Controladoria Empresarial

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Prof: Thiago Paiva Ferreira
Prof: Thiago Paiva Ferreira
Prof. Esp. Thiago Paiva
Ferreira
Thiago Paiva Ferreira - Bacharel em Economia pela Universidade Federal
de Alagoas (2010 - UFAL), MBA em Gestão Financeira Controladoria e
Auditoria pela faculdade de Negócios em Alagoas (2014 - FAN/FGV).
Atualmente é Assessor de Controle Interno da Controladoria Geral do
Estado de Alagoas - CGE/AL. Foi Assessor de Governança e
Transparência da CGE/AL e leciona as disciplinas Controladoria,
Economia, Economia Brasileira, Comércio Exterior, Gestão da Qualidade e
Administração Financeira e orçamentária na Faculdade (SEUNE/AL). Foi
Assessor de Governança do Gabinete do Governador de Alagoas. Foi
coordenador dos indicadores de governo do Programa Alagoas Tem
Pressa pela Secretaria de Estado do Planejamento e do Desenvolvimento
Econômico (SEPLANDE). Foi Secretário do Curso de Especialização em
Gestão Pública modalidade a Distância (UFAL/FEAC). Foi Pesquisador do
Núcleo de Pesquisa de Indicadores da Indústria de Alagoas - convênio
(UFAL/FIEA). Foi monitor da cadeira de Contabilidade Social em 2009 e
consultor de projetos da empresa Prospecto Júnior.
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Parte I - Contextualização Controladoria e Sistema Empresa: 
1. Introdução à Controladoria;
2. Sistema Aberto;
3. Subsistemas do sistema empresa;
4. Modelo de Gestão;
5. Governança Corporativa; e
6. Controle Interno.
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Parte III – Ferramentas de 
Gestão: 
7. Gestão de Custo;
8. Gestão de Estoque;
9. Gestão de Fluxo de Caixa;
10. Gestão Tributária; e
11. Gestão Financeira.
Parte II – Controladoria no Planejamento: 
12. Planejamento Estratégico:
✓ Ciclo de Implantação da Estratégia;
✓ Analise de SWOT;
✓ Construção de Cenários;
✓ Balanced Scorecard; e
✓ Gerenciamento de Risco.
13. Planejamento Orçamentário.
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Parte IV – Avaliação de Resultado: 
14. Resultado das Vendas;
15. Índices Econômico – Financeiro;
16. Análise Horizontal e Vertical; e
17. Análise de Investimento.
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INTRODUÇÃO À
Conceito:
A controladoria, através da função do CONTROLLER, é responsável pela elaboração e implementação de
um sistema integrado de informações operacionais e financeiras para, a partir das demonstrações
contábeis geradas e baseadas em uma estrutura sólida de controles internos, suprir os gestores com
ferramentas de análise e controle gerencial, possibilitando o alcance das metas organizacionais
estabelecidas pela alta administração.
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ORIGEM DA CONTROLADORIA
Matriz – E.U.A Filiais na Europa
Filiais na África
Filiais na Ásia
Revolução Industrial
(início do século XX)
Investidores
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FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Funções Objetivos
• Zelar Pela sustentabilidade da empresa
• Assessora A gestão da empresa
• Garantir Informações adequadas ao processo decisório
• Organizar
O Adequado Sistema de Informações Gerencial 
(SIG)
• Avaliar desempenho Real x Esperado.
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CONTROLLER
Funções
Monitorar o plano de ação da empresa.
Fornecer as informações para tomada de decisão.
Assumir a posição de conselheiro.
Analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos.
Conhecimento
Entendimento geral do setor da atividade da empresa.
Entendimento dos problemas básicos
Organização
Planejamento
Controle
Entendimento dos problemas básicos
Produção
Finanças
Gestão
Características
Iniciativa
Visão econômica
Comunicação racional
Síntese
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ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
FINANÇAS
TESOURARIA CONTROLADORIA
Escrituração Contábil 
e Fiscal
Planejamento e 
Controle
Orçamento e Projeções
Contabilidade Gerencial
Planejamento Tributário
Contabilidade financeira
Contabilidade de Custo
Contabilidade tributária
Controle patrimonial
Administração do Caixa (Fluxo de Caixa)
Gestão do Contas a Receber
Gestão do Contas a Pagar
Gestão de Investimentos
Planejamento Financeiro
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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
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VISÃO SISTÊMICA 
DA 
EMPRESA
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SISTEMA EMPRESA
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos e pode ser visto como 
um sistema aberto.
Padoveze (2011)
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06 SUBSISTEMAS 
• Institucional
• de Gestão
• Formal
• De Informação
• Social
• Físico-Operacional
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SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA
Eficácia
Objetivo do Sistema
Empresa
Subsistema Institucional
Subsistema de Gestão
Subsistema Formal Subsistema de Informação Subsistema Social
Eficiência
Recursos Processamento Produtos ou serviços
Subsistema Físico-Operacional
✓ Missão.
✓ Crença.
✓ Valores.
Diretrizes
Modelo de Gestão
Tomada de decisão
✓ Planejamento.
✓ Execução.
✓ Controle.
Estrutura 
administrativa da 
empresa
(Setores) Base de Dados
✓ Necessidades dos 
indivíduos;
✓ Criatividade;
✓ Motivação;
✓ Liderança;
✓ Treinamentos e etc.
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Modelo de Gestão
A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a 
satisfação das necessidades humanas.
Eficácia
Objetivo do Sistema
Empresa
Entradas
Recursos
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Tecnologia
Custos
Processamento
Processamento
Processos
Atividades
Setores
Departamentos
Eficiência Econômica
Saídas
Produto Final
Bens
Produtos
Serviços
Receitas
Retroalimentação - Controle e Avaliação
Organização
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Modelo de Gestão
Organização
Processamento
Produção
Marketing
Pesquisa e Desenvolvimento 
(Inovação)
Finanças
Recursos Humanos
Funções: Funções ADMINISTRATIVAS:
✓ Planejamento.
✓ Organização.
✓ Direção.
✓ Controle.
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Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Operacional
Execução Controle
Dimensão de Controle de Gestão – Processo de Gestão
Controle 
Contábil
Controle de 
Custo
Controle 
Fiscal
Controle do 
Ativo
Dimensão de Controle de dados e informações
Sistema de Controle Interno
Dimensão de Controle e Procedimentos Internos
Sistema de Informação
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Modelo de Gestão
Sistema de Informação
Sistema de Informação é um conjunto de procedimentos formais cujo dados são coletados e
processados, gerando informações que são distribuídas aos diversos usuários para utilização nas
suas atividades e decisões.
S.I
Dados
Departamentos
Tomada de decisão
Informações - Relatórios
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Ferramentas
Sistema de Informação 
Contábil
Sistema Integrado de 
Gestão
(ERP)
Sistema de Controle 
Interno
Contabilidade
Gerencial
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Tipos de Sistemas e Ferramentas de Análise de Informações
Produção Contabilidade R.H Financeiro Compras Marketing Vendas
Banco de Dados
Sistema Integrado de Gestão
CRM
Sistema de Gestão de
Relacionamento com
o Cliente
Operacional
Analítico
SCMSistema de Gestão da cadeia de 
suprimento
Fornecedor 
de Insumos
Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
DW
Data Warehouse
Banco de Dados 
de consulta
OLAP
DATA MINING
CUBO
Relacionamentos Ocultos
Sequencia Classificação Aglomeração
Evento B
ocorre após 
evento A
Série 
histórica
Demografia
DM
Data Mart
Vendas
R.H
Financeiro
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SISTEMA INTEGRADOS DE GESTÃO
BALANÇO PATRIMONIAL
TESOURARIA
Caixa
Banco
Investimentos
COBRANÇA
Contas a receber e 
Prov. p/ devedores 
Duvidosos
ESTOQUE
Matérias-primas
Produtos em 
elaboração e
Produtos acabados
ATIVOS FIXOS
Imobilizados
Depreciações
Intangível
CTAS. A PAGAR
Fornecedores
Outras ctas. a 
pagar
REC. HUMANOS
Salários a Pagar
Encargos Sociais 
Benefícios
FISCAL
Impostoe 
Contribuições a 
Recolher
VENDAS
Receitas e 
Devoluções de 
Vendas
ADMINISTRATIVO
Despesas 
Administrativas 
Gerais
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GOVERNANÇA CORPORATIVA
Assembleia de Acionistas ou de Sócios
Comitê de 
auditoria
Comitê de 
Remuneração
Outros 
Comitês
Conselho de Administração
Presidente
Diretores
Gerentes
Secretaria de 
Governança
Conselho 
Fiscal
Auditoria 
Interna
Auditoria 
Independente
Gestão de 
Risco
Compliance
Controle 
Interno
Área de Controle
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GOVERNANÇA CORPORATIVA
Sistema de Governança Corporativa:
Práticas
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Princípios básicos
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Transparência Equidade
(stakeholders)
Prestação de Contas
(accountability)
Responsabilidade Corporativa
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GOVERNANÇA CORPORATIVA
Contábil
Gerencial-
Estratégico
Proteção e 
Controle 
dos Ativos
Controle 
de Riscos
Controle 
Interno
Gestão da 
Informação
Custos
Tributária
Princípios básicos de GC
• Transparência
• Equidade
• Prestação de contas
• Accountability
Aferição de 
resultados
Formulação das 
Estratégias
Guardião dos 
ativos
Geração e 
fornecimento de 
informações
Controle do 
Processo de 
Gestão
Governança e Controladoria:
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CONTROLE INTERNO
Definição:
É o processo planejado, implementado e mantidos
pelos responsáveis da governança, administração
e outros funcionários para fornecer segurança
razoável quanto à realização dos objetivos da
entidade no que se refere à confiabilidade dos
relatórios financeiros, efetividade e eficiência das
operações e conformidade com leis e regulamentos
aplicáveis. (NBC TA 315)
Sistema de Controle Internos
Auditoria Interna
C.I Contábeis C.I Administrativos
Controles Preventivos Controles Detectivos
Antes do ocorrido Após o ocorrido
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CONTROLE INTERNO
Controle Interno
Atribuição de responsabilidades
Manuais internos da organização
Alçada
Autorização
Princípios:
Segregações de funções
Conflito de interesse
Contratação e Pagamento
Custódia e Inventário
Custo x Benefício
Não deve exceder ao benefícios
Definições de rotinas internas
Regras ao bom funcionamento da empresa
Formulários internos e externos
Limitação de acesso aos ativos
Utilizações de cofres
Revista de funcionários 
Confrontação entre o ativo e o registro
Amarrações do sistema
Confrontar dados e mitigar fraudes e erros
Requisitante x Compras
Auditoria Interna Controle do Controle
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo de Implantação da Estratégia:
AMBIENTE 
OPERACIONAL ou 
microambiente, ou 
ambiente-tarefa ou 
ambiente próximo 
Análise do 
Ambiente Interno
Negócio
Visão
Missão 
Competências
Formulação e 
Implementação 
de Estratégias
Elaboração de 
Planos de Ação
Avaliação e 
Controle
Gerenciamento e 
Responsabilidade
Valores e 
Políticas
Elaboração do 
Orçamento
Análise 
macroambiental
Organização
Economia
Macroambiente
Mão-de-Obra
Concorrência
AMBIENTE OPERACIONAL ou 
microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo 
AMBIENTE GERAL ou 
macroambiente ou ambiente 
externo
AMBIENTE INTERNO: 
recursos, aspectos 
estruturais, produtivos, 
humanos 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição do Negócio:
Restrita
Produto
Ampla
Necessidade
Negócio
Missão
Visão
Competências
Razão de ser / Escopo do negócio/ Propósito
Orienta e Delimita / Individualiza/ Personalidade
Atemporal / Contribuição para a sociedade
Clarifica e Comunica
Objetivo de longo prazo
Sonho / Guia / O que eu quero
Mutável / Temporal
Alinhada à Estratégia
Objetivos ousados 
mas possíveis
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo Administrativo:
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
Estabelecer Objetivos/Metas
e
Definir como alcança-los
Plano de ação
Pessoas
Recursos
+ Resultado
Organograma
Motivação
Liderança
Comunicação
Medir
Avaliar
Desempenho
Estabelecimento 
de padrão
Monitoramento do 
desempenho
Comparação 
do Padrão
Medida 
Corretiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de R.H
Plano de 
Investimento
Plano de 
Investimento
Plano de 
Produção
Plano de 
Manutenção
Plano de 
Abastecimento
Plano de Vendas
Plano de 
Divulgação
Plano de 
Treinamento
Resultado
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis de Planejamento:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise de Ambiente - Matriz SWOT:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito - Matriz SWOT:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise - Matriz SWOT:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Etapas do Planejamento Estratégico Clássico:
Concepção
Gestão do 
Conhecimento
Formulação Implementação
Avaliação de 
desempenho
• Missão
• Visão
• Valores
• Análise 
Externa
• Análise 
Interna
• Cenários
• Estratégia
• Objetivos 
(Metas) • Indicadores 
Estratégicos
• De 
desempenho
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RESTO DO 
MUNDO
FAMÍLIAS EMPRESAS
GOVERNO
MERCADO DE BENS E 
SERVIÇOS
MERCADO DE FATORES DE 
PRODUÇÃO
MERCADO 
FINANCEIRO
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Compra de Bens e Serviços Venda de Bens e Serviços
Oferta de Fatores de Produção Demanda de Fatores de Produção
Impostos sobre
Renda e Propriedade
Impostos
Bens e Serviços não Mercantis
Poupança Poupança
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Importação (M)
Exportação (X)
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CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Cenário
Avaliação dos dados Macroeconômicos:
Produto Interno Bruto - PIB
Taxa de Desemprego
Taxa de Juros
Choque de Demanda
Choque de Oferta
Inflação
Politicas Fiscais e Monetárias 
Ciclos de negócios
Negócio
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BALANCED SCORECARD
Relações de Causa e Efeito da Estratégia:
ROI
Financeira
Lealdade dos 
clientes
Pontualidade das 
entregas
Do Cliente
Qualidade dos 
processos
Fluxo dos processos
Dos processos de negócios
Capacidade dos 
funcionários
Do aprendizado e crescimento
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BALANCED SCORECARD
Visão e Estratégia
São traduzidas em
Objetivos Estratégicos
São monitoradas por
Indicadores
São associadas a
Metas
São alavancadas por
Iniciativa Estratégicas
Que são desdobradas em 
Plano de Ações
BSC – Das Estratégias as Ações:
Desenvolver 
programas de 
ensino a 
distância
% Participação no 
mercado industrial de 
educação profissional
70%
Indicador Meta
Ampliar 
participação no 
mercado 
educacional
Iniciativa 
estratégicaObjetivo
Uma iniciativa 
estratégica fechará o 
diferencial de 
desempenho do 
objetivo
O que é 
crítico para 
alcançar a 
estratégia?
Como o medir o 
alcance do 
objetivo
O nível de 
desempenho ou de 
taxa de melhoria 
esperada
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GERENCIAMENTO DE RISCO
A matriz de riscos é uma ferramenta que permite aos gestores mensurar, avaliar e ordenar os eventos
de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo e, consequentemente, os objetivos
estratégicos.
A incerteza de eventos em potencial é avaliada a partir de duas perspectivas – probabilidade e impacto
Matriz de Riscos:
PROBABILIDADE Representa a possibilidade de que um determinado evento 
ocorrerá.
Futuro
IMPACTO Representa a sua consequência/efeito
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GERENCIAMENTO DE RISCO
Matriz de Riscos:
PROBABILIDADE
Peso 5: Muita Alta- o evento é esperado na maioria das circunstâncias.
Peso 4: Alta - o evento provavelmente ocorre na maioria das circunstâncias.
Peso 3: Possível - o evento deve ocorrer em algum momento.
Peso 2: Baixa - o evento pode ocorrer em algum momento.
Peso 1: Muito baixa - o evento pode ocorrer apenas em circunstâncias excepcionais.
IMPACTO
Peso 5: Catastrófico - o impacto ocasiona colapso às ações de gestão, a viabilidade 
estratégica pode ser comprometida.
Peso 4: Grande - o impacto compromete acentuadamente às ações de gestão, os 
objetivos estratégicos podem ser fortemente comprometidos
Peso 3: Moderado - o impacto é significativo no alcance das ações de gestão
Peso 2: Pequeno - o impacto é pouco relevante ao alcance das ações de gestão
Peso 1: Insignificante - o impacto é mínimo no alcance das ações de gestão
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GERENCIAMENTO DE RISCO
Matriz de Riscos:
Catastrófico 5 5 10 15 20 25
Grande 4 4 8 12 16 20
Moderado 3 3 6 9 12 15
Pequeno 2 2 4 6 8 10
Insignificante 1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Rara Improvável Possível Provável Quase certo
< 10% >=10% <= 30%>=30% <= 50%>=50% <= 90% >90%
Matriz de Riscos
PROBABILIDADE
IM
P
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C
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Risco 
Pequeno 
Risco 
Moderado 
Risco 
Alto
Risco 
Crítico
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01
Orçamento de 
Vendas
02
Orçamento de 
Produção
03
Consumo de 
Matérias Primas
06
Orçamento de 
M.O.D
07
Orçamento de 
Custos Indiretos
04
Compra de 
Matérias Primas
08
Orçamento de Custo 
de Produção
05
Custo de 
Matérias Primas
D.R.E
Projetado
Balanço Patrimonial
Projetado
Fluxo de Caixa 
Projetado
12
Orçamento de Aplicação 
financeira e Empréstimos
11
Orçamento de 
Investimentos
09
Orçamento de Despesas 
Gerais e Administrativas
10
Orçamento de Despesas 
de Vendas
13
Análise das 
Movimentações 
Financeiras
De 03, 08, 11, 12 e 13
Orçamento de Marketing
Orçamento Operacional
Orçamento Financeiro
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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTO DE VENDA:
Objetivo:
Estimar a natureza, as quantidades de produtos a serem comercializado pela empresa.
Métodos de previsão:
• Júri de executivos;
• Equipe de Venda;
• Análise de tendência – Estatísticas;
• Especialistas;
• Intenção de compradores; e 
• Outros métodos.
Vendas 
Previstas
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO :
Objetivo: Determinar as quantidades a produzir.
-
Estoque de produtos 
acabados previsto para 
o início do período
+
Estoque de produtos 
acabados previsto para 
o fim do período
Projeção do 
Volume de 
Produção
=
Responsabilidade: Departamento de produção
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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTO DE COMPRAS:
Objetivo:
Prever o volume de compras para o ativo; Prever os valores mensais de compras;
Disponibilizar materiais ao processo produtivo e a base para fluxo de caixa projetado.
• O que comprar?
• Quanto comprar? 
• Quando comprar?
Responsabilidade: Departamento de compra
ORÇAMENTO DE MATERIAL DIRETO:
Quantidade 
prevista de 
utilização 
por produto
x =
Objetivo: Determina as quantidades de utilização de cada material direto na produção 
prevista.
Volume 
previsto a 
produzir 
Quantidade 
total a 
utilizar na 
produção
x Preço Unitário =
Custo total 
previsto de 
Matérias 
Direto
Responsabilidade: Departamento de produção
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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Quantidade 
prevista de 
Aplicação de 
M.O.D por 
produtos
x =
Objetivo: Determina a quantidade de mão de obra necessária na produção.
Volume 
previsto a 
produzir 
Quantidade 
total de 
M.O.D a 
utilizar
x
Taxa 
Horária =
Custo total 
previsto de 
M.O.D
Responsabilidade: Departamento de produção
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA (M.O.D):
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS :
Objetivo: Determina o valor previsto para os gastos administrativos.
Métodos de previsão: Previsão de gastos com cada departamento
• Contabilidade;
• Financeiro;
• Jurídico;
• Diretorias; e
• Etc.....
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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Objetivo: Determina o valor previsto para politica de investimento.
Responsabilidade: Cada departamento
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO:
Métodos de previsão:
1. Fatores a serem considerados:
a) Impactam a lucratividade e rentabilidade de vários exercícios; e
b) Valores às vezes vultosos.
2. Necessidade:
a) Manutenção do nível de atividade;
b) Aumento da capacidade; e
c) Função social da empresa.
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GESTÃO DE CUSTO
Origem da Contabilidade de Custo:
Era Mercantilista
Empresa Comercial
Revolução Industrial – Século XVIII
Empresa Industrial
CMV = E.I + Compras – E.F CPV = E.I + (In + MO + GGF) – E.F
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GESTÃO DE CUSTO
Gasto
Custo
Despesa
Investimento
Perda
Gasto relativo ao bem ou
serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços.
Produção
Bem ou serviço consumido
direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas.
Venda
Gasto ativado em função da sua
vida útil ou de benefícios
atribuíveis a futuro(s) período(s).
Bem ou serviço consumidos de
forma. anormal e involuntária.
Terminologia de Custo:
Depreciação
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GESTÃO DE CUSTO
CUSTO
DIRETO
INDIRETO
PRODUTOS
PROD. EM 
ELABORAÇÃO
PROD. 
ACABADOS
D.R.E
(+) RECEITAS
(-) CUSTOS
CMV
CPV
CSP
(-) DESPESAS
(=) RESULTADO
B.P
ESTOQUE
RATEIO
FORMAÇÃO DE PREÇO
AVALIAR ESTOQUES
TOMAR DECISÃO
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GESTÃO DE CUSTO
CUSTO 
(Produção)
DESPESA 
(Venda)
Fixo >>
Variável >>
Fixo >>
Variável >>
Independe da Produção
depende da Produção
independe da Venda
depende da Venda
• Matéria Prima
• Embalagens
• Aluguel da Fabrica
• Energia Elétrica
• Material de Escritório
• Salário da Adm
• Comissão de Vendedores
• Imposto S/Venda
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos
CONSUMO DE MATERIAIS = Ei + C - Ef
São aqueles imprescindíveis na produção de um determinado produto.
CUSTO DE PRODUÇÃO = CIF + MOD + MP
É a soma dos custos incorridos no período dentro da fábrica.
CUSTO DE PRODUTOS ACABADOS = EiPE + CP - EfPE
É a soma dos custos contidos na produção acabada no período.
CUSTO DE PRODUTOS VENDIDOS = EiPA + CPA - EfPA
É a soma dos custos incorridos na produção de diversos períodos que estão sendo vendidos.
Jeane Araujo
Realce
Jeane Araujo
Realce
Jeane Araujo
Realce
Jeane Araujo
Realce
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS - (CMV) 
São todas os gastos incorridos com a referida mercadoria até que a mesma esteja no ponto de venda.
Formula = Estoque Inicial (Ei) + Compras de Mercadorias – Estoque Final (Ef)
(+) Fretes s/Compra
(+) Seguros s/Compra
(+) Gastos c/Importações
(+) Impostos ñ/Recuperáveis
(-) Devolução de Compras
(-) Descontos Obtidos
(-) Impostos Recuperáveis
Jeane Araujo
Realce
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GESTÃO DE CUSTO
Método de Custo – (Custeio por Absorção)
D.R.E
(=) Receita:
(-) Custo Variável/Direto
(-) Custo Fixo/Indireto
(=) Resultado Bruto (Lucro Bruto):
(-) Despesas Variável
(-) Despesas Fixas
(=) Resultado Líquido
Aplicação direta por produto
Critério de Rateio por produto
O método de custeio por
absorção caracteriza-se por
apropriar os custos fixos e
variáveis aos produtos.
Único método aceito pela
legislação fiscal Lei nº
6.404/76
Lembrete:
Despesas de Vendas, Administrativa e Financeiras
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
Quantidade 
utilizada por 
produto
x =Volume a produzir 
Quantidade 
total 
utilizada na 
produção
x Preço Unitário =
Custo total 
de Matérias
CUSTOS COM MATERIAIS DIRETO:
Critérios de Avaliação dos Preços dos Materiais:
1. Preço Médio Ponderado (Móvel e Fixo);
2. Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair (PEPS);
3. Último a Entrar é o Primeiro a Sair (UEPS).
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GESTÃO DECUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
Compras Utilização
Quantidade Preço Unitário Total Quantidade
Dia Kg R$ R$ Kg
3 1.000 10,00 10.000 -
15 2.000 11,65 23.300 -
17 - - - 2.200
23 1.200 13,00 15.600 -
29 - - - 1.000
Ficha de Estoque de Material
Fonte: Contabilidade de Custo – Eliseu Martins
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
Preço Médio Ponderado Móvel: Atualiza seu preço médio após cada aquisição.
Compras Utilização
Quantidade Preço Unitário Total Quantidade
Dia Kg R$ R$ Kg
3 1.000 10,00 10.000 -
15 2.000 11,65 23.300 -
17 - - - 2.200
23 1.200 13,00 15.600 -
29 - - - 1.000
Dia 17: Preço Médio do Estoque =
Dia 17: Custo Matéria-prima =
Dia 29: Preço Médio do Estoque =
Dia 29: Custo Matéria-prima =
Matéria-prima Total do Mês =
R$ 33.300
3.000
= 11,10
2.200 x 11,10 = R$ 24.420 
800 x 11,10 = R$ 8.880
1.200 x 13,00 = R$ 15.600
= R$ 24.480 
2.000
= 12,24
1.000 x 12,24 = R$ 12.240 
R$ 24.420 + R$ 12.240 = 
R$ 36.660
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
R$ 48.900
4.200
= 11,64
2.200 x 11,64 = R$ 25.614 
R$ 25.614 + R$ 11.643 = 
R$ 37.257
Preço Médio Ponderado Fixo: Atualiza seu preço médio após o encerramento do período .
Compras Utilização
Quantidade Preço Unitário Total Quantidade
Dia Kg R$ R$ Kg
3 1.000 10,00 10.000 -
15 2.000 11,65 23.300 -
17 - - - 2.200
23 1.200 13,00 15.600 -
29 - - - 1.000
Preço Médio Fixo do Mês =
Dia 17: Custo Matéria-prima =
Dia 29: Custo Matéria-prima =
Matéria-prima Total do Mês =
1.000 x 11,64 = R$ 11.643
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
Compras Utilização
Quantidade Preço Unitário Total Quantidade
Dia Kg R$ R$ Kg
3 1.000 10,00 10.000 -
15 2.000 11,65 23.300 -
17 - - - 2.200
23 1.200 13,00 15.600 -
29 - - - 1.000
PEPS: O material utilizado é custeado pelos preços mais antigos.
Dia 17: Matéria-prima Utilizada =
Dia 29: Matéria-prima Utilizada =
Matéria-prima Total Utilizada =
1.000 x 10,00 = R$ 10.000
1.200 x 11,65 = R$ 13.980
= R$ 23.980 
800 x 11,65 = R$ 9.320
200 x 13,00 = R$ 2.600
= R$ 11.920 
R$ 23.980 + R$ 11.920 = 
R$ 35.900
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GESTÃO DE CUSTO
Análise de custos – Materiais Diretos
Compras Utilização
Quantidade Preço Unitário Total Quantidade
Dia Kg R$ R$ Kg
3 1.000 10,00 10.000 -
15 2.000 11,65 23.300 -
17 - - - 2.200
23 1.200 13,00 15.600 -
29 - - - 1.000
UEPS: O material utilizado é custeado pelos preços mais novos.
Dia 17: Matéria-prima Utilizada =
Dia 29: Matéria-prima Utilizada =
Matéria-prima Total Utilizada =
2.000 x 11,65 = R$ 23.300
200 x 10,00 = R$ 2.000
= R$ 25.300 
R$ 25.300 + R$ 13.000 = 
R$ 38.300
1.000 x 13,00 = R$ 13.000
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GESTÃO DE TRIBUTOS
Classificação dos Tributos:
❖ Sobre a Renda, são considerados os cobrados sobre o produto do capital, do trabalho e da
combinação de ambos. Enquadram-se nesta categoria a CSLL e o IR.
❖ Sobre o Patrimônio, são considerados os cobrados sobre o patrimônio das pessoas físicas
e jurídicas. Os principais tributos cobrados sobre o patrimônio são o IPTU, o IPVA; e
❖ Sobre o Consumo, são considerados os que incidem sobre a cadeia produtiva. Enquadram-
se o IPI, o ICMS, o PIS, o ISS e a COFINS.
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GESTÃO DE TRIBUTOS
Incidência de tributos sobre empresas:
(-)(-)
D.R.E= RECEITA OPERACIONAL BRUTA
I.P.I
I.C.M.S
I.S.S
PIS
CONFIS
I.I
I.E
CIDE
Impostos e Contribuições Incidentes sobre 
Vendas(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
= RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS VENDAS
= MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS + DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS + OUTRAS RECEITAS E DESPESAS 
= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E SOBRE O LUCRO
(-) IRPJ (-) CSLL
= LUCRO LÍQUIDO ANTES DAS PARTICIPAÇÕES
(-) Debêntures, Empregados, Participações de Administradores, Partes Beneficiárias, Fundos de Assistência e Previdência para Empregados
= RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO Lucro ou Prejuízo
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GESTÃO DE TRIBUTOS
Contracheque (Trabalhador):
(-)
SALÁRIO BRUTO = R$ 4.000,00
(-) INSS = INSS
Até R$ 1.693,72 8%
De R$ 1.693,73 A R$ 2.822,90 9%
De R$ 2.822,91 Até R$ 5.645,80 11%
IRPF
Até 1.903,98 0%
De 1.903,99 até 2.826,65 7,5%
De 2.826,66 até 3.751,05 15%
De 3.751,06 até 4.664,68 22,5%
Acima de 4.664,68 27,5%
O valor da dedução é R$ 189,59 mensais, por dependente. 
(R$ 4.000 x 11%) = R$ 440,00
BASE DE CÁLCULO = R$ 3.560,00
Faixa da Base de Cálculo Alíquota
Valor do 
Imposto
1ª Faixa R$ 1.903,98 Isento R$ 0,00
2ª Faixa R$ 922,67 7,5% R$ 69,20
3ª Faixa R$ 733,35 15,0% R$ 110,00
4ª Faixa R$ 0,00 22,5% R$ 0,00
5ª Faixa R$ 0,00 27,5% R$ 0,00
Total R$ 3.560,00 - R$ 179,20
SALÁRIO LÍQUIDO = R$ 4.000,00 – (R$ 440,00 + R$ 179,20) = R$3.380,80
4,48%
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GESTÃO DE TRIBUTOS
Custo do Trabalhador para (Empresa):
(-)
FGTS 8%
INSS 20%
FÉRIAS 1/3
Evento Referencia Valor
FGTS 8% R$320,00
INSS 20% R$800,00
Provisão 13º salário - R$333,33
Provisão Férias - R$333,33
Provisão 1/3 Férias - R$111,11
Provisão FGTS (13º e 
Férias)
- R$62,22
Provisão INSS (13º e 
Férias)
- R$155,56
Total R$2.115,56
SALÁRIO BRUTO = R$ 4.000,00
CUSTO DO FUNCIONÁRIO = R$ 6.115,56 52,88%
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GESTÃO DE TRIBUTOS
(-)
Regime de Tributação (IRPJ e CSLL):
Lucro
Arbitrado
Lucro
Presumido
Lucro
Real
Simples
Anual
ou
Proporcional
Trimestral Trimestral Anual Mensal
Pagamento
Definido com
Base na Receita
Bruta ou 
Critério 
Alternativo
Pagamento 
Definido com
Base na Receita
Bruta
Pagamento
definitivo 
com Base 
no Lucro 
Real
Trimestral
Pagamento 
com Base
na Receita 
Bruta 
Mensal e 
Ajuste na
DIRPJ
anual
Pagamento 
Definido com
Base na Receita
Bruta
Regime
de
Apuração
Regime
de
Pagamento
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
01 Ponto de Equilíbrio
Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC):
Ponto em que, contabilmente, a empresa não apresenta
lucro ou prejuízo.
PEC =
Custos Fixos + Despesas Fixas
Margem de Contribuição Unitária
Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE):
Ponto em que a empresa é capaz de cobrir seus custos e
despesas e ainda gerar resultado mínimo desejado.
PEE =
Custos Fixos + Despesas Fixas + resultado desejado
Margem de Contribuição Unitária
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
02 Margem de Contribuição
Margem de contribuição é o
termo que designa a diferença
entre as vendas e os
respectivos custos e despesas
variáveis do período.
MC = Valor das vendas –
(gastos variáveis)
LLX LTDA
DRE – Simplificado R$ (40.000 Und)
Preço de 
Venda
R$ 15,00 Receita R$ 600.000
Custo Variável 
Unitário
R$ 7,00
(-) Custo 
Variável 
Unitário
R$ 280.000
Comissão dos 
Vendedores
5% (R$ 0,75) (-) Comissão R$ 30.000
Impostos 
sobre as 
vendas
15% (R$ 2,25)
(-) ICMS, IPI, 
ISS...
R$ 90.000
Margem de 
Contribuição 
por Und
R$ 5,00
= Margem de 
Contribuição
R$ 200.000
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
03 Margem de Segurança
É o montante das vendas
projetadas ou reais que ficam
acima das vendas apuradas no
ponto de equilíbrio.
MS = Vendas atuais – Vendas
no ponto de equilíbrio.
LLX LTDA
DRE – Simplificado R$
Preço de Venda (Und) R$ 15,00
(-) Gastos Variáveis (Und) R$ 10,00 
Margem de Contribuição (Und) R$ 5,00
Gastos Fixos R$ 150.000
Ponto de Equilíbrio Qtd / R$ 30.000 x R$ 15,0 = R$ 450.000
Vendas Atuais (40.000 Und) R$ 600.000
(-) Vendas no PE (30.000 Und) R$ 450.000
= Margem de Seg (10.000 Und) R$ 150.000
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de endividamento
Endividamento Geral EG
Composição do Endividamento CE
Endividamento Oneroso EO
Composição do Endividamento Oneroso CEO
Imobilização do Patrimônio Líquido IPL
Indicadores de liquidez
Liquidez Corrente LC
Liquidez Seca LS
LiquidezImediata LI
Liquidez Geral LG
Indicadores de lucratividade
Margem Bruta MB
Margem Genuinamente Operacional MGO
Margem Líquida ML
Indicadores de Rentabilidade
Retorno sobre o Patrimônio Líquido RPL
Retorno sobre o Ativo RA
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Liquidez:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Liquidez:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Liquidez:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Liquidez:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Endividamento:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Endividamento:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Endividamento:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Endividamento:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Endividamento:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Lucratividade e Rentabilidade:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Lucratividade e Rentabilidade:
Prof: Thiago Paiva Ferreira
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Lucratividade e Rentabilidade:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Lucratividade e Rentabilidade:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Indicadores de Lucratividade e Rentabilidade:
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Valor econômico adicionado – EVA (Economic Value Added)
Conceito:
É uma recente contribuição para o conjunto de indicadores econômico-financeiro. O indicador
EVA foi desenvolvido pela empresa de consultoria Stern & Stewart Company para avaliar se o capital
investido (Ativo Econômico) pela empresa está sendo aplicado, ou seja, se a empresa está criando ou
destruindo valor para os seus acionistas.
Obs: Riqueza é criada apenas quando a empresa remunera a sua estrutura operacional e também o de
capital dos sócios.
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Objetivo do EVA:
Um dos objetivos principais do EVA, cuja metodologia principal está apoiada em conceitos de
Administração Financeira, é demonstrar se uma empresa está efetivamente criando valor aos seus
acionistas. Baseado neste ponto, o indicador permite a executivos, acionistas e investidores, avaliar com,
clareza se um capital empregado aplicado em um determinado negócio está sendo bem remunerado.
Principais objetivos:
1. Possibilita a avaliação das decisões tomadas pelos gestores da empresa bem como a projeção de
cenários futuros;
2. Possibilita o conhecimento das causas da criação/destruição de valor e permite indicar as
alternativas que podem reverter a situação;
3. Concentra os esforços de toda a empresa para incrementar operacionalmente os negócios e aumentar
a riqueza dos sócios/investidores no longo prazo;
4. Torna transparente aos gestores o objetivo mínimo de remuneração aos sócios e acionistas;
5. Pela sua simplicidade, permite a gestores não financeiros o entendimento do método, o qual permite
seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca dos resultados traçados.
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Geração de Valor:
São três os meios principais de adicionar valor e uma empresa:
1. Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à redução de
custos e cortes: porém é importante lembrar que existem diversas formas de elevar o faturamento,
explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos clientes;
2. Usar menos capital nas operações: neste caso, a empresa deve centrar ações na revisão dos
processos e das despesas e custos a eles atrelados; e
3. Investir em projetos de retorno elevado: a utilização de todo ou parte do capital, deve extremamente
criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em projetos de alto retorno.
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INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Geração de Valor:
E.V.A = (ROI – C.M.P.C) x Investimento
Valor Econômico Agregado (EVA) – Stern Stewart & Co:
Custo Médio Ponderado de Capital (C.M.P.C):
CP + CT
CP x Ks +
CT
CP + CT
x KdC.M.P.C =
WACC
Indicadores Econômico-financeiros
93
Equação do EVA:
Valor Econômico Agregado (EVA) – Stern Stewart & Co:
E.V.A = (ROI – C.M.P.C) x Investimento
Custo Médio Ponderado de Capital (C.M.P.C):
CP + CT
CP x Ks +
CT
CP + CT
x KdC.M.P.C =
WACC
x (1-IR)
Controladoria
(Avaliação de desempenho)
Indicadores Econômico-financeiros
94
Exemplo ilustrativo:
100.000
60.000 (60%)
40.000 (40%) 
Capital Próprio
Bancos
Investimento
LLX LTDA
Kd - 20% a.a (Definido pelo 
Mercado)
Ks - 18% a.a (Definido pelos 
acionistas ou investidores)
IR - 25%
Controladoria
(Avaliação de desempenho)
Indicadores Econômico-financeiros
95
Resultado C.M.P.C:
CP + CT
CP x Ks +
CT
CP + CT
x KdC.M.P.C =
WACC
x (1-IR)
C.M.P.C = (0,40 x 0,18) + (0,60 x 0,2) x (1 – 0,25)
C.M.P.C = 7,2% + 9,0%
C.M.P.C = 16,2%
Resultado:
Controladoria
(Avaliação de desempenho)
Indicadores Econômico-financeiros
96
Exemplo ilustrativo:
40.000 (40%) 
Capital Próprio
60.000 (60%)
Bancos
100.000
Investimento
LLX LTDA
LLX LTDA
DRE – Simplificado R$ 
Receita
(-) Custos
R$ 150.000
(R$ 80.000)
Lucro Bruto
(-) Despesas
R$ 70.000
(R$ 30.000)
Lucro Operacional
(-) I.R 25%
NOPAT 
R$ 40.000
(R$ 10.000)
R$ 30.000
Retorno Sobre 
Investimento (ROI)
ROI = NOPAT
Investimento
ROI = 30.000 / 100.000
ROI = 30%
Controladoria
(Avaliação de desempenho)
Indicadores Econômico-financeiros
97
Resultado C.M.P.C:
EVA = (30% - 16,2%) x 100.000
EVA = 13,80% x 100.000
EVA = R$ 13.800
Resultado:
E.V.A = (ROI – C.M.P.C) x Investimento
EVA = (30% - 16,2%)
EVA = 13,80%
ou
Controladoria
(Avaliação de desempenho)