Unidade VI - Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade

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Certificações 
de Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Fernando Leonel Rodrigues
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
• Política de Compliance e Políticas de Gestão da Qualidade;
• O Papel da Auditoria Interna;
• Compliance no Brasil: Uma História Recente;
• Diferenciando Auditoria Interna e Auditoria Exerna.
 · Compreender a integração das normas de sistemas de gestão da 
qualidade com os processos de auditoria;
 · Desmistificar a palavra auditor;
 · Compreender o processo de certificação de sistemas de gestão
da qualidade;
 · Adquirir habilidades conceituais e críticas sobre a auditoria.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão, Melhoria Contínua
e Auditorias de Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
Política de Compliance e Políticas 
de Gestão da Qualidade
Você sabia que auditoria e gestão organizacional são dois aspectos importantes 
nas organizações, praticamente insemparáveis, que precisam trabalhar juntos? A 
excelência, nas organizações, depende, dentre outras coisas, do comprometimento 
de todas as pessoas da empresa. Como será uma organização que atinge a 
excelência? Quais características ela precisa ter para conseguir trilhar o caminho 
do sucesso? Saiba que uma política de compliance e políticas de gestão da 
qualidade estão nesse caminho.
 Por diversas vezes, tem sido questionado pelas organizações (e também pelos 
auditores) sobre qual é o papel da auditoria interna no processo de compliance 
corporativo. Uma das respostas, que algumas vezes cria discussões, é que o papel 
da auditoria continua o mesmo: fazer a avaliação dos processos de gestão; nada 
foi alterado.
O termo compliance, após a promulgação da Lei Anticorrupção, está mais 
presente nas agendas da alta administração. A essência desse termo significa estar 
em conformidade com algum padrão ou critério, que pode ser uma lei, norma, 
regulamento, política, melhores práticas e qualquer outro paradigma.
Estar em conformidade é uma atitude, não é um sistema, programa ou muito 
menos um faz de conta. Estar em conformidade é um conjunto de ações que 
perpassa todos os níveis hierárquicos de uma organização.
A alta gestão participa, nesse processo, construindo e definindo as políticas 
operacionais, somado os códigos de ética e conduta, liderando sua aplicação e sua 
realização. Ela é importante e dá o ritmo para toda a organização, através do seu 
irrestrito comprometimento com a ética, com as melhores práticas e com a missão, 
visão e os valores organizacionais
Os gestores precisam, por sua vez, nortear as atividades e os processos pelos 
quais são responsáveis, observando a aplicação e o cumprimento das políticas, leis, 
normas, regulamentos e melhores práticas nas diversas atividades.
Nesse sentido, a responsabilidade sobre o processo de compliance é dos 
gestores e principalmente da alta gestão. Outro ponto importante que devemos 
destacar é que o sistema de controles internos tem, entre outros, o objetivo de 
permitir que a organização esteja em compliance com leis, normas, regulamentos, 
políticas e procedimentos. O controle interno é uma resposta ao risco de não 
conformidade do qual a empresa pode estar exposta, as consequências seriam 
terríveis. É necessário lembrar que a alta administração e os gestores também são 
responsáveis pelo gerenciamento de riscos e por esse sistema.
Ou seja, podemos afirmar que a auditoria interna não é responsável nem pelo 
processo de compliance, controle interno ou gestão de riscos corporativos.
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O Papel da Auditoria Interna
Segundo o Instituto dos Auditores Internos (IIA), 
Auditoria interna é uma atividade independente e objetiva que tem por 
finalidade agregar valor à organização, através de trabalhos de avaliação 
e consultoria. Ela se utiliza de um processo disciplinado e sistematizado 
para avaliar os processos de governança, gerenciamento de riscos e 
controles internos.
Em outras palavras, a auditoria interna tem como objetivo fundamental avaliar 
se a corporação, através do processo de gerenciamento de riscos, conhece e admi-
nistra seus principais riscos e se o sistema de controle interno é eficiente e suficien-
te para mitigar e avaliar ameaças operacionais, incluindo os riscos de conformidade 
e de imagem da organização.
Nesse contexto, a auditoria interna realiza dois tipos básicos de avaliação: audi-
toria de regularidade e de desempenho.
Na de regularidade, avalia-se se as tarefas foram realizadas em conformidade 
com leis, normas, regulamentos, políticas e procedimentos. Já na auditoria de de-
sempenho, analisa-se, com base nos riscos envolvidos, se os processos de transa-
ção contam com controles internos para mitigar os riscos inerentes, conformidade, 
TI e fraude.
Dessa forma, podemos considerar que a tarefa da auditoria interna no processo 
de compliance é avaliar se a organização está realizando a gestão dos riscos e 
controles internos, identificando oportunidades e recomendando as melhorias 
necessárias – ou seja, o auditor é responsável por analisar as demonstrações e 
registros administrativos. Esse profissional, devidamente qualificado, atua ao lado 
do contador e tem como função manter a saúde administrativa e financeira da 
organização. Por isso, é fundamental que o auditor estabeleça contato direto com o 
gestor, com quem manterá um diálogo aberto, transparente, convergene e honesto 
a respeito da organização, bem como sua missão, seus valores e visão. 
Importante!
Existem, dentre outras possíveis, cinco ações bem simples para a organização colocar em 
prática a gestão da qualidade:
• defi nição da missão, visão e dos valores da companhia;
• criação de um planejamento estratégico, tático e operacional;
• elaboração de um orçamento organizacional periódico;
• confecção de um painel de indicadores de desempenho (KPIs);
• Defi nir ferramentas adequadas para obtenção de controles e estatísticas.Você Sabia?
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
Compartilhamos aqui algumas dicas a seguir para você saber mais sobre a im-
portância da política de compliance e das políticas de gestão da qualidade:
• A direção, todos os gestores e os colaboradores precisam realizar suas atividades 
organizadas e transparentes na primeira vez e sempre. Isso possibilita o 
desenvolvimento de uma excelência contínua; 
• A melhora dever ser contínua. Entretanto, caso algum colaborador cometa 
um erro, é importante saber o que fazer para solucioná-lo e ainda analisar o 
porque aconteceu, para evitar a reincidência ou o constrangimento para as 
partes (pessoa e organização);
• A melhora contínua, o fazer certo e a busca da qualidade devem fazer parte de 
todos os momentos e das situações das pessoas que compõem a organização; 
• A conformidade é um processo inesgotável... Quando se atinge uma meta 
de conformidade, já aparecem outras melhorias que precisam ser realizadas, 
pensadas ou descontinuadas;
• A organização deve ter foco no cliente. Procure saber se os seus clientes estão 
satisfeitos, antecipe suas necessidades e busque superar suas expectativas. 
Uma avaliação de satisfação é sempre bem-vinda;
• Líderes bons precisam promover o estudo e a compreensão das políticas de 
compliance e políticas de gestão da qualidade;
• A organização precisa crescer constantemente e com lucratividade. Precisa 
ter sustentabilidade;
• As mudanças na organização precisam ser planejadas e gerenciadas;
• É preciso que haja participação e espírito de equipe. Para alcançar o sucesso, 
todos devem fazer a sua parte (ser responsável de si e do processo);
• Em uma organização, todos os setores são importantes, e basta que um setor 
falhe para comprometer todo o sistema; é importante que um setor apoie e 
ajude o outro;
• Ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Essa é a 
pessoa mais indicada para dizer o que deve ser melhorado em seu trabalho;
• Toda decisão precisa ser baseada em fatos. Analise cada situação e, depois, 
decida como agir. Evite agir por impulso.
Excelência: é o estado ou qualidade de excelente, muito bom e de grandeza.
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Excelência nas organizações
Chegar à excelência é uma tarefa que exige esforço e assertividade. Para que uma 
organização atinja a excelência, é necessário, entre outras coisas, o comprometimento 
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de todas as pessoas da organização. Como será uma organização que atinge a 
excelência? Quais características ela precisa ter para conseguir o sucesso? Como a 
organização controla o comportamento, as atividades e o transito das informações?
Obediência estrita à Constituição e demais leis, à Consolidação das Leis do Tra-
balho (CLT) e adequação dos processos internos às normas técnicas recomendadas 
para certificação, como as da Organização Internacional de Normalização (ISO); 
conformidade contábil e financeira segundo padrões internacionais; sintonia com 
obrigações fiscais federais, estaduais e municipais; procedimentos convergentes 
com marcos de responsabilidade ambiental e social. Todos esses são preceitos e 
elementos regulatórios com os quais as organizações devem se preocupar. Saiba 
que é necessário uma pequena falha ou um esquecimento para que a organização 
seja responsabilizada ou onerada com restrições legais, multas, punições judiciais, 
além, é claro, com o comprometimento da sua imagem perante a sociedade.
Importante!
Proteger a imagem e estar em ordem com a sociedade e Stakeholders! Foi para equilibrar 
e atender a todas essas variáveis que surgiu um conceito de origem inglesa que você já 
deve ter ouvido falar, ao menos aqui neste material, chamado: compliance.
Em Síntese
O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que signifi ca agir de acordo 
com uma regra, uma norma, uma instrução interna, um memorando ou um pedido, ou seja, 
estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e internos. 
Portanto, manter a organização em conformidade signifi ca atender aos normativos dos 
órgãos reguladores, de acordo com as atividades desenvolvidas pela sua organização, bem 
como dos regulamentos internos, principalmente aqueles inerentes ao seu controle interno.
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A atividade de compliance surgiu primeiramente nas instituições financeiras da 
Europa e Estados Unidos e, nesses casos, a maioria dessas organizações direcionou 
a atividade para ser desempenhada pela assessoria jurídica, considerando o co-
nhecimento dos mesmos nas interpretações dos instrumentos legais e das normas 
vigentes. As organizações que possuem grande responsabilidade jurídica em seus 
atos são as que mais necessitam implantar um departamento ou uma estrutura que 
garanta a conformidade de seus atos.
O compliance passou a incluir na sua natureza de atuação os processos, daí a 
importância do mapeamento dos mesmos e sua gestão, buscando suas melhorias.
Organizações precisam estar em conformidade, ou em compliance, além de 
manter as informações seguras, precisam mostrar, e comprovar, para o mercado e 
para a sociedade que estão adotando as boas práticas (ações que não são nocivas 
ou corruptas).
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
Ao estar em compliance com as boas práticas, a organização se destaca e 
recebe o reconhecimento do mercado, dos seus colaboradores e da sociedade. 
Outros benefícios, além da vantagem competitiva, são: desconto em linhas de 
crédito (BNDES, BIRD ou Bancos), valorização da organização (imagem, história e 
marca), melhor retorno dos investimentos, entre outros.
Além de interpretar as leis que regem suas atividades, a organização precisa ter 
um eficiente controle interno e estar atulizada, pois existem riscos operacionais. 
Pessoas que ocupam esse cargo devem ser organizadas, comprometidas e analíticas 
– e, como vimos anteriormente, essas pessoas são os auditores. 
Esses profissionais precisam entender o que está sendo cobrado e como 
podemos melhorar as atividades e proporcionar maiores índices de eficiência, 
eficácia, confidencialidade e confiabilidade das informações, que são a base de toda 
decisão estratégica. Auditores devem, portanto, estar antenados e comprometidos 
com a frequente atualização. 
Vamos a um exemplo: para quem conhece os procedimentos jurídicos, sabe 
muito bem a importância dos controles internos e das normas para a elaboração 
de uma nota explicativa em conformidade com as melhores práticas de governança 
corporativa. Você concorda?
A atividade de anticorrupção, por exemplo, busca prevenir fraudes, assegurar o 
controle da informação diante de um plano de continuidade de negócios e estratégia. 
Contabilidade, fiscal e gerencial, gestão e mapeamento de riscos e de pessoas, 
atendimento a auditorias internas e externas, dentre outras, formam o leque de 
atribuições do profissional de compliance, que deverá dominar conhecimentos 
sobre o negócio, as metas e os objetivos dos administradores. Esse profissional tem 
contato direto com a alta gestão.
E se você se interessou pela carreira de compliance, tem que ter em mente, primeiramente, 
que você será o profissional de controles internos e o de auditoria interna. Necessita ser 
mais participativo e deve assumir um papel mais de consultor do que “delegado”, pois são 
profissionais que garantem a segurança.
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Somente assim os controles internos terão seu papel levado mais a sério nas 
organizações, independentemente de tamanho ou atividade econômica; as normas 
legais emanadas pelos órgãos reguladores serão cumpridos à risca e a auditoria 
interna poderá trabalhar mais rapidamente, porque sabe-se que: o tamanho do 
universo da amostragem numa auditoria é inversamente proporcional à eficiência 
dos controles internos.
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A ideia de programas de compliance temorigens nos Estados Unidos, na virada do século XX, 
durante o desenvolvimento das agências reguladoras desse país. Em 1906, com a criação 
do Food and Drug Act e a criação do Food and Drug Administration (FDA) – uma espécie de 
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) dos Estados Unidos –, o governo norte-
americano criou um modelo complexo de fi scalização centralizado, com o objetido de 
regular determinadas áreas das atividades relacionadas à saúde alimentar e ao comércio 
de medicamentos.
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Mas foram as instituições financeiras que avançaram com o desenvolvimento do 
compliance. Em 1913, foi criado o Federal Reserve System (Banco Central dos 
EUA), o qual teve como objetivo a criação de um sistema financeiro mais estável, 
organizado, seguro e adequado às leis.
Ainda em 1977, foi promulgado o FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), a 
lei anticorrupção transnacional norte-americana, o que obrigou as organizações 
a manterem livros e registros que refletissem precisamente as suas transações 
financeiras. O resultado foi bem-vindo, estabelecendo um sistema adequado de 
controles internos.
Na década seguinte, após um escândalo envolvendo a indústria de defesa 
militar, trinta e três organizações do setor criaram voluntariamente a DII (Iniciativa 
da Indústria de Defesa), que estabeleceu um conjunto de princípios para práticas 
organizaçãoriais éticas.
Em 1991, a Comissão de Penas dos EUA publicou o documento Diretrizes 
Federais para a Condenação de Organizações, articulando os elementos específicos 
de um programa de compliance e ética eficiente. Segundo esse documento, as 
organizações que apresentarem tais programas terão penas mais brandas.
Compliance no Brasil: Uma História Recente
Em junho de 2009, o Ministério da Transparência, Fiscalização e Controladoria-
Geral da União (CGU) e o Instituto Ethos publicaram o documento A Responsabilidade 
Social das Organizações no Combate à Corrupção, o primeiro guia genuinamente 
brasileiro para orientar as ações das organizações que se preocupam em construir 
um ambiente íntegro e de combate à corrupção.
A Lei n.º 12.846/2013 (Lei da Organização Limpa) foi o primeiro texto legal 
brasileiro a regulamentar programas de compliance e estabeleceu a responsabi-
lidade objetiva de pessoas jurídicas (organizações) pela prática de atos contra a 
Administração Pública, com multas no valor de até 20% de seu faturamento bruto 
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
anual. Ainda na segunda década desse século, o decreto n.º 8.420/2015, que 
regulamenta a lei, estipula que as pessoas jurídicas que possuírem e aplicarem um 
programa de integridade poderão receber até 20% de desconto no valor da multa; 
em outras palavras, o texto jurídico também procura incentivar a prática por meio 
do desconto.
Ainda em 2015, a CGU, por meio da Portaria CGU n.º 909/2015[20], definiu 
critérios para a avaliação dos programas de integridade das organizações como 
requisito para a concessão de redução no valor da multa, estabelecendo três faces 
de análise no cumprimento dos requisitos. Inicialmente, a organização deverá 
comprovar que o programa de integridade foi construído de acordo com o seu 
tamanho, perfil de atuação e o posicionamento no mercado. Também deverá ficar 
comprovado o histórico de aplicação do programa com resultados alcançados 
anteriormente na prevenção de atos lesivos. A terceira linha de avaliação será a 
demonstração de que o programa foi aplicado no próprio ato lesivo em questão, 
tendo funcionado como prevenção contra um dano maior ou na reparação do 
prejuízo causado. 
Figura 1 – Servidores da extinta CGU fazem ato para pedir a exoneração do ministro 
da Transparência, Fiscalização e Controladoria-Geral da União, Fabiano Silveira
Fonte: Antonio Cruz/Agência Brasil
Compliance e Auditoria: unidos pela conformidade
Você sabe a diferença entre auditoria e compliance?
Se traduzido no sentido literal, conforme estudando anteriormente, compliance 
é estar em conformidade com algum padrão ou norma, tais como legislação, polí-
ticas, melhores práticas, indicadores, entre outros.
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Ou seja, o preceito e a função dos profissionais da área de compliance é, justa-
mente, estabelecer procedimentos e tarefas diárias, treinamentos e ações de cons-
cientização para que os stakeholders entendam as normas e regras que regem o 
negócio da organização e, claro, o mercado como um todo.
A auditoria interna, por sua vez, é responsável por fiscalizar se as normas estão 
sendo seguidas e identificar oportunidades de melhoria, tornando os processos mais 
eficientes. É de sua responsabilidade, também, detectar possíveis irregularidades, 
gargalos e fraudes na organização.
Vejamos os elementos que compoem cada um:
Compliance
• Cada vez mais, seguir as normas estabelecidas por marcos regulatórios e as 
impostas pelo mercado e pelo entorno social (e governo) em que uma organi-
zação se insere deixou de ser uma opção, mas parte do seu modelode negócios;
• A preparação de uma organização para estar alinhada com normas e expec-
tativas e o exercício de verificação de aderência são, em resumo, as tarefas 
relacionadas com a função de compliance.
• Pilar da governança corporativa, a função de compliance é fomentar e garanir 
o respeito às normas e políticas e a mitigação de determinados riscos (imagem, 
danos à reputação, preservação de receita, atração de capitais, etc.).
• Estar “em compliance” delineia consciência social, sustentabilidade e cida-
dania organizacional.
Mitigação: mitigação, em ambiente, consiste em uma intervenção humana com o intuito 
de reduzir ou remediar um determinado impacto ambiental, nocivo. Ex
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Os elementos essenciais a um programa de compliance são:
1. Padrões de conduta e política e procedimentos formalizados;
2. Designação de um CCO Diretor de Comunicação, que é o líder de comu-
nicação corporativa e responsável pelas relações da organização com a 
imprensa, os clientes e a comunidade, ou comitê;
3. Comunicação efetiva e preventiva;
4. Educação e treinamento para fornecer conhecimento efetivo;
5. Canal de comunicação anônima;
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
6. Monitoramento de não conformidades e ajuda na redução dos proble-
mas relatados;
7. Ações disciplinares e corretivas.
Ou seja: comprometimento, implementação, monitoramento/medição e me-
lhoria contínua.
Auditoria
A auditoria interna auxilia uma entidade a alcançar seus objetivos estratégicos, 
adotando uma abordagem sistemática e disciplinada para a avaliação e melhoria 
dos processos de gestão de riscos, controles internos e governança corporativa 
(compliance e consultoria).
• Posição – independente em relação aos executivos (lideres).
• Abrangência – compliance e consultoria.
• Competências – riscos, controle interno, processos, tecnologia da informação.
• Forma de atuação – alinhada aos objetivos estratégicos e aos riscos operacionais.
• Valor – auxiliar na consecução dos objetivos estratégicos e na defesa da 
missão, visão e valores da rganização.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre auditoria? Que normas brasilei-
ras tratam de auditoria interna?
Diferenciando Auditoria 
Interna e Auditoria Exerna
Auditoria interna: é um processo mais amplo, já que não se limita a 
investigações contábeis ou financeiras. Envolve a revisão de processos internos, 
políticas e regimentos. É desempenhada por colaboradores da própria empresa, 
subordinados, portanto, aos interesses da alta administração. Geralmente são 
contadores, mas profissionais de outras áreas podem assumir essa tarefa, dentre 
eles admnistradores, bacharéis em direito etc.
Auditoria externa: é desempenhada por auditores independentes, empresas 
com extremo know-how em verificação de conformidades, como as chamadas Big 
Four(Pwc, Ernst & Young e Deloitte). A realização de uma auditoria externa objetiva 
validar os dados financeiros, patrimoniais e contábeis de um determinado período, 
assegurando maior segurança a acionistas e proteção aos ativos da entidade.
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Os princípios de auditoria e de NBR específi ca
O desenvolvimento, a implantação e realização do programa de auditoria
Importante!
Você sabia que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), conforme estudado 
nas unidades anteriores, é o Fórum Nacional de Normalização no Brasil? Pois é, as Normas 
Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB) e 
dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS), são elaboradas por Comissões de 
Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: 
produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratórios e outros).
Você Sabia?
Os projetos da Norma Brasileira, elaborados no âmbito dos ABNT/CB e ABNT/
ONS, existem para Consulta Pública entre os associados da ABNT e demais 
interessados.
As séries de Normas NBR ISO 9000 e NBR ISO 14000 enfatizam a importân-
cia de auditorias como uma ferramenta de gestão para acompanhar e verificar a 
eficácia da implementação da política da qualidade e/ou ambiental de uma organi-
zação. Auditorias também são uma parte essencial das atividades de avaliação da 
conformidade, tais como a certificação e o respectivo registro externo.
Atividades de auditoria: planejamento, formação da equipe de auditores
As auditorias de qualidade são um importante instrumento para ajudar no 
crescimento e na atuação das organizações e seus Stakeholders. Elas fornecem 
mecanismos tácitos, sólidos e confiáeis para avaliar a eficiência do negócio e de 
seus propósitos. Embora as auditorias de qualidade sejam focadas em processos 
e produtos, elas ajudam os gestores a identificarem se as estratégias planejadas e 
aplicadas estão trazendo resultados eficazes. Em caso de desvios ou obstruções, 
elas ajudam ainda a identificar a causa-raiz e a tomar ações corretivas necessárias. 
A ideia é identificar e corrigir o quanto antes. Conduzir uma auditoria corretamente 
é fundamental para evidenciar ao mercado, governo e aos clientes a conformidade 
do SGQ perante a norma.
Atividades de auditoria: planejamento,
formação da equipe de auditores
Conheça agora as quatro etapas para realizar um programa de auditorias:
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
1. Planejamento
As ações tomadas no momento anterior à realização da auditoria são determi-
nantes para o sucesso das atividades planejadas. O planejamento se inicia com o 
desenvolvimento de um plano robusto, que orientará a execução da auditoria. Esse 
plano deverá apresentar todas as atividades numa linha do tempo, além do esco-
po, com processos mapeados, departamentos ou produtos que serão auditados. 
Nessa etapa, também é importante que o auditor identifique toda a documentação 
relacionada, tais como políticas ou procedimentos de qualidade, anticorrupção e 
normas específicas para a execussão da tarefa. Ainda nessa etapa, pode ser elabo-
rada a lista preliminar das pessoas que serão entrevistadas.
2. Preparação
Esse é o momento em que os auditores poderão conhecer um pouco mais sobre o 
SGQ da organização, analisando com mais profundidade a documentação do sistema.
É importante que cada membro da equipe de auditoria esteja preparado para 
a atividade planejada, com acesso ao checklist de verificação. O checklist é 
fundamental para orientar o auditor de modo a não esquecer nenhum detalhe a ser 
avaliado, assim como para registrar as constatações e observações.
3. Execução
A execução das auditorias se dá por meio da reunião de informações, que 
apontam se o departamento em questão está seguindo os padrões e procedimentos 
de controle de qualidade estabelecidos. Nessa fase, o auditor entrevista as pessoas, 
fazendo perguntas e tomando nota das constatações. É um momento de coleta 
de informações que possui uma importância tamanha. De acordo com o que for 
constatado, os planos de auditoria e checklists podem ter seu escopo expandido e 
ser submetidos a uma avaliação mais profunda.
É nesse momento que serão registradas as não conformidades, ou seja, situações 
que ocorreram em desacordo com o processo e procedimento padronizado.
4. Encerramento e Follow-up
Após concluída a execução da auditoria, a equipe de auditores se reúne para 
rever as áreas problemáticas e para determinar as recomendações para corrigir os 
problemas de qualidade encontrados. Essas informações comporão o Relatório de 
Resultados da Auditoria.
Esse relatório é um instrumento importante para as reuniões estratégicas realizadas 
pelas lideranças, pois ajuda a avaliar os resultados obtidos e registrados e a definir 
como implementar as ações de melhoria sugeridas pela equipe de auditores.
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Comunicação digital nos processos de Gestão da Qualidade
Estar à frente de uma organização, e fazer parte das decisões com a função de 
ser um consultor e carregar a responsabilidade de prosperar ao lado do sucesso 
e do fracasso, com certeza é uma grande responsabilidade. Na administração 
de organizações que pretendem se diferenciar de seus concorrentes, é preciso 
determinar processos de qualidade e de inovação cuja responsabilidade de liderança 
seja vista como algo bastante complexo, principalmente se considerarmos que 
cada organização possui um mundo próprio, o que chamamos de cultura da 
organização, e que as ações do gestor fazem parte do problema, ou da solução, no 
que a administração deixa a marca não em apenas ser, mas sim em evoluir. 
Nesse sentido, a gestão da qualidade evidencia que as normas ISO 9000 têm 
sido nos últimos anos objeto de atenção dos gestores. Lembre-se de que a com-
petitividade é acirrada e as exigências são crescentes e, por isso, as organiza-
ções são dependentes de sua capacidade de incorporação de novas tecnologias 
e normalização.
Diante desse contexto, fica evidente que o gerenciamento da qualidade depende 
dos interesses dos atores, do seu conhecimento digital, do ambiente no qual a 
organização está inserida e da tecnologia envolvida.
As organizações que desejam conhecer melhor as vantagens da comunicação 
digital e de estarem nesse ambiente on-line, principalmente nas redes sociais, 
precisam estar atentas a alguns motivos listados:
• Imediatismo: é uma característica da internet e das informações registradas nas 
plataformas digitais. Os feedbacks são recebidos quase que instantaneamente 
e aproximam a organização do seu público.
• Baixo custo: o investimento é menor do que em outros meios. Ações simples 
podem ter repercussão maior do que o esperado; e, nesse sentido, a informação 
que transita no universo digital, trânsito mais rápido, seguro e eficiente.
• Concorrência: é possível acompanhar também o que os concorrentes estão 
fazendo e elaborar ações estratégicas mais eficientes.
• Boca a boca: a divulgação nas redes faz com que os clientes satisfeitos pro-
paguem a satisfação pelas redes. Se você faz um bom trabalho nas redes, eles 
farão uma boa divulgação de seu negócio ou produto.
• Novos públicos: a internet permite a você ampliar sua atuação e conquistar 
novos públicos, ganhando mais visibilidade.
• Resultados: a mídia digital permite a você mensurar suas ações e, com isso, te 
mostra o melhor caminho a ser seguido. As pesquisas geradas no ambiente on-
line permitem um melhor conhecimento do seu público e um direcionamento 
mais assertivo de suas estratégias.
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
Ao nos referirmos ao processo de comunicação como de vital importância, 
atemo-nos ao fato de que, para uma organização com qualidade, as 
normatizações são suficientes para seu funcionamento e, talvez, para 
o desenvolvimentoesperado. Então, o conceito maior da referência da 
qualidade total é o pressuposto de um abismo entre a organização, seus 
recursos humanos e o que realmente a sociedade deseja. Desse modo, 
a filosofia de qualidade necessita comunicar a todos os envolvidos que 
há uma expectativa em desenvolver produtos e serviços que ajudem as 
pessoas a viverem melhor.
Enfim, a ideia central não significa uma objeção ou uma rejeição aos 
procedimentos propostos pela norma ISO 9001 e à gestão da qualidade 
total, mas uma visão ampliada de sua utilização, afinal, a comunicação 
desses conceitos não representa, e nem representou, uma ameaça à 
organização. Ao contrário, elas se mostram como uma real possibilidade de 
que pelas mãos da gestão, competente e comprometida com a qualidade, 
seja assegurado à organização um melhor desempenho, que contagie a 
todos aqueles que compõem sua comunidade de relações (CARPINETTI; 
MIGUEL; GEROLAMO, 2010).
A busca da melhoria contínua da organização e a satisfação
Atualmente, no mercado, prevalecem somente as organizações que são com-
petitivas, resilientes e inovadoras, e o mínimo que uma organização pode fazer é 
trabalhar em prol de sua sobrevivência. A melhoria contínua, por sua vez, pode ser 
considerada como um dos fatores determinantes para uma organização enfrentar 
os desafios de um mundo extremamente competitivo e recheado de mudanças.
Os programas de melhoria contínua são bastante utilizados em indústrias no pro-
cesso de produção, mas eles funcionam tão bem nas áreas administrativas quanto 
no processo de produção. Isso porque alguns programas de melhoria, senão todos, 
observam as pequenas perdas, observam os processos que, muitas vezes, os cola-
boradores fazem sem perceber que podem implementar melhorias, seja por falta de 
análise, por não entenderem o processo corretamente ou por estarem acostumados 
a fazer o processo sempre da mesma forma. E, apesar do preconceito existente, os 
programas podem ser de fácil implementação, desde que todos os colaboradores 
estejam envolvidos e motivados a participarem, mas, para isso, é necessário que 
os gerentes trabalhem fortemente para que essa motivação ocorra, mostrando aos 
colaboradores os benefícios que a melhoria contínua pode trazer, facilitando as ati-
vidades, melhorando o próprio ambiente organizacional e principalmente reduzindo 
custos e perdas, aumentando assim a produtividade e os lucros.
A melhoria contínua é definida como um processo gradual de aprendizagem, 
ela precisa fazer parte da filosofia e do planejamento da organização, sendo leva-
da a sério desde a alta gestão. E, para que esses programas obtenham sucesso, 
é necessário, além da constante motivação dos colaboradores, o cumprimento 
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normativo, a utilização das ferramentas de auxílio, a integração do programa de 
melhoria com a cultura organizacional, o constante aperfeiçoamento e a potencia-
lização das competências, a fim de obter um alto nível de excelência nos processos 
administrativos.
Melhoria contínua – Conheça o método japonês e o método norte-americano. O método 
norte-americano de melhoria contínua é o Ciclo PDCA. Esse é assim chamado devido ao 
nome em inglês de cada uma das etapas que o compõem:
• P: do verbo “Plan”, ou planejar, planifi car;
• D: do verbo “Do”, fazer, realizar ou executar;
• C: do verbo “Check”, checar, analisar, avaliar, verifi car;
• A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.
A metodologia PDCA é largamente utilizada por corporações que desejam melhorar seu 
nível de gestão através do controle efi ciente de processos e atividades internas e externas, 
padronizando informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões 
importantes.
É muito importante destacar que, uma vez utilizado, o ciclo PDCA deve se tornar uma 
constante dentro da organização, um verdadeiro círculo virtuoso objetivando sempre a 
melhoria contínua.
Ex
pl
or
O método japonês de melhoria contínua – Kaizen
Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica 
em um esforço contínuo (daí, melhoria contínua), envolvendo todas as funções de 
todos os níveis da organização.
O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da 
vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema rodoviário, relações 
externas, sistema educacional etc. No trabalho, é muito comum que todos os 
colaboradores de uma organização se perguntem como o procedimento, produto, 
a máquina, o pacote etc. podem ser melhorados.
O método Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto de 
negócio) e em produtos e serviços.
Alguns dos mandamentos que regem o Kaizen:
• Aprender na prática.
• Todo desperdício deve ser eliminado.
• Todos os colaboradores devem estar engajados no processo de melhoria.
• O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não demandem 
investimento financeiro alto.
• Deve ser aplicado em qualquer local ou organização.
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
• As melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de se ter uma comu-
nicação transparente.
• As ações devem ter foco no local de maior necessidade.
• O Kaizen deve ser direcionado de forma que seu objetivo seja unicamente a 
melhoria dos processos.
• A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.
• A linha de produção da fabricante de carros Toyota é tida como um caso de 
sucesso na implantação dos princípios do Kaizen. Entenda o Toyotismo e o 
conceito da Gestão da qualidade.
Esforços e resultados: princípio de Pareto, matrizes e relatórios
Importante!
Vilfredo Pareto (Paris, 15 de julho de 1848 — Céligny, 19 de agosto de 1923) foi um 
cientista político, sociólogo e economista italiano. Seu princípio (também conhecido 
como regra do 80/20, lei dos poucos vitais ou princípio de escassez do fator) afirma que, 
para muitos eventos, aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas.
Importante!
O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem 
dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos 
identificar elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa princi-
pal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores mostradas em ordem 
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevância 
de cada uma delas e a contribuição de cada uma em relação à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Esse diagrama 
de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento 
humanos, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços 
pessoais em problemas, com maior potencial de retorno. O princípio de Pareto 
é conhecido pela proporção “80/20”. Nesse sentido, é comum que 80% dos 
problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais. Em outras 
palavras, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça.
Para ajudar a identificar os 20%, responsável por 80% dos resultados, utilizaremos 
um gráfico simples, de esforços x resultados. Segue um passo a passo de como 
você pode aplicá-lo:
1. Desenhe o gráfico (esforço x resultado) em uma folha, PowerPoint PPT 
ou quadro branco (ou outra maneira que achar conveniente). Divida em 4 
quadrantes do mesmo tamanho;
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2. Escreva em post-its os nomes dos clientes, projetos, produtos ou atividades;
3. Aloque tais post-its no gráfi co desenhado, de acordo com o grau de 
esforço e o resultado de cada atividade;
4. Identifi que quais atividades são responsáveis por alto esforço e baixo re-
sultado. Desapegue e concentre-se no sucesso do negócio da organização 
ou nos resultados que deverão ser obtidos. Análise a possibilidade de mi-
nimizá-lasou, até mesmo, eliminá-las. No caso de projetos, é uma análise 
realmente efi caz para gestão de portfólio;
5. Identifi que quais atividades são responsáveis por altos resultados (80%) e re-
querem baixos esforços (20%). Concentre-se nessas. Elas podem ser a chave 
do seu sucesso pessoal ou do seu negócio (organização – efi ciência e efi cácia).
O Princípio de Pareto quebra o pensamento comum que temos, o pensamento 
lógico, em que o correto seria uma relação de equilíbrio entre causas e resultados. 
Espero que esse artigo tenha o ajudado a compreender melhor e visualizar 
possibilidades de aplicações deste princípio em sua vida.
I II
III IV
BAIXO esforço (fácil) ALTO esforço (Difícil)
AL
TO
 IM
PA
CT
O
BA
IX
O 
IM
PA
CT
O
Figura 2
Importante!
A Análise de Pareto é uma técnica estatística utilizada na tomada de decisão que permite 
selecionar e priorizar um número de itens capazes de produzir grandes efeitos na 
melhoria dos processos. Ela utiliza o Princípio de Pareto (também conhecido como regra 
80/20), a ideia de que 80% dos resultados correspondem a apenas 20% dos fatores, o 
que justifi ca a priorização. Ou, em termos de melhoria da qualidade, a grande maioria 
dos problemas (80%) são produzidos por apenas algumas causas essenciais (20%).
Em Síntese
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UNIDADE Gestão, Melhoria Contínua e Auditorias de Qualidade
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
PNQ: O que é o Prêmio Nacional da Qualidade? 
https://youtu.be/rOz6BVP9dtM
As Normas ISO, o PNQ e a Padronização Cronos Quality
https://youtu.be/39r1UHwJuns
Conheça o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
https://youtu.be/YkgQwJ4qago
Uma explicação bem animada de como construir a análise 80/20 de Pareto no Excel.
https://youtu.be/Yv4UgFMuK5I
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Referências
CARPINETTI, L.; MIGUEL, P.; GEROLAMO, M. Gestão da qualidade ISO 
9001:2008: princípios e requisitos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CARPINETTI, L; GEROLAMO, M. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: 
requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
INSTITUTO DE AUDITORIA INTERNA. Atividades de Auditoria Interna. 
Disponível em: <http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-interna/
auditoria-interna.asp>. Acesso em: 22 abr. 2018.
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