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CAPÍTULO 5
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE
PROF. REGINALDO OTTO NAU.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos básicos da Qualidade.
 Conhecer os princípios básicos da Qualidade.
 Reconhecer a contribuição dos gurus da qualidade.
 Ter noções da Gestão da Qualidade.
198
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
199
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Atualmente, as organizações mundiais têm focado suas ações na busca pela 
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. 
Nos últimos tempos, o foco maior está relacionado às atividades operacionais 
da empresa, ou seja, ligadas aos setores de produção ou serviços, e atinge 
também agora os setores estratégicos das organizações.
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em 
qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defi ni-la. Assim, você 
verá porque é tão difícil encontrar uma defi nição exata para o termo e quais são 
os fatores que infl uenciaram para a evolução do conceito. 
Você também terá a oportunidade de conhecer os gurus da qualidade, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, 
como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como infl uenciam as tomadas 
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das 
organizações, a qualidade tem se apresentado como uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas.
Portanto, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está centrado na 
compreensão dos conceitos e terminologias da qualidade.
CONCEITO E HISTÓRICO DA QUALIDADE
Atualmente, vivemos em um ambiente de extrema concorrência, e a qualidade nos 
mais diversos pontos de vista se tornou essencial para a sobrevivência no mercado.
200
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
As organizações focam suas ações na busca pela competitividade e têm 
se preocupado cada vez mais com a qualidade de seus produtos ou serviços 
fornecidos ao mercado.
O que é qualidade?
Existem diferentes defi nições para a qualidade. É uma palavra muito ampla 
e de difícil defi nição, por este motivo causa confusão entre gerentes e pessoas 
do setor. Mesmo quando é defi nida com precisão, pode-se rapidamente mudar 
de visão e se confi ar em conceitos tradicionais para o controle. Tem-se prestado 
pouca atenção nas fontes que explicam uma qualidade superior.
O conceito de qualidade é bastante antigo.
Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há 
alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está 
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, 
engenharia e pesquisa.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer as 
coisas um pouco melhor. No entanto, foi somente com a produção 
em massa e a implantação das linhas de produção em série que 
este conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, 
este permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações (GARVIN, 1997).
Temos algumas defi nições para a qualidade, segundo os autores Martins e 
Laugeni (2005, p. 498):
− Transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”, 
ou seja, é o melhor possível em termos de produto ou serviço. 
Ex.: Relógio (Rolex), Carro (Ferrari).
− Focada no produto: atributos conhecidos e mensuráveis. Ex. 
Relógio (funcionar por cinco anos sem necessitar de assistên-
cia técnica e a hora permanecer exata +/- 5 segundos.)
201
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
− Focada no usuário: “qualidade é a adequação ao uso”. Difer-
entes conceitos. A qualidade está “Diante dos olhos de quem 
observa”. Produto ou serviço adequado a seu propósito. Ex. 
Marca de automóvel.
− Focada na fabricação: “qualidade é a conformidade às nor-
mas e às especifi cações”. Fazer o certo na primeira vez. Ex-
emplo: Voo de 1ª classe.
− Focada no valor: defi ne qualidade em termos de uso e preço. 
Cada vez mais aceita pelo mercado. Ex.: Serviço de ônibus 
direto a SP ou o chamado pinga-pinga. 
A seguir, para um melhor entendimento, mais algumas defi nições de outros 
autores:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confi ável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades 
do cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2).
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto de-
pende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no 
momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produ-
to no momento do consumo. Essa relação denomina o que é 
chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
“O verdadeiro signifi cado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto 
que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu 
produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro” (CAMPOS, 2004, p. 2).
Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade 
é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do 
cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é 
baseado com foco no cliente.
Defi nir qualidade é algo complexo. Todos dizem que sabem o que é 
qualidade, mas, na maioria das vezes, este termo é baseado em situações 
de nosso cotidiano ou necessidade de aplicação de algo.
Dentre os diversos 
conceitos existentes, 
pode-se dizer 
que qualidade é 
a capacidade de 
atender durante 
todo o tempo às 
necessidades 
do cliente, em 
conformidade com 
as suas exigências. 
Este conceito é 
baseado com foco 
no cliente.
202
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a 
necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal. 
Cada vez mais os profi ssionais em todas as áreas de atuação estão 
buscando qualifi cação e diferenciais competitivos. Como salientam 
Carvalho e Paladini, “[...] os objetivos de qualidade que são defi nidos 
para as organizações podem também ser considerados objetivos da 
qualidade para as pessoas” (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 80).
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os conceitos de 
qualidade, tendo em vista as defi nições de qualidade segundo 
Martins e Laugeni (2005), discuta com seus colegas e dê 
exemplos dos diversos conceitos apresentados:
CONCEITO EXEMPLO
Transcendental
Focada no produto
Focada no usuário
Focada na fabricação
Focada no valor
Pelo fato de o termo qualidade ser de uso comum e possuir 
vários conceitos, não quer dizer que seja ruim. O fato é que muitas 
vezes seu conceito é utilizado de forma errônea. 
203
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
As primeiras preocupações com qualidade surgem em 1970, com o 
renascimento da indústria japonesa pós-guerra, onde na época adotou-se já a 
qualidade como vantagem competitiva. Seus conceitos nasceram nos Estados 
Unidos, mas sua aplicabilidade foi mais profundamente adotada pela indústria 
japonesa, que foi pioneira em adotar estas práticas em seus processos produtivos.
Desta maneira é que, em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, que 
antes nunca causaram preocupações no mercado, se tornaram extremamente 
competitivos no cenário mundial, chamando a atenção de outras montadoras.
Com o passar dos anos, o conceito de qualidade sofreu uma série de 
mudanças. O autor Garvin (1997 apud CORRÊA, 2010) defi niu estas mudanças 
como quatro eras da qualidade. Vejamos quais são: 
• Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da RevoluçãoIndustrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela pub-
licação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. 
Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a ver-
ifi cação do produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade 
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resum-
iam à inspeção, à classifi cação, à contagem, à avaliação e ao reparo.
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era 
do controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que per-
mitia monitorar o processo produtivo e identifi car a necessidade de fazer 
ações de melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas 
básicas para a determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se 
as variações estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que 
Shewart trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como 
Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem.
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da quali-
dade, a prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas 
se passou a utilizar outros instrumentos de controle além da estatísti-
ca, como a quantifi cação de custos da qualidade, com a publicação da 
obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951. Podemos 
citar, ainda, como instrumentos de controle: o controle total da qualidade, 
proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a engenharia de confi abil-
idade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do pro-
duto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese na Martin 
Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que só 
era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo. 
204
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Para aprofundar seus estudos sobre as eras da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo “As quatro eras da qualidade” (David 
Garvin), do Professor Aneilton. Disponível em: <http://www.ebah.
com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. 
• Era da gestão total da qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco 
principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade signifi ca uma 
oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está 
no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equi-
pe utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, 
investe em treinamento, contratação de consultorias especializadas e 
desenvolvimento de programas e sistemas de informática. Atualmente, a 
gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma responsabilidade do 
departamento de produção e também passou a ser da responsabilidade 
da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “Não existe um 
único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm ne-
cessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e 
um enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Como podemos ver, a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes 
estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. 
Podemos qualifi car das mais diversas formas os serviços prestados por uma 
empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a 
qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo.
GURUS DA QUALIDADE
A produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, como 
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fi m de transformá-la em um 
utensílio mais efi caz. 
Com o passar dos tempos, a produção artesanal foi substituída pela 
máquina, e com a Revolução Industrial, os artesãos eram agrupados para 
desenvolver seu trabalho. 
205
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Paradigma é algo que serve de modelo ou padrão para nos 
guiar, utilizado como base para um assunto científi co.
A década de 1930 foi um período de grandes mudanças dos conceitos de 
qualidade. Existiram diversos pensadores na época que contribuíram para estes 
conceitos. Em 1950, nos Estados Unidos, várias frentes em prol da qualidade 
começaram a tomar forma na mente e em publicações dos chamados “Gurus da 
Qualidade”, enfatizando o planejamento e o controle dos custos da qualidade.
Nesta época, o Japão iniciava seu processo de reconstrução devido à guerra 
e os eventos da natureza que assolavam a pequena ilha. O Japão foi infl uenciado 
pelos gurus americanos, os quais o ajudaram na sua reconstrução e organização 
de suas fábricas. Este processo ajudou a modelar o sistema japonês de produção, 
que seria copiado anos após pelo restante do mundo pelo seu destaque.
A partir do motor movido a vapor, desenvolvido por James Watt, no século 
XVII, o desenvolvimento de máquinas capazes de gerar grandes volumes de 
produção em um ambiente de trabalho mais organizado permitiu alcançar a 
produção em massa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Inicialmente, o foco da qualidade era o produto e não os processos envolvidos. 
Esse paradigma foi até o fi m do século XIX, quando a empresa Panhard & 
Lavassor montava seus veículos baseados nos pedidos e nas necessidades de 
seus clientes.
“A única coisa permanente no universo é a mudança” 
(HERÁCLITO, 450 a.C.).
206
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
No Quadro 43, podemos conhecer os principais aspectos e legados dos 
chamados gurus da qualidade.
Quadro 43 – Principais Gurus da Qualidade
DADOS BIBLIOGRÁFICOS CONCEITO DE QUALIDADE
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
W
.E
. D
EM
IN
G
Americano, engenheiro 
eletricista e doutor em 
matemática e física.
Considerado no Japão 
o pai do controle 
da qualidade.
Seu nome se tornou 
o Prêmio Japonês 
da Qualidade – 
Deming Prize.
Qualidade é a satisfação 
das necessidades do 
cliente, em primeiro lugar.
Criou os 14 
princípios de
Deming. 
Desenvolvimento 
do controle 
estatístico do 
processo (CEP).
J.
M
. J
U
R
AN
Natural da Romênia, 
estudou nos EUA.
Colaborador da 
Revolução da 
Qualidade Japonesa.
Americano, 
formou-se em
Engenharia.
Especialista na área 
da qualidade.
Qualidade é adequação 
ao uso. Qualidade é 
a conformidade às 
especifi cações.
Não se preocupa com o 
estrutural da empresa.
Os 10 pontos de 
Juran. Princípios 
de Pareto.
A.
 F
EI
G
EN
BA
U
M
Graduado no MIT 
(Massachusetts 
Institute of Technology).
Qualidade deve ser 
projetada e construída. 
Tudo deve ser 
normatizado. Alta 
administração deve estar 
envolvida. Considerado o 
“pai” da qualidade e afi rma 
que este é um trabalho 
de todos na organização.
Popularizou a 
abordagem e a 
sigla TQM (Total 
Quality Control).
207
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
K.
 IS
H
IK
AW
A
Graduou-se 
em Química na 
Universidade de Tokyo. 
Trabalhou na União 
Japonesa de Cientistas 
e Engenheiros (JUSE).
Qualidade é satisfazer 
ao cliente, para ser 
agressivamente 
competitivo.
Controle da 
Qualidade por 
toda a empresa
(Company 
Wide Quality
Control – CWQC).
Criador do conceito 
de círculos da 
qualidade.
Demonstrou a 
importância das 
sete ferramentas 
da qualidade.
G
. T
AG
U
C
H
I Engenheiro e 
Estatístico. Nascido 
no Japão. Recebeu 
quatro vezes o 
Prêmio Deming.
Qualidade da engenharia, 
relacionado à otimização 
do design do produto.
O QFD (quality 
function 
deployment ou 
desdobramento da 
função qualidade).
P.
B 
G
R
O
SB
Y
Natural do Japão, 
graduou-se em 
química aplicada.
Desempenhou 
importante papel no 
modelo japonês.
Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
 Defeito Zero. Seu 
maior trabalho 
é conhecido 
sobre custos 
da qualidade. 
Autor do livro 
Quality is Free.
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010).
Vale destacar que em 1951 Deming foi ao Japão para ajudar com o 
recenseamento pós-guerra do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão 
(JUSE) fi cou muito interessada nos métodos estatísticosde Deming. Naquele 
momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro 
anos, empregando os métodos de Deming, a indústria japonesa teve uma reviravolta 
completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis 
hoje em dia (CARVALHO; PALADINI, 2005 apud GILSA, 2011).
A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou 
seja, ou “você tem” ou você “não tem”. 
A qualidade não é 
mais um diferencial, 
é um pré-requisito, 
ou seja, ou “você 
tem” ou você “não 
tem”. 
208
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
São inúmeras as contribuições de Deming para a qualidade, dentre as mais 
famosas estão seus 14 princípios para a qualidade. Os pontos para a gestão 
descrevem o caminho para a qualidade total, que deve ser continuamente 
aperfeiçoado. São eles, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 506):
1 - Educar e desenvolver o pessoal.
2 - Implantar a nova fi losofi a de não aceitar defeitos.
3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção.
4 - Diminuir o número de fornecedores.
5 - Utilizar técnicas estatísticas.
6 - Treinar todos no trabalho.
7 - Mudar o papel dos supervisores.
8 - Eliminar o medo.
9 - Eliminar as barreiras entre áreas.
10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes.
11 - Estabelecer padrões adequados.
12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas.
13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal.
14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Deming desenvolveu a fi losofi a do 
uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica 
Hawthorne da AT&T, em Chicago. Depois da Segunda Guerra Mundial, como 
matemático e chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas 
de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros.
Com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu o ciclo PDCA, 
que é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e a melhoria de 
processos e produtos. Mais detalhes desta ferramenta, veremos no capítulo 3.
Conheça o site <www.juran.com>. Sua missão, do Juran 
Institute, é fornecer a clientes conceitos, métodos e aconselhamento 
para obtenção da liderança na qualidade. Foi fundado em 1974.
209
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Assim como o seu colega Deming, Ishikawa teve um importante papel na 
construção do modelo japonês, principalmente apresentando o acréscimo de 
importantes elementos ao TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade 
Total, sugerindo o conceito CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja, o 
Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Dentre as ferramentas criadas por Ishikawa, as que tiveram mais destaque 
foram:
• Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
• Histograma.
• Folhas de Controle.
• Diagrama de Pareto.
As ferramentas da qualidade iremos estudar com mais detalhes nos capítulos 
subsequentes.
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Para se manter no caminho correto da qualidade e alcançar um alto 
desempenho a médio prazo, existem alguns princípios fundamentais que as 
empresas podem seguir. São oito princípios da gestão da qualidade, que as 
organizações devem adotar para proporcionar a melhoria contínua e proporcionar 
uma melhor efi ciência e efi cácia em seus processos. 
Muitos confundem a diferença entre efi ciência e efi cácia. A 
efi cácia está relacionada ao quão próximo se chegou aos objetivos, 
ou seja, quanto mais efi caz, mais próximos dos objetivos. Enquanto 
efi ciência é a relação entre entradas e saídas, seu resultado deve ser 
sempre menor que um em se falando de cálculos de produtividade.
210
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Estes oito princípios da qualidade foram defi nidos para que, de uma maneira 
geral, as empresas pratiquem e melhorem sua gestão. Também são essenciais 
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. 
A norma NBR ISO 9004:2000 trata de Sistemas de Gestão da Qualidade, e 
descreve as diretrizes para melhorias de desempenho, as quais são descritas 
a seguir:
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization 
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de 
Normalização, organização não governamental, internacional, que 
elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto.
a) Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portan-
to, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, 
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 
b) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo 
da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente 
interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no 
propósito de atingir os objetivos da organização. 
c) Envolvimento de pessoas de todos os níveis: pessoas são a es-
sência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que 
as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais efi -
cientemente quando as atividades e os recursos relacionados são geren-
ciados como um processo. 
e) Abordagem sistêmica: para a gestão identifi car, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a efi cácia 
e efi ciência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 
f) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho 
global da organização seja seu objetivo permanente. 
g) Abordagem factual: para tomada de decisões efi cazes são baseadas na 
análise de dados e de informações. 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma orga-
nização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de 
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
ISO é uma 
sigla originária 
das palavras 
International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização, 
organização não 
governamental, 
internacional, que 
elabora normas. 
Estudaremos mais 
adiante sobre este 
assunto.
211
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Para um melhor entendimento destes princípios, devemos nos aprofundar 
mais, pois cada um deles é complexo. Segundo a NBR ISO 9004:2000, o uso com 
sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios 
para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno fi nanceiro, criação de 
valor e aumento de estabilidade.
Para uma melhor compreensão dos princípios da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo no site: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-
qualidade-isso-9001/54930>.
No capítulo 3 deste livro, aprofundaremos nossos estudos nas 
normas dos Sistemas ISO. 
A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão 
da qualidade com foco na melhoria contínua.
A NBR ISO 9004 
fornece orientação 
para um sistema de 
gestão da qualidade 
com foco na 
melhoria contínua.GESTÃO DA QUALIDADE
Vimos que para entender um pouco de Qualidade, devemos nos ambientar 
com seus diversos conceitos. Não é fácil, o próprio guru da qualidade tem seus 
próprios conceitos e cada um deu sua contribuição a respeito.
Carvalho e Paladini (2005) sugerem que o papel da área de qualidade está 
bastante modifi cado com relação aos seus primórdios, pois os produtos eram 
liberados para o cliente somente quando uma grande quantidade de inspetores, 
alocados em departamentos específi cos de “Controle da Qualidade”, checavam 
todos os produtos acabados, emitindo seu parecer.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando atende às 
necessidades de seus clientes de forma total. Precisamos construir uma cultura 
de fazer certo a primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas 
(“apagar fogo”).
212
 FUNDAMENTOS DE GESTÃODE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Precisamos construir uma cultura de fazer certo da primeira vez (prevenção) 
e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”).
Um Sistema de Gestão da qualidade pode ser defi nido como: 
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado 
de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar 
cada parte da empresa para que execute de maneira correta 
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da empre-
sa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) (MARA-
NHÃO, 2001, p. 12).
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar dos tempos, 
pois as pessoas tornaram-se cada vez mais exigentes em suas percepções. Em 
termos gerais, pode ser defi nida como uma administração focada na qualidade de 
serviços, produtos e processos produtivos das organizações.
De acordo com a NBR ISO 9000, o Sistema de Gestão da 
Qualidade objetiva a direção e o controle numa empresa no que diz 
respeito à qualidade.
GESTÃO DE QUALIDADE
 
Para entender sobre qualidade, é necessário conhecer o 
signifi cado de seu termo. A palavra qualidade vem do latim ‘qualitate’. 
Os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran 
e Feigenbaun, procuraram defi ni-la de acordo com uma série de 
princípios, os quais devem ser adequados para a implantação da 
qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 defi ne qualidade como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos”.
213
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada, 
quando essa atende às necessidades de seus clientes de forma 
agradável. Além disso, cada pessoa tem uma visão diferente no 
momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois 
estarão baseadas naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e 
também em suas necessidades, que poderão ser distintas.
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar 
do tempo, à medida que as pessoas se tornaram mais exigentes em 
suas avaliações.
O que é Gestão da Qualidade?
A Gestão da Qualidade é uma gerência focada na qualidade da 
produção e dos serviços de determinada empresa.
Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os 
erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era 
“Controle de Processos”. Com sua evolução, passou a denominar-
se Garantia da Qualidade, utilizando normas específi cas para cada 
etapa. Após isso, surgiu o Controle da Qualidade, no início do século 
XX, por Taylor e Ford.
Atualmente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade 
dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, surgiram ferramentas 
do governo para auxiliar na defesa do consumidor. No Brasil, por 
exemplo, existe o Sistema Nacional de Informações de Defesa do 
Consumidor (SINDEC), sistema do Ministério da Justiça que realiza a 
gestão dos atendimentos realizados pelo Procon; e o site Consumidor.
gov, uma plataforma que faz a integração entre empresa e consumidor, 
com o objetivo de ajudá-los a solucionar os problemas de consumo. 
Essa plataforma está sob a supervisão dos Procons e da Secretaria 
Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça.
O fato é que em todo e qualquer lugar é preciso haver 
fi scalização quanto à qualidade do produto. Um alimento estragado, 
por exemplo, pode levar alguém a óbito.
Tendo em vista os aspectos abordados, pode-se concluir que 
as empresas e as instituições precisam de uma gestão da qualidade.
214
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
História da Gestão de Qualidade
Desde a Antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de 
acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos 
relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às 
necessidades de seus clientes.
Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam clientela, 
assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos 
mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando 
início ao modelo do Taylorismo, de produção em série.
Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontrados 
vários defeitos em produtos bélicos, mesmo havendo pessoas 
responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos.
Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi 
impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse 
período que o controle estatístico da qualidade se destacou. Assim, 
em 1931, W. A. Shewart, em uma publicação, decidiu mostrar 
alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Sherwart, físico, 
engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como 
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a 
qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o 
CEP - Controle Estatístico de Processo, e criou o ciclo PDCA, método 
usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de 
forma constante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois 
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Fonte: Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://gestao-
de-qualidade.info/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão da qualidade, 
existem bons livros sobre este assunto. Um ótimo livro que pode ser 
utilizado para melhor compreensão é:
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade - Teoria e 
Prática. 3. ed. Curitiba: Atlas, 2012.
215
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
COMO CONSTRUIR UMA VISÃO PARA A 
QUALIDADE?
Quando falamos em criar uma visão para a qualidade, estamos falando, de 
certa forma, de uma visão estratégica, ou seja, a visão de futuro que o gestor cria 
para a organização.
Criar uma visão para a qualidade quer dizer estabelecer o objetivo da 
empresa com relação à qualidade e criar novos valores.
Para construir uma visão consistente para a qualidade, o gestor precisa 
transformar a qualidade em um “valor”. É papel da alta administração, 
efetivamente, fazer as pessoas acreditarem que a qualidade é importante tanto 
para a sobrevivência da empresa quanto delas próprias (GILSA, 2011).
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das 
organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29).
Criar uma visão de qualidade para as pessoas da organização 
pode ser conseguida, da mesma maneira que a implantação de outro 
conceito, desde que seja visto como um valor para as pessoas, ou 
seja, proporcionar informações e refl exões sobre a estrutura organizacional e os 
procedimentos do processo da qualidade, motivando os envolvidos, demonstrando 
sua importância.
O papel dos gestores das empresas é fazer com que as pessoas acreditem 
que a qualidade é importante para a empresa e para elas próprias. As pessoas 
precisam entender que qualidade não é responsabilidade de apenas algumas 
pessoas. Mas, sim, que está na nossa forma de pensar e agir em todas as etapas 
do processo. Atualmente, sem qualidade, a empresa estará “fora do jogo”, e as 
pessoas também (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Adotar a qualidade como sendo um direcionamento estratégico promove 
uma série de vantagens. Operacionalmente, a redução dos defeitos, retrabalhos 
e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os 
custos. Além disso, investir em qualidade geralmente signifi ca ter pessoas mais 
bem preparadas, tanto em nível operacional quanto gerencial (GILSA, 2011).
Pessoas que são 
realmente líderes 
alteram a cultura 
das organizações. 
(CARVALHO; 
PALADINI, 2005, 
p. 29).
216
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Atividade de Estudos:
1) Identifi que em sua empresa, na área ou setor em que você 
trabalha, como a qualidade pode afetar seus produtos ou serviços 
e discuta com seus colegas se estes produtos ou serviços atendem 
às necessidades e expectativas de seus clientes externos.
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Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de 
qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profi ssionais 
em todas as áreas de atuação estão buscando qualifi cação e diferenciais 
competitivos. Como salienta Carvalho e Paladini (2005, p. 80), “[...] os objetivos 
de qualidade que são defi nidos para as organizações podem também ser 
considerados objetivos da qualidade para as pessoas”.
COMPREENDENDO AS NECESSIDADES A GESTÃO 
DA QUALIDADE
Qualquer administrador, proprietário ou gestor de uma empresa pode se 
perguntar: Por que Gestão da Qualidade? Como vimos, a qualidade é uma das 
principais estratégias competitivas para conseguir melhores resultados e obter um 
posicionamento estratégico diferenciado perante o mercado. 
Leia o texto da Atividade de Estudos para compreender melhor sobre esta 
questão, e melhorar sua visão para a qualidade.
217
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
CASO BREVE: CHECKLIST DO CONSUMIDOR 
INTERNO DA HEWLETT-PACKARD
A Hewlett-Packard, empresa global de sistemas de informação, foi uma das 
primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em 
suas operações. Parte do uso do conceito foi um curto, mas efi ciente checklist “de 
bolso”, distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização 
deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a organização: 
• Quem são meus consumidores internos?
• Do que eles necessitam?
• Qual é o meu produto ou serviço?
• Quais são as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores 
internos?
• Meu produto ou serviço atende às suas expectativas?
• Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço?
• Que ação é exigida para melhorar o processo?
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas 
baseada nessas sete perguntas. Os estágios da metodologia eram os seguintes:
• Selecione a questão de qualidade.
• Explicite, escrevendo sobre a questão.
• Identifi que o processo.
• Desenhe um fl uxograma.
• Selecione uma medida de desempenho para o processo.
• Conduza uma análise de causa-e-efeito.
• Colete e analise os dados.
• Identifi que as principais causas da questão de qualidade.
• Planeje melhorias.
• Tome providências corretivas.
• Colete e analise novamente os dados.
• Os objetivos foram atendidos.
• Se sim, documente e padronize as mudanças.
Tendo em vista este exemplo criado pela Hewlett-Packard para modelar uma 
visão para a qualidade, faça o mesmo exercício para a empresa onde você atua, 
com as pessoas envolvidas em seu setor ou para toda a empresa, e analise os 
resultados com seus colegas.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 631).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo você pôde conhecer um pouco do conceito de qualidade e 
como ela tem acompanhado e mudado ao longo dos anos, e se consolidado após 
a Revolução Industrial. 
Vimos que a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão 
relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos 
qualifi car das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos 
e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo 
de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Agora, no próximo capítulo, relacionaremos o conceito de qualidade com a 
visão sistêmica e a abordagem de processos.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo 
japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da 
qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2010.
GARVIN, David A. As quatro eras da qualidade. Disponível em: <http://www.
ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. Acesso em: 8 abr. 
2017.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
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CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
melhoria de desempenho. Disponível em: < http://qualidade.ipen.br/Normas_Iso/
nbriso90042000.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017.
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Os 8 princípios da Qualidade. Disponível em: <https://
www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-
da-qualidade-isso-9001/54930>. Acesso em: 8 abr. 2017.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.