AULAS 1 a 6 TOTAL - Bases de Gestão

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DISCIPLINA: BASES DE GESTÃO (EGT0070/3558227) 9043 
Professor: RODOLPHO DE BRITTO SILVA 
 
AULA 1. – Pensamento sistêmico. 
 
MÓDULO 1 – Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor. 
 
Definição. 
 
O conceito de organização e o alinhamento em torno de um propósito, as competências gerenciais 
contemporâneas, o ambiente organizacional interno e externo e suas inter-relações, além dos conceitos 
relativos à eficiência, eficácia e efetividade para construção de valor ao ecossistema da organização. 
 
Propósito. 
 
Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as forças e inter-relações que modelam o 
comportamento da organização é o que tornará o gestor capaz de gerar resultados sustentáveis de longo 
prazo. 
 
Objetivos: 
 
Módulo 1 - Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor. 
Módulo 2 - Apresentar a dinâmica do universo organizacional. 
Módulo 3 - Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders. 
 
Tema: Introdução. 
 
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas 
exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão. 
 
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo tradicional e mecanicista, concebido a 
partir da influência da ciência positivista cartesiana. 
 
A principal consequência para a área de estudos organizacionais é que, em paralelo ao surgimento do novo 
século, nasceu a necessidade de se rever os modelos de gestão utilizados à época para que se pudesse 
garantir a sobrevivência da organização nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento. 
 
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios para a empresa moderna remodelam 
suas relações com todos os seus stakeholders, bem como as competências inerentes ao papel do gestor. 
 
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como 
uma das competências centrais para enfrentar tais desafios, garantindo um novo olhar capaz de garantir 
sustentabilidade às organizações contemporâneas. 
 
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos buscar referências para a sua fundamentação 
teórica e aplicação prática? 
 
É o que você vai aprender nesta trilha de conhecimento a partir de agora. 
 
Tema: Conceito de organização 
 
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização. 
 
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Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se 
reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade dos indivíduos de 
alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho 
que precisam realizar. 
 
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e 
procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das pessoas que nela trabalham. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos de organização: Petrobrás, natura, tribunal regional do trabalho e instituto 
Ethos. 
 
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um 
objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von 
Bertalanffy na década de 1930. 
 
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento. 
 
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage 
com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de totalidade, levando-se 
em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente. 
(MORGAN, 1996). 
 
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa alcançar objetivos previamente definidos. 
Quando os objetivos são alcançados, isto se reflete em resultados para as pessoas, os clientes, os 
acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse que compõem o universo 
organizacional. 
 
No passado, a organização priorizava resultados meramente lucrativos. 
Hoje, sabe-se que devemos atender todas as partes interessadas e gerar resultados pluralistas. 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso de uma 
organização depende da qualidade da sua gestão. Independentemente do seu tamanho, porte ou 
segmento, sempre haverá um gestor no comando de uma organização. 
 
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos permite entender a relação da organização 
com todos os grupos com quem ela interage, bem como reconhecer as variáveis que compõem seu 
universo, sejam elas do ambiente interno, com todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo. 
 
A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as 
organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas (VERGARA, 2006). 
 
Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida 
de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente, mais contemporâneo, sobre as organizações. 
 
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações desta forma, que tal conhecer a história e 
descobrir como chegamos até aqui? 
 
Este é o assunto do próximo tópico. 
 
 
Tema: Evolução do pensamento administrativo. 
 
 1. As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução Industrial. 
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2. O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de organização do trabalho, denominado 
Administração Científica. 
3. Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o estudo realizado por Frederick Taylor. 
 
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico nas organizações, o estudo dos tempos-
padrão permitiu a racionalização dos métodos de produção, a padronização dos processos, a divisão do 
trabalho e a execução de atividades rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas 
aprender a realizar tarefas de seu trabalho individual. 
 
A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de um funcionário nesta época. 
 
O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a linearidade de pensamento, forte centralização 
hierárquica e o estabelecimento de papéis bem definidos para cada empregado. 
 
O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle para que os resultados fossem alcançados. 
 
Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da história da Administração é a Ford. 
 
Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do trabalho, a empresa aperfeiçoou o 
sistema quando implementou três princípios básicos que lhe garantiam excelentes resultados: 
 
- PRINCIPIO DA INTENSIFICAÇÃO: Minimiza o tempo de produção. 
- PRINCÍPIO DA ECONOMICIDADE: Reduz o nível de estoque. 
- PRINCÍPIO DA PRODUTIVIDADE: Especialidade do trabalhador. 
 
Baixos custos, produção em massa e a democratização do consumo do automóvel permitiram à Ford criar 
um império, o Complexo de River Rouge, em Detroit, com seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 
53.000 máquinas e 80.000 empregados. 
 
CURIOSIDADE. 
O modelo T coleciona uma série de histórias a seu respeito, umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais 
saberemos. 
Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de produção, Ford teria dito que as pessoas 
poderiam ter um carro de qualquer cor, desde que ele fosse preto. 
 
O conceito de produção em massa foi usado por organizações durante décadas e sua influência ultrapassou 
fronteiras geográficas e ideológicas. A forte concentração dos mercados, o crescimento econômico 
acelerado, a força de trabalho desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram condições 
socioeconômicas da época que favoreceram a multiplicação do modelo por outras empresas. 
 
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar, a visão mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o 
pensamento linear,a análise e fragmentação do trabalho foram questionadas pelas suas próprias 
limitações: Analisar as organizações como sistemas fechados, sem considerar as influências das variáveis 
externas que fazem parte do ambiente organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de 
gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o aprendizado das pessoas, tornando-as meras 
engrenagens de uma máquina. 
 
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este modelo trouxe às empresas e os ganhos de 
escala no processo produtivo que são usados até hoje pelas organizações. 
 
Veja, por exemplo, o caso da Subway. 
 
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Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 4.0 nos convida a repensar a maneira de se 
desenvolver negócios, com a participação de todos, usando a tecnologia digital por meio da inteligência 
artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como um 
sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, 
interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de paradigmas que 
ocorre a todo instante. 
 
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa: surgida no meio militar, após o 
fim da guerra fria década de 90 vou incorporada ao ambiente corporativo . 
 
V de volatilidade (mudanças são dinâmicas e constantes) 
U de incertezas – (o mundo não é previsível) 
C de complexidade. 
A de ambiguidade – não há respostas prontas. Está aberto para ousar. 
 
Por outro, ele nos exigirá: 
V - Visão para novas oportunidades 
U - Urgência para tomar decisões. 
C - Clareza de quem somos. 
A - Agilidade para sair na frente da concorrência. 
 
Leia, a seguir, seus principais efeitos: 
 
* TRABALHO. 
 
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS. 
O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais. 
 
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO. 
Qual a sua causa? Por que você existe? 
 
NOVAS HABILIDADES. 
Aprender a lidar com as diferenças. 
 
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE. 
Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um problema. 
 
 
* CONSUMO. 
 
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA. 
Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades. 
 
SOMOS “EXPERT”. 
Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados. 
 
CONSUMIDOR CONSCIENTE. 
Cobra e exige mais das empresas. 
 
EXPERIÊNCIA ÚNICA. 
Local, artesanal, simples e básico com status embutido. 
 
EU QUERO JÁ. 
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Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia. 
 
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como ensinou Ilya Prigogine. 
Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode provocar um furacão na Califórnia. 
 
Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno afeta globalmente toda a cadeia de 
negócios ao redor do mundo, como, por exemplo, a epidemia de Coronavírus em 2020. 
 
Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe uma melhor maneira de gerenciar a 
organização também não é verdade. 
 
Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA 
corporativo. 
 
A consultoria McKinsey estabelece os 7 S que definem uma organização: 
1 Strategy (estratégia), 2 Structure (Estrutura), 3 Systems (Sistemas), 4 Skills (Habilidades), 5 Staff (Pessoas), 
6 Style (estilo), 7 Shared Values (valores). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São exemplos dos 7S. 
1 - Missão, visão, análise dos mercados. 
2 - Organograma. 
3 - Procedimentos formais e informais. 
4 - Competências técnicas e comportamentais. 
5 - Perfil dos empregados. 
6 - Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, orientação para resultados, estilo de liderança. 
7 - Valores e crenças. 
 
Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista e a visão sistêmica: 
 
1. VISÃO MECANICISTA: 
a) Enfatiza as partes; 
b) Pensamento linear; 
c) Privilegia a Análise e a função; 
d) Volta-se para si mesmo. 
 
2. VISÃO SISTÊMICA: 
a) Enfatiza o todo; 
b) Pensamento não linear; 
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c) Privilegia a interação; 
d) Incorpora o contexto e o propósito. 
 
CURIOSIDADE. 
A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da Administração. 
As organizações militares foram também exemplos de entidades organizadas antes das empresas. 
 
Tema: Alinhamento e propósito 
 
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de compreensão do contexto em que a 
organização está inserida. 
 
A) A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo que acontece na nossa sociedade. 
 
B) Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta diretamente a maneira como 
gerenciamos as pessoas e as empresas, que agora precisam estar conectadas e alinhadas em torno de um 
propósito. 
 
C) Ainda que existam organizações públicas, privadas, não governamentais sem fins lucrativos, todas elas 
deveriam ter um propósito. Este propósito é o que lhes dará uma razão para existir. 
 
O propósito é o legado que a organização deixa para a sociedade que vive o compromisso social, a sua 
responsabilidade para tornar este mundo um lugar melhor para vivermos: Eu, você, a minha ou a sua 
família e qualquer pessoa que esteja na nossa comunidade. Como defini-lo? 
 
1. É importante revisitar a história da empresa e como ela nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com 
ela. 
2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é consequência. 
3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu concorrente. 
 
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa identificar: 
 
1. O que faz bem? 
2. Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos e serviços? 
3. Quanto estão dispostas a pagar por ele? 
 
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o propósito de uma empresa. 
 
 
 
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não haverá quem tome as inúmeras decisões que 
todos os dias definem caminhos para que os resultados sejam atingidos. Além disto, são elas que 
desempenham diariamente as mais diversas atividades em seus locais de trabalho. 
 
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito? 
 
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, alinhando sua equipe em torno desta diretriz, 
que fundamentará todo o planejamento e processo decisório da organização. 
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e compartilhá-la, modelar o caminho de seu time 
pelo exemplo que dá, nas decisões corporativas que toma, no seu comportamento ético, no discurso e no 
exemplo. 
 
Uma organização precisa de um DNA forte, uma identidade que a diferencie. 
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O alinhamento por meio de um propósito traz a concepção de unidade, não se trata meramente de bater 
uma meta corporativa, mas, sim, compreender a relevância do trabalho que se realiza e os benefícios que 
isto traz para a sociedade. 
 
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia? 
 
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de 
Círculo Dourado. 
 
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns 
líderes e organizações exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes. 
 
1. Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é capaz de inovar em diversos campos sem 
perder sua essência ou a capacidade de continuar fazendo isto. 
 
2. Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley Davidson em seus braços e apresenta como a 
Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea que se tem notícia. 
 
CÍRCULO DOURADO: O que? Como? Por quê? 
 
Toda empresa sabe O QUE faz. Não importa se é grande, pequena nem o campo de atividade em que atua. 
 
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura corporativa em busca de um propósito que 
encante, seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, de contratações de empregados ou 
campanhas de marketing. 
E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa dedentro para fora, começa pelo porquê. 
 
A) Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se comunica iniciando seu discurso sempre 
pelo que faz ou como faz. 
 
B) As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em torno de um propósito fazem da forma 
inversa. Elas tomam decisões com base no porquê. 
 
EXEMPLO. 
Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso da Apple. O sucesso da companhia ao 
longo do tempo e sua capacidade de inovar, combinada com sua misteriosa habilidade para atrair 
seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de imitar pelos seus concorrentes. 
 
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive em suas ações de marketing: 
 
“Em tudo que fazemos, acreditamos desafiar o status quo. Acreditamos em pensar de modo diferente. A 
maneira como desafiamos nosso status quo é criando produtos lindamente projetados, simples de usar e 
intuitivos para o usuário. O resultado disto são nossos computadores. Quer comprar um?” (SINEK, 2018). 
 
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer ver? 
 
Leia os dois casos abaixo, que narram exemplos de uma ação de marketing de uma empresa que também 
fabrica computadores e uma montadora de automóveis. 
 
Fazemos ótimos computadores. 
São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os usuários. 
Quer comprar um? 
 
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Eis nosso novo carro. 
Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de combustível e oferecemos um bom 
financiamento. (SINEK, 2018). 
 
Percebeu a diferença? 
 
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, as outras empresas não o fazem. A 
propaganda inicia pelo que e depois o como. 
 
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e deixa clara a causa, a crença que rege a 
identidade cultural da empresa. É isto que a torna única e permite conectar as pessoas em torno de um 
propósito. 
 
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões e os comportamentos estejam alinhados ao 
propósito. 
 
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se acreditarem em um propósito. 
Honestidade, integridade e transparência são essenciais para que isto aconteça dentro dos espaços de 
trabalho contemporâneos. 
 
Veja alguns resultados extraídos de diversas pesquisas sobre a força do propósito nos espaços de trabalho. 
Observe os dados mostrados na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a discutirem e definirem seus propósitos. No 
ambiente de trabalho, eles: 
a) Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia. 
b) Criam um forte senso de comunidade. 
c) Ajudam a atrair talentos qualificados. 
d) Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da empresa. 
 
EXEMPLO. 
Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes! 
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em 1955, mas faleceu muito 
antes de ver o primeiro parque temático inaugurado. Então, como, depois de todos esses anos, a Disney 
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continua firme em seu propósito original de criar felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um 
documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da Disney e a fórmula secreta que faz com 
que todos os empregados trabalhem juntos para entregar felicidade, desde o gerente do parque até o 
responsável pela limpeza. Assista para aprender ainda mais. 
 
DICA. 
Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua vida pessoal: 
A história quase desconhecida das mulheres negras que trabalhavam na NASA e revolucionaram seu 
ambiente de trabalho virou filme e chegou a concorrer ao Oscar em 2017. 
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e 
pelo público. 
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos impulsiona a seguir em frente e batalhar 
para obter o melhor sempre. Essas três cientistas tinham propósitos bem claros, por isso conseguiram 
chegar tão longe. 
 
TEMA: Competências gerenciais. 
 
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado. As 
estatísticas apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 
anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são: 
a) Falta de planejamento. 
b) Incapacidade gerencial. 
c) Inexistência de comportamento empreendedor. 
 
Reconhecer, portanto, quais são as principais competências gerenciais indispensáveis para conduzir um 
negócio e buscar desenvolvê-las é um dos passos para mudar esta realidade. 
 
DICA. 
A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele destacou alguns pontos de atenção para as 
organizações. Conhecê-los permitirá a você, futuro gestor, independentemente da área, negócio ou 
segmento em que atua, compreender o cenário em que está inserido e as competências gerenciais 
adequadas que precisará desenvolver para alcançar os resultados desejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças significativas. 
2. Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial. 
3. O conceito de inovar não se resume à simples prática de pensar novas ideias. 
 
 
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do 
conhecimento como pressupostos para garantir inteligência à organização e investimento no aprendizado 
contínuo das equipes de trabalho, para que possam aprender a aprender. É hora de reinventar o 
desenvolvimento das pessoas. 
 
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de 
trabalho. 
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas 
conexões entre os conhecimentos existentes. 
 
Grande parte das pessoas ainda têm resquícios analógicos. 
É preciso desenvolver o pensamento ágil por meio de ferramentas de gestão específicas. 
 
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em português. 
 
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas se completam e tornam-se indispensáveis 
para que se atinja bons resultados. 
 
 
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, observaremos que alguns demandam do 
gestor o fortalecimento de: 
 
 
 
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COMPETÊNCIAS TÉCNICAS (HARD SKILLS). 
1. Strategy (estratégia): 
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência. 
2. Structure (estrutura): 
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional. 
3. Systems (sistemas): 
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas. 
 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS (SOFT SKILLS). 
4. Shared values (valores compartilhados): 
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho. 
5. Style (estilo): 
Estilo de liderança. 
 
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 aspectos determinantes que caracterizam o 
futuro do trabalho: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para 
incluir novos desafios e manter-se no mercado: 
 
1. Pensamento Crítico. 
2. Resolução de Problemas Complexos. 
3. Iniciativa e Empreendedorismo 
4. Colaboração em redes. 
5. Curiosidade e Imaginação. 
6. Eficácia na Comunicação. 
7. Análise e Avaliação de Sistemas. 
8. Agilidade e Adaptabilidade. 
9. Liderança e influência social. 
10. Aprendizagem Contínua. 
 
FIM DO MÓDULO 1. 
 
Verificando o Aprendizado. 
Atenção! 
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Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente uma das questões a 
seguir. 
 
QUESTÃO 1. A inovação é um processo organizacional sistêmico uma vez que suas consequências afetam 
o sistema como um todo. Garantir uma cultura voltada à inovação dentro das organizações exige:I- Um senso de direção e uma intenção predeterminada de mudar o estado organizacional existente; 
II- Competências gerenciais técnicas que buscam a integração entre as pessoas. 
III- Atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela à forma como desenvolve suas 
atividades. 
 
Está(ão) correto(s): 
a) Apenas o item I. 
b) Apenas os itens I e II. 
c) Apenas os itens II e III. 
d) Apenas os itens I e III. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
Inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho em equipe são exemplos de competências 
socioemocionais ou comportamentais que favorecem a integração. 
 
QUESTÃO 2. A Fundação Multiplex definiu as seguintes competências gerenciais-chave para seus 
empregados. São elas: 
 
I- Liderança e influência social para que se possa conectar as pessoas em torno de um propósito. 
II- Capacidade de inovação, que permite aos profissionais combinar de forma equilibrada a utilização de 
tecnologias avançadas e a criatividade das pessoas em busca da melhoria contínua. 
III- Visão original, que é capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre 
a organização e o ambiente externo. 
 
Está(ão) correto(s): 
a) Apenas o item I. 
b) Apenas o item II. 
c) Apenas os itens I e II. 
d) Apenas os itens II e III. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
A visão sistêmica é a capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a 
organização e o ambiente externo. Para saber mais, releia o item “Conceito de organização”. 
 
 
 
 
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Módulo 2. 
- Apresentar a dinâmica do universo organizacional. 
 
TEMA: Introdução. 
 
As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram. 
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças. 
 
O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores 
internos e externos ao contexto organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Macroambiente (ambiente social) (legenda: azul escuro). 
Microambiente (ambiente tarefa) (legenda: azul claro). 
Ambiente interno (organização) (legenda: verde). 
 
Vamos conhecer, neste módulo, como a análise dos elementos constituintes do macro, microambiente e 
do ambiente interno garantem a visão estratégica necessária às organizações. 
 
TEMA: Ambiente externo. 
 
A análise das variáveis externas envolve elementos que, tradicionalmente, são divididos em: 
 
1. Macroambiente (Ambiente social) 
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias 
tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma 
dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013). 
são elas: 
 
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a) Tecnológicas. 
Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente 
como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em 
tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor. 
b) Socioculturais. 
São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas 
estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este 
estilo de vida. 
c) Demográficas. 
Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as 
características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer. 
d) Político-legais. 
As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais 
liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as 
decisões e comportamentos de uma organização. 
e) Econômicas. 
As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de 
uma organização. Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se 
produzir um produto ou serviço. 
 
2. Microambiente (Ambiente tarefa). 
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização. 
 
a) Mercado de trabalho. 
Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como 
os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia. 
b) Mercado de clientes. 
Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma 
empresa. São a razão de ser da organização e afetam sua demanda. 
c) Concorrentes. 
Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização. 
d) Stakeholders. 
Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as 
organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido 
as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho. 
e) Fornecedores. 
São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização 
desenvolver suas atividades. A ligação com os fornecedores deve permitir que todas as unidades 
organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta. 
 
As empresas tendem a operar em um ambiente multicultural de concorrência global. 
As características da força de trabalho mudam constantemente. Além disso, os avanços tecnológicos são 
cada vez mais rápidos. 
Analisar os ambientes, portanto, é tarefa fundamental para qualquer gestor. 
 
ATENÇÃO. 
A maneira como uma empresa interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente de outra. 
A percepção ambiental é uma construção das informações levantadas, das experiências e necessidades de 
cada organização dentro de um determinado contexto. 
 
 
 
 
15 
 
TEMA: Ambiente interno 
 
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de cada empresa, sua singularidade expressa 
nas capacidades internas e oportunidades de melhoria. 
 
Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em diferentes áreas internas da organização, como 
os recursos humanos e o ambiente físico, levam em consideração o produto ou serviço oferecido, as ações 
de marketing, a cultura, a estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de relação com as 
pessoas que resultam no clima organizacional, além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação. 
 
Cada empresa possui um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis e é a combinação desses elementos, 
de forma singular, que representa valor para o cliente e leva à definição de competências essenciais 
responsáveis pela formação de sua vantagem competitiva. 
 
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes 
pressupostos: 
 
1. Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. 
2. Contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil 
imitação para os concorrentes. 
 
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de 
competências e à expertise sobre determinado negócio. 
 
“As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as 
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”. (PRAHALAD; HAMEL, 
1998). 
 
FIM DO MÓDULO 2. 
 
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seguir. 
 
QUESTÃO 1. Marcos Paulo, consultor da área de planejamento, foi contratado para fazer uma análise do 
macroambiente da empresa Sociedade Amigos. Deverá contar na sua análise, portanto, aspectos de 
natureza: 
 
I- Social. 
II- Dimensional. 
III- Econômica. 
IV- Política. 
 
Estãocorretos: 
a) Apenas I e II. 
b) Apenas II e IV. 
c) Apenas II e III. 
d) Apenas I, III e IV. 
 
Comentário. 
16 
 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
As variáveis que compõem o macroambiente ou ambiente social são: As demográficas, político-legais, 
econômicas, tecnológicas e as socioculturais. A análise do ambiente permitirá ao gestor compreender as 
forças que impactam no desempenho da organização e são base para um planejamento bem feito. 
 
QUESTÃO 2. O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, funcionários, 
acionistas, fornecedores e comunidade em geral. Para atender a todas essas expectativas, a organização 
contemporânea deve: 
 
a) Ser entendida como um sistema fechado, multivariável e complexo. 
 
b) Ser gerenciada levando em consideração a previsibilidade ambiental externa. 
 
c) Atuar sistemicamente, respeitando as variáveis ambientais internas e externas. 
 
d) Gerenciar seu microambiente, que contempla fatores sociais e demográficos. 
 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
A organização é um sistema aberto, interage com o ambiente em que está inserida. Os ambientes não são 
previsíveis, ao contrário, estão repletos de incertezas. O macroambiente contempla os fatores 
demográficos, político-legais, econômicos, tecnológicos e as socioculturais. No microambiente, estão os 
mercado de trabalho, de concorrentes, os fornecedores, os clientes. Ele é conhecido como ambiente tarefa. 
 
 
 
Módulo 3. 
 - Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders. 
 
TEMA: Introdução. 
 
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona com diversos públicos, como, por exemplo: 
Colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, mídia, órgãos do governo. 
 
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento de 
objetivos distintos. 
 
Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de desenvolvimento das suas 
competências, no qual sejam recompensados com salários altos e amplo pacote de benefícios, além de 
recompensas sociais. Os acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos 
dividendos pagos pelas ações. 
 
Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender seus produtos e receber os 
pagamentos nos prazos acordados. Todas as organizações são sistemas de recursos que buscam atingir 
objetivos e as pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos são utilizados. 
17 
 
Em um ambiente no qual a competitividade é o grande desafio das pequenas, médias e grandes 
instituições, atender aos interesses dos públicos e, ainda, manter-se no mercado, são responsabilidade de 
seus gestores. 
 
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são avaliadas por estes grupos? 
 
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e suas 
relações com os padrões que devem ser alcançados pelas organizações. 
 
TEMA: Eficiência, eficácia e efetividade. 
 
1. Eficiência. 
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu 
princípio geral é a relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um 
resultado, mais eficiente é o processo. 
 
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais eficientes, que garantem a otimização no uso dos 
recursos já tão limitados. Este é o motivo pelo qual é preciso avaliar a relação custo-benefício em tudo o 
que envolve os processos organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção de algo com os 
benefícios que podem ser obtidos. 
 
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de imagem (riscos à reputação), de pessoas 
(custos com mão de obra) ou de tempo (horas necessárias para concluir uma atividade). Quanto menores 
os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Eficácia. 
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há 
razão em se produzir de forma eficiente, se não se atender a uma necessidade real de um determinado 
segmento de cliente. 
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns critérios devem ser alcançados para que as 
organizações sejam consideradas eficazes: 
1 Parâmetros Financeiros, 2 Crescimento, 3 Satisfação do Cliente, 4 Satisfação dos empregados, 5 
qualidade, 6 aceitação pela sociedade, 7 flexibilidade. 
3. Efetividade. 
A efetividade pode ser vista como a soma da eficiência com a eficácia. 
 
Veja um comparativo entre os três critérios estudados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os resultados de uma organização precisam levar em consideração diversas perspectivas: o nível de 
conhecimento e habilidade dos empregados, além do clima para agir em prol dos objetivos organizacionais, 
a capacidade de a empresa aprender e inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando 
atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor percebido, mas respeitando a sociedade 
em que está inserida; de que maneira se relaciona com seus clientes e atende suas necessidades e, claro, os 
indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a organização se 
encontra. 
 
1. Pessoas, aprendizado, inovação e tecnologia. 
2. Processos internos e sociedade. 
3. Mercado e Clientes. 
4. Resultados financeiros. 
 
TEMA: Conexão e ação para resultados. 
 
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a sobrevivência de uma organização. 
 
Conseguir produzir mais com menos esforço, bater metas e gerar impacto positivo no ambiente são 
algumas das responsabilidades das pessoas que atuam na gestão das organizações. 
19 
 
Porém, alguns desafios são encontrados pelo caminho para que isso possa se concretizar. Você imagina 
quais são? 
 
O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu grupo de interesse. A pergunta que você 
pode estar se fazendo agora é: 
 
Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo se os objetivos entram em conflito? 
 
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas devem receber menos dividendos. 
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade superior, mais investimentos no processo de 
produção devem ser realizados, portanto, menores seriam os lucros da organização. 
 
É uma conta que parece não fechar. 
 
Imaginem se todos os empregados de uma organização buscassem atingir apenas seus objetivos 
individuais? 
 
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas 
e organizações, que exige nova visão e ação estratégica de todos os membros com orientação para 
resultados pluralistas. 
 
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de alinhamento entre as escolhas pessoais e 
profissionais, capazes de gerar crescimento para aqueles que trabalham e rentabilidade para a empresa, 
por meio do talento somado ao esforço na construção de uma organização que valorize a cultura e o 
resultado. 
 
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio de interesses entre seus 
públicos. A balança não deve pender somente para um dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação 
alguém com a impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando em formas de 
não mais se relacionar com aquele que está tendo vantagem. 
 
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, clientes que não têm suas 
necessidades atendidas não voltam a fazer negócio com as empresas, acionistas insatisfeitos com os 
dividendos recebidos retiram seu capital daquele empreendimento. 
 
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser a forma ideal de conquistar a conexão 
positiva entre os stakeholders e a chave do sucesso paragarantia de melhores resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para suas partes interessadas representam um 
estado nacional capaz de competir de forma globalizada. 
 
Agora, você estará pronto, como gestor, para defender por que o pensamento sistêmico será indispensável 
para a sobrevivência da organização, garantindo-lhe sustentabilidade em longo prazo. 
 
TEMA: Considerações finais. 
 
As organizações vivem um período de transição entre as sociedades industrial, do conhecimento e da 
emoção. 
 
O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão compartilhada, estimulando-se o engajamento e o 
comprometimento das pessoas e organizações em relação ao futuro e propósito. Desenvolver as 
competências desejadas e usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão muito além do 
digital, é apenas um dos desafios da gestão contemporânea. 
 
Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento sistêmico para analisar, decidir e 
compreender as forças que permeiam o ambiente organizacional, e gerar resultados pluralistas. 
 
FIM DO MÓDULO 3. 
 
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seguir. 
 
QUESTÃO 1. Como a eficácia tem gerado dúvidas entre os empregados do restaurante Comida Saudável, 
João Paulo foi convidado para tratar a temática em um treinamento, cujo objetivo é apresentar um 
modelo eficaz de organização do trabalho. Neste caso, ele deverá citar que a gestão eficaz é aquela que: 
 
a) Circunscreve sua atuação ao controle de gastos. 
 
b) Utiliza de forma ponderada os recursos organizacionais. 
 
c) Foca nos resultados. 
 
d) Concentra-se em evitar desperdícios. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa C está correta: Foca nos resultados. 
 
A eficiência está ligada ao controle dos gastos e redução do desperdício. Já a eficácia volta-se para os 
resultados e capacidade de se atingir as metas. Para saber mais, releia o item “Eficiência, eficácia e 
efetividade”. 
 
QUESTÃO 2. As empresas estão a caminho de uma transformação digital revolucionária, chamada 
Indústria 4.0. A internet das coisas, a nanotecnologia e a inteligência artificial vão modificar 
completamente a nossa maneira de desenvolver produtos e serviços. Este modelo abre espaço para 
novas formas de organização do trabalho e produção de bens e serviços, que devem: 
 
21 
 
I- Priorizar a gestão dos custos e os resultados financeiros. 
II- Combinar eficiência, eficácia e a efetividade. 
III- Gerar valor às partes interessadas. 
 
Está(ão) correto(s): 
a) Apenas o item I. 
b) Apenas o item II. 
c) Apenas os itens I e II. 
d) Apenas os itens II e III. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa D está correta.: Apenas os itens II e III. 
 
 
Priorizar apenas resultados financeiros não é uma visão da gestão contemporânea que valoriza o 
pensamento sistêmico e a construção de valor por meio de resultados pluralistas. 
 
 
Referências Bibliográficas. 
 
ACCENTURE. New skills now: Inclusion in digital economy. In: Accenture.com, 2017. E-book. 
ALBUQUERQUE, Lindolfo. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza L. 
(org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
BRIAN, Lowell Bryan. Ideas: The 7-S Framework. McKinsey.com, 2008. 
CALICCHIO, Nicola. Os robôs chegam à arte e a toda parte. McKinsey.com, 2018. 
ENDEAVOR. A propósito: Você sabe aonde quer chegar? In: Endeavor Brasil, 2015. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
PRAHALAD, C.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, 
C.; PORTER, Michael. (org.). Estratégia- A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova administração: 
Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014. 
SINEK, Simon. Comece com o porquê. Rio de janeiro: Sextante, 2018. 
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. 
São Paulo: Pearson, 2013. 
22 
 
SOLIDES– GAMA ACADEMY. Soft Skills: Como desenvolvê-las em seu time? Gama 
Academy, 2020. 
STREET, André. 15 dicas para gerir e expandir seu negócio com sucesso, segundo o fundador 
da Stone. Revista PegnGlobo, 2020. 
TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990. 
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
WERNECK, Ticiana. As Verdadeiras Competências Em Jogo. In: Revista HSM, 2020. 
 
Explore+ 
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste tema: 
Assista: 
 15 dicas para gerir e expandir seu negócio com sucesso, segundo o fundador da Stone. Se 
bem desenvolvida, uma empresa pode ter potencial de melhorar radicalmente uma indústria, 
a vida das pessoas e o país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: BASES DE GESTÃO (EGT0070/3558227) 9043 Ano: 2020 
Professor: RODOLPHO DE BRITTO SILVA 
 
AULA 2 – O COTIDIANO DO GESTOR. 
 
MÓDULO 1 
– Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão. 
 
Definição. 
 
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e 
Controle. 
 
Propósito. 
 
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como 
futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
Objetivos: 
 
Módulo 1 - Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão. 
 
Módulo 2 - Identificar a função Organização como parte do processo de gestão. 
 
Módulo 3 - Descrever o papel do gestor como líder de uma organização. 
 
Módulo 4 - Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas. 
 
 
Tema: Introdução. 
 
O que é planejar? 
 
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o 
processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos 
e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como 
chegaremos lá. 
 
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de 
atuação. 
 
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos 
desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário. 
 
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma 
sustentável e sobreviva a longo prazo. 
 
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o 
que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. 
 
É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que 
integram e coordenam suas atividades”. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132). 
 
 
 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a 
pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do 
processo de Planejamento em situações de seu cotidiano. 
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro. 
 
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento? 
 
Exemplo: 
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será 
convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. 
Certo? 
 
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar 
objetivos em um dado período projetado no futuro? 
 
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que 
precisamos atingir. 
 
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”,ajudaremos você a responder: 
 
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho. 
 
Conceitos: 
Tema: Função Planejamento 
 
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada 
competição, pois ajuda a: 
 
a) Conquistar mercados. 
b) Reter nossos clientes atuais. 
c) Lidar com os fornecedores. 
d) Atender às expectativas do governo. 
e) Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos. 
f) Acompanhar as tendências na área de tecnologia. 
g) Notar as mudanças culturais da sociedade. 
h) Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis. 
 
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: FOCO, MAXIMIZAÇÃO DA 
EFICIÊNCIA, SENSO DE DIREÇÃO, ALINHAMENTO, DEFINIÇÃO DE PARÂMETROS E AUTOCONHECIMENTO 
ORGANIZACIONAL. 
 
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da 
organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente 
incerto. 
 
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o 
comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros 
segmentos relevantes do ambiente”. (MAXIMIANO, 2011, p. 174). 
 
 
 
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e 
decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de 
um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é 
importante se planejar para lidar com as adversidades. 
 
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades. 
 
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações 
internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários 
conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir 
no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura. 
 
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de 
como isso acontece em diferentes situações. 
 
Exemplo: 
 
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos 
acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares. 
 
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande 
evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já 
conhecida. 
 
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve 
garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma 
coordenada, para que o objetivo seja atingido. 
 
Dica cultural: 
 
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir 
se antecipar a quase todas as interferências ambientais. 
 
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa 
da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões. 
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? 
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado. 
 
Tema: Tipos de planos 
 
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano 
que seguiremos para alcançá-los. 
a) Definição de objetivos: Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar. 
b) Construção do plano: Estabelece os meios para atingir os objetivos. 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a 
ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal. 
a) Abrangência: ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS. 
b) Horizonte temporal: LONGO PRAZO, MÉDIO PRAZO E CURTO PRAZO. 
 
Vejamos esses aspectos com mais detalhes: 
 
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de 
subordinação umas em relação às outras. 
 
a) Nível estratégico. 
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua 
missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a 
compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos 
em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições. 
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como 
incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é 
revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por 
diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso. 
 
b) Nível tático. 
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades 
relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos 
cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a 
elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das 
áreas financeiras e de pessoas. 
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo 
é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes 
Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com 
o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão 
empreendidas em cada área. 
 
c) Nível operacional. 
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano 
tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e 
coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para 
a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de 
forno em uma indústria. 
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada 
de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais 
curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente. 
 
O Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, 
para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso 
estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização. 
 
 
TEMA: Etapas do Planejamento. 
 
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da 
improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para 
as atividades que envolvem o Planejamento. 
 
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades 
de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance 
de todos os objetivos organizacionais. 
 
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem 
se planejar? 
 
Atenção: 
 
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de 
plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra 
sua função. 
 
Tema: Vamos conhecer as etapas do Planejamento? 
 
1. Definição dos objetivos.Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão e da 
visão organizacionais. 
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou 
rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de 
todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas 
características. São elas: 
 
a) ESPEFICIDADE: Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, 
quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento. 
b) MENSURABILIDADE: Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita 
o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X 
aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir. 
c) TEMPORALIDADE: Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, 
informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até 
um ano. 
d) RELEVÂNCIA: Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma 
Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a 
produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam 
caminhos distintos a seguir. 
e) REALIZAÇÃO: Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao 
contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção 
de que jamais conseguirão. 
 
 
2. Análise dos ambientes interno e externo. 
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das 
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em 
geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT (Força, 
Fraqueza, Oportunidade e Ameaça). 
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão 
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os 
impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. 
 
a) Análise ambiental externa. 
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, 
demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, 
concorrentes e agências reguladoras. 
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças. 
 
b) Análise ambiental interna. 
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus 
recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, 
competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização. 
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas. 
 
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente 
volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado 
em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente? 
 
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas 
internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de 
relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, 
atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que 
representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente. 
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um 
termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma 
coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. 
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar 
dados e fatos que ameaçam suas convicções. 
 
Exemplo: 
 
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro 
até o início dos anos 1990. 
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se 
preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de 
varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores. 
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência 
decretada em 1999. 
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência. 
 
3. Criação dos planos para implementar as ações. 
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de 
planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de 
um plano de ação. 
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais 
usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 
5W2H. 
 
5W: 
What: O que? 
Why: Por que? 
Who: Quem ? 
Where: Onde? 
When: Quando? 
2H: 
How: Como? 
How Much: Quanto? 
 
Viu como o plano de ação 5W2H é útil? 
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o 
foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de 
todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela 
impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, 
adequando-os à realidade da Organização. 
 
 
 
 
4. Acompanhamento das atividades 
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa 
destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando 
na prática. 
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo 
aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia 
que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação 
ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de 
trabalho de uma Organização. 
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados. 
 
Tema: TENDENCIAS. 
 
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos 
pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena 
esforços num único sentido. 
 
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, 
empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas 
conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição. 
 
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único 
ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão 
contribuindo para o sucesso da Organização? 
 
Dica cultural. 
 
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus 
gestores atuam. 
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos. 
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por 
exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais 
experientes para torná-lasmais eficientes e eficazes. 
 
 
Verificando o Aprendizado. 
 
Atenção! 
 
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele: 
 
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade. 
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. 
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional. 
 
Estão corretos: 
 
a) Os itens I e II. 
 
b) Os itens II e III. 
 
c) Os itens I e III. 
 
d) Os itens I, II e III. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento. 
Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem 
como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para 
tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece 
senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades. 
 
 
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do 
ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise 
SWOT, foi observado corretamente pela equipe que: 
 
a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça. 
 
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do 
setor, é considerada um ponto fraco. 
 
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade. 
 
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte. 
 
Comentário. 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. Logo, 
busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos 
administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente 
interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a 
identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. 
Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças. 
 
 
MÓDULO 2: 
- Identificar a função Organização como parte do processo de gestão 
 
Tema: Introdução. 
 
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer 
as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em 
estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente. 
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos 
decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual 
vivemos hoje? 
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas 
décadas. 
 
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação 
de estruturas rígidas, lentas e pesadas. 
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por 
reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a 
distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados. 
 
Conceitos. 
 
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização. 
 
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização 
como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos: 
 
a) Entidade Social: Grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar um objetivo em 
comum. 
b) Função da Administração: Função do processo de administração responsável pela distribuição do 
trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização. 
 
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o 
gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura 
organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas. 
 
Mas o que é uma estrutura organizacional? 
 
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico 
que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de 
supervisão e subordinação. 
 
Os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam 
as relações entre as áreas. 
 
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza 
essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o 
motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de 
poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, 
muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia. 
 
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do 
conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. 
O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1. 
 
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a 
estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no 
âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, 
agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem. 
 
Mas como defini-la de forma correta? 
 
Responder 6 perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos 
objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). 
 
 
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa 
compreendê-los melhor: 
a) ESPECIALIZAÇÃO. 
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação 
é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento. 
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e 
realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos 
leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso 
de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o 
processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos. 
 
b) DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
 Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na 
Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as 
Organizações. 
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos 
em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de 
departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo 
corporativo. 
 
c) CADEIA DE COMANDO. 
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez 
menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão 
e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas 
de Controle foram modificados. 
 
d) MARGEM DE CONTROLE OU AMPLITUDO DE CONTROLE. 
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. 
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada. 
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temosmenos subordinados por gestor. 
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. 
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008): 
1 - Complexidade do trabalho. 
2 - Competência. 
3 - Experiência. 
4 - Motivação dos gestores e subordinados. 
5 - Sofisticação dos sistemas de informação. 
6 - Comunicação. 
 
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas 
tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento 
das atividades. 
 
e) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO. 
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a 
centralização do poder. 
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio 
executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se 
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos. 
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam 
capacitados e comprometidos com os resultados desejados. 
 
f) FORMALIZAÇÃO. 
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. 
Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os 
mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de 
formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de 
maneira excessiva em funções muito burocráticas. 
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um 
problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente 
padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização. 
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de 
formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas 
dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio 
trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização. 
 
TEMA: Desenho da estrutura organizacional. 
 
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre 
qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento 
com a estratégia escolhida pela empresa. 
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas 
do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda? 
 
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a forma 
mais adequada de desenhá-la. 
 
Vamos conhecer alguns desses fatores? 
 
a) Estrutura. 
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário? 
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida: 
Quem vem primeiro? 
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas 
outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos 
os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente. 
 
b) Tamanho. 
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você 
perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões 
departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam 
manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização 
cresce, ela precisa adequar sua estrutura. 
 
c) Tecnologia. 
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por 
produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, 
que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser 
flexível. 
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, 
assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade 
e o uso do conhecimento influenciam a estrutura. 
 
d) Ambiente. 
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar 
a dinâmica do ambiente que a cerca. 
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já 
aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de 
modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade. 
 
 
Tema: Tendências. 
 
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez 
mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho. 
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia (SIGNIFICADO: holocracia é 
uma nova forma de administrar uma empresa, que se dá através da remoção do poder de uma estrutura 
hierárquica, substituída por um sistema de distribuição da autoridade). Neste sistema, a autoridade e o 
poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle 
deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém 
no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado. 
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais 
autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez. 
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as 
unidades autônomas nas suas decisões. 
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização 
ágil. 
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais 
próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura 
organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao 
crescimento. 
 
Verificando o Aprendizado. 
 
Atenção! 
 
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa 
configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos 
gestores para garantir maior competitividade. São eles: 
 
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica 
adequada. 
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho. 
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências 
necessárias para a realização do trabalho. 
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do 
organograma 
Estão corretos: 
a) Os itens I e II. 
b) Os itens I, II e III. 
c) Os itens I, II e IV. 
d) Os itens III e IV. 
 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa B está correta. 
 
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e devem 
acompanhar as mudanças de mercado. 
 
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas 
características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao: 
 
a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude. 
b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos 
da estrutura. 
c) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas. 
d) Grau em que regras e procedimentos operacionais