APRESENTAÇÃO 1 -LOGÍSTICA 4 0 - FUNDAMENTOS E PROCESSOS LOGÍSTICOS

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ADMINISTRAÇÃO
LOGÍSTICA 4.0
APRESENTAÇÃO 1 – FUNDAMENTOS – PROCESSOS –
OPERAÇÕES LOGÍSTICAS – SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Prof. Rogério Nunes
Email: rogerionunes2005@yahoo.com.br
Rectangle
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
FUNDAMENTOS
➢ Planejamento e gerenciamento das atividades envolvidas 
com a aquisição, transformação e gerenciamento 
logístico: coordenação e colaboração com os parceiros 
dos canais como fornecedores, intermediários, 
prestadores de serviços terceirizados e clientes.
➢ O Supply Chain Management integra o gerenciamento do 
suprimento e da demanda, internamente e ao longo da 
cadeia de logística. 
LOGÍSTICA - CONCEITOS
➢ Logística é o processo de planejar, implementar e controlar 
de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de matéria-
prima, material em processo e produto acabado, bem 
como serviços e informações associadas, cobrindo desde 
o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo 
de atender aos requisitos do consumidor (Council of 
Logistics Management, EUA).
➢ A empresa de sucesso será aquela que repensar, 
reestruturar e reorganizar as atividades de um Supply 
Chain (Cadeia de suprimento) focalizado no consumidor.
➢ As empresas e fornecedores devem buscar uma 
integração tanto ao nível de materiais e produtos, como 
também no sistema de gerenciamento das informações.
➢ Dispor o produto/serviço certo, no lugar certo, no tempo 
certo, na quantidade certa, nas condições estabelecidas e 
com o menor custo, ao mesmo tempo em que fornece a 
maior contribuição à empresa (cria valor).
OBJETIVO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
➢ A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim
“LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio
no sentido matemático. Outros entendem que vem do verbo francês
LOGER, que significa alojar, guardar.
➢ Paradoxalmente a logística é uma das atividades econômicas mais 
antigas do mundo e um dos conceitos gerenciais mais modernos.
➢ Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se utilizavam da 
logística. As guerras eram longas com grandes e constantes 
deslocamentos de recursos. 
➢ Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados 
aos locais de combate eram necessários o planejamento, 
organização e execução de tarefas logísticas que envolviam a 
definição de uma rota, nem sempre a mais curta, pois era 
necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, 
armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos. 
HISTÓRICO DA LOGÍSTICA
➢ Alexandre, o Grande da Macedonia foi uma das grandes lendas na 
Logística, e que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e 
Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas. Seu império 
alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.
➢ O dicionário Oxford English define logística como: "O ramo da
CIÊNCIA MILITAR responsável por obter, dar manutenção e
transportar material, pessoas e equipamentos“.
➢ O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao 
progresso das atividades militares e das necessidades resultantes 
das guerras.
HISTÓRICO DA LOGÍSTICA
http://www.historyofmacedonia.org/AncientMacedonia/images/macedonianempirelarge.jpg
LOGÍSTICA MILITAR & LOGÍSTICA EMPRESARIAL
➢ O início da Logística teve sua interpretação relacionada com as 
operações militares (movimentação de tropas, alimentos, combustíveis), 
visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um 
só objetivo: vencer batalhas. 
➢ Com este mesmo propósito as empresas vêm utilizando ferramentas e 
componentes estratégicos, táticos e operacionais para delinearem os 
objetivos para os quais se propõem atingir, e vencer a “batalha da 
globalização”.
➢ LOGÍSTICA é a atividade viabilizadora de negócios, não apenas por 
aproximar as partes: os vendedores e os compradores, mas, 
essencialmente, para reduzir drasticamente custos com materiais e sua 
movimentação.
➢ A LOGÍSTICA se preocupa em encontrar o caminho mais ágil e 
econômico para juntar demanda e oferta, permitindo preços acessíveis, 
dentro dos prazos e dos padrões exigidos pelo cliente.
&
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
HISTÓRICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
COMECIALIZAÇÃO POR CATÁLOGOS E ENCOMENDAS POSTAIS
➢ 1872 – Criada a Montgomery Ward, nos Estados Unidos, a primeira 
empresa de comércio de produtos por catálogo.
➢ 1886, Richard Sears entra no negócio com a Sears.
➢ Centralização dos estoques:
Maior rapidez na distribuição dos produtos ao consumidor.
Maior variedade de modelos, marcas, cores e tamanhos, 
eliminação de intermediários (caixeiros, viajantes, lojistas).
Possibilidade de redução de preços.
➢ Para produtos como roupas e calçados, a visualização não substitui 
a necessidade da experimentação ou prova. Para contornar 
parcialmente este problema a Sears adotou o slogan: “Satisfação 
garantida ou seu dinheiro de volta”, permitindo a devolução 
incondicional do produto, com o reembolso da quantia paga.
➢ A logística de materiais deve ser confiável quanto ao prazo de 
entrega, extravios, danos causados aos produtos, embalagem 
violada, ausência de componentes.
HISTÓRICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
LOJAS ESPECIALIZADAS
➢ Maior nível de diversificação e sofisticação na demanda:
Açougue: profissional conhece os cortes da carne, a 
conservação e as preferências dos clientes.
Calçado: comerciante mais atento às variações da moda, 
lançamentos de novos produtos.
➢ Centro comercial: concentração espacial dos negócios 
(roupas, calçados, móveis, utensílios domésticos).
➢ Fins do século XIX: lojas de departamentos – congrega em 
um único estabelecimento diversos setores especializados, 
como eletrodomésticos, móveis, roupas, calçados, 
brinquedos, etc.)
➢ Atendimento específico para cada departamento.
➢ Serviço de entrega aperfeiçoado, com qualificação do 
pessoal, depósitos especializado, transporte adequado, 
melhorando o serviço ao consumidor.
HISTÓRICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SURGIMENTO DO SUPERMERCADO
➢ No caso de produtos alimentícios de primeira necessidade, as 
vendas em açougues, mercearias e padarias, ao nível de bairro, 
foram os estabelecimentos típicos de varejo de produtos até a 
década de 1950.
➢ Fins da década de 1950, no Brasil, com a implantação da indústria 
automobilística e o uso crescente da geladeira no ambiente 
doméstico, criaram-se condições para o surgimento dos 
supermercados (auto-serviço).
➢ Hipermercados: comercialização de utensílios domésticos e outros 
produtos, abastecendo o lar dos clientes com uma grande 
variedade concentrada num único estabelecimento.
➢ Cadeias varejistas de supermercados, lojas de departamentos, 
roupas, calçados, jóias, livros, etc.
➢ Shopping Center e Outlets.
➢ Vending machines – Varejo por máquina: cigarros, refrigerantes, 
guloseimas, etc.
➢ Varejo sem loja: telefone e internet (comércio eletrônico).
➢ Lojas de conveniência 24 horas: produtos consumidos no dia-a-dia 
em situações emergenciais ou de oportunidade.
HISTÓRICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
EVOLUÇÃO DOS PRODUTOS & LOGÍSTICA
➢ O leite: garrafa de vidro ➔saco plástico ➔ embalagem tipo tetra pak 
que aumentou a conservação do leite mesmo depois de aberto.
➢ Novo conceito da cadeia varejista: o processo logístico da matéria 
prima até o consumidor deve ser considerado um sistema integrado, 
visando desenvolver as condições reais para garantir a aquisição e 
posse do produto no momento desejado por cada consumidor.
Postponement (postergação): Benetton – não tinge as roupas na 
fabricação, devido a volatilidade do mercado da moda. As roupas são 
armazenadas na cor de fundo e recebem o tingimento, de acordo com 
o pedido de cada loja.
➢ Tendência da logística integrada: eliminação dos operadores de 
check-out nos estabelecimentos de varejo, através de scanner (código 
de barra) ou RFID (etiqueta inteligente) e antena de leitura para 
registrar os produtos selecionados para compra. Ao sair, um 
processador eletrônico automático checaria osprodutos e debitaria a 
despesa diretamente no cartão de débito ou crédito do consumidor.
➢ Produtos customizados: roupas e calçados – Body Scanning ou chip
com as medidas antropométricas do consumidor para a fabricação sob 
medida e entrega do produto na residência.
✓ Maximizar a lucratividade das empresas.
✓ Reduzir “lead time”.
✓ Reduzir Custos.
✓ Reduzir volume de estoque de Materiais 
Patrimoniais e Insumos, sem prejuízo para a 
produção.
✓ Aumentar a capacidade de armazenagem
de Produtos Acabados.
DESAFIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
✓Devido a maior competitividade global.
✓Escassez da matéria-prima.
✓Falta de mão de obra qualificada.
✓ Ineficiência na distribuição de produtos
✓Necessidade de uma maior ocupação no 
mercado.
RAZÕES PARA OTIMIZAR A CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
CADEIA DE SUPRIMENTOS:
➢ Rede de fornecedores, depósitos, operações, 
estabelecimentos (pontos de venda).
GERÊNCIA DE MATERIAIS:
➢ Compra, estoque e movimentação de materiais 
durante a produção e distribuição de produtos 
acabados para os clientes intermediários e/ou finais.
ATIVIDADES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
▪ Logística de entrada.
▪ Operações.
▪ Logística de distribuição.
▪ Marketing e Vendas.
▪ Serviço ao cliente.
ATIVIDADES SECUNDÁRIAS
▪ Infra-estrutura da empresa.
▪ Gestão dos Recursos Humanos.
▪ Desenvolvimento Tecnológico.
▪ Procurement.
➢ Como ferramenta gerencial do marketing , deve-se considerar os 
4Ps do composto mercadológico.
➢ Preço, produto, promoção e praça.
Produto preço promoção praça 
(serviço ao cliente)
decisão estoque decisão de compras
decisão armazenagem decisão de
decisão –processamento
de pedido
transporte 
FUNDAMENTOS
Logística como 
ferramenta 
gerencial do 
marketing
Planejamento/tomada 
de decisão em logística 
devem observar as 
inter-relações de custo 
entre seus 
componentes
Adaptado de Logística como ferramenta gerencial de marketing (Wanke, 2010, p.6)
CADEIA DE SUPRIMENTO
• Engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente no atendimento 
de um pedido de um cliente.
• Inclui todas as funções desencadeadas a partir do pedido do cliente (demanda) 
como projeto e desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, 
distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente
• Estágios da cadeia de suprimentos: clientes, varejistas, atacadistas, 
distribuidores, depósitos, armazéns, transportadoras, fabricantes, fornecedores 
de matéria prima e componentes:
• A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de fluxos dos materiais e das 
informações entre os estágios para maximizar sua lucratividade.
• Fonte de receita da cadeia de suprimentos: demanda do cliente.
• Fontes de custo da cadeia de suprimentos: fluxos de informação, matéria 
prima, produtos ou operações entre os estágios da cadeia de suprimentos.
FLUXO DAS INFORMAÇÕES: PEDIDO ATÉ O FORNECEDOR PRIMÁRIO
FLUXO DOS MATERIAIS: PROCESSOS E OPERAÇÕES – VALOR AGREGADO 
➢ Gerenciamento de cadeias de suprimento
➢Avaliar estratégias dos canais de distribuição
FONECEDORES
FABRICANTE
(FÁBRICA)
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO 
REGIONAL
ATACADISTA DISTRIBUIDOR
CENTRO 
DISTRIBUIÇÃO 
CADEIA DE 
VAREJO
ecommerce
VAREJISTAS CONSUMIDORES PÓS-VENDA
LOGÍSTICA 
REVERSA
FLUXO LOGÍSTICOS
EXEMPLO DE CADEIA DE SUPRIMENTO
Cliente quer
detergente e vai
até a Wal Mart
Loja da
Wal Mart
P&G ou outro
fabricante
Produtor de
plástico
Fabricante
químico (empresa
de petróleo)
Fábrica de
embalagem
Fabricante
de papel
Indústria de
madeira
Indústria 
química (empresa
de petróleo)
CD da Wal Mart
ou terceiro
CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA UMA INDÚSTRIA
Fornecedor de materiaisPrestador de serviços
Nível 1
Nível 3
Nível 2
Legenda
Cliente Cliente Cliente Cliente
Empresa
Centro de
distribuição
Centro de
distribuição
NÍVEIS DE 
FORNECEDORES
CADEIA DE SUPRIMENTOS - EMPRESA 
DE ENERGIA ELÉTRICA
Clientes 
residenciais
Cientes 
comerciais
Outras empresas 
de energia 
elétrica
Transfor-
madores 
elétricos
Serviços de 
manutenção 
de instalações
Serviços de 
zeladoria
Serviços de 
programação
Fonte de 
energia 
elétrica 
sobressalente
Artigos de 
escritório
Suprimento de 
combustíveis
Companhia de 
energia elétrica
FORNECEDORES DE PRIMEIRO NÍVEL
Matérias Primas
Componentes
Conjuntos semi 
manufaturados
Materiais Diversos
Inventário de 
Materiais em 
Processo
Depósito 
Externo
Usuários
Inventário de 
Produtos
Acabados
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
ADMINISTRAÇÃO DA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Transporte 
“inbound”
FABRICANTE
Transporte 
“outbound”
DUAS DIMENSÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Empresa
Consumidor
Pesquisa de 
mercado
Varejistas e 
Distribuidores
VALOR AGREGADO NA CADEIA DE SUPRIMENTO
INOVAÇÃO EM 
PRODUTOS E SERVIÇOS
Análise 
das 
necessidades
Projeto e 
Desenv. de 
produto
Fabricação 
Aquisição e 
logística 
“inbound”
Marketing P&D Logística Produção
CADEIA DE SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
AS VÁRIAS FUNÇÕES DO NEGÓCIO DEVEM SER FOCALIZADAS PARA PRODUZIR 
SATISFAÇÃO AO CONSUMIDOR
Logística
“outbound”
VALOR
agregado 
ao 
produto/
serviço
• O valor agregado (lucratividade) pela cadeia de suprimento é a 
diferença entre o valor do produto final para o cliente e o custo total 
das operações realizadas na cadeia de suprimento para atender o 
pedido.
Atendimento
Marketing 
e 
Serviços
PRINCIPAIS ÁREAS DA LOGÍSTICA 
• Suprimentos e compras.
• Gestão de inventário.
• Distribuição física
• Tecnologia de transporte. 
• Armazenagem.
• Movimentação de materiais.
• Sistema de informações logísticas 
• Planejamento e controle.
FLUXOS BÁSICOS EM LOGÍSTICA 
FLUXO DE INFORMAÇÃO 
– Codificação, sistemas de comunicação, preços, pedidos, 
localização, andamento, monitoramento, prazos. 
FLUXO FÍSICO
– Produto logístico, produção, embalagem, movimentação 
de materiais, transportes, armazenagens, CDs. 
FLUXO FINANCEIRO 
– Faturamento, cobrança, recebimento.
FLUXO REVERSO
– Reciclagem, reaproveitamento e descarte.
– Devolução ou troca do produto.
SEGMENTOS LOGÍSTICOS
REDE LOGISTICA E TRANSPORTES
PROJETO DA REDE
➢ Quantidade e volume transportado.
➢ Localização e dimensões de fábricas, armazéns, CDs, 
lojas de varejo e consumidores.
TRANSPORTE
➢ Custos dos fretes, fixos e variáveis.
➢ Disponibilidade dos modais e tipos dos modais.
➢ Capacidades necessárias dos modais.
➢ Confiabilidade dos prazos de entrega e segurança.
RECURSOS LOGÍSTICOS
ESTOQUES E ARMAZENAGEM 
ESTOQUES
➢ Disponibilidade dos produtos e materiais, custos que 
devem ser dimensionados e planejados, em função das 
características da logística. 
➢ Prioridades, seletividade e cuidados dos serviços e 
operações a serem oferecidos aos clientes.
ARMAZENAGEM
➢ Localização e capacidade. 
➢ Centros de distribuição (CD) de produtos para 
consolidação e recebimento dos fornecedores para 
distribuição aos pontos de venda (desconsolidação). 
RECURSOS LOGÍSTICOS
MOVIMENTAÇÃO E EMBALAGENS 
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS 
➢ Transporte interno dos materiais e produtos.
➢ Movimentações de descarregamento e carregamento de 
modais de transporte, transbordos.
➢ Armazenagem e picking dos produtos, cross-docking.
EMBALAGENS
➢ Contenção ou unitização.
➢ Tipos, adequação, preservação e segurança.
➢ Planejado de forma a atender requisitos logísticos.
➢ Descartáveis ou retornáveis 
RECURSOS LOGÍSTICOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
NÍVEL ESTRATÉGICO
➢ Alianças estratégicas, oportunidades, adequação aos 
objetivos empresariais. 
NÍVEL TRANSACIONAL
➢ Processamento de pedidos, alocação de estoques, 
separação de pedidos, expedição.
NÍVEL GERENCIAL
➢ Análise de decisão: configuração das redes, integração 
vertical, gerenciamento dos estoques.
➢ Controle: custos, ativos, serviço aos clientes, qualidade, 
produtividade.
INFORMAÇÕES: CAPTAÇÃO, 
TRANSMISSÃO E SOFTWARES
CAPTAÇÃO DE INFORMAÇÕES
➢ Sistema de códigode barras, RFID (identificação por radio 
freqüência).
TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES: 
➢ EDI (electronic data interchange), Internet.
SOFTWARES MAIS COMUNS
➢ ERP(enterprise resource planning)
➢ APS(advanced planning system)
➢ GPS(geographical positionning system)
➢ WMS (warehouse management system)
➢ TPS ( transport planning system)
➢ MRP(material requirement plannig)
LOGÍSTICA DE RECURSOS MATERIAIS
SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES
➢ Identificação e avaliação do fornecedor.
➢ Negociação e compra do bem
➢ Recebimento 
➢ Transporte interno
➢ Armazenagem e acondicionamento
➢ Movimentação durante o processo produtivo
➢ Estocagem intermediária
➢ Armazenagem como produto acabado
➢ Distribuição ao consumidor final
FATORES CHAVE DE DESEMPENHO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
1. ESTOQUE
• Cíclico, segurança e sazonal.
• Matérias primas, componentes em processo e produtos acabados.
• Políticas de estoque.
2. TRANSPORTE
• Movimentação do estoque (mercadoria) da origem ao destino.
• Combinações de modais de transporte e roteirização.
3. INSTALAÇÕES
• localização dos depósitos e armazéns.
• Infraestrutura de fabricação, movimentação, armazenagem, 
consolidação e desconsolidação de cargas.
• Capacidade e flexibilização.
4. INFORMAÇÃO
• Monitoramento das operações da cadeia de suprimento.
• Importante fator para a resposta rápida (QR) dos processos.
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
Serviço ao Cliente Escolha local Fábrica e Armazenagem
Previsão de Volumes de Pedidos Compras
Comunicações – Distribuição Embalagem
Controle de Estoque Manuseio de Devoluções
Movimentação de Materiais Remoção Lixo Industrial
Processamento de Pedidos Tráfego e Transporte
Suporte – Serviço e peças de reposição Armazenagem e Estocagem
Recursos
Naturais
Recursos
Humanos
Recursos
Financeiros
Recursos
de
Informação
Logística:
Entradas
Orientação
ao
Marketing
Utilidade
Momento
Lugar
Direção
Eficiente
ao Cliente
Ativo
da
Empresa
Planejamento Implementação Controle
Ação Gerencial Logística:
Saídas
Matérias
Primas
Estoque em
Processo
Produtos
Acabados
Fornecedores
Distribuidores
Clientes
COMPONENTES DA ADMINISTRAÇÃO DA LOGÍSTICA
Lambert, Stock e Vantine – 1998 – Administração Estratégica de Logística
LOGÍSTICA DE 
SUPRIMENTOS
LOGÍSTICA DE 
PRODUÇÃO
LOGÍSTICA DE 
DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA 
REVERSA
TIPOS DE LOGÍSTICA
LOGÍSTICA DE 
VAREJO E SERVIÇO
AGROINDUSTRIAL 
AUTOINDÚSTRIA
CADEIA DE FRIOS E 
ALIMENTOS
COMÉRCIO VAREJISTA
ELETRÔNICO E 
EQUIPAMENTOS
FARMACÊUTICO
HIGIENE E COSMÉTICOS
METÁLICOS
QUÍMICOS E 
PETROQUÍMICOS
VESTUÁRIO E TÊXTIL
COMÉRCIO ELETRÔNICO
SETORES DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA
▪ A configuração do Supply Chain se inicia com a identificação dos níveis de 
serviço requeridos pelos clientes, o estabelecimento da política formal de 
serviços e o consequente desenho das operações logísticas.
INTEGRAÇÃO DA CADEIA
• Nível de Serviço ao Cliente
• Visão e Missão da Empresa
• Definição do Core Business/Competence
• Alianças Estratégicas
• Alocação do Capital / Estrutura Financeira
ESTRATÉGICO
Serviço
ao Cliente
Projetos dos
Canais de
Distribuição
Estratégia
da Malha de
Distribuição
ESTRUTURAL
Projetos do 
Centro de 
Distribuição e 
sua Operação
Gerenciamento
dos 
Transportes
Gerenciamento
dos Materiais
FUNCIONAL
Sistemas de
Informação
Políticas e
Procedimentos
Instalações e
Equipamentos
Gerenciamento da
Organização e 
das Mudanças
IMPLEMENTAÇÃO
ESTRUTURA EMPRESA & CADEIA DE 
SUPRIMENTO
CADEIA DE
SUPRIMENTOS Relacionamento com os Clientes
Desenvolvimento de
novos Produtos
Administração da Demanda
Atendimento de Pedidos
Administração do fluxo
da Produção
Compras / Suprimentos
Serviços aos Clientes
SETE PRINCÍPIOS
DA INTEGRAÇÃO CS
PROCESSOS CHAVE DA CADEIA DE 
SUPRIMENTO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUPPLY CHAIN
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUPPLY CHAIN
Cadeia Logística de Abastecimento
Fontes
Primárias
Matéria Prima
Serviços
CD
LJ
LJ
LJ
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Logística de Suprimentos
Adm de Materiais
•Suprimentos e recepção
•Transporte e armazenagem
•Planejamento e controle de 
estoque
Logística da Produção
Movimentação de 
Materiais
•Planejamento, programa-
ção e controle da produção
•Estocagem em processo
•Embalagem
Logística de Distribuição
Distribuição de 
Materiais
•Armazenagem do produto 
acabado
•Expedição e Transporte
•Processamento de pedidos
Logística Reversa
Fornecedor
Nível 1
Fornecedor
Nível 2
Suprimento
/Compras
Gerencia 
do 
Material
Gerência 
Produção
Distribuição 
Física
Marketing
Clientes
Consumidor
Gerência de Serviço ao Consumidor
Gerência da Demanda
Atendimento dos Pedidos
Gerência do Fluxo de Produção
Suprimento/Compras
Desenvolvimento de Comercialização de Produtos
Medidas de Desempenho
Processos 
Chave
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Fluxo de Produtos
Fluxo de Pagamentos
Informação
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUPPLY CHAIN
PRINCIPAIS MACROPROCESSOS LOGÍSTICOS
FÁBRICA
DISTRIBUIDOR
VAREJO
CONSUMIDOR
LOGÍSTICA REVERSA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
OPERAÇÕES
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
TRANSPORTADOR
FORNECEDOR FABRICANTE ATACADISTA VAREJISTA
CONSUMIDOR
FINAL
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO FINANCEIRO
FLUXOS NA CADEIA DE SUPRIMENTO
$
FLUXO REVERSO
T T T T
T = Transporte (Modais) 
INFORMAÇÃO
ETAPAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
COMPRA
Recebimento Estocagem Operações Estocagem
PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Fabricantes
Atacadistas ConsumidoresFornecedores
Varejistas
FLUXO DE INFORMAÇÕES DAS NECESSIDADES E REQUISITOS
FLUXO DE VALOR AGREGADO AOS PRODUTOS/SERVIÇOS
PLANEJAR, OPERAR, 
CONTROLAR
FLUXO E ARMAZENAGEM 
Matéria-Prima, Produtos em 
Processo, Acabados e Finais 
RESULTADO - CLIENTES 
Econômico, Eficiente e 
Efetivo
RELAÇÃO ENTRE CADEIA DE SUPRIMENTOS E ÁREAS 
DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fornecedores 
de matéria-
prima
Indústria 
principal
Varejistas
Consumidor 
final
Fabricantes de 
componentes
Atacadistas e 
distribuidores
Logística de 
Suprimentos
Logística de 
Distribuição
Apoio a 
Manufatura
ÁREAS DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
SUCO DE LARANJA CONCENTRADO
Fornecedores 
de insumos 
agrícolas
Fazenda
Indústria 
cítrica
Engarrafado
e 
distribuidor
Consumidor 
final
• Defensivos
• Fertilizantes
• Tratores
• Implementos
• Mudas
• Irrigação
Logística de 
Suprimentos
Logística de 
Distribuição
Apoio a 
Manufatura
Fornecedores 
de insumos 
agrícolas
Fazenda
Indústria 
cítrica
Engarrafador e 
distribuidor
Consumidor 
final
Recebimento e 
estoque
Estoque e 
armazenagem
Coleta e transporte
Transporte
• Defensivos
• Fertilizantes
• Tratores
• Implementos
• Mudas
• Irrigação
ÁREAS DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
SUCO DE LARANJA CONCENTRADO
VISÃO CÍCLICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ciclo de pedido 
do cliente
Ciclo de reposição
CLIENTE
VAREJISTA
DISTRIBUIDOR
FABRICANTE
FORNECEDOR
CICLOS ESTÁGIOS
INTERFACE ENTRE
DOIS ESTÁGIOS
➢ PEDIDO DO CLIENTE: 
CLIENTE-VAREJISTA
➢ REPOSIÇÃO OU 
REABASTECIMENTO: 
VAREJISTA-DISTRIBUIDOR
➢ FABRICAÇÃO: 
DISTRIBUIDOR-FABRICANTE
➢ AQUISIÇÃO OU 
SUPRIMENTO:
FABRICANTE-FORNECEDOR
Ciclo de aquisição/
suprimento
Ciclo de fabricação
RESPONSIVIDADE & EFICIÊNCIA
RESPONSIVIDADE: QUALIDADE DO SERVIÇO AO CLIENTE
➢ Diversificação: mix e variedade de produtos/serviços oferecidos.
➢ Flexibilidade das operações logísticas: distribuição física.
➢ Qualidade dos serviços logísticos ao cliente.
➢ Segurança no estoque, armazenagem, movimentação de 
materiais, distribuição, transporte e entrega do produto/serviço.
EFICIÊNCIA: CAPACIDADE DE ATENDIMENTO (VOLUME COM 
MENOR CUSTO)
➢ Capacidade das operações logísticas: quantidade e volume de 
itens no estoque, tamanho máximo da carga no transporte, 
instalações disponíveis, tecnologia das informações e rapidez na 
entrega.
➢ Redução de custos das operações logísticas: armazenagem, 
estoque, movimentação de materiais, distribuição,transporte e 
entrega do produto/serviço.
FATORES CHAVE DA LOGÍSTICA
ESTOQUE
➢Prioridade com responsividade: localização de grandes 
quantidades de estoque mais próximas ao cliente.
➢Prioridade com o custo: estoque reduzido para tornar a 
empresa mais eficiente.
➢Custo de manter estoque & custo de perder venda.
TRANSPORTE
➢ Modais: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e 
dutoviário.
➢ Transporte próprio ou terceirizado.
➢ Prioridade de prazo de entrega: modais de transporte mais 
rápidos para clientes dispostos a pagar um preço maior.
➢ Prioridade com o preço: modais de transporte mais lentos 
com menor custo.
INSTALAÇÕES
➢ Economia de escala: prioridade na eficiência e no custo.
➢ Maior número de instalações: prioridade na 
responsividade com o cliente e flexibilidade.
INFORMAÇÃO
➢ Conexão entre os estágios permite a coordenação das 
operações.
➢ Essencial para a operação diária de cada estágio: 
cronograma e níveis de estoque.
➢ Tecnologia da informação: ERP, EDI, RFID, TMS, SCM, 
Software de gestão de rota.
FATORES CHAVE DA LOGÍSTICA
EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSIVIDADE & EFICIÊNCIA
Fig 1: Estrutura básica: Desdobramento dos fatores chave e equilíbrio entre 
Responsividade e Eficiência.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
➢Apresentar credibilidade aos clientes, oferecendo uma grande 
variedade de produtos de consumo de massa a preços baixos no 
varejo.
➢Buscar a eficiência das operações logísticas, sem comprometer o 
nível de responsividade percebido pelos clientes.
FATOR ESTOQUE
➢ Otimização, reduzindo os custos para investir nos outros fatores 
como transporte, instalações e tecnologia das informações:
➢ Crossdocking que reduz o estoque nos centros de distribuição, 
visto que os produtos são transportados praticamente direto para 
as lojas pelos fornecedores com transbordo nos centros de 
distribuição e sem armazenagem.
FATOR TRANSPORTE
➢ Investimento em frota própria, enfatizando a responsividade, 
devido ao maior controle na roteirização e atendimento aos 
prazos de entrega ao cliente.
EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSIVIDADE & EFICIÊNCIA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
FATOR INSTALAÇÕES
➢ No caso dos centros de distribuição, são localizados dentro de um raio 
de um dia de viagem rodoviária da rede de lojas que são abastecidas, 
otimizando o tempo de transporte com mais eficiência.
FATOR INFORMAÇÃO
➢ Diferencial diante da concorrência, em termos do equilíbrio entre 
responsividade e eficiência através do sistema VMI (Vendor Managed
Inventory – Estoque Administrado pelo Fornecedor), onde o fornecedor 
possui acesso a todas as informações sobre os produtos, incluindo o 
ponto de venda nas lojas, o que elimina a necessidade de processar 
pedido, visto que o fornecedor monitora a necessidade de 
abastecimento do estoque do Walmart.
➢ Visualizar os fatores chaves de forma integrada para se obter o 
equilíbrio entre responsividade e eficiência através do gerenciamento 
das informações.
➢ Explorar a influência de um fator sobre o outro na cadeia de 
suprimento, em virtude de pertencerem a estrutura central das 
operações logísticas.
EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSIVIDADE & EFICIÊNCIA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
➢ Fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do
cliente e utilizam a informação para sincronizar suas operações de
produção e manutenção de estoques com as vendas reais do
cliente.
➢ Pedidos continuam sendo colocados individualmente pelos clientes.
Porém os dados do PV (ponto de venda) são utilizados pelo 
fornecedor para aprimoramento da previsão e programação.
FORNECEDOR
PRODUÇÃO + 
ESTOQUES
CD – CROSS-
DOCKING
VAREJISTA CONSUMIDOR
INFORMAÇÃO VENDAS - TEMPO REAL PEDIDOS COLOCADOS
Cross-
DOCKING
QUICK RESPONSE (QR) – RESPOSTA RÁPIDA
- Os fornecedores recebem os dados do ponto de venda, 
para programar as entregas (carregamentos) em 
intervalos regulares, garantindo a oscilação dos níveis 
de estoque no cliente entre limites máximo e mínimo.
- Os limites máximo e mínimo podem sofrer variações?
- Procter & Gamble / Wal Mart → Ressuprimento das 
Fraldas Pampers, pioneirismo.
REPOSIÇÃO CONTÍNUA
Caso 1 - Wall-Mart - LOGÍSTICA INTEGRADA
A Wal-Mart (WM) é uma das empresas modelo de vendas a varejo, 
com dezenas de lojas abastecidas por centros de distribuição para 
suprir os pedidos das lojas. O problema era buscar o equilíbrio: nem 
estoques elevados e nem insuficientes. Para tanto, a WM fez uma 
parceria com a Procter & Gamble (P&G) para cuidar de seus estoques 
de fraldas descartáveis Pampers – de grande volume e pequeno valor 
unitário. O processo ultrapassou as fronteiras entre as duas empresas 
que se tornaram interfaces inter-empresas, com o reabastecimento 
contínuo entre fabricante e varejista. A P&G tem acesso direto e real 
time aos dados estratégicos de vendas desse produto nas lojas da WM 
e vai suprindo a necessidade de forma automática (VMI – Vendor 
Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor). A gestão 
de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro de 
distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a WM 
tenha de pagá-las à P&G, o que é feito com o dinheiro do consumidor. 
A WM trabalha com estoque mínimo, menor capital de giro e espaço 
liberado. A P&G tornou-se um fornecedor que adiciona valor ao 
produto por executar todo o processo de gestão de estoques. A P&G 
ganha com o direito a espaço adicional nas prateleiras das lojas e por 
gerir sua produção e logística com mais eficiência. O processo de 
contas a pagar é facilitado e o pedido é gerado pela P&G. A P&G 
precisa de dois pontos de contato: a fatura e o pagamento.
CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA
Cadeia de Suprimentos Integrada
ClientesFornecedores
Cadeia de 
suprimentos 
interna
FASE 3: 
Integração 
da cadeia 
de suprimentos 
interna e externa 
(fornecedores e 
clientes)
Fornecedores Compras Produção Distribuição Clientes
FASE 1: 
Entidades 
independentes 
da cadeia de 
suprimentos
Fornecedores Clientes
Cadeia de Suprimentos Interna
Departamento de Gerenciamento de Materiais
ProduçãoCompras Distribuição
FASE 2:
Integração 
interna
LOGISTICA INTEGRADA
Web Server
Obtenção
Catálogo 
Controle
Inventário
Processamento 
Pedido
FORNECEDOR
Controle
Inventário
Logística
Contas a
Receber
Contas a 
Pagar
Bancos
EMPRESA 
TRANSPORTADORA
Processamento 
Pedido
Contas a 
Receber
Contas
Pagar
Contas
Receber
End User (Internal)
Logística
ContabilidadeContabilidade
Logística
I´Net
CLIENTE
E-COMMERCE
DECISÕES GERENCIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ESTRATÉGIA OU PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
➢ Estrutura da cadeia de suprimentos e processos que cada estágio deve realizar.
➢ Locais e capacidades das instalações.
➢ Produtos a serem fabricados ou armazenados.
➢ Modais de transporte.
➢ Sistemas de informação.
➢ Decisões à longo prazo e deve-se considerar as incertezas do mercado.
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
➢ Conjunto de políticas que controlam as operações a curto prazo.
➢ Previsão de demanda.
➢ Procedimentos de controle de estoque.
➢ Estabelecimento de estrutura de reabastecimento e armazenagem.
OPERAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
➢ O horizonte de tempo é semanal ou diário.
➢ Decisões relativas a pedidos individuais do cliente.
➢ Implementar as políticas de operação da forma mais eficiente possível.
➢ Alocar pedidos em estoque ou produção; definir datas de prazo; gerar listas de 
separação no depósito; alocar um pedido a entrega em particular; cronogramas de 
entrega; fazer pedidos de reposição.
➢ Menos incerteza.
DECISÃO ESTRATÉGICA NA CADEIA DE SUPRIMENTO
➢ Depende das prioridades e requisitos do serviço de logística determinados 
pelo segmento e cliente, bem como as estratégias dos concorrentes.
➢ A FedEx Federal Express projetou uma rede de transporte aéreo hub and
spoke (CD e rotas em forma de raios) para transporte de pacotes a fim de 
oferecer entregas rápidas e seguras. 
➢ A UPS United Parcel Service,por sua vez, utiliza uma combinação de 
transporte aéreo e rodoviário para oferecer um transporte mais barato com 
entregas um pouco mais demoradas. 
➢ A diferença entre as duas redes de transporte é refletida na tabela de preços. 
A FedEx cobra pelos pacotes baseando-se primordialmente no tamanho, ao 
passo que a UPS cobra baseando-se tanto no tamanho quanto no destino.
CONCLUSÃO
➢ Sob a perspectiva da cadeia de suprimento, uma rede hub-and-spoke é mais 
adequada quando o preço independe do destino e a prioridade é a entrega 
rápida. Enquanto uma rede rodoviária é mais apropriada quando o preço varia 
com o destino e o prazo de entrega possui maior flexibilidade.
Fonte: Chopra e Meindl, Cap. 10: Trasnporte em uma cadeia de suprimento, pag. 268.
Estratégias de Estoque
• Previsão
• Fundamentos de estoque
• Decisões de estoque
• Programação de
suprimentos
• Decisões de compras
• Decisões de estocagem
Estratégias de Transporte
• Fundamentos de transporte
• Decisões de transporte
Estratégias de Localização
• Decisões de localização
• Processo de planejamento da rede
Objetivos do
serviço ao cliente
➢ O produto
➢ Serviços logísticos
➢ Sistemas de informação
ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
MODERNO PAPEL DA LOGÍSTICA
NOVAS TECNOLOGIAS = 
NOVAS FERRAMENTAS
NOVOS DESAFIOS = MAIOR 
COMPLEXIDADE
GERENCIAMENTO 
INTEGRADO DO 
SISTEMA LOGÍSTICO
A LOGÍSTICA 
UTILIZADA COMO 
ARMA COMPETITIVA
LOGISTICA MODERNA
➢ GLOBALIZAÇÃO
➢ PROLIFERAÇÃO NOVOS 
PRODUTOS
➢ MENOR CICLO DE VIDA
➢ SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
➢ INCERTEZA ECONÔMICA 
CRESCENTE
➢ EXIGÊNCIAS CADA VEZ MAIOR 
QUALIDADE, MENOR TEMPO = 
MELHOR SERVIÇO
O MODERNO PAPEL DA LOGÍSTICA
CU
ST
OM
ER
’S
CU
ST
OM
ER PLAN 
MAKE SOURCEDELIVERORDER MGMT
SALES & MARKETING
SUPPLIER’S
SUPPLIER
CU
ST
OM
ER
’S
CU
ST
OM
ER PLAN 
MAKE SOURCEDELIVERORDER MGMT
SALES & MARKETING
SUPPLIER’S
SUPPLIER
NOVAS TECNOLOGIAS 
Aplicações HARDWARE
NOVAS TECNOLOGIAS 
Aplicações SOFTWARE
Microcomputadores
Palmtops
Códigos de Barra
Coletores de dados
RFID
WI-FI
Rádio Freqüência
Transelevadores
Sistemas GPS
Computadores de 
bordo
Picking automático
Roteirizadores
WMS
GIS
DRP
MRP
TMS
WAP
Simuladores
Otimização de 
redes
EDI e B2B
GPS – Geographical Positioning System
WMS – Warehouse Management System
GIS – Geographical Information System
DRP – Distribution Resource Planning
MRP – Manufacturing Resource 
Planning.
TMS – Transport Management System
EDI – Electronic Data Interchange
O B2B também conhecido 
como e-business, é a troca de 
produtos, serviços e 
informações entre empresas ao 
invés de entre negócios e 
consumidores.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
CONCEITO
➢ Atividades envolvendo o 
MOVIMENTO DE 
MERCADORIAS de onde 
ela é produzida para 
onde ela é comprada ou 
consumida.
➢ A combinação das 
funções de 
PROCESSAMENTO de 
pedido, MANUSEIO de 
carga, ARMAZENAGEM
e TRANSPORTE 
representam o sistema 
de distribuição física.
PROPÓSITO
➢ Embarques pontuais.
➢ Entregas dos produtos 
regularmente, seguros, na 
quantidade e formato 
adequados.
IMPORTÂNCIA 
➢Representa em média 20% 
das vendas
➢Agrega valor em termos de 
tempo, local e posse e na 
eficiência da distribuição.
➢Contribui para manter 
fidelidade.
➢Meio de ganhar vantagem 
competitiva.
COMPONENTES DA DF
INSTALAÇÕES FIXAS (CDS, 
FÁBRICAS)
VEÍCULOS
ESTOQUE 
DE 
PRODUTOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS 
(HARDWARE E 
SOFTWARES 
DIVERSOS)EQUIPAMENTOS
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
➢ Distância.
➢ Velocidade Operacional.
➢ Tempo Carga e 
Descarga.
➢ Tempo Porta a Porta.
➢ Quantidade.
➢ Carga de Retorno.
➢ Densidade.
➢ Dimensões de 
Morfologia (estrutura) do 
transporte.
➢ Valor Unitário.
➢ Acondicionamento.
➢ Fragilidade.
➢ Periculosidade.
➢ Compatibilidade.
➢ Custo Global.
DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM”
ELEMENTOS 
BÁSICOS
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Desenvolve 
METAS de DF
Avalia estratégias 
alternativas de DF
Habilita 
processamento de 
Pedido
Estabelece 
Instalações 
armazenagem e 
manuseio de 
mercadoria
Avalia e controla 
DF
Seleciona Modo 
de Transporte
Gerencia 
Inventário
Gerencia 
Distribuição 
Just-in-
Time
CONFIGURAÇÃO DE SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
DISTRIBUIÇAO FISICA.PPT#5. Slide 5
CONFIGURAÇÃO DE SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Computador 
transmite 
pedido para 
o Depósito
Produto é 
localizado e 
preparado para 
embarque
Produto 
remetido ao 
comprador
Computador 
autoriza 
fornecimento, 
produz registros 
e atualiza níveis 
de inventários
Comprador 
coloca ordem 
no computador
Ordem é transmitida 
por linha telefônica ou 
rede de dados
DESENVOLVIMENTO 
DE SISTEMA DE 
PROCESSAMENTO 
DE PEDIDOS
PEDIDOS
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
➢ Típicos de sistemas de distribuição escalonados, onde o estoque é 
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos.
➢ Permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma 
determinada área geográfica distante dos centros produtores.
➢ Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para um 
ponto próximo aos clientes e os pedidos são atendidos por este centro 
avançado, a partir do seu próprio estoque.
PICKING
➢ Processo de retirada dos produtos do estoque, preparação dos 
pedidos, embalagem, consolidação da carga e despacho (expedição) 
para os clientes.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
FLUXO BÁSICO NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
PICKING
TRANSIT POINT
➢ As instalações são similares aos centros de distribuição, mas não 
mantêm estoques.
➢ Localizado de forma a atender uma determinada área de mercado 
distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de 
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os 
para entregas locais a clientes individuais.
➢ Uma característica básica é que os produtos recebidos já têm os 
destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e podem 
ser imediatamente expedidos para entrega local.
➢ Não há espera pela colocação dos pedidos. 
➢ Esta é uma diferença fundamental em relação às instalações de 
centros de distribuições tradicionais, onde os pedidos são atendidos a 
partir do seu estoque.
MILK RUN
➢ Sistema de coleta programada. Um veículo executando a operação de 
transporte de peças ou componentes coletando-as em alguns 
fornecedores com horários programados para as coletas e entrega das 
peças na planta fabril, também em horário programado.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
CROSS-DOCKING
➢ Instalações que operam sob o mesmo formato que os Transit Points, 
mas se caracterizam por envolver múltiplos fornecedores atendendo 
clientes comuns, sem estocagem ou armazenagem dos itens.
➢ Cadeias de varejo são candidatos naturais à utilização deste sistema 
e existem inúmeros exemplos da utilização intensiva do cross-docking
neste setor. 
➢ Carretas completas chegam de múltiplos fornecedores e então se 
inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação 
das cargas da área de recebimento para a área de expedição.
➢ Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de 
vários fornecedores. 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
➢ Processo reverso, considerando o fluxo normal dos materiais, 
produtos, serviços, informações e procedimentos administrativos 
e informatizados.
➢ Relacionada às operações de reutilização, reaproveitamento e 
reciclagem de materiais e produtos.
➢ Inclui as atividades de coleta, desmontagem, processamento de 
materiais ou produtos usados a fim de recuperá-los 
sustentavelmente.
➢ Retorno de bens de pós-venda ou pós-consumo ao ciclo de 
negócio ou produtivo, por meio de canais reversos.
➢ Inclui as atividades de: manuseio, transporte e armazenagem do 
destino final ao ponto de origem, para reutilização, reciclagem, 
manutenção.
➢ Qualquer retorno de procedimento, informação ou material em 
qualquer etapa do processo logístico de uma empresa, incluindo 
o pós-venda(desistência, devoluções, troca, manutenção, 
assistência técnica) e pós-consumo (descarte, reutilização, 
reciclagem e reaproveitamento).
LOGÍSTICA REVERSA
LOGÍSTICA REVERSA
LOGÍSTICA REVERSA
BENS PÓS-VENDA
➢ Caracterizados pelo pouco ou nenhum uso que retornam aos diferentes 
elos da cadeia produtiva devido à defeitos, avarias do transporte, 
manutenções e consertos, prazo de validade, garantia do fabricante, falta 
de estoque, recall, erros no processamento dos pedidos e desistência.
➢ Reciclagem, remanufatura, mercado secundário ou um destino final 
quanto não houver possibilidade de reaproveitamento.
BENS PÓS-CONSUMO
➢ Término de vida útil ou usados com possibilidade de reutilização, além 
dos resíduos industriais originados de bens duráveis ou descartáveis 
destinados ao reuso ou desmanche, podendo ser remanufaturados e 
destinados à reciclagem ou à disposição final em aterros sanitários, lixões 
ou sofrerem incinerações.
➢ Processo de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens. 
Recolhimento de latas de alumínio, de papelão e de vidro.
EMBALAGENS
➢ Categoria distinta. Tendência mundial de se utilizar embalagens 
retornáveis, reutilizáveis ou de múltiplas viagens, tendo em vista o 
aumento dos resíduos totais verificado a cada ano, ocasionando impactos 
negativos ao meio ambiente.
LOGÍSTICA REVERSA
FASE DE PRODUÇÃO
➢ Materiais produtivos obsoletos e consumíveis - óleo lubrificante 
usado em processos, paletes e contêineres de transporte interno em 
fim de vida útil.
➢ Refugo de produção - produção que não satisfaz aos padrões das 
especificações ou qualidade que é refugado e vendido por um valor 
inferior ao do produto que atenda aos requisitos.
➢ Produtos defeituosos - não atendem aos padrões de qualidade, 
sendo subsequentemente recuperados e vendidos através dos canais 
normais como mercadoria de primeira ou de segunda.
FASE DE DISTRIBUIÇÃO
➢ Devoluções ou retornos comerciais - produtos vendidos e 
devolvidos pelo cliente.
➢ Entregas erradas - clientes devolvendo produtos porque foram 
entregues muito cedo, muito tarde, com defeito ou fora das 
especificações do pedido.
➢ Recalls - quando defeitos reais ou potenciais são identificados pelo 
próprio fabricante e os clientes são solicitados a devolverem os 
produtos defeituosos para substituição ou reparo.
➢ Produtos em final de leasing - devolvidos ao fabricante.
LOGÍSTICA REVERSA
LOGÍSTICA REVERSA
CASO
BIS
REAPROVEITAMENTOTÉRMINO VIDA ÚTIL
USADO
DESCARTADO
DEFEITO
FORA DE VALIDADE
AVARIADO
RECALL
PROCESSO
LOGÍSTICA
REVERSA
LEGENDA:
VISÃO EMPURRAR/PUXAR DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
OS PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
DIVIDEM-SE EM DUAS CATEGORIAS, DEPENDENDO 
DO START DE SUA EXECUÇÃO, EM RELAÇÃO À 
DEMANDA DO CLIENTE:
PUXAR
➢ A execução do processo logístico é iniciado em resposta 
a um pedido do cliente a partir do ponto deste pedido 
(reativo).
EMPURRAR
➢ A execução do processo logístico é iniciado em 
antecipação aos pedidos do cliente (especulativo), 
gerando estoque dos itens.
O limite empurrar/puxar separa os processos empurrar 
dos processos puxar, em cada etapa do processo.
VISÃO EMPURRAR/PUXAR DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
CICLOS DE AQUISIÇÃO, 
MANUFATURA E 
REPOSIÇÃO
CICLO DE PEDIDO 
DO CLIENTE
CHEGA O PEDIDO 
DO CLIENTE
PROCESSOS EMPURRAR PROCESSOS PUXAR
PUSH (EMPURRAR)/PULL (PUXAR) DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FABRICANTE DE TECIDOS QUE PRODUZ PARA ESTOQUE
FABRICANTE DE COMPUTADORES QUE PRODUZ SOB ENCOMENDA
PRODUÇÃO
ANTECIPADA
(ESTOQUE)
PRODUÇÃO 
POR
ENCOMENDA
(PEDIDO)
VISÃO EMPURRAR/PUXAR DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
➢ Útil na consideração de decisões estratégicas relativas 
ao projeto da cadeia de suprimentos – visão mais global 
de como os processos da cadeia de suprimentos 
relacionam-se com os pedidos do cliente.
➢ É possível combinar as visões empurrar/puxar e cíclica.
➢ A proporção relativa dos processos empurrar e puxar 
pode ter um impacto sobre o desempenho da cadeia de 
suprimentos.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE
➢ Determinada pelas condições de mercado, fora do controle 
da empresa. Mesmo que a empresa possa interferir ou 
estimular essa demanda através de alguns eventos como 
promoções ou reduções de preços, a quantidade final 
demandada do item dependerá do mercado consumidor. 
➢ Qualquer empresa que tenha como negócio a venda de 
produto final, como lojas e distribuidores, possui no estoque 
somente itens de demanda independente. O consumo 
desses itens podem ser advindos de uma previsão da 
demanda, sujeita a riscos e incertezas.
➢ A abordagem é de reposição de estoque, pois quando um 
item é usado deve ser reposto, onde é necessário conhecer 
a estimativa de demanda futura para se saber o momento 
da reposição e também a quantidade que deve ser 
adquirida ou fabricada para estoque.
DEMANDA DEPENDENTE
➢ Um item, no qual o consumo pode ser programado 
internamente, ou seja, os itens da demanda 
dependente são usados na produção interna de outros 
itens. A quantidade necessária programada para a 
produção é baseada na previsão de demanda dos itens 
de demanda independente para a programação. Estes 
itens são as matérias-primas componentes dos 
produtos acabados e os componentes para montagem. 
➢ A abordagem é de requisição, onde a quantidade 
pedida e o momento em que ela deve estar disponível 
na produção estão relacionados as previsões de 
mercado ou encomendas realizadas por clientes.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE
➢ No caso de produtos finais e peças de reposição adquiridas pelo consumidor, a 
demanda é contínua, porém sujeita a influência de efeitos tais como tendência, 
sazonalidade, ciclo de negócios e variações aleatórias.
DEMANDA DEPENDENTE
➢ As matérias primas e componentes para montagem têm um comportamento de 
ciclo de estoque quando a produção é feita em lotes: uma certa quantidades é 
demandada diariamente durante o tempo que durar a fase produtiva dos lotes. 
Entre duas dessas fases produtivas, nenhuma quantidade é demandada.
A FIGURA ABAIXO ILUSTRA ESSES COMPORTAMENTOS DIFERENCIADOS.
TEMPO
D
E
M
A
N
D
A
DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE
TEMPO
D
E
M
A
N
D
A
DEMANDA DEPENDENTE
IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NO 
PROCESSO LOGÍSTICO
➢ O fluxo de informações é um elemento de grande importância 
nas operações logísticas.
➢ Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de 
estoque, movimentações nos armazéns, documentação de 
transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de 
informações logísticas.
➢ Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um 
processo integrado, combinando Hardware e software para 
medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. 
➢ Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa 
específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimento.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO & TI
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
• Boas práticas para serem aplicadas na infraestrutura, operação 
e Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação (ITSM).
• OGC (Office for Government Commerce) do Reino Unido.
Conheça o incrível centro de distribuição robotizado da Amazon!.mp4
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_servi%C3%A7os_de_TI
https://pt.wikipedia.org/wiki/OGC
https://pt.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido
FERRAMENTAS DE TI PARA INTEGRAÇÃO NA GCS 
INTEGRAÇÃO INTERNA NA CS
➢ MRP(I) – Material Requirements Planning (Material)
➢ MRP(II) – Manufacturing Resources Planning (Recursos)
➢ ERP – Enterprise Resource Planning 
➢ WMS - Warehouse Management Systems
➢ TMS – Transport Management System
➢ RFID – Radio Frequency IDentification
INTEGRAÇÃO EXTERNA NA CS
➢ VMI – Vendor Managed Inventory
➢ JIT – Just-In-Time
➢ EDI/VAN – Electronic Data Interchange/Value Added Network 
➢ B2B – Business to Business, E-Business
➢ B2C – Business to Consumer, E-Commerce➢ ECR – Efficient Consumer Response (Consumidor - Indústria)
➢ QR – Quick Response (Varejo - Indústria) – via WEB
➢ CRM – Consumer Relationships Management
➢ SCM - Supply Chain Management
➢ SRM - Supplier Relationship Management
FLUXO DA INFORMAÇÃO
GERÊNCIA DE RETORNO
GERÊNCIA DO RELACIONAMENTO COM O SUPRIDOR - SRM
GERÊNCIA DE FLUXO DE PRODUÇÃO
PROCESSAMENTO DE PEDIDO
GERÊNCIA DA DEMANDA
GERÊNCIA DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR
GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E COMERCIALIZAÇÃO
GERÊNCIA DO RELACIONAMENTO COM CLIENTE - CRM
Logística
Compras Mkt & Vendas
R & D
Produção
FLUXO DE PRODUTO
R & DP & D
Finanças
Supridor
1a. Camada
Supridor
2a. Camada
FABRICANTE
Cliente
Consumidor/
Usuário final
GERÊNCIA E INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS NA CADEIA 
DE SUPRIMENTO
Fonte: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper
CADEIA DE SUPRIMENTO
Atividades Típicas
• Transportes
• Manutenção de Inventário
• Processamento de Pedido
• Armazenamento
• Manuseio de material
INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO
MARKETING
Atividades Típicas
• Promoção
• Pesquisa de 
Mercado
• Mix de Produto
• Gerência de força 
de vendas
PRODUÇÃO/ENGENHARIA
Atividades Interface
• Design Produtos
• Programação da 
produção
• Localização de fábricas
• Compras de MP
PRODUÇÃO/ENGENHARIA
Atividades Típicas
• Planejamento da 
Produção
• Manutenção 
Equipamentos
• Planejamento 
Capacidade
• Roteiros das Operações
• Padrões e medição da 
produtividade
MARKETING
Atividades Interface
• Serviço ao 
consumidor 
• Estratégia de Preço
• Embalagem
• Definição de Canal
CASOS DE TI & LOGÍSTICA INTEGRADA
NATURA
ZARA
AMAZONUNITED PARCEL SERVICE
Amazon quer usar drones em entregas.mp4
https://www.google.com/imgres?imgurl=https%3A%2F%2Fupload.wikimedia.org%2Fwikipedia%2Fcommons%2Fthumb%2F6%2F6b%2FUnited_Parcel_Service_logo_2014.svg%2F1200px-United_Parcel_Service_logo_2014.svg.png&imgrefurl=https%3A%2F%2Fpt.wikipedia.org%2Fwiki%2FUnited_Parcel_Service&docid=XHLU3yujjOMu7M&tbnid=y8NADZFHQNpbUM%3A&vet=10ahUKEwi42d2h4MTkAhXYKrkGHaS2AtIQMwhJKAAwAA..i&w=1200&h=1431&bih=657&biw=1024&q=UPS&ved=0ahUKEwi42d2h4MTkAhXYKrkGHaS2AtIQMwhJKAAwAA&iact=mrc&uact=8
UPS Residential Delivery DRONE.wmv
INTERNET DAS COISAS – IoT (INTERNET OF THINGS)
AFINAL O QUE É INTERNET DAS COISAS (IoT) Entenda de uma vez por todas.mp4
➢ Interação contínua entre dispositivos inteligentes, sensores 
e pessoas.
➢ A tecnologia está mudando rapidamente a maneira como 
interagimos com o mundo a nossa volta.
➢ Combinação entre objetos inteligentes e Big Data.
➢ Soluções inovadoras para problemas de poluição, 
congestionamentos, criminalidade, eficiência produtiva.
➢ Sistemas de automação residencial: antes de chegar em 
casa, pode enviar mensagem aos dispositivos para que 
realizem ações como abrir portões, desligar alarmes e 
alterar a temperatura da casa ou de forma automática e 
programada.
➢ Estimativa de impacto econômico: participação será de 
24,3% em 2020 e valerá cerca de US$ 446 bilhões.
INTERNET DAS COISAS – IoT (INTERNET OF THINGS)
AFINAL O QUE É INTERNET DAS COISAS (IoT) Entenda de uma vez por todas.mp4
FUTURO DA IoT
Entidade Consumidores Governos Empresas
Dispositivos
(2020)
5 Bi 7,7 Bi 11,2 Bi
Investimentos
(2015-2020)
US$ 900 Mi US$ 2,1 Bi US$ 3 Bi
ROI 
(2015-2025)
US$ 400 Mi US$ 4,7 Bi US$ 7,6 Bi
LOGÍSTICA 4.0
LOGÍSTICA 4.0
QUARTA REVOLUÇÃO INSDUSTRIAL
TIC & IoT & INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
LEARNING MACHINE - APRENDIZAGEM
➢ Conjunto de dados disponíveis, atualizando o sistemas com os 
erros e acertos, para no futuro agir de forma eficaz.
➢ Reconhecer padrões: tanto padrões visuais, sensoriais como 
também de comportamento.
DEEP LEARNING (APRENDIZADO PROFUNDO) – ANÁLISE DE 
SENTIMENTOS
➢ Aprendizado com algoritmos complexos que reproduz a rede 
neural do cérebro humano. 
CONTROLE AUTÔNOMO – DECISÃO RÁPIDA E LÓGICA –
ROBÓTICA – REDES NEURAIS
TESTE DE TURING (1950)
➢ Testa a capacidade de uma máquina, programas e algoritmos 
exibirem comportamento inteligente e que se confunde com o do 
ser humano.
Futuro-Tecnologias-Profissões.mp4
ABORDAGENS PARA O ESTUDO DE IA
SISTEMAS QUE PENSAM 
COMO SERES HUMANOS
SISTEMAS QUE PENSAM 
RACIONALMENTE
SISTEMAS QUE AGEM 
COMO SERES HUMANOS
SISTEMAS QUE AGEM 
RACIONALMENTE
PENSAMENTO
COMPORTAMENTO
HUMANO RACIONAL
AGENTE INTELIGENTE 
(ROBÓTICO E SOFTWARE)
Google apresenta sua casa conectada.mp4
CARRO AUTÔNOMO
GOOGLEFACEBOOK HACKERS ROBÔS
TESTE DE TURING
NEURÔNIO HUMANO REDE NEURAL
NEURÔNIO ARTIFICIAL
O ESTUDO DE IA
Música criada por inteligência artificial faz sucesso.mp4
Ordem de 
Compra
Componentes 
e 
Subconjuntos
Ordem de 
Compra
Suprimentos 
e matérias 
primas
R
E
C
E
B
I
M
E
N
T
O
E
X
P
E
D
I
Ç
Ã
O
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
MP
ACABADO
EM PROCESSO
COMPRA
CONTROLE DA 
PRODUÇÃO E 
INVENTÁRIO
C
L
I
E
N
T
E
S
CENTROS DE 
DISTRIBUIÇÃO -
CD’s
PONTOS DE ACUMULAÇÃO DE MATERIAL
INVENTÁRIOS NA CADEIA DE SUPRIMENTO
TRANSPORTE
(INBOUND)
TRANSPORTE
(OUTBOUND)
CONSOLIDAÇÃO 
– CD´S
INVENTÁRIO NOS SUCESSIVOS 
PONTOS DE ESTOCAGEM
Fornecedor Indústria/Processo de Transformação Centro de Varejista
Distribuição/Atacadistas
Materais em
Processo
Produtos 
AcabadosMatéria-Prima
Produtos 
Finais
CLASSES DE INVENTÁRIO
CONTABILIDADE 
➢ Material de consumo.
➢ Material permanente.
PROCESSOS E PRODUÇÃO
➢ Matérias primas e componentes.
➢ Materiais em processo.
➢ Produtos acabados.
➢ Operações e reparos dos produtos.
➢ Bens de capital ou de produção.
➢ Materiais indiretos: administrativo e serviços gerais.
MANUTENÇÃO
➢ Consumo.
➢ Reparo.
➢ Recuperação.
CONTROLE DE INVENTÁRIO
INVENTÁRIO
➢ Identificação, classificação e contagem dos produtos que 
estão no estoque. É fundamental para a tomada de decisões 
a respeito dos produtos que estão em falta, encalhados, 
danificados ou vencidos e ainda determina a importância de 
cada tipo de produto para o seu estoque.
ETAPAS
1. Elaborar uma lista contendo todos os tipos de produtos que 
existem no estoque.
2. Criar um código para cada tipo de produto.
3. Classificar e especificar as características e valores 
monetários de cada tipo de produto.
4. Realizar a contagem física dos produtos.
5. Comparar e Atualizar com o controle de estoque contábil 
registrado.
➢ Compensar desequilíbrios sazonais (safras).
➢ Compensar diferenças de capacidade de produção de 
matéria prima e componentes.
➢ Garantir a continuidade do processo produtivo.
➢ Aproveitar-se da oportunidade de compra.
➢ Otimizar custos de transporte e/ou distribuição.
➢ Suprir variações entre Oferta e Demanda.
➢ Garantir a qualidade do produto acabado (produtos que 
tem no envelhecimento um processo final de elaboração –
queijos e vinhos).
➢ Permitir um pronto atendimento ao mercado (requisitos do 
marketing).
FUNÇÃO E OBJETIVOS DOS ESTOQUES
GESTÃO LOGÍSTICA DOS ESTOQUES
PRODUTOS
INFORMAÇÕES
➢ Imobilização de Capital de Giro.
➢ Risco de obsolescência do material estocado.
➢ Risco de perecibilidade do item (prazo de validade).
➢ Risco de Perda do material.
➢ Possibilidade de deterioração do material estocado.
➢ Risco de sinistro no local de armazenagem.
ASPECTOS NEGATIVOS PARA A MANUTENÇÃO 
DE ESTOQUES 
OBJETIVOS DO CONTROLE DE ESTOQUE
➢ Determinar e codificar os itens de estoque.
➢ Determinar quando e a periodicidade de 
reabastecimento dos estoques.
➢ Determinar quanto de estoque será necessário para um 
período planejado.
➢ Acionar o setor de compras para a aquisição dos itens 
do estoque (pedido de compras).
➢ Receber, armazenar, estocar e movimentar os materiais 
de acordo com as características e necessidades do 
processo.
➢ Controlar os estoques em termos de quantidade, custos 
e posições dos estoques.
➢ Manter inventários periódicos para avaliação das 
quantidades e estados dos materiais estocados.
TIPOS DE ESTOQUE
ESTOQUE CÍCLICO OU REGULAR
➢ Resultante do processo de reabastecimentoe necessário para 
atender à demanda.
ESTOQUE MÉDIO
➢ Quantidade determinada pela metade do lote normal mais o 
estoque de segurança.
ESTOQUE DE SEGURANÇA
➢ Quantidade mantida em estoque para suprir quando a demanda é 
maior do que a esperada, a oferta para repor estoque é menor do 
que a esperada, o tempo de ressuprimento é maior que o 
esperado ou houver erros de controle de estoque.
ESTOQUE MÍNIMO OU PONTO DE RESSUPRIMENTO
➢ Quantidade determinada para que ocorra o acionamento da 
solicitação do pedido de compra.
ESTOQUE DE PROTEÇÃO OU HEDGE INVENTORY
➢ Previsão de acontecimento que pode colocar em risco o 
abastecimento normal, a produção e venda: sinistro, greves, 
novas legislações, negociação de preços.
TIPOS DE ESTOQUE
ESTOQUE EM TRÂNSITO
➢ Material em movimento entre duas localidades que permanece no veículo 
de transporte durante sua entrega.
ESTOQUE INATIVO 
➢ Itens obsoletos que não foram usados ou vendidos em determinado 
período de tempo.
ESTOQUE PULMÃO - BUFFER INVENTORY
➢ Quantidade de material previamente/estrategicamente determinado como 
matéria prima ou produto semi-acabado que aguarda o processamento ou 
a uma pendência existente antes de um posto de trabalho.
ESTOQUE REGULADOR
➢ Utilizado em empresas com várias unidades/filiais, onde uma das unidades 
tem um estoque maior para suprir possíveis faltas em outras unidades.
ESTOQUE SAZONAL 
➢ Formado antecipadamente para uma época de pico da demanda prevista 
para regularizar a produção e atender ao consumo: natal, dias das mães.
ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO
➢ Formado para nivelar as flutuações previsíveis na demanda, entrega ou 
produção de um item específico.
PONTO DE RESSUPRIMENTO
➢ É o nível de estoque no qual é necessário um pedido 
de reabastecimento de uma quantidade fixa pré-
determinada de um item.
➢ É definido de forma que o estoque disponível no 
momento em que o pedido é refeito seja suficiente 
para atender à demanda durante o lead time (tempo 
de espera entre a emissão do pedido e o recebimento 
do material).
➢ A quantidade de estoque a ser pedida geralmente se 
baseia no Lote Econômico de Compra (LEC).
CICLOS DE ESTOQUE
DADOS
Tamanho do lote Q = 350 unidades
Taxa de utilização (demanda) = 50 unidades/dia
Lead time = 2 dias
Ponto de ressuprimento = suprimento para 2 dias (lead time) = 100 unidades
Estoque cíclico médio = Q  2 = 175 unidades
Q = 350 unid.
Recebimento do
pedido
Emissão do
pedido
Recebimento
do pedido
Lead time = 2 dias
Ponto de 
Ressuprimento
100 unid.
Taxa de
Utilização
50 unid./dia
Tempo (dias)Emissão
do pedido
Recebimento
do pedido
E
s
to
q
u
e
 d
is
p
o
n
ív
e
l 
(u
n
id
a
d
e
s
)
0 5 7 12 14
Estoque 
médio 
175 unid.
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Ponto de Ressuprimento (PR) 
= Demanda no lead time + 
Estoque de segurança
TEMPO
V
O
L
U
M
E
 D
O
 P
E
D
ID
O
Q = ESTOQUE TOTAL DISPONÍVEL
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Demanda máxima no lead time 
compensada pelo estoque de segurança
LEAD TIME
Demanda média no lead time
VOLUME DO PEDIDO = Q – ESTOQUE DE SEGURANÇA
➢ O estoque de segurança depende dos seguintes fatores:
➢ A média das demandas por período e o lead time médio.
➢ A variabilidade da demanda e do lead time.
➢ O nível de atendimento desejado.
➢ Quanto maior a variabilidade, tanto maior será o estoque de 
segurança para alcançar o nível de atendimento desejado.
➢ A variabilidade é avaliada mediante distribuições de 
probabilidade especificadas por uma média e uma variância.
➢ Parte-se do princípio que a demanda durante o tempo de 
espera (lead time) possui uma distribuição normal, conforme 
mostrado no próximo slide.
➢ A proteção contra falta de estoque deve ocorrer apenas 
durante o lead time.
➢ Deve-se comparar o custo de manter o estoque de segurança 
com a redução no risco da falta de estoque.
DETERMINAÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
CONTROLE DE ESTOQUE
SISTEMA DE 3 GAVETAS (PRATELEIRAS) OU REPOSIÇÃO 
CONTÍNUA
➢ Método simples e evidente de indicação do momento em que o ponto 
de ressuprimento é alcançado quando existe grande número de itens 
para serem monitorados.
➢ Na 1ª gaveta, é estocado a quantidade de utilização dos itens 
equivalente ao tamanho do lote (Q) subtraída do ponto de 
ressuprimento.
➢ Na 2ª gaveta, é estocado a quantidade de itens referente ao período de 
reposição durante o lead time (PR – estoque de segurança).
➢ Na 3ª gaveta, a quantidade de itens equivale ao estoque de segurança.
➢ Quando a 1ª gaveta esvazia, é o momento de realizar o próximo pedido 
da quantidade do tamanho de lote (Q).
➢ No caso de variação excedente da demanda ou atraso no 
abastecimento dos itens na 1ª gaveta que vai acarretar o esvaziamento 
da 2ª gaveta, a 3ª gaveta funciona como estoque de segurança.
➢ Após o recebimento, deve-se completar ou encher a 2ª gaveta (lead 
time) e encher a 1ª gaveta com o restante mais a sobra da 3ª gaveta 
(estoque de segurança).
SISTEMA DE 3 GAVETAS (PRATELEIRAS) - REPOSIÇÃO CONTÍNUA
1ª GAVETA 2ª GAVETA
(Q – PR)
DEMANDA NO 
LEAD TIME
3ª GAVETA
PONTO 
RESSUPRIMENTO
(PR)
Tempo
E
st
o
q
u
e 
d
is
p
o
n
ív
el
ESTOQUE DE 
SEGURANÇA
Q
1ª GAVETA 
(Q- PR)
2ª GAVETA 
3ª GAVETA