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Técnicas de Apreçamento estratégico Gestão Estratégica de Custos Material Teórico Responsável pelo Conteúdo: Prof. Ms. Fabiano Siqueira dos Prazeres Revisão Técnica e Adequação: Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro Revisão Textual: Profa. Esp. Vera Lídia de Sá Cicaroni 5 • Gestão estratégica de custos • Conceitos Aqui vão algumas dicas para que você aproveite ao máximo o estudo desta disciplina: • Leia atentamente o conteúdo da disciplina. • Associe o assunto aos conteúdos anteriores, sempre pensando na importância para a formação de preço. • Alguns conceitos exigirão que você pesquise sobre o tema para entender em profundidade a questão dos custos. • Onde se pede que o aluno faça cálculos, é importante que você os faça seguindo o modelo que está no material. • Não deixe de participar do fórum de discussão e de todas as atividades propostas. Durante leitura, aproveite para registrar os aspectos que achar mais importantes e as dúvidas que surgirem. Atenção A sua participação ativa nessas atividades fará com que seu aprendizado se potencialize. Organize-se e aproveite! · Esta aula tem como objetivo estudar conceitos de custos de forma estratégica, alinhando com as operações de produção, conhecendo a estrutura do processo de produção e os custos atribuídos em cada uma das etapas. · Esta aula vem tratar das operações de produção e qualidade como meios de abrir espaço para discussão de formação de preço. · É importante que você leia o conteúdo teórico e, ao final, faça os exercícios propostos na Atividade de Sistematização sem olhar a solução. Gestão Estratégica de Custos 6 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Contextualização Como já discutido na aula três, uma eficiente gestão financeira precisa conhecer os processos de atuação da organização. Para tanto, esta aula detalha as ações de produção e custos empregados na produção, promovendo discussão sobre controle de custos na produção, produções conjuntas, conceitos de custos em produção e finaliza tratando de um tema importante: custos da qualidade. Qualidade, hoje, não é mais diferencial; é sim uma obrigação. Então ou o produto tem qualidade e participa do jogo competitivo ou não tem e não participa da competição. Os especialistas de Marketing apontam os fatores ganhadores e qualificadores. Entre os ganhadores está o diferencial a ser oferecido, e os qualificadores referem-se ao mínimo a oferecer para competir. É neste ponto que a qualidade se encontra. Então, aqui, vamos discutir sobre custos de produção e custos de qualidade. Esses pontos são cruciais para as vendas, para o preço de venda e para a lucratividade. 7 1 . Gestão estratégica de custos Até aqui falamos de conceito de custos, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e fator mark-up. Mas todas essas técnicas não fariam sentido sem uma atuação estratégica na gestão desses custos. Tradicionalmente, a gestão dos custos é a base para a análise de custos. É reconhecida como um meio ou forma de avaliar o impacto financeiro que cada decisão possa ter, isso como um meio alternativo de decisões gerenciais. Com esse olhar, de ser base para decisão gerencial, e essa não pode ser parcial, deve ser ampla, a gestão estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada com um olhar holístico, em que as decisões estratégicas se tornam mais conscientes, explícitos e inseridos nos procedimentos da controladoria. Martins (2000, p. 315) afirma que a expressão gestão estratégica de custos vem sendo utilizada, nos últimos tempos, para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa em sua totalidade. No mundo globalizado e de competição cada vez mais acirrada, essa integração, citada acima por Martins, faz-se necessária para empresas, pois, caso contrário, a sobrevivência seria dificultada. Para reforçar essa visão, pode-se utilizar o significado da expressão inglesa: Strategic Cost Management ou, simplesmente, sua sigla (SCM) que, em síntese, expressa a abordagem para melhoria contínua de desempenho, pois utiliza informações mais relevantes e que dão maior segurança para as tomadas de decisões, em comparação com a as abordagens tradicionais que conhecemos da análise de custos. Essa integração da gestão estratégica de custos com os processos da administração somados aos processos da controladoria apresentam algumas vantagens, geradas a partir da visualização da empresa por diferentes ângulos: Diálogo com o Autor Para gerenciar custos, é necessário conhecer todas as áreas de uma empresa; faz-se necessário deta- lhar os processos e conhecer os insumos neles utilizados. 8 Unidade: Gestão Estratégica de Custos • Pode ser visto como um poderoso instrumento de apoio para tomadas de decisões; • Proporciona foco nos esforços de melhoria, e de forma que os resultados possam ser medidos, ou seja, deve ter resultados mensuráveis; • Aprimora a capacidade da empresa de desenvolver, criar, e agregar valor para a empresa, para o produto ou cliente. A gestão estratégica de custo é importante ferramenta da controladoria em sua missão de orientar e controlar as diversas atividades de uma entidade. Então como já foi dito, deve ser adequada de forma correta, pois deve ser tratada como parte integrante de um processo maior. Duas ferramentas que auxiliam na gestão estratégica de custos estão apresentadas abaixo: 1. O Sistema de Informações Gerenciais, o termo conhecido em inglês é: Enterprise Information System, ou simplesmente a sigla (EIS), surgiu da linguagem de sistema, e traz importante suporte à tomada de decisão. 2. O Sistema de Decisão Gerencial ou pelo termo em inglês Enterprise Decision System (EDS), considerado como uma evolução do EIS, mais focado agora em auxiliar na tomada de decisão. Com todo esse suporte de tecnologia, as medidas e indicadores de desempenho, que são realizados pelos gestores, e os resultados que a controladoria necessita devem ser obtidos e analisados dentro de um contexto mais amplo, considerando principalmente: • a relevância, na medida em que representam muito mais do que meramente informações sobre os custos, há informações de todos os processos da organização; • deve levar em consideração os objetivos estratégicos da organização, me esses devem ser seguidos; e • não pode abrir mão do foco em resultados em longo prazo. Com essa percepção não podemos chamar de resultado somente os lucros obtidos, não podemos ter somente o olhar contábil. Devemos englobar os mais variados indicadores de desempenho da organização, dos mais variados departamentos, dos processos etc. 9 Portanto, o painel de indicadores gerenciais deve ir além dos indicadores de custo, por mais importantes que sejam. 1.1 Mudanças nos objetivos da avaliação A alteração de um ambiente, como os já conhecidos e amplamente estudados pela academia, de gestão e produção para um ambiente de controle de qualidade deve ser acompanhada de profundas mudanças tanto nos objetivos e como nos conceitos referentes aos sistemas de avaliação de desempenhos individuais e das unidades de trabalho. Essas mudanças devem incluir: 1. identificação de fatores financeiros e não financeiros importantes para o processo; 2. apuração e medição sistemática desses fatores; e 3. utilização desses fatores no desenvolvimento e monitorizarão de planos estratégicos. 1.2 Incoerências entre medidas de desempenho tradicional e o novo ambiente Uma das funções da controladoria é a avaliação de desempenho das demais unidades de trabalho (fábricas, filiais, departamentos, setores etc.) para a constatação de pontos fracos que prejudicam a eficácia e a eficiência. Informação Lembrete: De acordo com o professor da Universidade de São Paulo, Dr. Eliseu Martins, em artigo publicado na Revista Anefac, n. 61, ano 8: ...um compromisso muito forte na contabilidade estratégica diz respeito, a longo prazo,à obrigação de começar a introduzir indicadores, procurar identificar quais são, implantar acompanhamento para verificar as ade- rências da empresa com relação a seu plano estratégico e uma ampliação muito forte para que passem a agregar informações, além das monetárias, físicas e de produtividade, amplamente subjetivas. 10 Unidade: Gestão Estratégica de Custos No ambiente da controladoria estratégica, essa avaliação deve ser efetuada com base em parâmetros coerentes com a filosofia, ou seja, não é mais concebível que o controller continue a utilizar medidas incompatíveis com a nova realidade para fundamentar suas conclusões e recomendações. Como exemplo da incoerência da utilização de padrões inadequados, cita-se o caso da função de compras, que tem sido avaliada com base na variação de custos (custo real versus custo padrão), o que motiva os compradores a usarem fornecedores que pedem o menor preço, não importando as consequências, como baixa qualidade, nível alto de sucatas, interrupções no processo produtivo etc. Insumos de qualidade inferior provocarão desperdícios nos departamentos produtivos e, em consequência, a organização como um todo perderá em qualidade, uma vez que a redução dos custos não foi feita de maneira racional. É muito comum encontrarmos, nas empresas, critérios de avaliação conflitantes com os objetivos estratégicos da organização. Exemplo: uma empresa que tenha assumido compromissos de melhorias de qualidade como um dos objetivos estratégicos, mas que tem como critério de avaliação dos centros de responsabilidade a produtividade. Numa situação como essa, o responsável e os operários serão induzidos a priorizar a maior quantidade possível de unidades, descuidando-se dos aspectos qualitativos da produção. Por que estamos abrindo espaço para essa discussão? ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Você já deve ter entendido que o processo de gestão interfere diretamente na formação dos custos e, assim, na composição dos lucros. Não temos como reduzir custos somente negociando com os fornecedores, muito menos ampliar receitas aumentando preço de vendas, pois são medidas que não dependem somente da empresa; dependem, sobretudo, do mercado. Assim qual é a saída? Melhorar o processo de gestão; essa é a saída. Registra-se tudo o que ocorre e, dessa forma, a máxima de que só se gerencia o que se registra torna-se presente, possibilitando, assim, medidas de decisões consistentes e seguras, entre as quais medidas financeiras. 1.3 Medidas financeiras Até pouco tempo, a gestão baseava-se, quase que unicamente, em relatórios quantitativos, preocupando-se com volume e relatórios financeiros, apontando lucros, para a avaliação de desempenho dos gestores e ou das unidades de negócios ou até mesmo de produção. Ou seja, o volume era mais importante do que a qualidade; o que era feito era mais importante do que o como era feito. 11 No novo ambiente, fazem-se necessários os relatórios adicionais com enfoques diferenciados. A grande mudança começou com a implantação, nas empresas, da filosofia do controle total da qualidade, o que acarretou em importantes mudanças no comportamento gerencial ao exigir o envolvimento coletivo. A avaliação de desempenho, por exemplo, não mais será individual ou por unidade de trabalho. O que passa a ser importante é o desempenho global da empresa e a união de todos os funcionários na busca da excelência. Com as práticas de gestão japonesas e americanas, o mundo aprendeu que qualidade é sinônimo de economia. Assim, não se pode falar de custos, de lucro sem abrir espaço para a questão da qualidade. Controle e registro de custos é função da contabilidade. Todo fato que ocorre em uma empresa é chamado de fato contábil, e isso gera registros que são as bases para apuração dos custos. Pode-se então afirmar que essa é a função da contabilidade de custos. É claro que nem tudo o que é importante para uma empresa é fácil ou é possível de ser medido pelas ações da contabilidade. Portanto, os dados contábeis devem ser usados com bom senso e certa reserva. Em muitas decisões estratégicas importantes, e isso cada vez é mais presente, a preocupação está no fator qualitativo. Os autores e pesquisadores, preocupados com o desenvolvimento de relatórios gerenciais e contábeis específicos para os novos tempos, são unânimes em reconhecer a necessidade de incorporar ao sistema contábil gerencial, parâmetros qualitativos e medidas não financeiras. Esses autores afirmam que mais importante para a empresa do que tentar apurar lucros mensais ou trimestrais é encontrar e apontar uma variedade de indicadores não financeiros, mas que resultem em retorno financeiro. Esses indicadores devem se basear na estratégia da empresa, base em sua missão e, por consequência, incluir parâmetros para melhoria na fabricação, comercialização, pesquisa e desenvolvimento entre outros. Por exemplo, uma empresa, que tenha foco na qualidade, poderia apurar indicadores internos de falhas como: refugo, reparos, índices de peças defeituosas em um milhão, paralisações não programadas de máquinas, e também externos, como: queixas dos clientes, gastos excessivos com a garantia dos produtos, número de pedidos de manutenção, atrasos na entrega dos pedidos entre outros. Da mesma forma, uma empresa que busque agora produzir a custos mais baixos, poderão desenvolver indicadores de produtividade que atendam ou respondam a esses anseios, poderia então exibir a tendência de sua capacidade de produzir maior volume com menos recursos. Assim, no curto prazo, lucros maiores poderiam decorrer mais da recuperação dos preços do que da maior produtividade, pois a redução de custo gera margem de lucro maior, não sendo necessariamente uma obrigação reduzir preço de venda. Já em longo prazo, porém, empresas de baixo custo precisam ter sucesso por meio de ganhos de produtividade e não somente da exploração de situações favoráveis de preços também acessíveis aos competidores. Pois o diferencial é justamente a produtividade, é isso que possibilita redução de preço. 12 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Algumas novas medidas para avaliação de desempenho e controle das operações enfatizam os seguintes aspectos: • O foco atual é a eficiência da produção, em vez de medidas contábeis para análise do overhead, o qual veremos mais adiante. • A participação da mão de obra é, agora, muito pequena no custo total da produção. A grande preocupação passou a ser os custos de overhead. Análise criteriosa e aplicação de formas de custo nos subprodutos e coprodutos Vamos, aqui, discutir a composição dos custos na indústria, de forma direta e indireta. Custos nas ordens de produção (OP) Materiais diretos: as matérias-primas e demais materiais diretos são incorporados às Ordens de Produção com base nas requisições emitidas pelos departamentos durante todo o processo de fabricação dos produtos. O departamento de contabilidade de custos deve receber cópia das requisições, devidamente aprovadas pelos funcionários responsáveis por cada um dos departamentos. Para controle interno e para a correta apuração dos custos de cada OP e, posteriormente, das atribuições de responsabilidades, é essencial que tais requisições sejam corretamente emitidas e aprovadas. Para isso, identifica-se, claramente, o departamento requisitante, a OP em que estão utilizados os materiais, a quantidade solicitada e a correta valorização. Mão de obra direta: Esses custos devem basear-se nas fichas, mapas ou outros relatórios de que apontem o tempo de mão de obra gasto em cada operação durante todo o processo de fabricação. Não deve considerar tempo improdutivo como horas gastas em paradastécnicas etc., esses devem ser contabilizados como custos indiretos de fabricação. A posterior valorização, que deve incluir os encargos sociais, será efetuada com base nos apontamentos e relatórios do departamento de pessoal. Custos indiretos de fabricação: devem ser apropriados nas ordens de produção específicas. Considerando a necessidade de cada ordem, cada processo, para que não aproprie custo de um produto em outro. Os custos indiretos que não puderem ser identificados com as diversas ordens de produção devem ser apropriados com base nos diversos critérios de rateio, atribuindo os custos proporcionais conforme técnicas já estudadas nas aulas anteriores. 13 1.4 Custeios da produção conjunta, dos subprodutos, das sucatas e das perdas de materiais. Na busca de melhoria no processo competitivo e justificado pelo desenvolvimento das atividades empresariais, é cada vez mais comum a existência de empresas que utilizam a mesma estrutura industrial para a produção de mais de um coproduto ou subprodutos, muitas vezes com a utilização das mesmas matérias-primas, máquinas e mão de obra. Esse processo é bem comum nos seguintes setores industriais como: químico e petroquímico e suas refinarias de petróleo, também o setor farmacêutico, usinas de processamento de produtos agrícolas, setor alimentício, metalúrgico, mineração, fertilizantes etc. Apesar de estratégico, a utilização da mesma planta industrial – ou parte dela – tem sido um grande desafio para os gestores das empresas, para os profissionais da contabilidade de custos gerenciais bem como para os fiscais e auditores. Pode-se dizer que nos modernos ambientes industriais verticalizados, onde se atua com parceiros em etapas do processo, tornam-se significativamente mais complexas e desafiadoras as atividades envolvendo a apuração dos custos de produção de cada produto, ou parte dele. Passam a ser mais complicadas as seguintes atividades: • o processo de avaliação dos estoques, • auxílio na determinação dos preços de vendas, • análise das margens de lucratividade e do ponto de equilíbrio, • fixação dos preços de transferências internas para análise do desempenho divisional etc. Produção em conjunto: no conceito de gestão estratégica de custos a busca por otimizar os processos de produção é um facilitador. Pode-se definir produção em conjunto como sendo a fabricação de diversos produtos a partir de uma mesma matéria-prima, Essas matérias-primas são comuns a todos os produtos acabados. Por exemplo, uma refinaria de petróleo e derivados que inicia seu processo produtivo com a utilização do petróleo bruto, sendo essa sua matéria-prima básica. E a partir de certo ponto do processo produtivo, o que chamamos de ponto de separação, encerra-se o processamento em conjunto, iniciando, então, a produção separadamente de diversos produtos derivados, como gasolina, querosene, óleo diesel, graxas, óleos e resinas lubrificantes, emulsão asfáltica, tíner, benzina, GLP etc. 2. Conceitos 14 Unidade: Gestão Estratégica de Custos É visto que a produção em conjunto não ocorre em todos os estilos de produção, é mais comum nas empresas de produção contínua, mas podem ocorrer, também, nas empresas que produzem por encomenda. Por exemplo, nas produtoras de móveis planejados, que, a partir de um lote de toras de madeiras, podem fabricar peças de diferentes tipos e qualidade. Pelo que foi discutido até agora, o que significa, para a boa gestão de custos, a produção conjunta? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Dê exemplos de modelos produtivos que adotem essa prática: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Ponto de separação: entendendo a importância da produção conjunta, se faz necessário entender a etapa do processo produtivo no qual termina a produção conjunta e inicia-se a produção individual. A partir desse ponto de separação, os derivados dessa operação podem ser vendidos no estado bruto ou submetidos a outros processos específicos de industrialização. Para explicar essa operação vamos pensar em uma refinaria, onde a gasolina derivada do refino do petróleo bruto, que pode ser vendida nesse estado, sem nenhum beneficiamento ou ser novamente industrializada para a obtenção de combustíveis especiais para aeronaves, ou embarcações e veículos especiais. Custos em comum ou em conjunto: durante o processo de produção em conjunto há os custos que são comuns no processo de produção, como por exemplo: matérias-primas, mão de obra, depreciação e outros indiretos – ocorridos do início até o ponto de separação dos processos em conjunto. 15 2.1 Classificação dos produtos As Classificações dos produtos variam dependendo do tipo de indústria, dependendo dos produtos que surgem de uma mesma matéria-prima e esses podem ser classificados em: Coprodutos: entenda como sendo os próprios produtos, são aqueles que contribuem substancialmente para o faturamento total da empresa, gerados a partir de uma mesma matéria-prima, mas de estrutura bem diferentes. Exemplo: De um mesmo lote de toras de madeiras de lei, uma serraria pode produzir diversos coprodutos, como: vigas, pranchas, ripas, portas, rodapés, caibros, sarrafos, tacos, batentes, vigas etc. sendo produtos diferentes, que atendem ou não o mesmo público. Subprodutos: são aqueles produtos que surgem naturalmente do processo de produção dos coprodutos. Esses produtos, normalmente são vendidos, mas seu faturamento não é relevante comparado ao faturamento total da empresa. Esses subprodutos surgem da evolução tecnológica dos processos produtivos, o que permite o aproveitamento, em nível comercial, de parte das sobras ocorridas na produção. Como exemplo disso pode-se citar o vinhoto que resulta do processamento da cana-de-açúcar nas usinas, que era até pouco tempo descartado na natureza o que o tornava um lixo poluente dos rios e lagos, atualmente, pela evolução tecnológica já está sendo reaproveitado comercialmente pelas usinas para a fabricação de fertilizantes. Outro exemplo: são as sobras nos frigoríficos, que até pouco tempo eram incineradas ou jogadas no lixo, agora são exploradas na fabricação de ração animal. Sucatas: essas são as mais fáceis de enxergarmos, são conhecidas como sobras, pedaços, resíduos e aparas. Esses produtos podem ou não originar-se do processo de produção normal e podem ser compostos de coprodutos ou subprodutos rejeitados ou mesmo de um lote de material reprovado pelo controle de qualidade. Em outras palavras, são perdas do processo que podem ou não serem reaproveitadas. Na maioria das vezes, a sucatas fazem parte do processo produtivo e não há como evitá-las. Exemplos de sobras de matérias-primas: para entendermos esse tema vamos imaginar uma editora de livros que utilize bobinas de 500 quilos, de conforme as especificações de suas impressoras. No entanto, o volume de produção programado para a utilização desse material contido em determinada bobina ira consumir somente 480 quilos de papel. Por problemas de programação das máquinas, torna-se inviável, por vários motivos, podem ser técnicos e até mesmo inviáveis economicamente falando, o reaproveitamento da sobra de 20 quilos que ocorrerá nessa bobina. 16 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Portanto, essa sobrade 20 quilos pode ser classificada como aparas de papel e, como tal, pode ser vendida para os sucateiros ou para as gráficas de menor porte. Hoje, na onda da responsabilidade ambiental, a maior parte das sucatas pode ser vendida ou reaproveitada como matéria-prima reciclada ou mesmo ter outra utilidade na própria empresa, como servir de combustível de caldeiras. Essas sobras também podem ser reaproveitadas no processo industrial para elaboração de produtos acabados de menor qualidade. Por exemplo, algumas indústrias de fios e cabos elétricos utilizam matérias-primas de primeira qualidade – cobre e alumínio – para a produção de cabos de alta tensão utilizados pelas geradoras e distribuidoras, que exigem maior qualidade para a adequada distribuição de energia de grande voltagem e que contam com engenheiros de alto nível para inspeção da qualidade dos materiais utilizados. No entanto, para a produção de fios que não necessitam de alta qualidade – fios utilizados em construções domésticas populares – podem-se misturar, na fundição, parte das sucatas de alumínio e de cobre que sobraram no processamento dos produtos de primeira qualidade. Tais sucatas podem, também, ser vendidas para outras indústrias – fábricas de panelas, facas, embalagens de metais etc. – que usam matérias-primas de segunda qualidade. Perdas normais de materiais: são as sobras de materiais no processo produtivo, que, normalmente, não são passíveis de recuperação física. Principalmente na indústria química e petroquímica, ocorrem, por evaporação, por mistura inadequada de matérias-primas, ou no manuseio e transporte etc., perdas que não são economicamente recuperáveis. Nas indústrias de plásticos, os resíduos normalmente são incinerados ou mantidos em depósitos de lixo especiais até a retirada por especialistas, para evitar problemas ambientais. Nas indústrias de fertilizantes, em que são movimentadas toneladas de produtos a granel, ocorrem perdas irrecuperáveis nas quantidades desembarcadas dos navios e carretas bem como no transporte desses produtos dos armazéns para a linha de produção. As perdas podem ocorrer, também, por falhas nos processos produtivos ou acidente. Uma indústria do setor alimentício pode, por exemplo, considerar como imprestável um grande lote de matérias-primas ou produtos acabados, devido a problemas de contaminação por bactérias ou vírus. É importante ressaltar que as baixas dessas perdas de materiais, se forem significativas, devem ser documentadas e aprovadas pelas autoridades fiscais de acordo com as legislações específicas, para evitar possíveis autuações. 2.2 Custos da qualidade Os conceitos de custos de qualidade, conforme Wernke, (2008) passaram a ser disseminados com a bibliografia que tratava do controle da qualidade. Essa bibliografia buscava oferecer suporte às ações de melhorias, além de tentar medir a qualidade das empresas. As definições de custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e as estratégias adotadas pela empresa, que induzem a diferentes aplicações e interpretações. 17 Os custos de qualidade foram discutidos inicialmente por Juran, em 1951, em seu livro Quality control handbook. Para Juran e Gryna (1991), os custos da qualidade são aqueles que não existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na primeira vez, e estão associados às falhas na produção que levam a retrabalhos, desperdícios e perda de produtividade. Custos da qualidade Fonte: Juran e Gryna (1991) Custos de prevenção são os gastos ocorridos para evitar que falhas aconteçam. Esses custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma que se evitem gastos desnecessários provenientes de erros ocorridos no sistema produtivo. Classificam-se como custos de prevenção: • O planejamento da qualidade em si, pois evita que se descubram falhas na hora da execução; • O custo da revisão de novos produtos, que ainda assim não traz grandes benefícios, pois perceber que um produto está com defeito depois que está pronto gera retrabalho, e muitos trabalhos que serão perdidos; • O custo de treinamento e qualificação do quadro; • O custo de controle de processo, isso garante que aquilo que foi planejado seja cumprido; • Custo de execução de relatórios de qualidade, • Custo do controle de projeto, • CUSTOS do suporte aos recursos humanos, • Custo da manutenção do sistema de qualidade, • custos administrativos da qualidade, • Custos do gerenciamento da qualidade. 18 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Agora os custos de avaliação são aqueles gastos com atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos. São exemplos de custos de avaliação: equipamentos e utilizados nos testes e inspeções nos materiais comprados, testes e inspeções nos componentes fabricados, métodos e processos, inspeções e auditorias das operações de manufatura, planejamento das inspeções nos produtos fabricados, verificações efetuadas por laboratórios e organizações externas. Custos das falhas internas ocorrem por algum erro do processo produtivo, pode ser falha humana ou mecânica. Essas falhas o quanto antes forem detectados, menores serão os custos envolvidos para a sua correção. Como exemplo é possível apontar: a perda de material e o trabalho resultante da rejeição de um produto por ter sido classificado como refugo ou sucata, correção das unidades defeituosas, retrabalho, custo do material utilizado na recuperação das peças defeituosas, analise das falhas ocorridas, inspeção das unidades retrabalhadas, horas extras para recuperação de atrasos, custo financeiro do estoque adicional de suprir falhas, perdas oriundas de material fornecido com defeito, tempo perdido devido à deficiência de projeto, paradas de produção, tempo de espera etc. Há também as falhas externas, e seus custos são associados a atividades decorrentes de fora do ambiente fabril. Como falhas externas classificam-se: problemas acontecidos após a entrega do produto ao cliente, como atendimento de reclamações, custos associados ao manuseio e substituição do produto devolvido, reparos dos produtos devolvidos, substituição dos produtos dentro do prazo de garantia, atendimento a defeitos de fabricação, custos do departamento de assistência técnica, refaturamento, multas por entregas fora do prazo contratual, gastos com expedição e recepção, vendas perdidas, insatisfação dos clientes, entre outros. 2.3 Relatório de custos da qualidade O fato de atuar com programas de qualidade não significa que haverá melhorias nos resultados econômicos. Em alguns casos, empresas que atuam com esses programas não têm melhorado seus resultados econômicos. Em outros casos, as empresas não sabem se estão ou quanto estão ganhando com implantação dos programas de qualidade, não há uma relação direta entre crescimento de ganho e aplicação de programas de qualidade. Nesse sentido, Coral (1996l) cita alguns exemplos de empresas, como é o caso da Federal Express, Cadillac e a Motorola. Essas empresas, que investiram em pesadamente em programas de qualidade, fracassaram por não existir um gerenciamento de custos apropriado para acompanhamento das mudanças nos processos existentes na organização. Quanto uma empresa deixa de faturar por falta da qualidade em suas mercadorias por meio de seus processos de fabricação e de distribuição? São poucos os empresários que conhecem seus custos, não possuem essa estimativa inviabilizando assim a gestão dos custos. Toda empresa, para obter a qualidade de produto de que tanto necessita, tem que ter um bom sistema de custos, isso deve ser visto como regra, pois gestão de custo sem qualidade não existe, e qualidade sem gestão de custos não é apropriado. Robles Jr. (1996), diz que isso não tem sido observado nos sistemas de custos atuais e, nesse sentido, expõe duas deficiências dos sistemas utilizados: 19 • esses sistemas nem sempre têm como finalidadea minimização dos custos totais da qualidade, mas procuram enfatizar o comportamento de um ou mais componentes do custo total da qualidade. • em decorrência dos princípios da contabilidade, esses sistemas de informações gerenciais normalmente não informam os gerentes a respeito daquilo que não ocorreu, porém, dentro de razoável previsibilidade, deveria ocorrer. Ou seja, negam a resposta para quanto a empresa perdeu em função da falta de qualidade de seus produtos ou processos. São três objetivos principais para implantação do custeio da qualidade, conforme demonstração na figura abaixo: Robles Jr. (1996) Os relatórios gerenciais que quantificam monetariamente os fatores de custos de qualidade possibilitam ao gestor da empresa dispor de informações relevantes para iniciar ações voltadas para melhoria contínua em busca de minimização dos desperdícios no processo. Possibilita, também, o aumento de lucratividade sem a necessidade de aumentar vendas, pois a receita para lucro é Receita – despesas = lucro. Os relatórios sobre custos da qualidade devem ser claros, simples, pertinentes, de entendimento facilitado, ter continuidade, padronização e consistência e constância, para possibilitar a confrontação periódica. Além de quantificar monetariamente todos os componentes dos custos da qualidade, os relatórios podem ainda, conter a relação percentual dos custos da qualidade com outros indicadores de desempenho da empresa. Isso é muito importante para análise dos elementos do custo da qualidade, para a avaliação da rentabilidade do investimento em qualidade e para tomada de decisão, apontando com maior clareza os retornos obtidos em relação aos investimentos realizados. . O gestor pode utilizar várias bases para quantificação percentual dos custos da qualidade e, posteriormente, selecionar as que melhor atendam às necessidades de informações dos acionistas. Essas bases são: 20 Unidade: Gestão Estratégica de Custos • custo da mão-de-obra direta: indicada para indústrias não muito mecanizadas e com baixo índice de automação, são as mais operacionais; • custo da mão-de-obra padrão: aponta o quanto está sendo realizado em relação ao que deveria ser realizado. • custo direto de produção: utilizado por empresas cujos custos indiretos não sejam de grande valor; • custo total de produção: relevante para empresas com produção com alta tecnologia, em que os custos indiretos representam parcela significativa dos custos de produção; • custos de fabricação: calculam-se os custos da engenharia de projeto e dos custos totais de produção; • volume de produção: faz relação dos custos da qualidade em com a produtividade; • volume agregado: recomendável quando os custos da matéria-prima sofrem variações; o custo agregado é calculado excluindo-se dos custos totais o custo da matéria-prima; • valor das vendas: é o que mais chama a atenção dos administradores, mas tem o inconveniente de ser afetada pelas mudanças de preços, políticas de marketing e alterações na demanda; • proporção do custo da qualidade com o custo da unidade fabricada; • relação da quantidade de produtos refugados com total das unidades boas produzidas; e • relação do custo da qualidade em com o faturamento total etc. Acrescenta-se ainda aos relatórios de custos da qualidade a margem de contribuição que se perde nas vendas não efetivadas e que foram ocasionadas pela deficiência da qualidade do produto, considerando como produtos refugados ou, ainda, como produtos vendidos por preço reduzido ao que seria cobrado se não tivessem problemas de qualidade. Outro ponto importante para gerar boas informações de custos da qualidade é a inserção, nos relatórios respectivos, do conceito de valor agregado, quando se relacionam itens de prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não agregam valor para o consumidor final. Nesse enfoque, o gerenciamento baseia-se na eliminação ou minimização, com ações gerenciais, das atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários à organização. Por essa abordagem, as informações sobre os custos da qualidade são extraídas de sistemas de custeio baseados em atividades (Activity Based Costing – ABC). Conclui-se que os estudos de custos da qualidade são de suma importância para a competitividade empresarial. Atualmente o mercado exige essa forma de procedimento (custo da qualidade), porque os preços são basicamente determinados pela concorrência mercadológica. O aumento do lucro passa, necessariamente, pela eficiência dos processos internos. Já o gerenciamento dos custos da qualidade, também importante, não requer investimentos relevantes para a sua finalização satisfatória, bastando aproveitar os dados internos e existentes. 21 Para Pensar Gestão dos custos é estratégico para as organizações? A competitividade está somente no produto? Qual o peso da precificação para o sucesso nos negócios? Pense nisso para a sequência das próximas aulas. 22 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Material Complementar Prezado(a) aluno(a), para ampliar seu conhecimento sobre o assunto, veja o material disponível no site: http://www.scielo.br/pdf/gp/v5n3/a10v5n3.pdf Importante também é a leitura das obras indicadas abaixo: NAGLE, T. T.; HOLDEN, R. K. Estratégia e táticas de preços: um guia para decisões lucrativas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007. SANTOS, J. J. Fundamentos de custos para formação do preço e do lucro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2012. WIND, Y.; MAHAJAN, V.; GUNTHER, R. E. Marketing de convergência: estratégias para conquistar o novo consumidor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. 23 Referências LEONE, G.S.G. Curso de contabilidade de custos: contém ABC. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. _____. Curso de contabilidade de custos: livro de exercícios. Contém ABC. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, E. Contabilidade de custos: inclui ABC. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001. _____. Contabilidade de custos. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2010. MEGLIORINI, E. Custos. São Paulo: Pearson Education, 2001. OLIVEIRA, L. M.; COSTA, R. G.; PEREZ, J. H. J. Gestão estratégica de custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. _____. Gestão estratégica de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011. RIBEIRO, O. M. Contabilidade de custos: fácil. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 1999. _____. Contabilidade de Custos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. WERNKE, R. Gestão de custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. Referências 24 Unidade: Gestão Estratégica de Custos Anotações www.cruzeirodosulvirtual.com.br Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, 868 CEP 01506-000 São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) 3385-3000
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