TCC DANIEL

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UNIDADE DE PORTO ALEGRE 
CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
DANIEL AUGUSTO SANTOS DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO 
(KPI) PARA SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM 
LABORATÓRIO ÓPTICO 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2019 
DANIEL AUGUSTO SANTOS DOS SANTOS 
 
 
 
PROPOSTA DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO 
(KPI) PARA SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM 
LABORATÓRIO ÓPTICO 
 
 
 
Trabalho apresentado para o Curso de 
Engenharia de Produção, da Faculdade de 
Tecnologia Ftec como parte dos requisitos 
para avaliação da unidade curricular de 
TCC. 
 
 
 
Orientador: Prof. João Daniel Hommerding 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2019 
DANIEL AUGUSTO SANTOS DOS SANTOS 
 
PROPOSTA DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO 
(KPI) PARA SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM 
LABORATÓRIO ÓPTICO 
 
Trabalho apresentado para o Curso de 
Engenharia de Produção, da Faculdade de 
Tecnologia Ftec como parte dos requisitos 
para avaliação da unidade curricular de 
TCC. 
 
 
Aprovado em .......... de ................................ de ................ 
 
BANCA EXAMINADORA 
___________________________________________ 
Professor Orientador: Prof. Msc. João Daniel Hommerding 
__________________________________________ 
Professor Avaliador: Prof. Msc. Gustavo Adami 
__________________________________________ 
Professor Avaliador: Prof. Msc. Alexandre Eberle 
 
 
Porto Alegre 
2019 
AGRADECIMENTOS 
 
Em primeiro lugar a ciência, que me possibilitou ao longo de todos esses anos 
me aprofundar, evoluir e me auto declarar um eterno aprendiz a tudo que ela nos 
propõe. 
A Deus pоr tеr mе dado saúde е força pаrа superar as dificuldades. 
A universidade Ftec e o sеυ corpo docente qυе oportunizaram а janela qυе 
hoje vislumbro em υm horizonte superior, elevado pelo mérito е ética aqui presentes. 
Ao laboratório óptico Wallau e a todos os envolvidos que foram extremamente 
solícitos em me ajudar na busca dos resultados para este estudo. 
Ao Prof. orientador Daniel, por sua orientação, apoio, suas correções e seu 
grande desprendimento em me amparar. 
Gratidão em especial a minha família, que sempre me apoiou em todos os 
momentos com muito amor. 
E a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte da minha formação, о mеυ 
muito obrigado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho as pessoas que 
sempre estiveram ao meu lado, 
incentivando e apoiando: meus pais e 
minhas irmãs. 
PROPOSTA DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO 
(KPI) PARA SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM 
LABORATÓRIO ÓPTICO 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho trata de uma análise para o laboratório óptico Wallau, gerenciar 
com maior eficiência sua estratégia através de indicadores chave de desempenho 
(KPI), desmembrados pelo sistema do balanced scorecard. O objetivo deste estudo 
visa ajudar a gestão do laboratório que atua na área de produção e prestação de 
serviços óticos, intensificar seus futuros planejamentos estratégicos e passar a ter um 
equilíbrio organizacional. Foi feito um estudo de caso com o planejamento atual da 
empresa no intuito de traduzi-las nas quatro perspectivas da ferramenta, são elas: 
financeira, do cliente, processos internos e de aprendizado e crescimento. Em adição, 
logo após ser desmembrado os indicadores também foi possível criar mapas 
estratégicos, para que o alcance dos objetivos se perpetue em curto ou médios 
prazos. A partir do desenvolvimento do sistema de gestão, a proposta tende a ser 
vantajosa para a empresa prosperar no cenário competitivo do mercado óptico e gerar 
valor em todos os âmbitos, além de aprimorar sua rotina por entre medições capazes 
de demonstrar os resultados obtidos com os planejados. 
 
Palavras-chave: Balanced scorecard, Indicadores de desempenho, Estratégia. 
 
 
 
 
PROPOSAL OF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) FOR 
STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM IN OPTICAL 
LABORATORY 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The present work deals with an analysis for the optical laboratory Wallau, to manage 
its strategy more efficiently through key performance indicators (KPI), dismembered 
by the Balanced Scorecard system. The objective of this study is to help the 
management of the laboratory that operates in the area of production and delivery of 
optical services, to intensify its future strategic planning and to have an organizational 
balance. A case study was done with the company's current planning in order to 
translate them into the four perspectives of the tool, namely: financial, customer, 
internal processes and learning and growth. In addition, soon after the indicators were 
dismembered, it was also possible to create strategic maps, so that the achievement 
of the objectives is perpetuated in the short or medium term. Starting from the 
development of the management system, the proposal tends to be advantageous for 
the company to thrive in the competitive scenario of the optical market and to generate 
value in all scopes, besides improving its routine through measurements able to 
demonstrate the results obtained with the planned ones. 
 
Key words: Balanced scorecard, Performance indicators, Strategy. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Pirâmide dos objetivos .......................................................................... 26 
Figura 2 – Formulando a estratégia ....................................................................... 27 
Figura 3 - Enfoque sistêmico ................................................................................. 35 
Figura 4 - O balanced scorecard como estrutura para ação estratégica ........... 43 
Figura 5 - O balanced scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução 
da estratégia em termos operacionais .................................................................. 46 
Figura 6 - A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais ................................. 51 
Figura 7 - A perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de 
Valores Genérica ..................................................................................................... 52 
Figura 8 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento .................... 56 
Figura 9 - O mapa estratégico representa como a organização cria valor ....... 62 
Figura 10 - Elaboração do protocolo metodológico ............................................ 68 
Figura 11 - Organograma do laboratório ............................................................... 73 
Figura 12 - Planejamento Estratégico da Empresa .............................................. 76 
Figura 13 - Iniciativas e Objetivos para Perspectiva Financeira ......................... 88 
Figura 14 - Iniciativas e Objetivos para Perspectiva de Clientes ........................ 90 
Figura 15 - Iniciativas e Objetivos para Perspectiva de Processos Internos ..... 91 
Figura 16 - Iniciativas e Objetivos para Perspectiva de Aprendizagem e 
Crescimento ............................................................................................................. 93 
Figura 17 - Mapa estratégico Geral da Empresa................................................... 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Os três niveis de planejamento na organização ................................ 30 
Quadro 2 - O balanced scorecard e a estrutura operacional .............................. 45 
Quadro 3 - Medição dos Temas Financeiros Estratégicos .................................. 48 
Quadro 4 - Identificando Relações e objetivos estratégicos ............................... 58 
Quadro 5 - Seleção dos objetivos estratégicos .................................................... 58 
Quadro 6 - Definição de indicadores BSC ............................................................ 59 
Quadro 7 - Elaboração do Plano de Implementação ............................................59 
Quadro 8 - Reuniões Iniciais (Realizadas sem o uso do modelo BSC) .............. 78 
Quadro 9 - Sub-Itens paralelos ao Planejamento Estratégico............................. 79 
Quadro 10 - Objetivos Resultados da reunião SMART ........................................ 80 
Quadro 11 - Fases para desenvolvimento da proposta de estudo ..................... 81 
Quadro 12 - Objetivos passiveis de transformação em KPI Aproveitados do 
Plano SMART ........................................................................................................... 82 
Quadro 13 - Objetivos Estratégicos definidos para alinhamento do BSC ......... 83 
Quadro 14 - Metas do Primeiro planejamento mantidas no BSC ........................ 84 
Quadro 15 - kpi’s desmembrados pelo balanced scorecard ............................... 86 
ificando Relações e objetivos estratégicos .......................................................... 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
BI – Business Intelligence 
BSC – Balanced Scorecard 
BSCO – Balanced Scorecard Organizacional 
EPP – Empresa de Pequeno Porte 
ERP – Enterprise Resource Planning 
KPI – Key Performance Indicator 
PDV – Ponto de Venda 
RSI - Renaissance Solutions Inc 
SEBRAE – Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
UN – Unidades de Negócio 
SMART – Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................. 14 
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................... 14 
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 14 
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 14 
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 15 
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ............................................................... 17 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 18 
2.1 ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 18 
2.1.1 Fundamentos e conceitos ............................................................................. 19 
2.1.2 Intenção estratégica ....................................................................................... 21 
2.1.2.1 Missão .......................................................................................................... 22 
2.1.2.2 Visão ............................................................................................................. 22 
2.1.3 Objetivos da estratégia .................................................................................. 23 
2.1.4 Formulação das estratégias .......................................................................... 26 
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 28 
2.2.1 Planejamento estratégico na pequena empresa ......................................... 31 
2.3 GESTÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO .......................................................... 33 
2.4 BALANCED SCORECARD ............................................................................ 37 
2.4.1 Origem ............................................................................................................. 38 
2.4.2 Conceito .......................................................................................................... 40 
2.4.3 Objetivos ......................................................................................................... 43 
2.4.4 Perspectivas do balanced scorecard ........................................................... 45 
2.4.4.1 Perspectiva financeira ............................................................................ 47 
2.4.4.2 Perspectiva dos clientes ........................................................................ 49 
2.4.4.3 Perspectiva dos processos internos .................................................... 52 
2.4.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento.......................................... 54 
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................... 56 
2.5.1 Definindo indicadores no plano BSC ....................................................... 57 
2.5.2 O Consenso em função dos objetivos estratégicos ............................... 58 
2.5.3 Escolha e Elaboração dos Indicadores .................................................... 58 
2.5.4 Elaboração do Plano de Implementação ...................................................... 59 
2.6 MAPAS ESTRATÉGICOS .............................................................................. 60 
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 65 
3.1 A EMPRESA: LABORATÓRIO ÓPTICO WALLAU ....................................... 66 
3.1.1 Etapas do estudo e método de abordagem ............................................. 67 
3.1.2 Formulação da questão de pesquisa ....................................................... 69 
3.1.3 Definição da unidade de caso ................................................................... 69 
3.1.4 Técnicas e instrumentos para coleta de dados e informações ............. 69 
3.1.5 Análise e interpretação dos dados ........................................................... 71 
3.1.6 Delimitação do estudo ............................................................................... 72 
3.1.7 Estrutura hierárquica da empresa ................................................................ 73 
3.1.8 Planejamento Estratégico da Empresa ........................................................ 75 
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 77 
4.1 ELABORAÇÃO KPI BALANCED SCORECARD ........................................... 77 
4.1.2 Primeira fase ................................................................................................... 82 
4.1.3 Segunda fase .................................................................................................. 84 
4.1.4 Terceira fase ................................................................................................... 87 
4.1.5 Iniciativas da perspectiva financeira ............................................................ 87 
4.1.6 Iniciativas da perspectiva do cliente ............................................................ 89 
4.1.7 Iniciativas da perspectiva dos processos internos ..................................... 90 
4.1.8 Iniciativas da perspectiva de aprendizado e crescimento .......................... 92 
4.1.9 Mapa estratégico geral .................................................................................. 94 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 97 
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 101 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Frente as mudanças constantes no cenário econômico, é normal que 
corporações coloquem a estratégia no centro dos seus modelos de gestão. As 
crescentes pressões competitivas obrigam as empresas, de maneira contínua, estar 
se adaptando às mutáveis condições de seu ambiente de negócio. 
Considerando as empresas de pequeno e médio porte, segundo dados 
informativos do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(SEBRAE), o segmento varejista do ramo óptico é ummercado caracterizado por uma 
cultura de gestão simplificada, nesse ínterim, a busca por níveis de maturidade 
preconiza novas medidas que elevem o aprendizado. (SEBRAE, 2013). 
Na visão de Montgomery e Porter (1998, p. 197), 
Já se foram os tempos das diferenças a que nós tínhamos 
acostumado, relativas a preferencias nacionais e regionais. Já 
se foram os dias quando a empresa podia vender os modelos 
do ano anterior – ou versões mais antigas de produtos 
avançados – na parte menos desenvolvida do mundo. E 
também já se foram os dias em que os preços e as margens 
de lucros no exterior eram geralmente maiores do que no país-
sede. 
O constante esforço das organizações para manterem-se ativas e obterem 
resultados satisfatórios muitas vezes provem do quão engajada está a alta gestão, 
bem como os demais colaboradores. É fundamental que, mesmo para as empresas 
de setores com ciclos de vida relativamente longos, sustentem em suas essências as 
práticas de melhorias continuas que as fazem ou farão serem visionarias em qualquer 
meio competitivo. (KAPLAN; NORTON, 2006). 
As organizações que almejam sucesso são aquelas capazes de se adaptar e 
auto ajustar a qualquer processo de mudança ou melhoria. O sucesso destas 
empresas que entram no mercado competitivo são proporcionais à medida em que 
seus planejamentos estratégicos estão alinhados com suas previsões e nesse 
sentido, os fatores de risco tendem a não sofrerem tanto o impacto, o que pelo 
contrário, no caso de organizações sem preparo geraria fortes abalos as suas 
estruturas. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
13 
 
Na visão de Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004) as empresas da era da 
informação serão bem-sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais. 
Partindo deste contexto, o presente trabalho apresentará o projeto desenvolvido no 
âmbito da unidade curricular, trabalho de conclusão do Curso de Graduação em 
Engenharia de Produção, cujo principal objetivo constituiu-se no desenvolvimento de 
uma proposta de indicadores que possam auxiliar na gestão estratégica por parte do 
Laboratório Óptico Wallau. 
O uso de Key Performance Indicator (KPI), ou como o nome é traduzido para 
o português Indicadores Chaves de Desempenho, vistos como recursos para medirem 
os objetivos, e geralmente podem encontrar-se presentes nas inúmeras etapas dos 
processos estratégicos organizacionais, desde o seu planejamento até a realização 
do produto. Na medida que as diretrizes são executadas para a definição dos planos 
de ação, os indicadores possibilitam formas que possam caracterizar, dimensionar e 
mensurar as situações problemáticas, assim como o andamento e monitoramento dos 
avanços em relação a previsão de metas, é para isto que eles servem. (RUA, 2004). 
Ainda neste contexto, segundo o mesmo autor Rua (2004), os KPI’s podem 
ser utilizados para avaliar os resultados das ações de melhorias ou corretivas 
realizadas em meio ao andamento do processo. 
De acordo com (TACHIZAWA, 2000, p. 164), 
os indicadores de negócio destinam se a avaliar a organização como uma 
instituição prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais, por 
meio da mensuração dos parâmetros estratégicos, principalmente, em seu 
processo de interação com meio ambiente externo. 
 
Portanto, em um mundo corporativo atual, entende-se que sair na frente, obter 
uma vantagem competitiva diante dos demais concorrentes se faz não só necessário, 
mas vital para o sucesso empresarial. Logo, medir, buscar melhoria, comparar e fazer 
uso de indicadores para alcançar esta vantagem é a grande estratégia das 
organizações. 
 No exemplo do laboratório a ser estudado, serão propostos indicadores de 
desempenho, considerados vitais para identificar e alinhar os objetivos de curto e 
longo prazo afim de estabelecer-se critérios norteadores para auxiliar no processo de 
tomada de decisões. Uma das formas de controlar os processos em direção aos ideais 
14 
 
da organização é a proposta pela estruturação de um sistema de gestão de 
desempenho, e para isso, destaca-se o Balanced Scorecard. 
Neste capítulo será apresentada uma breve introdução do trabalho, focada 
principalmente nas motivações ou também como, justificativas que levaram à escolha 
do tema, objetivos gerais, específicos e a abordagem (estrutura do trabalho) utilizada 
para o estudo. 
 
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA 
 
Busca-se neste trabalho responder o seguinte questionamento: 
Como criar vantagem competitiva, para uma empresa do ramo varejista 
óptico, através da medição de indicadores de desempenho provenientes do 
desdobramento estratégico pelo método do Balanced Scorecard? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
A seguir, apresenta-se o objetivo geral e os objetivos específicos deste 
trabalho. 
1.2.1 Objetivo geral 
 
O objetivo geral desse estudo consiste em propor KPI’s (indicadores chave de 
desempenho), para ajudar na gestão do laboratório que atua na área de produção e 
prestação de serviços óticos, diante da ferramenta estratégica: Balanced scorecard. 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
No sentido de alcançar o Objetivo Geral, alguns pontos específicos foram 
definidos, tais como: 
• Identificar e analisar a estratégia de negócio (missão, valores e visão) do 
laboratório; 
• Realizar entrevistas com alta gestão para consolidar os objetivos e métodos 
para cada perspectiva; 
15 
 
• Desdobrar o planejamento estratégico da organização em planos de ação para 
construção dos indicadores chave de desempenho (KPI); 
• Elaborar um mapa estratégico fundamentado com base na estratégia de 
negócio estabelecidos pela empresa; 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
No mercado há inúmeras opções de ferramentas que auxiliam o 
gerenciamento das organizações, muitas, incluindo as de grande porte, ainda utilizam 
soluções bastante intuitivas para a gestão estratégica. Na rotina corporativa, temos a 
percepção de diversos problemas que podem ser fundamentados com dados para 
basear discussões e gerar mudanças. Nem sempre gerentes e executivos participam 
do cotidiano executor. Além disso, é curioso observar que as organizações realizam 
grandes investimentos em softwares empresariais, como nos chamados Enterprise 
Resources Planning (ERP), mas esses sistemas ainda são distantes da realidade do 
gerenciamento ou planejamento estratégico. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Na economia global destes mercados que impulsionam a sociedade e as 
influenciam para constantes mudanças e adaptações, a crescente concorrência e a 
exigência de processos estratégicos empresariais bem dissolvidos, propulsionam a 
grande necessidade de ferramentas gerenciais. São variadas as formas e modelos de 
medições existentes no mundo corporativo, porém nem todos são eficazes ao ponto 
de alcançarem bons resultados, que compreendam e traduzam as metas e objetivos 
condizentes com as estratégias da organização como a ferramenta de balanço 
proporciona. (NEVES; PALMA, 2014). 
A motivação para esse estudo surgiu da percepção de que, a existência da 
gestão estratégica é fator imprescindível nas organizações, saber analisar e tomar 
decisões baseadas em fatos são indiscutivelmente vantajosos. 
Quanto aos questionamentos de aprendizagem acadêmica, este presente 
estudo determina a compreensão para ações estratégicas estabelecidas desde a 
autoria de reconhecidos criadores do Balanced Scorecard vistas até o presente 
momento. O método balanced scorecard (BSC), foi e ainda é amplamente utilizado 
16 
 
para orientar o desempenho atual das organizações, focalizando num desempenho 
futuro. 
Isto posto no âmbito social, com a demonstração de uma ferramenta gerencial 
que disponha de objetivos maiores ao considerar a qualidade como pré-requisito e 
assim gerar criação de valor a sociedade. Acrescendo essas novas perspectivas, o 
balanced scorecard ajuda as empresas a enfrentar os problemas, comumente 
discutidos nos dias a dias das corporações e entre os meios acadêmicos, ou seja,muitas empresas estabelecem estratégias extraordinárias, mas poucas delas as 
gerenciam e quando as fazem observam somente os lados financeiros tangíveis, 
desvalorizando os métodos gerenciais que o BSC declara como correto na forma de 
gerir a organização. (KAPLAN; NORTON, 2004; 2006). 
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 21), 
o balanced scorecard preserva os indicadores como a síntese final do 
desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de 
medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica 
dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso 
financeiro a longo prazo. 
Ao desenvolver o modelo de gerenciamento balanced scorecard em uma 
organização, muito se discute a importância de mapas estratégicos derivados das 
perspectivas como sendo procedimentos pós desmembramento dos indicadores. São 
modelos desenhados que fortalecem a estratégia no sentido de ligar iniciativas aos 
objetivos, sustentando uma ferramenta organizacional completa e robusta no meio 
competitivo. Todo esse processo gera vantagem competitiva. (NEVES; PALMA, 
2014). 
Dessa forma, apesar do leque de soluções estratégicas existentes no 
mercado, muitas empresas “podem não avançar com o tempo” no que diz respeito ao 
uso de ferramentas para apoiar o planejamento da produção e ou controlar sua 
sustentabilidade, como deve ser. Estudar ou trabalhar com a aplicação do balanced 
scorecard, não só trará mais amplitude para o negócio mas sim irá oportunizar um 
crescimento e possibilidades de inovação de todas partes envolvidas em um sistema 
estratégico. 
 
17 
 
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO 
 
O presente trabalho está estruturado em capítulos apresentado da seguinte 
forma: 
No primeiro capítulo apresenta-se a introdução do trabalho. Nele está escrito 
a importância deste estudo por meio da justificativa, o motivo que sustente a vitalidade 
das organizações e para a academia, os objetivos gerais e específicos bem como a 
sua questão de pesquisa. 
No segundo capítulo é abordado o referencial teórico, contendo capítulos e 
subcapítulos que fomentam a estratégia de gestão para empresas segundo a visão 
de autores, onde são explanadas as suas etapas: O que define a estratégia e suas 
intenções, controle organizacional, assim como os processos de planejamento geral 
e de pequenas empresas. 
Ainda no segundo capítulo, são apresentados conceitos do balanced 
scorecard, bem como sua origem, aplicação e objetivos, visando demonstrar a 
importância desta ferramenta de controle gerencial para as organizações através de 
suas originadas perspectivas. Este capítulo também se intensifica para compreensão 
dos indicadores de avaliação de desempenho e sua elaboração, finalizando com 
mapa estratégico. 
No terceiro capítulo serão descritos os aspectos referentes ao método de 
pesquisa e método de trabalho utilizados neste estudo. O método selecionado visa 
conduzir o trabalho para obter as respostas adequadas seguindo os métodos e 
técnicas de investigação cientifica. Neste capítulo está contemplado a apresentação 
da empresa objeto do estudo desta pesquisa, e ainda são abordados como foram 
realizados o desenvolvimento da pesquisa. 
O quarto capítulo conta com a apresentação do estudo de caso, diante de 
resultados e indicadores obtidos através das quatro perspectivas do sistema 
desmembrado pelo balanced scorecard. Em adição aos indicadores de desempenho, 
o estudo dispõe de iniciativas e objetivos para cada perspectiva, o que possibilita a 
criação de esboços gerados a partir do mapa estratégico. 
18 
 
No quinto capítulo é discutido a proposta de indicadores de desempenho e 
considerações observadas pelo pesquisador ao término do estudo. Em consequência 
ao estudo analisado, cabe acrescentar a possibilidade para pesquisas futuras, a fim 
de continuar o processo de medição guiado pelo balanced scorecard, de modo que, 
haja uma verificação da estratégica após um determinado período medindo se houve 
tal evolução. Também, é passível a continuação desta pesquisa, no sentido de avaliar 
a implementação de metas a curto, médio ou a longos prazos para todas as 
perspectivas que estabelecem a organização. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica inicial do trabalho, 
abordando os conceitos, intenção da estratégia organizacional, sua formulação e 
planejamento para gestão estratégica. Ao final aborda e conceitua os capítulos de 
balanced scorecard e mapas estratégicos para elaboração da proposta no estudo de 
caso. 
2.1 ESTRATÉGIA 
 
A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes. 
A satisfação dos clientes é fonte de criação de valor sustentável. A estratégia 
exige definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de 
valor necessária para agradá-los. A clareza dessa proposição de valor é a 
dimensão mais importante da estratégia. (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 12). 
A definição de estratégia organizacional está diretamente ligada ao objetivo 
de estabelecer valor e obter vantagem competitiva. O ambiente competitivo atual é 
tão diferente dos últimos anos pelo fato da evolução do pensamento estratégico ter 
evoluído consideravelmente. As mudanças que antes eram caracterizadas por um 
redirecionamento gradual de fases econômicas industriais baseadas em recursos 
passaram para o momento intelectual e de capital humano. Entender as razões 
subjacentes desta evolução reflete um ponto de partida para concepção do que é 
estratégia e como ela é criada. (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
Em linhas de tendências sobre a evolução da estratégia até os tempos atuais 
pode-se captar que, as estratégias bem fundamentadas deixaram de ser um luxo, 
passando a ser uma necessidade. Para enfrentar um ambiente mais competitivo há 
19 
 
necessidade de análise mais sofisticada e de uma maior rapidez na transformação do 
planejamento em ação. Com isso a estratégia se torna bem-sucedida e consistente, 
ao ponto em que os avanços a favor de melhorias passem por evolutivos processos, 
a empresa é guiada para uma mesma direção e assim sucessivamente, construindo 
estabilidade no mercado. (MONTGOMERY; PORTER, 1998). 
Kluyver e Pearce (2010), destacam que a estratégia posiciona a organização 
para obter vantagens competitivas, com isso, o objetivo de criar valor é desenvolvido 
e repercutido por uma perspectiva de potencial, em que a empresa concentra 
conhecimentos, experiências e habilidades dos seus funcionários, aspirando ganhos 
financeiros. 
A estratégia pode ser encarada de forma mais restrita como a busca de um 
plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. 
Para que os objetivos sejam alcançados, as estratégias dependem da determinação 
do ambiente ou situação e da visualização de caminhos múltiplos. (TAVARES, 2000). 
Neste âmbito do pensamento voltado para estratégia, faz-se necessário 
fundamentá-la, e conceituá-la com base no que dita o mundo dos negócios e o meio 
ambiente que nela se insere. Sendo assim, neste capítulo, além de abordar as origens 
e os conceitos da estratégia, contará também com a intenção estratégica composta 
pela missão e visões organizacionais e suas formulações. 
 
2.1.1 Fundamentos e conceitos 
 
A estratégia é sobretudo um caminho de ação definido pela organização a 
partir da ideia inicial de que sua saúde futura poderá ser afetada positiva e 
negativamente em relação a sua situação presente. A estratégia é ao mesmo tempo 
ciência que reflete ações que foram antes pensadas, porém podendo ser encaradas 
frente a um plano para logo agir, ou seja, um procedimento de ação. (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2009). 
De acordo com Kuhn (1972, apud CHIAVENATO; SAPIRO 2009), as 
diferenças existem entre os trabalhos de cientistas e o trabalho dos estrategistas, o 
primeiro focaliza problemas orientados para o cumprimento de um método científico 
enquanto que os problemas enfrentadospelo estrategista são interdisciplinares, 
20 
 
envolvem uma ampla gama de conhecimentos absorvidos e pensados ao longo de 
vitórias e derrotas. 
Segundo Tavares (2000, p. 327), 
a estratégia decorre de como a organização configura as atividades internas 
em relação as atividades externas e como elas se inter-relacionam. Sua 
essência é projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanças, dentro da 
abrangência de atuação escolhida pela organização. Por isso, envolve 
objetivos, busca de oportunidades ou solução de problemas e posturas. 
O processo estratégico pode ser entendido como um conjunto integrado de 
decisões que se refere à definição de objetivos, à elaboração de estratégias e a 
decisão das estratégias que perpetuarão ao longo do plano para alcançá-los e à busca 
de cursos de ação a serem seguidos para sua adequada consecução. São os 
requisitos impostos ao processo de planejamento estratégico: objetivos, estratégias e 
fases de ação. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
É preciso entender as consequências futuras de nossas decisões no presente. 
Saber que vivemos em um mundo de constante e progressiva mudança e que o 
amanhã será diferente de hoje. Tudo isso representa a visão estratégica, e mais que 
isso, a previsão e programação dos acontecimentos que o planejamento estratégico 
exerce. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Destacando os dizeres em que Clausewitz (2001, apud Robert S. Kaplan, 
David P. Norton, 2004, p. 7), grande estrategista militar do século XIX, salienta que, a 
importância de um modelo que entregue um o raciocínio estratégico, precisa iniciar 
elucidando processos para somente no final se chegar a um senso coeso do 
pensamento. 
A primeira tarefa de qualquer teoria é esclarecer termos e conceitos 
confusos... Apenas depois de se chegar a um acordo quanto aos termos e 
conceitos temos condições de racionar sobre as questões com facilidade e 
clareza e compartilhar os mesmos pontos de vista com o leitor. 
(CLAUSEWITZ, 2001 apud Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004, p. 7) 
A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para 
seus acionistas, clientes e cidadãos. O caminho em que a empresa, ao longo de sua 
vida conduz os aspectos não financeiros, independente das circunstâncias adversas 
21 
 
que possam estar amarradas aos efeitos lucrativos são parte de um processo continuo 
e concebem valor a sua marca. Se os benefícios econômicos futuros da organização 
representam mais de 75% de seu valor, a formulação e a execução da estratégia 
devem tratar explicitamente na ação de mobilização e alinhamento dos ativos 
intangíveis. (KAPLAN; NORTON, 2004). 
Estratégia pode significar também, em outras palavras, a criação de valor ou 
desenvolvimento de opções. Um pensamento que determina uma direção e atribui 
valor elementar para obter qualquer tipo de vantagem em relação ao oponente. 
(KLUYVER; PEARCE, 2010). 
2.1.2 Intenção estratégica 
 
A intenção estratégica pode ser reconhecida como parte primordial da 
estratégia da empresa, representado por um conjunto destinado ao crescimento dos 
recursos internos, competências e habilidades que tornam ou tornarão fontes de 
conhecimento para o planejamento. A organização na busca de constituir estratégias, 
inclina-se a cumprir suas metas no ambiente competitivo. (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2009). 
A intenção estratégica que proporciona aos membros da organização, em 
todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e dedicação na busca 
de um desempenho que seja único, significativo e superior com relação aos 
concorrentes. Isso somente será alcançado quando todas as pessoas da 
organização tiverem a crença fervorosa em seu produto ou serviço e forem 
lastreadas pela explícita ideologia organizacional, que é o conjunto de 
princípios e valores que delimitarão as ações da organização. 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 260) 
Parece tão obvio quando as organizações instauram particularidades perante 
as declarações, entretanto, por trás destas intenções é que a estratégia precisa estar 
clara e bem alinhada, pois só assim corresponderá as alternativas que combinem com 
tempo, riscos, habilidades e recursos. (TAVARES, 2000). 
Em vista disso, entende-se que por possuírem significados similares, é 
comum haver confusão quando se fala de missão e visão. Dessa forma, optou-se por 
rever esses conceitos essenciais ao processo de planejamento estratégico e utilização 
22 
 
da ferramenta gerencial balanced scorecard, objeto do estudo desta pesquisa, sendo 
representada pelas necessidades de cada cultura empresarial. 
Cada organização nasce dos desejos, da dedicação e crenças dos seus 
fundadores, conduzidas a partir da necessidade do mercado a ser satisfeita e de 
compradores que saberão valorizar aquilo que a organização exerce. Vale ressaltar 
que em torno dessas vontades e crenças sempre haverá uma intenção ou proposito 
afim de concretizar-se algo factível. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
2.1.2.1 Missão 
Do ponto de vista de Kluyver e Pearce (2010), a declaração de missão 
fundamenta a existência de uma empresa, elas contêm um código de conduta 
organizacional onde encaminha a alta administração em sua implementação. Em vez 
de focalizar nos princípios e condições da organização a missão determina uma razão 
de viver e lutar para fazer jus a sua permanência no ambiente corporativo. 
A missão pode ser definida como a identidade empresarial, devendo 
satisfazer algumas necessidades do ambiente externo. Missão é a finalidade ou o 
motivo pelo qual foi criada a empresa e para o que ela deve servir, envolvendo os 
objetivos essenciais do negócio. Normalmente está focalizada no atendimento a 
demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. (CHIAVENATO, 2002). 
Segundo Lermem (2005), a missão da organização é o reflexo de sua razão 
de ser, em outras palavras, qual seu segmento, o que ela faz, e o que ela pretende 
ser. A declaração da missão só é efetiva quando a organização se abastece de 
diferenciações entre a concorrência, incluindo-se os mercados em que ela oferece 
seus produtos/serviços e sua área geográfica. Para tanto, a missão executa o papel 
que a sucede ou sucederá com o passar do tempo, de forma clara, coerente e 
instigadora. 
2.1.2.2 Visão 
Uma declaração de visão possui enfoque estratégico associando-se a 
conquista dos objetivos de longo prazo, partindo da alta gerência e repercutindo em 
toda organização. A visão reúne as competências essenciais que a empresa deve 
23 
 
adquirir perante seu foco estratégico voltado para o futuro. (KLUYVER; PEARCE, 
2010). 
A visão pode ser entendida como um suplemento da missão da organização, 
com foco no futuro, no longo prazo, enquanto a missão parte do presente para o futuro. 
A visão representa o destino que se pretende em um espaço de tempo transformar 
em realidade. (CHIAVENATO, 1999). 
Diferentemente da missão, ao criar a declaração de visão, tais cuidados são 
levados em consideração como a limitação de atividades em que a organização é 
capaz de desempenhar bem. Isso tende a ajudar e conceder foco nas decisões em 
que a empresa deve executar. Outro acréscimo para a empresa que deseja sucesso 
encontra-se atrelado a uma adoção de visão muito maior que sua base de recursos e 
competências permitiria. Assim, além de conquistar funções de liderança no mercado 
desenvolverá aptidão para um novo futuro. (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
Para Lermem (2005), visão é o estado que a organização almeja atingir no 
futuro. Sua declaração exterioriza a direção que a organização pretende seguir, retrata 
sua personalidade e caráter. Deste modo, esta declaração deve sustentar as 
inspirações e crenças da organização, fazendo com que todos membros a interpretem 
o sentido do negócio como algo que são parte deles, acreditando e engajando-os 
efetivamente pelo negócio. 
Assim toda empresa necessita de uma visão adequada para sua 
sobrevivência, de seus recursos, dorelacionamento que pretende manter com clientes 
e mercados, daquilo que deseja fazer para satisfazer as necessidades dos clientes, 
replicando como seus objetivos organizacionais desempenhados e por quais desafios 
enfrentará. (CHIAVENATO, 2002). 
2.1.3 Objetivos da estratégia 
 
As organizações que buscam seguir carreiras de sucesso, destinam partes de 
suas tarefas focadas no alcance de seus objetivos, afim de assegurar bons resultados 
e auto capacita-las. Ao atingir os objetivos e manter resultados tangíveis, a empresa 
supera expectativas, alcança suas metas, realiza seus desejos e adquire benefícios 
coletivos. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
24 
 
Para Chiavenato (2004), os objetivos devem atender a certos requisitos para 
garantir a sua utilidade e capacidade transformadora. São eles: 
Primeiro requisito: Serem específicos e mensuráveis: Sempre que possível, 
os objetivos devem ser susceptíveis de mensuração, determinados em bases 
objetivas e realistas em termos quantitativos, seja em números absolutos, em 
porcentagem, em proporções ou em comparações. Objetivos vagos ou mal definidos 
têm pouca força motivacional sobre as pessoas. Todavia, nem todos os objetivos 
podem ser expressos em termos numéricos. Existem objetivos de caráter qualitativo 
que devem ser definidos de maneira mensurável ou comparativa. 
Segundo requisito: Envolver os resultados dos processos da organização: Os 
objetivos que se adequam aos resultados da empresa, chamados área chaves de 
desempenhos devem estar atrelados ao conjunto. 
Terceiro requisito: Devem ser realistas: Os objetivos devem ser factíveis, 
alcançáveis para os membros, porém desafiadores para que a organização obtenha 
em seu interior, estímulos e oportunidades, enfrentando etapas que exijam superação 
extraordinárias. 
Quarto requisito: Devem ser elencados espações temporais: Os objetivos 
devem determinar assim como metas de alcance, períodos de tempo em que podem 
ser alcançados. Isso permite uma avaliação do progresso em função do tempo 
disponível e uma comparação com os resultados alcançados em momentos 
anteriores. 
Quinto requisito: Devem ser ligados a recompensas: Os objetivos, por serem 
desafiadores devem estar atrelados a recompensas, fazendo com que os 
colaboradores responsáveis por os atingir encontrem motivação e mais ainda, 
busquem resultados de crescimento e de sucesso. Neste fator necessário evitar 
recompensas negativas (como críticas, comentários desmotivados, afastamento, 
demissões), mesmo que aconteça interrupção dos objetivos por motivos externos ou 
de circunstâncias relativas as tarefas que tiveram que serem colocadas em frente 
como principais dentro da empresa. 
E por final, devem ser adequadamente comunicados para aumentar as 
chances de alcance dos objetivos e para que haja entendimento através dos seus 
25 
 
responsáveis. A organização estabelece assim, elevado grau de conhecimento, se 
comunicado adequadamente isso desenvolverá boa disseminação em todos os níveis 
estratégicos. 
No que diz respeito as iterações dos objetivos, uma importante colocação de 
Chiavenato e Sapiro (2009, p. 227) salientado que: 
Existe uma hierarquia de objetivos, a partir da declaração da missão da 
organização, na qual os objetivos mais amplos – os objetivos organizacionais 
ou estratégicos que contemplam os resultados esperados da organização 
como um todo – são desdobrados sem objetivos de negócios divisionais ou 
por unidades de negócios que , por sua vez, são desdobrados em objetivos 
funcionais por áreas ou departamentos (objetivos táticos), até chegar a 
estipular os objetivos por equipes e pessoais (objetivos operacionais), criando 
um todo integrado e convergente ao longo dos níveis da organização. 
Do mesmo modo que a missão é a razão de existir da empresa, os objetivos 
gerais representam a forma macro dos desejos, nos quais são orientados os esforços, 
engajamentos e sinergias dos membros envolvidos com a empresa. A estratégia rumo 
ao alcance partirá de objetivos transparentes, afetando de maneira limpa a integridade 
da organização em busca de suas competências. Neste sentido uma estruturação 
organizacional bem dissolvida em conjunto com a implementação de metas para o 
crescimento tornam os objetivos mais claros. (WRIGHT, 2007). 
Em geral os objetivos não são totalmente financeiros, mas sim estratégicos. 
Seus desempenhos são avaliados em função da longevidade do negócio e sua 
posição no mercado competitivo. O lucro é fundamental, mas não é o alvo único de 
curto prazo. (SERRA, 2004). 
Ainda, nesse contexto, os objetivos devem interagir entre si no sentido 
vertical, de cima para baixo. Essa amarração entre os objetivos em diferentes níveis 
é necessária para manter a integridade e a consistência do conjunto, garantindo o 
efeito sinergético em seus resultados. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Para que se obtenha sucesso, as empresas atuais precisam definir rumos, 
possuírem objetivos claros que indiquem o progresso mensurável. As etapas de metas 
para alcançar os objetivos reforçam as competências centrais da empresa nos fatores 
críticos de sucesso dos negócios. Os objetivos serão alcançados conforme a 
26 
 
identificação das ferramentas e recursos necessários relacionados a estratégia 
imposta. (SERRA, 2004). 
A figura 1, expressa os objetivos em virtudes de suas iterações. 
Figura 1 - Pirâmide dos objetivos 
 
Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2009, p. 228. 
 
É possível através da definição dos objetivos pela pirâmide ilustrada acima, 
reconhecer a divisão pelas mensagens externas e internas. 
No tocante aos requisitos do planejamento estratégico voltado para objetivos, 
cursos de ação são um aspecto crucial deste processo, sua preparação deve ser feita 
através de pessoas que interajam e discutam entre si, trocam ideias, pensamentos e 
negociem para chegarem a um alinhamento ideal. Isso permite que os objetivos, as 
estratégias e os cursos de ação ganhem consistência durante a preparação do plano 
estratégico. Tudo isso explica por que o processo de planejamento estratégico precisa 
ser intensamente participativo, coordenado, integrado e permanente. (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2009). 
2.1.4 Formulação das estratégias 
 
27 
 
A boa formulação estratégica é crítica para o sucesso de todo o processo 
estratégico. Em maior parte, ela não é concretizada e nem chega a acontecer por 
falhas em sua execução. Por melhor que seja formulada, se a execução da estratégia 
não for cuidadosamente implementada corre o risco de ser inútil. (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2009). 
Formular estratégias requerem um estudo detalhado do negócio que reflita o 
processo inteiro, das causas para as consequências, fazendo da estratégia uma ação 
de atividade racional e criativa. Por esse ângulo, saber aonde se quer chegar e 
procurar meios de aplicação cuidadosamente analisadas para atingir os objetivos, são 
elementos fundamentais para a formulação estratégica ser bem-sucedida. 
(KLUYVER; PEARCE, 2010). 
Os processos de formulação ajudam na definição das estratégias e no 
processo de construção das ideias para as organizações visto que são procedimentos, 
às vezes necessários para intensificar os propósitos estratégicos de visões e missões 
da organização. 
 
Figura 2 – Formulando a estratégia 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993). 
 
Alguns componentes de criação estratégica geralmente são organizados com 
base em três perguntas básicas: Onde a organização está? (Análise Organizacional/ 
Análise Ambiental). Para onde ela vai? (Objetivos da empresa). Como a organização 
28 
 
chega lá? (Estratégia empresarial). (KLUYVER; PEARCE, 2010; CHIAVENATO, 
1993). 
De forma mais abrangente, a formulação define como compatibilizar todas as 
variáveis envolvidas na estratégia, através das definições objetivas e estratégicas 
promovidas a partir das intenções de visões e missões da organização 
Formular para que a estratégia seja bem-sucedida requeravaliações do 
ambiente externo e interno da organização. A partir do escopo competitivo e de 
perspectivas macro ambientais, o nível externo explora as oportunidades que 
neutralizam as ameaças presentes e futuras da organização. TAVARES, 2000). 
Segundo FISCHMANN & ALMEIDA (1986 apud FUSCO, 2003), os esforços 
para com a formulação de um planejamento estratégico elevam a organização a um 
nível de maturidade consistente. Seus efeitos primários na arte de controlar geram 
vantagens, análises de ambiente organizacional, cria-se consciência das suas 
oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos a favor da missão e desta 
maneira a empresa tende a evitar os riscos e aproveitar as oportunidades. 
Quanto maior for o conhecimento do ambiente organizacional e externo maior 
será a clareza do rumo que a estratégia tomará. Um caminho lógico diante dos 
conhecimentos adquiridos levará a organização a decisões inteligentes, sem a 
necessidade de muitas alternativas para idealizar aquela que melhor corresponde com 
o momento. (TAVARES, 2000). 
 
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Conforme será abordado, o planejamento estratégico pode ser entendido 
como uma ferramenta utilizada para formalizar a estratégia dentro das organizações. 
É o processo gerencial que assegurará todas as ações e resultados planejados, 
organizados e por isso é evidente que demonstrem importância para as empresas e 
seus gestores. 
O planejamento estratégico consiste em um processo gerencial que direciona 
um caminho a ser seguido pelas empresas, ou em outras palavras, é a atividade 
responsável por transformar os planos da empresa em realidade. (OLIVEIRA, 2004). 
29 
 
Outro ponto a evidenciar em relação ao plano de estratégia, é sua finalidade 
de mapear o caminho a ser seguido até que cumpra os resultados esperáveis e 
objetivar os esforços para a concretização desses resultados através da gestão 
estratégica. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Através de uma estrutura organizacional toda e qualquer ação tomada para a 
melhoria estratégica das partes que compõem as unidades e transforma-as em 
resultado são de fato absorvíveis pelo plano estratégico. Assim as vantagens que o 
planejamento estratégico proporcionam para a competitividade das empresas são de 
tamanha importância e estabelecerem: adaptação administrativa e financeira, 
favorecem as mudanças do ambiente; ajudam a definir um cronograma de forma a 
organizar as tarefas, estabelece responsabilidade, delega autonomias aos membros 
da organização, intensifica a atenção nos processos que requerem atenção, define no 
que e quais processos irão se deslocar recursos financeiros, ajuda a comunicação 
interna da empresa, torna os objetivos mais claros afim de serem atingidos e preserva 
a vitalidade da empresa. (FUSCO, 2003). 
Kaplan e Norton (1997), ampliam que para efetivar o planejamento estratégico 
como uma ferramenta gerencial bem utilizada, é preciso primeiramente definir as 
palavras que compõem entendimento geral, e então será possível identificar a 
importância de um plano de estratégia, que possa dirigir e moldar o processo de 
implantação frente as características das organizações. 
O planejamento estratégico direciona corretamente os esforços da empresa 
para pontos comuns, consolidando o entendimento de todos os colaboradores, da 
missão, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das 
metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa (OLIVEIRA, 2004). 
Planejamentos estratégicos dependem de uma série de fatores dimensionais 
e medidas que quando atuam por si só são insuficientes, mas quando seguidos de 
maneira a contemplar ações táticas e operacionais se solidifica, tornando uma 
ferramenta mais desenvolvida. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009; OLIVEIRA, 2004). 
Segundo Chiavenato (2009), existem três níveis de planejamento: estratégico, 
tático e operacional. No quadro 1, é ilustrado de modo a entender seus tipos e 
características. O planejamento estratégico quando é seguido de planejamentos 
30 
 
táticos e operacionais, consiste em uma robusta ferramenta para implementar o 
pensamento estratégico da organização. Ressalta-se que a sua inexistência pode 
deixar a empresa vulnerável e exposta ao que der e vier. 
Quadro 1 - Os três niveis de planejamento na organização 
Tipo de 
Planejamento 
Conteúdo Tempo Amplitude 
Estratégico Genérico e Sintético Longo Prazo 
Macro-orientado aborda a 
organização como um todo 
Tático 
Menos Genérico e Mais 
Detalhado 
Médio Prazo 
Aborda cada unidade 
organizacional em separado 
Operacional Detalhado e Analítico Curto Prazo 
Micro-orientado. Aborda 
cada operação em separado 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, (2004). 
1- O Planejamento Estratégico é reconhecido como planejamento geral da 
organização. Suas caracteristicas são: 
• Horizonte temporal: Projetado para uma duração de longo prazo, tendo suas 
consequências e efeitos estendidos por vários anos. 
• Abrangência: Envolve a organização como um todo, os seus recursos e áreas 
de atividade, foca em alcançar os objetivos em nivel organizacional. 
• Conteúdo: genérico, sintético e abrangente. 
• Definição: É definido pela alta administração e corresponde ao plano maior no 
qual todos os demais planos estão subordinados. 
2- O planejamento tático é o planejamento que abrange as áreas e setores 
em especificos. Suas caracteristicas: 
• Horizonte temporal: Projetado para um espaço de tempo determinado em médio 
prazo, frequentemente voltado para o exercicio anual. 
• Abrangência: Setores de acordo com seus recursos específicos, e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais. 
31 
 
• Conteúdo: É mais específico e detalhado em comparaçãocom o planjamento 
estratégico. 
Definição: é definido geralmente pelos lideres e gerentes de cada setor ou 
área da organização. 
3- Planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Suas principais características são: 
• Horizonte temporal: Projetado para curto prazo, afim de responder 
instantâneamente. 
• Abrangência: Abrange cada tarefa ou atividade separadamente e procura 
definir o alcance de metas individuais. 
• Conteúdo: É detalhado, específico, e análitico. 
• Definição: É definido no nível operacional e focado em cada tarefa ou atividade. 
Tendo em consideração que planejamento estratégico também pode ser 
encarado como uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente, 
desenvolve-se o pensamento estratégico diante de oportunidades e ameaças, pontos 
fortes e fracos. Estabelece o propósito alinhado as iniciativas em direção do alcance 
dos objetivos que a organização deverá seguir para que se reduzam os riscos. 
(KAPLAN; NORTON 1997; CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
2.2.1 Planejamento estratégico na pequena empresa 
O planejamento estratégico segundo Coelho e Souza (1999, apud FUSCO, 
2003, p. 15), é uma ferramenta de gestão dominante para conduzir todos setores de 
qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. No entanto, apesar 
da importância crescente e das avançadas aplicações do planejamento estratégico 
para a tomada de decisões obtidas e aprimoradas nas organizações, há um segmento 
no qual o uso deste instrumento de análise é raro: o das pequenas empresas. 
 Com a existência de variadas mudanças econômicas, empresas de todos os 
portes procuram sustentação no mercado corporativo e com isso abrem-se as 
oportunidades para o desenvolvimento interno e externo relativos a sociedade. 
Entende-se também que apesar das empresas de pequeno porte serem 
indispensáveis para a economia do meio organizacional e o desenvolvimento, muitas 
32 
 
apresentam dificuldades para sobreviverem e se tornarem competitivas. (TERENCE, 
2002) 
Terence (2002, p. 3), considera que: 
As pequenas e médias empresas são extremamente relevantes no contexto 
socioeconômico brasileiro, sendo identificadas como fatorde promoção 
social, base de estabilidade política e força propulsora do desenvolvimento, 
dada sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologia. 
Almeida (1994 apud Fusco, 2003, p. 18), “salienta que pequenas empresas 
são competentes em suas atividades rotineiras, mas incompetentes nas decisões e 
execuções das estratégias”. Nesse ponto, a técnica administrativa apropriada para 
solucionar este problema nas empresas é o planejamento estratégico derivado de 
uma série de passos que se ali associados auxiliarão na busca efetiva para suas 
soluções. 
 Enquanto 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas são de 
natureza estratégica e apenas 20% resultam da insuficiência de recursos. Percebe-se 
através desta medição, fazendo uma analogia a lei de Pareto 80 20 que se resolvíveis 
estes 20% podem não ser a solução para definir a estratégia mas por outro lado, é um 
investimento em que aumentariam a disponibilidade de recursos específicos de 
gerência, fator esse que agregaria valor as tomadas de decisões e consequentemente 
impulsionaria competitividade e solidez aos 80% de problemas ocasionados pela falta 
de estratégia na empresa. (TERENCE, 2002). 
Quanto aos pontos positivos de um sistema gerencial para pequenas 
empresas, faz-se necessário avaliar, em um primeiro momento a realidade das 
empresa, suas características e limitações, e propor uma forma mais adequada ao 
pequeno empresário para o desenvolvimento de estratégias, que considere suas 
especificas particularidades. Cada empresa tem suas próprias formas e diretrizes para 
gerirem seus negócios e saber onde estão ou para onde vão é resultado chave para 
iniciarem a estratégia. (TERENCE, 2002). 
Além de ser extremamente importante para vitalidade das empresas, o 
planejamento estratégico requer atenção em passos a passos para alcançar êxito. 
Alguns hábitos que garantam o sucesso estão relacionados a processos simples, 
porém de indispensáveis observações. 
33 
 
GOLDE (1986, apud Fusco, 2003, p. 20), elucida etapas para o planejamento 
na pequena empresa: 
• - Examinar as características básicas da empresa; 
• - Analisar a forma pela qual estas características inibem o processo de 
planejamento; 
e por último, 
• - Estudar alguns métodos de eliminar ou ao menos reduzir os 
obstáculos para realização do planejamento. 
Quando todos membros conhecem bem suas tarefas e percorrem no mesmo 
sentido os objetivos e metas tendem a ficar mais claros, encurtando o caminho de 
chegada. O planejamento estratégico quando desenvolvido em pequenas empresas 
requer níveis de simplificação e praticidades, com isso, o gestor não enfrentará 
dificuldades nas tarefas que não fazem parte de sua rotina, criando um vínculo mais 
assíduo com sua equipe. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
As necessidades do planejamento estratégico em maior parte são sofisticadas 
nas pequenas empresas. Suas estratégias em alavancar os recursos como bases 
impulsionadoras devem ser pensadas em conformidade com objetivos claros 
permitindo-lhes evoluírem com o tempo. O mercado de grandes e principalmente 
pequenas empresas sempre estão em constância transformação e requerem 
melhorias periódicas. (TERRENCE 2002). 
Assim, o uso do planejamento estratégico nas pequenas empresas direciona 
o crescimento através da realização abrangente, sendo visto desde seus níveis de 
processos macros, globais e micros, tornando simples de gerenciarem. Também 
auxiliarão na detecção de gargalos afim de atingi-los especificadamente em suas 
fontes e aperfeiçoa-los. 
 
 2.3 GESTÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO 
 
A partir do planejamento estratégico, compreende-se este item como forma 
de ações pós-estratégia, controlando e gerenciando, ou em outras definições citadas 
por autores, vistos como parte integrante da gestão estratégica. 
34 
 
O conceito de gestão estratégica, como um processo continuo, deve ser 
entendido como algo mais amplo que planejamento estratégico e mesmo de 
seu respectivo instrumento finito, que é o plano estratégico. (TACHIZAWA, 
2000, p. 128). 
Tratando-se da administração e o seu controle voltado para a estratégia, as 
empresas atuais necessitam de uma adequação aos novos modelos de exigência do 
mercado atual. Nesses parâmetros incluiriam se doutrinas especiais de investimento 
em tecnologia e aprendizado para as áreas desde a alta gestão e atingindo as mais 
baixas em um nível hierárquico. A organização bem-sucedida nos dias atuais são 
aquelas que initerruptamente estão se renovando à medida que a tecnologia se 
incorpora e a empresa se auto ajusta conforme o mercado e exigência dos clientes. 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Uma vez conceituado o discernimento estratégico empresarial, compreende-
se o meio ambiente, as variáveis controláveis e não controláveis e sua relação com a 
organização, assim se estabelece os pressupostos do modelo de gestão estratégica. 
(TACHIZAWA, 2000). 
A revelia destas variáveis citadas acima pelos autores, podem ser ampliadas 
ao assunto de gestão estratégica o processo de pós planejamento, e isso se dá, 
devido a alguns “conceitos e pressupostos” no qual se verá nos próximos itens. 
Segundo Wright (2007), o controle estratégico consiste em determinar em que 
medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Para 
os pontos fortes e fracos da empresa este conceito se torna totalmente relevante no 
que tange aos processos de medição. A alta gerência através do controle eficaz da 
estratégia mensura se o caminho em que percorrem estão indo de encontro com o 
planejamento. 
O sucesso das organizações está diretamente relacionado a sua capacidade 
de interação com o sistema de gestão e controle de conhecimento, este é o recurso 
mais valioso nos dias de hoje. (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
A adoção do enfoque sistêmico permite que a organização analise o meio 
ambiente definindo o cenário provável, de longo prazo, a partir do qual os objetivos 
institucionais e as respectivas estratégias delineadas com o propósito de atingi-los. 
(TACHIZAWA, 2000). 
35 
 
Quando a organização estabelece a estratégia mediante seus objetivos, 
etapas e processos de gerenciamento entram em sinergia com ambientes internos 
que expelem nos externos. O foco do pensamento estratégico começa desenvolver 
valor por obter um controle gerencial que administre uma visão para o futuro. 
(MONTGOMERY; PORTER, 1998). 
Na figura 3, uma sistematização é estruturada por autor Takeshy Tachizawa 
(2000), estabelecendo um enfoque voltado a controlar interna e externamente a 
estratégia corporativa. 
No que concerne ao ambiente de enfoque organizacional, a busca contínua 
por diferenciações que mantenham os custos do segmento e ou reduções de custos, 
são pontos oportunos de alta relevância em que a empresa deve procurar, não 
deixando de abrir mão de prosseguir competitivamente no mercado. (TAVARES, 
2000) 
Figura 3 - Enfoque sistêmico 
 
Fonte: Adaptado de TACHIZAWA Takeshy, (2000). 
 
Nesse contexto, a organização deve ser visualizada como um conjunto de 
partes em constante interação, constituindo-se um todo orientado para determinados 
fins, em permanente relação de interdependência com o ambiente externo. 
(TACHIZAWA, 2000). 
36 
 
O enfoque sistêmico possibilita uma visão peculiar da organização, sendo o 
ponto de partida para a concepção do modelo de gestão, que permite à organização 
responder eficazmente à nova realidade, da concorrência e expectativa dos clientes 
em continua adaptação. Razão essa, que as mudanças ocorrem e as empresas 
estando capacitadas poderão vir a absorver os impactos com mais resistência 
comparada as outras sem projeção alguma. (TACHIZAWA, 2000). 
 Nesta concepção do modelo de gestão, incorpora-se a noção conceitual 
preliminar de compreensão do meio ambiente no qual a organização está inserida, de 
sua caracterização em termos de traços comuns e de identificação das estratégias. 
Tachizawa(2000, p. 131), descreve o modelo como descritivo, de cunho 
sistemico e metodologico, ainda, os principios e pressupostos que 
estabelecem os fundamentos conceituais e filosoficos que permeiam o 
processo de gestão da organização. 
Para o classificar sistema estabelecendo seus conceitos através do processo 
de gestão da empresa, torna-se necessário destaca-los por este modelo em 5 pilares, 
conforme Takeshy Tachizawa (2000), os descreve em tópicos, são eles: 
 
• Fornecedores; 
• Insumos; 
• Clientes internos; 
• Produtos; 
• Clientes finais e mercado. 
 
O modelo de gestão e controle é sugerido, com bastante ênfase, a começar 
considerando a organização com suas fronteiras ampliadas de tal maneira que, 
controladamente ela se interaja com as entidades externas, especialmente dois dos 
pilares: fornecedores e clientes. (TACHIZAWA, 2000; CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Em contraste com o pensamento de autores, pode se observar que a relação 
da organização com seus fornecedores e clientes, quando há uma troca recíproca, 
impulsionam os resultados em benefício do crescimento. Potencializar a vantagem 
competitiva através do desenvolvimento estratégico é fundamental para o 
fortalecimento de ambas as partes, garante um ambiente organizacional balanceado 
que se diferencia da concorrência. Nesta troca o nível de parceria atinge um elevado 
grau de evolução, onde os participantes envolvidos colaboram como fontes 
37 
 
estratégicas integradoras, formam sincronia, além disto, aprimoram o desempenho e 
gerenciamento do negócio. (TACHIZAWA, 2000; KAPLAN; NORTON, 2004; 
CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). 
Em seguida, no capítulo 2.4, no que se refere aos princípios pressupostos do 
modelo de gestão estratégica citados acima, sucede a estratégia através de 
perspectivas, imergindo na ferramenta de controle e balanço organizacional, ou como 
é chamada, balanced scorecard. 
 
2.4 BALANCED SCORECARD 
 
 “Quando se avança com confiança em busca do sonho de viver a vida que 
se imaginou, depara-se com sucesso inesperado nas horas comuns”. (RAMPERSAD 
2004, p.87). 
Este sub-capitulo, parte do referencial teórico, conta com a origem e os 
conceitos, os objetivos e as definições que direcionam o BSC diante das perspectivas 
que a contemplam. 
Como descrito por Neves e Palma (2014, p. 194-195), 
O Balanced Scorecard integra as ações Estratégicas, Operacionais e 
Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de 
medidas adequadas e objetivas em todos os setores proporcionando a 
sinergia entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a 
empresa. 
Desenvolver a ferramenta do balanced scorecard em organizações os força a 
integrarem seus processos de planejamento estratégico e de recursos orçamentários 
financeiros. São quatro perspectivas relacionadas: a clientes, processos internos, 
aprendizagem e finanças. Formam um conjunto de alvos de longo prazo, outro 
conjunto de objetivos e iniciativas para atingi-los e um conjunto de medidas 
associadas a estratégia da organização que monitorem o progresso. (KLUYVER; 
PEARCE, 2010; KAPLAN; NORTON, 2004). 
O balanced scorecard (BSC) é um escore ou placar balanceado e equilibrado, 
nele a interação multidisciplinar que corre de dentro para fora da empresa concede 
updates que contribuem claramente as estratégias empresariais. Representa uma 
38 
 
ferramenta de gerenciamento que envolve algumas perspectivas diferentes e que 
devem paralelamente ser integradas e balanceadas para promover sinergia. 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009; SERRA, 2004). 
Devido ao conjunto de medidas, o BSC se propõe a oferecer aos 
administradores e planejadores estratégicos uma visão rápida, no entanto, após as 
declarações de missões e visões da organização serem traduzidas, as medidas 
despertam balizadores para cada fator com base nas perspectivas e expectativas dos 
clientes. A articulação dos objetivos é derivada por cada medida e traduzidas em 
métricas especificas de desempenho. (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
O balanced scorecard Organizacional ou BSCO como é referido pelo autor, 
abrange os itens essenciais do negócio estratégico das empresas, são eles: a missão, 
visão e valores, os fatores críticos de sucesso, objetivos estratégicos, os indicadores 
de desempenho, as metas e as iniciativas de melhorias organizacionais da empresa 
como um todo estão inclusos a ferramenta, definindo sua completa estrutura. Uma 
forma macro de visualização da empresa que são desmembrados e particionados 
pelas perspectivas que nele compõem-se. (RAMPERSAD, 2004). 
Por conseguinte, o BSC, atua fortemente no que diz respeito ao equilíbrio 
organizacional, proporcionando o comprometimento de todos os níveis de estratégias 
e ações para todas áreas que afetam o negócio corporativo. Além disso, pode revelar-
se como uma robusta ferramenta de gestão do conhecimento, que recolhe e consolida 
feedbacks da atuação empresarial, gerando bases sempre atualizadas a estratégia 
em que a organização planeja. (ARAUJO, 2010). 
 
2.4.1 Origem 
Esta nova arma para o sucesso na gestão organizacional estratégica foi 
criada pelos professores de Harvard Business School, Robert Kaplan e David 
Norton, que divulgaram suas ideias com a publicação de um artigo na Harvard 
Business Review em 1992. Para compreender melhor este sistema de 
gerenciamento de performance (a tradução adotada pela maioria dos autores 
brasileiros é desempenho e, em pouquíssimos casos, resultado ou 
performance) mesmo, que é a palavra já direcionada. (ARAUJO, 2010, p. 50). 
 
Os autores desta metodologia, Robert S. Kaplan, professor da Universidade de 
Harvard e David Norton consultor de empresas, desenvolveram estudos sobre a 
aplicação desta metodologia durante dez anos e divulgaram posteriormente esses 
resultados, revelando a forma como as empresas poderiam melhorar a sua 
39 
 
performance, não só com as medidas financeiras, mas também com medidas não 
financeiras, que permitem ter uma visão a médio-longo prazo para empresas. Os 
autores também intensificaram sua ideia em um horizonte temporal de curto prazo, 
com as medidas adequadas e os objetivos bem definidos, planejando e controlando 
em tempo real as alterações que possam surgir e agir sobre elas, melhorando 
gradativamente a performance das empresas consultadas. 
Kaplan e Norton (2001 apud CROCE et al, 2009), afirma que o BSC surgiu 
quando seus idealizadores Kaplan e Norton, no ano de 1992 tiveram a intenção de 
buscar um sistema que não fosse somente aplicado a estratégia, mas sim que tivesse 
a medição que incorpora a estratégia. Com base nisso eles perceberam que confiar 
exclusivamente em indicadores financeiros poderia levar as empresas a 
interpretações erradas dos seus resultados, foi então que aliado aos desempenhos 
financeiros se agregou outros importantes vetores de desempenhos futuros. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), a principal razão para os estudos que que 
originaram BSC, foi o fato de que os métodos existentes para avaliar desempenhos 
empresariais estavam se tornando obsoletos, pela convicção de que os indicadores 
contábeis e financeiros seriam os únicos fatores de medição. Os pesquisadores 
através de suas primeiras consultorias identificaram que a dependência dos gestores 
baseadas nas medidas de desempenho financeiras os deixava as cegas das 
externalidades ocasionavam e isso por consequência prejudicaria as capacidades de 
a empresa gerar valor econômico em seus futuros. (KAPLAN; NORTON,1997). 
Após a realização de testes da viabilidade de implementação em algumas 
empresas, Kaplan e Norton, em 1992, apresentaram o sistema de medição BSC. 
Robert S. Kaplan e David P. Norton, executivo principal – Renaissance Solutions, Inc. 
(RSI), em meados de 1993, tinham como um de seus principais serviços a consultoria 
estratégica baseada no BSC. Através destes conhecimentos anteriores, as 
aprimorações e atualizações de como manejar o modelo traduzidopor indicadores 
balanceados, foram elevados até os seus mais altos níveis de compreendimento, 
causou impacto nas empresas e se tornou uma ferramenta tão poderosa que nos dias 
de hoje é a mais usada em consultorias corporativas. (COSTA, 2006). 
Para os mesmos autores, as experiências de implementação demonstraram 
que o BSC era utilizado pelos executivos, não apenas para clarear e divulgar a 
40 
 
estratégia, mas também para gerenciá-la, passando de um sistema de medição para 
um sistema gerencial essencial. (COSTA, 2006). 
 
 
2.4.2 Conceito 
 
“O que não é medido não é gerenciado”. (KAPLAN; NORTON, 1997 p. 20). 
O balanced scorecard é uma nova filosofia de gestão empresarial que a partir 
de uma visão objetiva descreve, implementa e gerencia estratégias em forma de 
planejamento integrado e balanceado. Com o alinhamento das estratégias, ações e 
indicadores aos objetivos da organização, proporcionam ampla visão de desempenho, 
envolvendo diretores e colaboradores, pois engloba indicadores financeiros e de 
outras perspectivas, como aprendizado e desenvolvimento, processos interno e 
clientes. (ARAUJO 2010). 
Conforme os criadores Kaplan e Norton (1997, p. 24), pode-se definir que: 
O BSC oferece-nos uma ferramenta valiosa que permite aos empregados 
entender a situação da companhia, algo necessário se a companhia 
pretender atingir o dinamismo de que precisa para ser competitiva no longo 
prazo. O balanced scorecard também nos proporciona uma documentação 
útil a fim de desenvolver continuamente aquelas medidas para controle que 
guiarão a companhia mais rapidamente no sentido de alcançar seus objetivos 
e sua visão. 
 
O BSC é um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do 
desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho 
futuro. A ferramenta baseia-se nas medições com uma dimensão de dados históricos, 
ou seja, precisa-se de algo que ocorreu no passado e ou ocorre no presente para se 
mensurar o nível de desempenho em que a empresa se encontra. A partir disto, 
compreender quais áreas estão sendo afetadas, tomar as decisões e as resolvê-las. 
(OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2008). 
O BSC, claramente não é somente um painel de perspectivas indicadoras, 
mas um método ou uma ferramenta gerencial indiscutível para auxiliar no trabalho dos 
líderes da organização e na construção de sistemas de gestão estratégica. No 
41 
 
decorrer de maturação da empresa para atingir os níveis mais altos de prospecção 
em relação aos objetivos e metas é imprescindível a falta de uma ferramenta 
gerencial. O balanced scorecard assume essa posição mantendo as visões e os 
alicerces que a empresa precisa para chegar onde quer, além disso, promove por 
meio de indicadores de desempenho um forte parâmetro de medições. 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009; NETO, 2003). 
No conceito de total performance scorecard, o desenvolvimento de 
competências relacionadas com o trabalho e de competências organizacionais é 
ponto focal da ferramenta de balanço, atrai objetivos extremos e movimenta todos os 
membros em função de uma estratégia planejada. Em resumo, o balanced scorecard 
organizacional focaliza no mais alto nível da organização para depois desdobrar em 
scorecards das unidades de negócio e das equipes. Também, em relevância ao que 
o autor prega, trata-se de um balanço apropriado para ser medido em variados status 
dos processos favorecendo capacidades de aprendizados internos. (RAMPERSAD, 
2004). 
A ideia de aplicação do BSC, refere-se que a visão da administração superior 
por intermédio das relações de causa e efeito, medindo os indicadores fundamentais 
o suficiente para chegar aos objetivos e quantificar suas grandezas. Entender o 
processo por meio da evolução ou não, cumpre com a proposta da ferramenta. Por 
esse ângulo, interpretasse a gestão pelo modelo do balanced scorecard como 
bastante objetiva e criteriosa ao ponto que se estabelecem níveis de conhecimento a 
sua estrutura. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009; NETO, 2003). 
Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC oferece um sistema gerencial usado 
como uma ferramenta de gestão estratégica geral da empresa, estendendo sua 
utilidade a longo prazo. Seu uso age diretamente nas causas raízes, o que viabiliza 
os processos gerenciais críticos. 
Assim o BSC providência a organização da estratégia organizacional, 
fornecendo a linha de largada para as devidas mensurações que indicarão os 
resultados diante dos objetivos corporativos e medidas necessárias para implementar 
uma estratégia. (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
42 
 
Na finalidade de implementar uma estratégia é válido fazer a pergunta sobre 
o que ou aonde podemos ser diferentes da concorrência para assim poder satisfazer 
o nosso cliente. Os gestores precisam saber quais os fatores críticos de sucesso da 
empresa, o que podemos fazer nos processos internos que nos permite melhorar e 
permitir prestar um melhor serviço ao cliente, tem que se saber que medidas a tomar 
para satisfazer os stakeholders, para obter também o retorno financeiro (perspectiva 
financeira). 
Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traz 
consigo o equilíbrio das quatro perspectivas. Isso proporciona à organização, em curto 
médio e longo prazo, uma rápida e abrangente visão do negócio. Leva-se em conta 
os indicadores de uso financeiros e não financeiros contribuintes para a tomada de 
decisão. (CROCE, 2009). 
O ciclo de estruturação do BSC articula dentro das quatro perspectivas os 
principais pontos a ser levados em consideração para o seu desenvolvimento 
estrutural e indica como e quais perspectivas serão inseridas de acordo com seu 
contexto apropriado. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
As quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas 
compostas entre as áreas, na medida em que alguns desses indicadores evidenciam 
a estratégia para o presente os outros indicadores evidenciam para o futuro. Seguido 
de uma ordem que parte do esclarecimento, tradução, missões e visões estratégicas 
como demonstrado na figura 4, o balanced scorecard engloba o processo estratégico 
desde as fases iniciais. 
Efetivamente, para que as organizações assumam posições de excelência 
seguida de uma cultura voltada para a aplicação da ferramenta de balanced scorecard 
é necessário a gerência dos instrumentos sobre vários aspectos. Comtempla-se o 
ponto de vista voltado ao ambiente externo para que seja capaz de absorver a massa 
potencial do negócio, que diz respeito aquele determinado nicho, não deixando os 
fatores internos bem declarados para que articulem a estratégia nos dois sentidos. 
(LERMEN, 2005). 
Direciona-se uma fase para planejamento no qual são estabelecidos os 
objetivos e as metas do ciclo. Visualiza-se a estrutura BSC abaixo: 
43 
 
Figura 4 - O balanced scorecard como estrutura para ação estratégica 
 
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 12) 
 
Nesse aspecto levantado e indo de encontro com a figura 4, Kaplan e Norton 
(1997, p. 9), dizem que, ao administrar a estratégia a longo prazo as empresas 
adotaram a seguinte filosofia do scorecard para viabilizar seus processos gerenciais 
críticos deve-se: 
 
1. Esclarecer e traduzir a visão estratégia. 
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
No item 2.4.3, a seguir, define-se o sentido destes objetivos. 
 
 
2.4.3 Objetivos 
 
44 
 
O balanced scorecard traduz a missão e a estratégia de uma unidade de 
negócios em objetivos e medidas tangíveis. À vista disso, a construção deste sistema 
forma um equilíbrio entre as partes externas dos acionistas e clientes, dos processos 
internos e do aprendizado e conhecimento. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Os objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997 p. 9-11), podem se 
resumir em: 
• Esclarecer e traduzir a visão e