Malcolm Gladwell apresenta muitas histórias fascinantes, 
como a do expert em arte que descobriu, no primeiro olhar, que uma 
escultura comprada pelo Getty Museum por dez milhões de dólares, 
depois de um ano e seis meses de análises em mãos de uma comissão 
de especialistas, era falsa. O livro trata do poder das primeiras impressões 
na tomada de decisões. 
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Entretanto, nas organizações, na maior parte do tempo, não temos recursos à vontade, para ficar 
testando hipóteses, errando até acertar. Pense, por exemplo, se diante de você está a decisão de 
abrir quatro novas filiais da empresa onde trabalha, uma em cada bairro da cidade. E imagine que 
sua cidade tem 40 bairros. Você não pode abrir uma filial em cada bairro para ver quais funcionam 
e depois tomar uma decisão sobre quais delas via manter funcionando. Se fizer isso, é praticamente 
certo que levará a empresa à falência, se não for demitido antes. É preciso que a escolha seja a 
melhor possível logo de cara.
Mas como fazer isso?
No mundo da administração, as pessoas são ensinadas e treinadas para tomar decisões usando 
modelos racionais. ROBBINS (2010, p. 168) destaca que se espera que quem toma decisões faça 
“escolhas coerentes e de valor maximizado, dentro de certos limites e restrições”. Este modelo de 
tomada de decisão pressupõe que quem está tomando a decisão tenha todas as informações, possa 
identificar todas as opções relevantes de modo imparcial e escolha a alternativa que maximize a 
sua utilidade. 
No mundo real, quantas decisões sendo tomadas com esta precisão você já viu?
ROBBINS (2010, p. 169) explica que, na vida real, as coisas não acontecem assim como o modelo 
prevê porque a nossa capacidade de processar informações é limitada e, portanto, é impossível que 
possamos levar em conta todos os dados necessários para a otimização de uma decisão. Assim, a 
maior parte das pessoas procura decisões que sejam suficientes e satisfatórias, mas não ótimas. 
Nós operamos dentro do que os estudiosos chamam de racionalidade limitada. 
Como isso funciona?
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Figura 2 – Não temos a capacidade física de processar toda a 
quantidade de informações a que somos expostos.
Quando identificamos um problema, começamos a buscar critérios e alternativas de solução. 
Em um mundo complexo como o nosso, a quantidade de critérios costuma ser muito grande. Quem 
toma decisões, então, estabelece algum padrão de organização dos dados, identifica aqueles que 
são mais relevantes, avalia os prós e contras, e faz a escolha. 
Existem ferramentas que permitem ao gestor estruturar e aprimorar o seu processo de tomada 
de decisão. No próximo tópico, vamos avaliar uma das mais conhecidas, simples e eficazes. 
3.1 ANÁLISE SWOT NA TOMADA DE DECISÃO
O principal papel de todo gestor é realizar a tomada de decisões. Como responsável por um 
setor, uma diretoria, uma empresa, é dele a missão de definir os objetivos e estruturar as atividades 
para alcançar estes objetivos. Para cumprir a missão, ele toma decisões. E estas decisões envolvem 
descobrir qual é a situação problemática, avaliar as alternativas de mudança, determinar os recursos, 
acompanhar a implantação da solução e avaliar os resultados obtidos.
Segundo MAXIMIANO (2012, p. 331), foi na década de 1960 que a sigla SWOT se consolidou como 
instrumento básico para decisões estratégicas. Hoje, ela é onipresente. Aparece em relatórios de 
pesquisa de mercado, relatórios de analistas de mercado, relatórios financeiros. Está em todo lugar.
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Figura 3 - A Matriz Swot em cinco passos..
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SWOT EM CINCO PASSOS
Defina suas forças
Determine suas fraquezas
Liste as oportunidades
Enumere as ameaças
Faça as correlações
A sigla SWOT é o resultado das iniciais das palavras inglesas Strengths (Forças ou Pontos Fortes), 
Weaknesses (Fraquezas ou Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em 
português, alguns autores a chamam de FOFA, representando as iniciais de Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças.
A ferramenta é popular porqueela é fácil de entender e aplicar e incentiva a reflexão de questões 
importantes. Entretanto, é uma ferramenta que tem suas limitações: ela não fornece, diretamente, 
qualquer resposta pronta nem sugere que rumo tomar para encontrar uma resposta dentre as 
possíveis.
A análise SWOT é uma matriz 2 x 2, com os fatores internos à empresa (Pontos Fortes e Pontos 
Fracos) em uma linha e os fatores externos (Oportunidades e Ameaças) em outra linha. 
MAXIMIANO (2012, p. 331) relata que, em sua formulação original, na década de 1960, ela 
foi projetada por Kenneth R. Andrews, da Harvard Business School, para ajudar estrategistas a 
distinguir entre os fatores que eles poderiam (os internos) e os que eles não poderiam (os externos) 
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influenciar. A melhor estratégia, então, seria aquela em que há ajuste entre os recursos internos ou 
competências da empresa e as oportunidades externas do mercado.
O resultado vale a pena, mas a ferramenta, sozinha, não garante o sucesso do processo. Nos 
próximos tópicos, vamos abordar as outras etapas necessárias para garantir resultados mais sólidos 
na tomada de decisão. Aguarde e confie!
Para executar uma análise SWOT, o processo é simples. Basta listarmos os itens em cada um 
dos espaços da matriz. Nesta etapa, não é necessário questionar cada item. Basta listar. É provável 
que o resultado seja uma lista com uma quantidade significativa de itens em cada quadrante, o 
que pode gerar um problema: como saber o que é relevante? Como selecionar, dentre as dezenas 
de forças listadas, aquelas em que somos mais fortes? E quais das oportunidades são, de fato, as 
mais promissoras?
EXPLORE MAIS
Com a matriz SWOT, o gestor pode dominar a estratégia da empresa de 
modo simples e eficaz. Neste pequeno vídeo, é apresentado um caso prático 
de uso da Matriz Swot para selecionar opções de tomada de decisão.
https://youtu.be/cYG7_LfOCOw
Para sanar essa limitação da ferramenta, um passo interessante é avaliar a importância de 
cada item listado, mantendo aqueles mais relevantes e, se possível, classificando em ordem de 
probabilidade e impacto no caso de ocorrência. Ao final, você terá uma lista que classifica os itens 
dos mais relevantes para aqueles que você pode ignorar. Saber priorizar e focar recursos também 
é uma competência essencial do gestor.
Neste momento do processo, surge aquele que é apontado como o principal problema na 
utilização da Matriz SWOT: ela é sensacional, ela apresenta tudo o que importa em uma folha, tudo 
bem organizado. E daí?
E neste ponto que entra o papel do gestor como tomador de decisão. Quando ele observa os 
itens listados, percebe que, para cada um deles, pode tomar uma decisão. Então, para cada uma 
destas decisões, devem ser efetuadas quatro perguntas:
https://youtu.be/cYG7_LfOCOw
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• Se tomarmos esta decisão, estamos aproveitando ao máximo os Pontos Fortes da empresa?
• Se tomarmos esta decisão, estamos mitigando ao máximo os Pontos Fracos da empresa?
• Se tomarmos esta decisão, estamos tirando o melhor proveito possível das Oportunidades?
• Se tomarmos esta decisão, estamos reduzindo ao máximo o impacto das Ameaças?
As melhores opções costumam ser aquelas que respondem positivamente cada uma das 
perguntas. No mundo ideal, uma decisão deveria potencializar as Forças, reduzir ou eliminar as 
Fraquezas, aproveitar ao máximo as oportunidades e mitigar ou eliminar as Ameaças. 
Mas você lembra do que falamos sobre tomada de decisão racional? Pois é, da mesma maneira 
que não existe tomada de decisão totalmente racional, também não existem decisões que, ao mesmo 
tempo, atendam todas as quatro perguntas de modo pleno.
Na vida real, a maior parte das decisões vai envolver a busca de um equilíbrio. Em alguns casos, 
aproveitar grandes Oportunidades de ganho pode significar enfrentar a Ameaça de grandes prejuízos. 
Lembra das cartas vermelhas? Pois é, é isso. 
Você vai ter que aprender a escolher e, no processo de escolha, correr riscos. Mas, usando a 
matriz SWOT, suas decisões estarão um grau acima, em termos de bem informadas e apoiadas em 
informações, do que aquelas que são tomadas com base em meros palpites.
Para superar este aspecto limitante da tomada de decisão, o gestor pode também fazer uso 
dos conceitos de controle e gestão, que vamos tratar no próximo tópico.
3.2 CONTROLE E GESTÃO
Os gestores são os empregados responsáveis pelo trabalho dos outros empregados. São 
eles que tem a responsabilidade de tomar decisões que deverão ser implementadas pelo resto da 
organização.
O papel dos gestores é, provavelmente, o tema mais estudado no universo da administração. 
MAXIMIANO (2012, p. 78) aponta que na visão contemporânea, são mantidos os princípios essenciais, 
que dizem que o processo administrativo envolve cinco funções: planejamento, organização, 
liderança, execução e controle. 
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A função de controle é responsável por produzir e usar informações para tomar decisões. 
Basicamente, para exercer o controle, é preciso conhecer os objetivos esperados, conhecer os 
resultados obtidos e comparar as duas coisas, para avaliar se estamos no caminho certo ou não.
Podemos exemplificar o processo pensando no exemplo de um ônibus. Quem está dirigindo o 
ônibus está sempre comparando o caminho que está fazendo com o roteiro previsto. Esta comparação 
existe para informar ao motorista se o que ele está fazendo vai levar ao objetivo esperado. 
Traduzindo em linguagem de gestão, podemos afirmar que temos um sistema produtivo 
de transporte de pessoas (ônibus), sendo monitorado por um elemento de controle (motorista), 
desempenhando uma atividade planejada (um trajeto), visando atingir um objetivo (chegar ao 
destino, transportando o maior número de passageiros possível, no menor tempo possível, com o 
menor nível possível de engarrafamentos). 
Figura 4 – Ao conduzir, o gerente deve ter condições de avaliar se suas ações estão na rota correta.
Se o mesmo trajeto for repetido várias vezes, o motorista pode avaliar em quais pontos existem 
mais ou menos passageiros, se existe algum trecho onde o trânsito é mais complicado, se em algum 
ponto a demora é maior do que nos outros. Ele também pode determinar quais são os horários 
com maior volume de passageiros e aqueles onde a quantidade é menor. A partir disso, ele pode 
adotar medidas corretivas, como a ampliação ou redução do número de pontos, a passagem por 
ruas diferentes, a utilização de outros horários, a disponibilização de mais ônibus em certas faixas 
de horário.
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Em resumo, controlar é “um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema 
na direção de um objetivo” (ROBBINS, 2011, p. 91), a partir da contínua produção de informações 
sobre as atividades. 
Tomar decisões, avaliar cenários e controlar as ações em direção a um objetivo parecem ser 
tarefas fáceis, não é mesmo? 
De certa maneira, são. Os processos não são tão complicados assim. O que torna tudo um 
pouco mais difícil é o fato essencial de que a empresa não está sozinha no mundo. No próximo 
tópico, vamos avaliar como acontecem as interações nos mercados.
3.3 ESTRUTURAS DE MERCADO E SUAS ORIGENS
Um aspecto bastante importante para o tomador de decisões é fornecido pela teoria econômica, 
e aborda a relação entre as empresas individuais e o mercado como um todo, tratando dos efeitos 
que as decisões de cada uma delas causa para todos os demais envolvidos, sejam empresas ou 
consumidores. 
Estas relações, conhecidas pelo nome de estruturas de mercado, dependem, segundo MCGUIGAN 
(2016), de alguns fatores:
• Do número e do tamanho relativo das empresas no setor;
• Do grau de diferenciação entre os produtos vendidos pelas empresas do mesmo setor;
• Das condições de entrada e saída no setor.
Na prática, cada um destes fatores vai aparecer, forçosamente, quando estivermos elaborando 
uma Matriz SWOT. 
Perceba que, se estiver avaliando os Pontos Fortes do seu produto,