ESTAGIO II Relatório modelo 1

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTACIO DO CEARÁ
CURSO DE ADMISTRAÇÃO
UNIDADE CENTRO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Aluno
FORTALEZA
2021.1
Aluno
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Relatório de Consultoria Organizacional apresentado ao Curso de Graduação em Administração, como requisito para aprovação na disciplina de Estágio Supervisionado em Administração - Consultoria Organizacional.
Orientadora: Profa. Ma. Nodja Maria Tavares Holanda Cavalcanti Praxedes
Fortaleza - CEARÁ
2021.2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	9
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA	10
2.1 MISSÃO	11
2.2 VISÃO	12
2.3 VALORES	12
2.4 OBJETIVOS E METAS	13
2.5 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS	14
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL	16
3.1 ORGANOGRAMA	16
3.2 FUNCIONOGRAMA	17
4 ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO	18
4.1 MERCADO	18
4.2 CONSUMIDOR	19
4.3 FORNECEDOR	21
4.4 CONCORRENTES	21
5 ANÁLISE DA AMBIÊNCIA DA EMPRESA	23
5.1 AMBIÊNCIA INTERNA	23
5.2 AMBIÊNCIA SETORIAL	24
5.2.1 Rivalidade entre os concorrentes	24
5.2.2 Barreiras à entrada de novos concorrentes	25
5.2.3 Poder de barganha dos compradores	25
5.2.4 Poder de barganha dos fornecedores	26
5.2.5 Ameaça de produtos ou bens substitutos	26
5.3 MACRO AMBIÊNCIA	27
5.3.1 Contexto econômico	27
5.3.2 Contexto sócio cultural	28
5.3.4 Contexto tecnológico	29
6 ANÁLISE SWOT	30
6.1 FORÇAS	30
6.2 FRAQUEZAS	30
6.3 AMEAÇAS	31
6.4 OPORTUNIDADES	31
6.5 ANÁLISE INTERNA	31
6.6 ANÁLISE EXTERNA	32
6.7 MATRIZ SWOT	32
7 ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA	34
7.1 PRODUÇÃO	34
7.2 RECURSOS HUMANOS	35
7.3 MARKETING	36
7.5 ADMINISTRATIVO FINANCEIRO	37
7.6 DIAGNÓSTICO	39
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS	40
REFERÊNCIAS	41
1 INTRODUÇÃO
 Atualmente no Brasil, estamos vivendo um período de crise (Refazer) a crise atinge o mundo, porém, precisa da fundamentação em dados, ou retirar e os tempos estão incertos para os negócios locais e em todo o mundo. Uma reflexão estratégica sempre foi importante e hoje ela tornou-se imprescindível a qualquer negócio. 
O consumo energético mundial está em crescente expansão e grande parte desta energia é gerada por hidroelétricas, termoelétricas e energia nuclear, consumindo carvão, lenha, petróleo ou até minerais radioativos, gerando muitas vezes resíduos altamente prejudiciais ao meio ambiente, com o objetivo da conservação do meio ambiente, os métodos de geração de energia limpa foram evidenciados, dentre as quais podemos citar a energia eólica.
O presente relatório foi escrito com base nos dados da empresa do ramo de energia eólica, Casa dos Ventos Energias Renováveis S/A, com objetivo de apresentar, na prática, o conhecimento teórico adquirido durante o curso de Administração. A finalidade principal é de mostrar conceitos sobre planejamento estratégico, mercado, ambiente externo e interno de uma organização, mostrando a importância de análises e controle de todas as áreas inerentes à gestão de uma empresa.
O objetivo geral do trabalho é analisar as áreas funcionais de uma organização, que se dividem em: administrativo, financeiro e operacional, apresentando uma visão teórica, e a aplicação das definições de estudo dentro da empresa analisada no período de estágio.
Este trabalho foi dividido em sete seções, sendo a primeira a introdução. Posteriormente, foi apresentado a caracterização da empresa com a missão, visão, valores, objetivos e metas e descrição do serviço. Em seguida é realizada uma análise organizacional, apresentando o organograma e funcionograma da empresa. Após isto, a análise do mercado de atuação, detalhando os pricinpais clientes, fornecedores e concorrentes. Na quinta seção é feita uma análise da ambiência da empresa, destacando a ambiência interna, as 5 forças de Porter, a ambiência setorial e a macroambiência e na sexta parte, a análise swot evidenciando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, análise interna e externa, finalizando com as considerações finais do estudo realizado.
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 MISSÃO
2.2 VISÃO
2.3 VALORES
2.4 OBJETIVOS E METAS
Os objetivos estratégicos e as metas de uma empresa são globais e amplos, e são definidos a longo prazo. Para para Oliveira (2010), os objetivos estão relacionados com toda a organização e suas diversas maneiras de alcançá-los.
De acordo com Las Casas (2000), o objetivo estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção que alinhe as metas e os recursos da organização com as oportunidades do mercado.
Haja vista os conceitos anteriores, a Casa dos Ventos tem como prioridade a redução de impactos ambientais nas regiões onde atua, seus projetos são marcos de transformação nos municípios onde são implantados, gerando emprego e incrementando a atividade econômica local.
A empresa tem projetos de produzir energia renovável suficiente para atender ao consumo de seis milhões de domicílios, evitando a emissão anual de 6,5 milhões de toneladas de dióxido de carbono na atmosfera. Os parques eólicos tem como objeto social específico a geração de energia elétrica por meio de geradores eólicos, sua implantação e montagem, bem como a comercialização da energia gerada.
2.5 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
Segundo Kotler (1994), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
Serviços representam satisfações intangíveis diretas, como transporte e acomodação, ou satisfações intangíveis indiretas, como a compra de mercadoria ou de outros serviços.
Cobra (1997) afirma que, serviço é uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira e geralmente não se experimenta antes da compra, mas que permite satisfações que compensam o investimento na realização de desejos e necessidades dos clientes.
A Casa dos Ventos atua no território brasileiro e é responsável pelo maior numero de projetos que venderam energia nos leilões e no ambiente de contratação livres. Esses empreendimentos representam aproximadamente 30% de todos os parques eólicos em implantação ou operação no país. Além destes parques já viabilizados, possui o maior portfolio do país, com projetos no Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco e Bahia que totalizam 15,5 GW de capacidade instalada.
Atualmente a companhia desenvolve o projeto Ventos do Araripe III - Na divisa entre Piauí e Pernambuco e também na Chapada do Araripe, o complexo eólico Ventos do Araripe III será composto por 14 parques eólicos, com capacidade instalada total de 360 MW, este complexo eólico será um dos maiores da América Latina. No total, foram arrendadas 71 propriedades nos municípios de Simões (PI) e Araripina (PE), abrangendo uma área de 10.200 hectares para a instalação das usinas eólicas. Além da implantação dos parques, a Casa dos Ventos foi responsável pela construção de uma linha de transmissão de 35 quilômetros para conectá-los ao Sistema Interligado Nacional. O Complexo Eólico Ventos do Araripe III recebeu R$1,8 bilhão de investimento, iniciou operação comercial das primeiras máquinas em Novembro de 2016, alcançando já 4 parques eólicos com operação comercial antecipada.
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Segundo Parson e Culligan (1988), a filosofia da empresa em si é fundamental para haver um planejamento centrado no essencial. Essa filosofia engloba a natureza, função o objetivo da operação na qual se está envolvido. É impossível exagerar a importância de se formular e cumprir essa filosofia. Sucintamente é ela que esclarece as intenções de um negócio e dá início ao processo de identificar problemas e soluções possíveis." Link https://www.contadores.cnt.br/noticias/empresariais/2011/08/25/metodologia-para-analise-organizacional-o-olhar-clinico-de-um-administrador-diferenciado.html
Dentro de uma empresa é necessário que as atividades propostas sejam planejadas e organizadas com clareza para facilitar a tomada de decisões. Essa etapa auxilia na compreensão e formulação de estratégias,conforme Oliveira (2006) aborda sobre o âmbito empresarial, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da organização. 
A empresa funciona como um organismo e fazer com que todas as aréas tranbalhem em sincronismo é uma tarefa muito complexa. Dentro da análise organizacional temos processos que auxiliam na estruturação da organização, estas ajudam a visualisar o negócio de forma sistemica, esboçam a hierarquia e ajudam visulaizar, de forma simples, a distribuição de tarefas. Dentre elas podemos citar o organograma e o funcionograma. 	
3.1 ORGANOGRAMA
	Trata-se de um diagrama 	que ajuda a representar as hierarquicas de uma empresa, representando os diferentes cargos e a comunicação entre eles. Criado por um norte americano em meados de 1956, se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações.
	Outra função do organograma é proporcionar agilidade na percepção das áreas do negócio, ajudando a reconhecer possíveis problemas ou oportunidades, é a representação da empresa em determinado momento, podendo sofrer alterações, por isso deve ser flexível e de fácil interpretação. Na figura 1 foi retratado o organograma atualmente utilizado na Casa dos Ventos.
Figura 1 
Fonte: empresa em estudo (Casa dos Ventos 2020)
	
3.2 FUNCIONOGRAMA
O funcionogram amplia as partes setoriais do organograma tornando claras as atividades e funções, procu	rando dar uma ideia geral da missão de cada setor. Rever a fonte da figura (SOBRENOME, ANO)
4 ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO
A pressão mundial na direção de fontes sustentáveis QUEM AFIROMOU ISSO? FONTE DE REFERÊNCIA. ganhou intensidade desde o início dos anos 2000, como reflexo de estudos sobre os impactos do aquecimento global e acordos internacionais que moldaram a legislação de países desenvolvidos e em desenvolvimento com metas de eficiência energética. 
A energia eólica, que utiliza o vento para gerar eletricidade é a fonte alternativa que mais cresce no mundo FONTE DE REFERÊNCIA. O aproveitamento do vento ocorre por meio da conversão da energia cinética de translação em energia cinética de rotação, com o emprego de turbinas eólicas, também denominadas aerogeradores, para a geração de eletricidade, ou cata-ventos (e moinhos), para trabalhos mecânicos como bombeamento d’água.
A energia dos ventos é uma abundante fonte de energia renovável, limpa e disponível em todos os lugares e a sua utilização como fonte energética para a geração de eletricidade em escala comercial iniciou-se há pouco mais de 30 anos, mais especificamente no início da década de 70, com a crise mundial do petróleo, quando houve um grande interesse de países europeus e dos Estados Unidos em desenvolver equipamentos para produção de eletricidade que ajudassem a diminuir a dependência do petróleo e carvão. FONTE DE REFERÊNCIA 
Assim como a energia hidráulica, a energia eólica é utilizada há milhares de anos com as mesmas finalidades, a saber: bombeamento de água, moagem de grãos e outras aplicações que envolvem energia mecânica. Para a geração de eletricidade, as primeiras tentativas surgiram no final do século XIX, mas somente um século depois, com a crise internacional do petróleo (década de 1970), é que houve interesse e investimentos suficientes para viabilizar o desenvolvimento e aplicação de equipamentos em escala comercial. FONTE DE REFERÊNCIA
 
4.1 MERCADO
Entende-se por mercado, o local no qual agentes econômicos procedem à troca de bens e/ou serviços por uma unidade monetária, dessa forma, tendem a se equilibrar pela lei da oferta e da demanda. Para Kotler (1994) um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejos específicos, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. https://administradores.com.br/artigos/a-utilizacao-do-marketing-na-administracao-de-instituicoes-de-ensino-superior-ies REVER Assim o tamanho do mercado depende do numero de pessoas que mostram a necessidade ou desejo, que têm recursos que interessam a outros e estão dispostos e em condição de oferecer esses recursos em troca do que desejam.
A Casa dos Ventos atua no mercado de energia eólica, este vem se mostrando como uma excelente opção de geração complementar no país, principalmente nas regiões Nordeste e Sul. Atenção especial tem sido dada para o Estado do Ceará por ter sido um dos primeiros locais a realizar um programa de levantamento do potencial eólico através de medidas de vento com modernos anemógrafos computadorizados. No entanto, não foi apenas na costa do Nordeste que áreas de grande potencial eólico foram identificadas. Em Minas Gerais, por exemplo, uma central eólica está em funcionamento, desde 1994, em um local (afastado mais de 1000 km da costa) com excelentes condições de vento (MANUAL DE PERICIAS, 2015).Rever as referências
Com a diminuição da capacidade de expansão do sistema de geração hidráulica, tem-se procurado alternativas para garantir o fornecimento de energia elétrica de forma a propiciar um ambiente de crescimento econômico, buscando a modicidade tarifária para o consumidor final. Em complementaridade à geração hidráulica, que possui um ciclo dependente da escassez ou abundância de chuvas, o sistema brasileiro de geração elétrica tem lançado mão de soluções como usinas térmicas para suprir pontualmente algum cenário de escassez. Essa solução, contudo, compromete a modicidade tarifária, pelos altos custos associados ao combustível utilizado para o despacho da energia e onera o sistema com o custo da disponibilidade dessas usinas como um seguro contra cenários de geração insuficiente. Além desses problemas de direto impacto econômico, a crescente preocupação ecológica com o impacto das emissões de gases do aquecimento global coloca em cheque este modelo de geração complementar à hídrica.
4.2 CONSUMIDOR
No Brasil, existe um conceito legal de consumidor que foi criado pela lei 8.078, 11 de novembro de 1990, previsto no seguinte artigo: Art. 2º - Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Boone e Kurtz (1998, p. 183) afirmam que o comportamento do consumidor pode ser visto como um processo de decisão, cujo ato de compra é apenas uma ponta do processo.
Segunto Engel (2000, p. 4), o comportamento do consumidor é a somatória de atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações.
Para Nickels e Wood (1999, p. 116), o nível de envolvimento do consumidor afeta o processo de decisão de compra, ele busca informações de forma consciente, avaliando cuidadosamente as alternativas e analisa os resultados. Rever as referências 
Segundo estimativas do Plano Decenal de Expansão de Energia 2021, elaborado pela EPE – Empresa de Pesquisas Energéticas - o mercado de energia elétrica experimentará um crescimento de 4,2% ao ano no período de 2015 a 2020, prevendo, para isso, um investimento total de R$ 213 bilhões até o inicio da próxima década. Ainda de acordo com o PDEE 2021 o consumo total de energia superou a marca de 534,5 mil GWh em 2016. 
No entanto, grande parte do potencial hidrelétrico do país já foi comprometida com usinas em operação ou em construção, exceto na região da Amazônia. Assim, os grandes projetos hidrelétricos tendem a concentrar-se nesta região (Belo Monte, Santo Antônio, Jirau, etc.), o que exige um investimento maior em linhas de transmissão devido à distância em relação aos centros consumidores. Adicionalmente, estes grandes projetos hidrelétricos estão cada vez mais enfrentando problemas ambientais. 
Nas regiões onde o potencial hidrelétrico já foi amplamente utilizado, a tendência é de que os projetos sejam crescentemente baseados em energia termelétrica ou energias alternativas ambientais.
Tendo tal crescimento em vista, percebe-se que as principais oportunidades de negóciosno mercado de energia elétrica nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração de energia alternativa para exploração pela iniciativa privada e à construção de linhas de transmissão, bem como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração. E nesse meio que a companhia está interessada ambientais.
4.3 FORNECEDOR
Harrington (1993, p. 189) comenta as responsabilidades entre cliente e fornecedor. O cliente as tem quando entrega ao fornecedor as especificações por escrito que definem suas necessidades e expectativas, e o fornecedor deve verificar cuidadosamente as especificações e concordar se elas podem ser atendidas.
A Casa os Ventos investe em parcerias com empresas de diferentes posições no setor para intercâmbio de conhecimento, como Camargo Schubert (certificadora), TruePower (certificadora), Dewi (certificadora), GE (fornecedora), Vestas (fornecedora), Second Wind (fabricante de instrumentos de medição), Vortex (certificadora), Alstom (fornecedora) e Gamesa (fornecedora), além de frequentemente enviar para o exterior membros do seu corpo técnico para formação.
Hoje a empresa que mais investe na aquisição de dados de vento no Brasil. Além de contar com mais de 360 torres de medição entre 80 e 120 metros de altura espalhadas pelo país, utiliza também outros equipamentos de alta tecnologia, tais como LIDAR e SODAR, sendo o primeiro fundamental para a análise do escoamento do vento, e o segundo para a avaliação da velocidade do vento em diferentes altitude.
4.4 CONCORRENTES
A competitividade tornou-se sinônimo de sobrevivência para as empresas, pois a idéia de competitividade expressa um clima de conflito e rivalidade entre as organizações e estabelece um ambiente de insegurança e apreensão. É preciso lembrar que a empresa terá que alocar, efetivamente, seus recursos tecnológicos, gerenciais, financeiros e comerciais para atingir a eficácia e vencer a concorrência.
Para Vieira e Oliveira (1999), a competitividade representa o desempenho, que expressa à posição alcançada pela organização no mercado em determinado período. Tal posição é resultado de uma série de fatores, como preço, qualidade, grau de diferenciação dos produtos, entre outros.
Segundo Porter (1986), somente as estratégias podem fazer com que as empresas continuem competindo. A competição tem caráter profundamente dinâmico. A natureza da competição econômica não é o equilíbrio, mas um perpétuo estado de mudanças. Dessa forma, é importante que as empresas se adaptem as mudanças de forma permanente.
O principal concorrente da companhia é a Energimp, que pertence ao Grupo IMPSA e FI-FGTS, pôs em operação comercial o seu décimo quarto parque eólico no Brasil. Com o Parque Quixaba, no Ceará, a empresa alcança 347 MW de potência em operação comercial no país, até o segundo trimestre de 2013 foi considerada a maior empresa de energia eólica, de capital fechado, da América do Sul.
5 ANÁLISE DA AMBIÊNCIA DA EMPRESA
5.1 AMBIÊNCIA INTERNA
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e normalmente tem implicação imediata na administração da empresa. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as dificuldades e qualidades de uma empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante de uma posição produto-mercado. 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), os critérios a serem avaliados no ambiente interno são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda, competência e inovação de produtos.
A Casa dos Ventos conta hoje com o grande potencial eólico existente no Brasil a seu favor, é possível produzir eletricidade a custos competitivos com centrais termoelétricas, nucleares e hidroelétricas. Estudos da Eletrobrás indicam que o custo da energia elétrica gerada através de novas usinas hidroelétricas construídas na região amazônica será bem mais alto que os custos das usinas implantadas até hoje. Quase 70% dos projetos possíveis deverão ter custos de geração maiores do que a energia gerada por turbinas eólicas. 
Nos últimos 15 anos o custo da energia elétrica gerada pelas usinas eólicas na Europa diminuiu em cerca de 80%, enquanto a capacidade instalada aumentou significativamente. As reduções de custos foram conseguidas, dentre outros fatores, devido ao desenvolvimento de turbinas eólicas mais seguras, mais eficientes, maiores e com a consequente expansão do mercado. Durante os últimos 10 anos o preço das turbinas eólicas vem diminuindo em 5% a cada ano, enquanto que o rendimento aumentou em 30%. 
Nesse sentido a geração eólica desponta como uma solução promissora e vem ganhando importância no cenário global à medida que os custos de produção dos geradores diminuem e a capacidade de produção dos fabricantes aumenta.
5.2 AMBIÊNCIA SETORIAL
O modelo teórico das 5 forças de Poter destinou seu estudo a analisar e verificar caminhos na competição acirrada entre empresas de vários segmentos. A força de uma empresa é conceituada como um fator de microambiente, sendo fator fundamental no melhor atendimento a cliente e obtenção de lucros. Ao mudar o foco dessa força, a organização terá que aderir a um novo processo de pesquisa, avaliação de mercado e planejamento estratégico.
Maximiano (2006) afirma que o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócio é fundamental para o desenvolvimento da estratégia.
Porter (1986) explana que toda força competitiva deve ser analisada para que sirva de fonte de estratégia para uma empresa ser eficiente e ter um diferencial no mercado.
O modelo das 5 forças de Porter Fonte ano permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia, tal como identificar os fatores que afetam a competitividade, ajudando a criar estratégias eficientes, mas para isso é preciso ver o negócio de forma abrangente. O processo é dividido em cinco etapas: analisar a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça da entrada de novos concorrentes no mercado, o poder de negociação com os clientes e fornecedores e a ameaça de produtos substitutos.
5.2.1 Rivalidade entre os concorrentes
Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres e Torres, 2004) Rever ABNT. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto ou mesmo tipo de serviço.
Para a maioria das empresas, esse é o principal fator determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação .
Visando se destacar em relação a concorrência, a companhia aposta no conhecimento, é política da casa o estreitamento do relacionamento com universidades e centros de pesquisa. Em abril deste ano e no segundo semestre de 2014, por exemplo, a Casa dos Ventos recebeu duas turmas de 30 alunos do MBA da escola de negócios IMD, com sede na Suíça. Nesta oportunidade, debateram-se temas estratégicos e de gestão da Casa dos Ventos, que está sendo objeto de estudo de caso pelos alunos.
O diferencial da Casa dos Ventos é a combinação de alta tecnologia, metodologias exclusivas de mapeamento eólico e uma equipe especializada dedicada ao desenvolvimento e implantação dos parques.
5.2.2 Barreiras à entrada de novos concorrentes
Além de ser necessário monitorar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça de novos entrantes depende das barreiras já existentes, além do poder de reação das organizações já constituídas (Serra, Torres e Torres, 2004)ABNT REver. Estas barreiras são os fatores que impedem o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: economia de escala, capital necessário e acesso aos canais de distribuição.
A empresa entende que o grande fator gerador de valor no seu negócio é a redução das incertezas e, de forma a atingir este objetivo, foca suas atividades nas esferas queentende como críticas para o desenvolvimento dos projetos, visando não deixar brechas para concorrência.
O mercado atualmente é amplo, mas o investimento é alto Fonte de referência Quem afirmou isso?, a empresa já tem renome e capacidade de crescimento para atender as futuras necessidades do país, as projeções de oferta e demanda no setor energético mostram que a folga existente entre a oferta e a demanda projetada para os próximos anos é extremamente estreita. É por este motivo que novos projetos de geração de energia são vitais para redução do risco de insuficiência de energia elétrica no Brasil.
5.2.3 Poder de barganha dos compradores
Pode ser traduzido como a capacidade de negociação dos clientes com as empresas. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do serviço, principalmente quanto ao preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: as compras são de grande volume; os produtos a serem comprados são padronizados e sem grande diferenciação; as margens de lucro do setor são estreitas; a opção do próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Fonte de referência
A Casa dos Ventos foca suas atividades no desenvolvimento de parques eólicos, tanto para alienação a terceiros como para implementação própria, os preços são estabelecidos em leilões e atualizados pela variação do IPCA, Qual o ano?? estas atualizações acontecerão anualmente, sempre no mês de Novembro.
5.2.4 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm poder de barganha Quem disse isso?? quando o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras, os produtos e/ou serviços são exclusivos e o custo para troca de fornecedor é muito alta. Neste caso, cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Os fornecedores de serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder, podem recusar a trabalhar com a empresa e cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
A Casa dos Ventos tem seus fornecedores como parceiros, e considera isso como indicadores para novas oportunidades. Geralmente são fechados contratos para obras civis, compra de anemômetros, montagens de torres, como os valores são muitos altos é possível negociar. Quem disse isso??
5.2.5 Ameaça de produtos ou bens substitutos
São aqueles que não são os mesmos produtos/serviços, mas atendem a mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produtos/serviço. Geralmente surgem em mercados situados no extremo e após certo tempo, este se estabiliza em toda região.
Os produtos/serviços substitutos no mercado desempenham funções equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim, os substitutos podem limitar os lucros em tempos normais e também pode reduzir as fontes de riqueza que a empresa pode obter em tempos prósperos. Quem disse isso??
No caso da Casa dos Ventos, o serviço que a companhia oferece é o futuro, a energia renovável substituirá as fontes de recurso que são utilizadas atualmente.
5.3 MACRO AMBIÊNCIA
A expressão macro ambiente pode ser considerada como envolvente contextual, que designa um conjunto de variáveis que não são controladas diretamente pela empresa, mas que afetam o seu desempenho e influenciam as suas estratégias e o seu processo decisório. Quem disse isso??
A Casa dos Ventos Ano???, por exemplo, se preocupa em executar programas como o Programa de Monitoramento da Avifauna, Controle de Desmatamento e de Identificação de Sítio Históricos e Arqueológicos, assim como os estudos realizados no âmbito dos Relatórios Ambientais Simplificados, espera-se a geração de conhecimento científico que poderá embasar ações locais e regionais de preservação de espécies nativas de flora e fauna.
Esse tipo de ação mostra como uma organização não opera isoladamente, mas faz parte de um todo que movimenta em escalas consideráveis o meio em que atua. 
Fazem parte do macro ambiente variáveis como o contexto econômico, demográfico, social, político-geral, tecnológico, entre outros. Quem disse isso??
5.3.1 Contexto econômico
Incluem variáveis como: crescimento da economia, taxa de inflação, taxa de desemprego, taxas de cambio, evolução do consumo privado, taxa de poupança, entre outros. 
Os benefícios podem ser analisados ao nível local (municípios de implantação), estadual, nacional e global. É importante lembrar que os efeitos – especialmente sociais e econômicos, se corretamente gerenciados, são positivamente correlacionados.
A Casa dos Ventos entende que nem sempre o melhor fator de capacidade é o que gera maior valor ao acionista, quando essa maior geração de energia vem ao custo de equipamentos cuja relação preço da turbina x custo de O&M é desfavorável. Dessa forma, desenvolveu um modelo de cash on cash que lhe ajuda a avaliar o benefício econômico de determinados apoios para identificar quais são os fornecedores que mais poderão agregar valor a um determinado complexo eólico.
Fonte de pesquisa para as afirmações
5.3.2 Contexto sócio cultural
Incluem variáveis como: estabilidade social, estilos de vida, valores sociais, religião e a cultura.
A geração de empregos tem seu ápice durante a construção das centrais eólicas, estradas de acesso, subestação e linhas de transmissão. Entretanto, embora considerado como impacto benéfico, a geração de empregos nesta fase possui um caráter provisório.
	
	Empregos Diretos
	Empregos Indiretos
	Fase de construção dos Parques
	Pico: 800
Média: 320
	Pico: 1600
Média: 640
	Fase de Operaçãp
	20
	50
Quadro 1 – Geração de empregos
Fonte: Elaborado pela autora.Refazer (SOBRENOME, ANO)
Além dos empregos gerados, a contratação de empresas locais para prestação de serviços gerais – fornecimento e transporte de ferramentas e matérias gerais, limpeza, obras civis leves, evacuação de resíduos comuns – propiciando aumento de renda dos negócios locais. 
Durante a fase de operação, há necessidade de manter uma equipe de operação e manutenção local, estimada em 10 técnicos. 
Sem contar os empregos indiretos que são gerados para atender às necessidades ligadas às obras (alimentação dos trabalhadores, hospedagem, fornecimento de materiais, transporte). FONTE DOS DADOS
Pode-se também mencionar a criação de empregos indiretos fora da zona de implantação dos projetos, especialmente por decorrência da instalação de fábricas de turbinas eólicas, aumento da demanda em equipamentos elétricos, matérias de construção, equipamentos e ferramentas de construção e montagem das torres, gerenciamento e serviços administrativos anexos. 
Para construção dos parques eólicos, é necessário efetuar melhoras na infraestrutura na região, especialmente renovação e asfaltamento nas rodovias, reforços na rede elétrica de transmissão, investimento nas estruturas de saúde e lazer dos municípios. Essas melhorias ficam à disposição da comunidade local mesmo após a fase de construção e ajudam no desenvolvimento de novos negócios, acessos de serviços de saúde e bem-estar para as comunidades mais afastadas. FONTE DOS DADOS
5.3.4 Contexto tecnológico
Inclui todas as inovações tecnológicas, seja o nível do produto, seja do processo. A legislação sobre proteção de patentes, incentivos a investigação e desenvolvimento.
O grande fator que vem assegurando o pioneirismo da Casa dos Ventos na descoberta de importantes jazidas de ventos é sua equipe de engenheiros especializados no estudo de ventos. Liderada por um engenheiro, pós-doutor em Engenharia Mecânica Aeronáutica e professor do Instituto de Tecnologia Aeronáutica (“ITA”) Quem??, a equipe de engenheiros da Casa dos Ventos conta com um total de nove engenheiros entre mecânicos e aeronáuticos, todos egressos do ITA, que estudam constantemente o movimento dos ventos, especialmente em relevos mais complexos.
6 ANÁLISE SWOT
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (ano), dois professores da Havard Business School e posteriormente aplicada por inúmeros acadêmicos, o termo SWOT Analysis é um método que estuda a competitividade deuma organização, considerando quarto variáveis, que são: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
6.1 FORÇAS
Está relacionado as vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes. Pode-se dizer que são as aptidões mais fortes da empresa. Para ajudar a defini-las, devem-se fazer as seguintes perguntas:Fundamentar com autor
Quais suas melhores atividades?
Quais seus melhores recursos?
Qual sua maior vantagem competitiva?
Qual o nível de engajamento dos clientes?
O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais relevante será para análise SWOT.
6.2 FRAQUEZAS
As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapa da análise. Pode-se encontrar a fraqueza de acordo com as seguintes perguntas: FONTE DOS DADOS
A mão-de-obra é capacitada?
Existem lacunas de treinamento?
Por que a concorrência foi escolhida?
Por que o engajamento não funciona?
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada, para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não foi possível corrigir as fraquezas em curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio.
6.3 AMEAÇAS
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como também, diretamente os seus resultados. FONTE DOS DADOS
6.4 OPORTUNIDADES
São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sob essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas, como por exemplo – mudanças na política econômica do governo, alterações em algum tributo, investimentos externos, ampliação de crédito ao consumidor, etc. Porém, podem ser feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses fatos. FONTE DOS DADOS
6.5 ANÁLISE INTERNA
A análise interna tem o objetivo de evidenciar as deficiências e qualidades da empresa, ou as suas forças ou fraquezas. Os seus pontos fortes ou fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto versus mercado. Para realizar uma análise do ambiente interno de uma empresa, devem-se destacar diversos aspectos, são eles: quanto às funções a serem analisadas; quanto aos aspectos organizacionais; quanto à abrangência dos processos; quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pela alta administração; quanto aos critérios de avaliação dos pontos fracos e fortes; quanto ao acesso às informações necessárias à alta administração.
6.6 ANÁLISE EXTERNA
O objetivo da análise externa é avaliar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Dessa forma, é necessário identificar os componentes relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a empresa. FONTE DOS DADOS
É importante e necessário que se ligue os fatores externos e internos à empresa, entretanto, é interessante que essa interligação se faça depois da concretização das análises dos fatores externos e internos de maneira isolada. 
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: o foco centrar-se na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças; todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente; se forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; houver equilíbrio entre oportunidades (imediatas e de longo prazo). 
6.7 MATRIZ SWOT 
	AMBIENTE
INTERNO
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	
	Equipe especializada;
Investe em treinamentos;
Tecnologia utilizada;
Preocupação com o meio ambiente. 
	Custo de manutenção alto;
Burocratização para investimento em novos equipamentos;
Dificuldade de acesso no desenvolvimento de novas áreas de contratação.
	
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	AMBIENTE
EXTERNO
	Potencial energético do país;
Não emissão de gases poluentes;
Oportunidade de trabalho para sociedade;
Preço competitivo.
	Taxas da moeda estrangeira;
Atual cenário econômico;
Encargos setoriais;
Política de Incentivo ao desenvolvimento nacional de equipamentos ainda é precário.
Quadro 2 – Matriz Swot - Casa dos Ventos
Fonte: elaborado pela autora.(SOBRENOME, ANO)
7 ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
Áreas funcionais são agrupamentos de processos que juntos auxiliam na gestão de recursos no ciclo de vida do negócio, estas sustentam a possibilidade de os objetivos e missões da empresa serem atingidos, as áreas básicas são: produção, recursos humanos, vendas e marketing, finanças e contabilidade.
Muitas empresas baseiam suas estruturas organizacionais em várias áreas funcionais, criando departamentos em torno destas funções e atribuições de responsabilidades de com a experiência dos funcionários. As estruturas organizacionais dos grupos funcionais auxiliam a maximizar as habilidades e conhecimentos, refletindo uma maior eficiência.
O mercado pede que a empresa possua uma maior interação entre seus setores. Cada setor com sua especifica função, demonstra como os seus resultados podem influenciar no desenvolvimento da empresa. Logo abaixo serão analisadas as principais tarefas de cada área funcional e como o processo de controle se apresenta em cada uma das funções. FONTE DOS DADOS
7.1 PRODUÇÃO
A função Produção é central para a organização, é o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem em outro com maior utilidade. É responsável por satisfazer as solicitações do consumidor por meio da geração e entrega de produtos e/ou serviços. Expressa a relação entre as entradas (inputs) e as saídas (outputs) de uma organização. Ou seja, descreve, de forma gráfica ou matemática, os outputs que deverão ser obtidos da combinação de diferentes quantidades de inputs. Particularmente, mostra a maior quantidade possível de output que pode ser produzida por unidade de tempo, com todas as combinações de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia disponível. Funções produção únicas podem ser construídas para cada tecnologia de produção. Alternativamente, a função produção pode ser definida como a especificação das mínimas necessidades de input necessárias para produzir determinadas quantidades de output, dada a tecnologia disponível. Isso é apenas uma reformulação da definição acima. O relacionamento é não-monetário, ou seja, a função produção relaciona inputs físicos com outputs físicos. Preços e custos não são considerados. FONTE DOS DADOS
 As funções e atividades básicas propostas são: 
a) Processo produtivo;
b) Programação; 
c) Planejamento;
d) Desenvolvimento; 
e) Controle.
f) Preventiva;
g) Corretiva.
7.2 RECURSOS HUMANOS
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização. A tarefa de contratar pessoal começa com um planejamento da necessidade de pessoas para ocupar tais funções. Essa etapa é conhecida como "Planejamento de Recursos Humanos" e alguns autores o definem como o processo de prever e promover o movimento de pessoas para dentro – internamente – ou para fora de uma organização, com o objetivo de apoiar a estratégia de negócios da organização. FONTE DOS DADOS https://administradores.com.br/artigos/recursos-humanos-conceitos-definicoes-e-planejamento PLÁGIO
Uma definição nos é fornecida por TOLEDO (1981), segundo a qual Recursos Humanos seriam o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. 
Pode-se considerar que a existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas,implicando na melhor efetividade organizacional. (CHIAVENATO, 2001). LINK https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/recursos-humanos-conceitos-definies-e-planejamento/ Rever
A seguir serão enumeradas as funções do departamento de recursos humanos:
a) Administrar cargos e salários;
b) Recrutamento;
c) Contração/Registro;
d) Integração do novo empregado;
e) Treinamento e desenvolvimento;
f) Gerar folha de pagamento;
g) Encargos sociais incidentes sobre folha de pagamento;
h) Organizar e secretariar as reuniões da CIPA;
i) Controle dos exames periódicos dos funcionários;
j) Controle do cartão de ponto;
k) Benefícios, assistência médica e social;
l) Encaminhamento para aposentadoria;
m) Afastamento por doença ou acidente de trabalho;
n) Rescisão de contrato de trabalho e acompanhamento no sindicato;
o) Arquivamento de documentos pessoais;
7.3 MARKETING 
Marketing, em sentido estrito, é o conjunto de técnicas e métodos destinados ao desenvolvimento das vendas, mediante quatro possibilidades: preço, distribuição, comunicação e produto. Em sentido amplo, é a concepção da política empresarial, na qual o desenvolvimento das vendas desempenha um papel predominante.
Em Administração de Empresas, Marketing é um conjunto de atividades que envolvem o processo de criação, planejamento e desenvolvimento de produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades do consumidor, e de estratégias de comunicação e vendas que superem a concorrência.
Conforme aponta Telles (2011), com a ascensão as redes sociais, tornando o consumidor mais imediatista exigindo do marketing uma nova postura, tendo que rever conceitos e seu posicionamento estratégico diante desse novo consumidor cada vez mais exigente. 
Nesta mesma lógica Kotler (1994) percebe um novo cenário onde que as estratégias devem ser voltadas para o que é valor para o cliente, principalmente por levar em consideração que o ambiente online permite a colaboração e o compartilhamento informações, ou seja, o Marketing precisa se ater a qualidade mais do que quantidade.
É hora de inovar, pois o imediatismo, a globalização a ascensão às novas mídias já não mais novidades, mais ainda é possível ver que muitas empresas não sabem trabalhar com elas, não adaptaram seu negócio a essas mudanças.
As funções e atividades básicas são: 
a) Desenvolvimento dos serviços atuais;
b) Lançamento de novos serviços;
c) Estudo de mercado; 
d) Forma de apresentação; 
e) Material promocional;
f) Promoção;
g) Publicidade;
h) Propaganda; 
i) Estudos e análises; 
j) Estrutura de preços e prazos.
7.5 ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
A administração financeira serve para manusear da melhor forma os recursos financeiros com o objetivo de otimizar o máximo possível o valor agregado dos produtos e serviços da empresa a fim de se ter uma posição competitiva mediante um mercado competitivo, garantindo o retorno positivo a tudo o que foi investido, crescimento financeiro e satisfação aos investidores. Quem disse isso?
Um plano financeiro eficaz deve dar à luz no momento de expor as ligações das diferentes propostas de investimento ligadas às várias atividades operacionais da empresa e as ações de financiamento disponíveis a ela no mercado. De modo paralelo, um plano financeiro atribui a empresa à chance de desenvolver, analisar e comparar muitos cenários de diferentes ângulos, permitindo assim, que questões relativas às linhas futuras de negócios da empresa e os melhores esquemas de financiamento se necessários, sejam analisados. https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/recursos-humanos-conceitos-definies-e-planejamento/
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), “existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais”. https://sites.google.com/site/admelizabetesantos/bch-adm---sem-1---fundamentos-de-administracao?tmpl=%2Fsystem%2Fapp%2Ftemplates%2Fprint%2F&showPrintDialog=1 refazer 
Matos (2002) define desenvolvimento financeiro como a capacidade de as instituições financeiras de um país ou região colocarem à disposição dos agentes econômicos serviços que facilitem e intensifiquem as transações econômicas destes. 
Segundo Carvalho (2001), o sistema financeiro desempenha sua principal função no desenvolvimento econômico através da alocação dos recursos, facilitando a troca de bens e serviços e a transferência da poupança entre supridores e tomadores finais.
Funções desenvolvidas pelo Administrativo Financeiro: 
a) Orçamentos;
b) Programação das necessidades de recursos financeiros;
c) Projeções financeiras;
d) Análise do mercado de capitais;
e) Captação de recursos financeiros:
f) Títulos;
g) Empréstimos e financiamentos;
h) Administração de contratos; 
i) Pagamentos;
j) Recebimentos;
k) Operações bancárias;
l) Fluxo de caixa;
m) Acompanhamento do orçamento financeiro;
n) Contratação de apólices;
o) Administração de apólices;
p) Liquidação de sinistros;
Uma empresa tem como principal objetivo à criação e obtenção de valor, entretanto outros objetivos também estão implícitos dos quais se destaca, uma maior taxa de retorno do capital, participação do mercado, obtenção de recursos financeiros. Um bom planejamento financeiro é a forma de garantir que os objetivos e planos traçados em relação às áreas particulares de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes. O planejamento financeiro ajuda a estipular metas, deixando os gestores motivados, oferecendo os mecanismos para avaliação dos resultados. 
Os planos financeiros de longo prazo são um modo organizado e sistemático, pelo qual se vê as necessidades de capital ou financiamento para transformar as aspirações da empresa em realidade. O planejamento financeiro a longo prazo auxilia a ordenar as alternativas, priorizar objetivos e dar uma direção a empresa. O resultado das decisões de investimento em novos produtos é transformado em objetivos de vendas e lucro. Um investimento pesado em propaganda não deveria apenas refletir-se em despesa de propaganda, mas também prever a elevação de vendas associada àquele esforço de propaganda. As instalações deveriam ser revistas à luz da projeção de vendas e das providências tomadas para maximizar a contribuição da produção. O planejamento a longo prazo também pode ser utilizado para estabelecer padrões e objetivos de desempenho. 
Profissionais geralmente trabalham em uma das três áreas: contas a receber, contas a pagar e folha de pagamento. Contas a receber - especialistas rastrear as dívidas com a empresa. Contas a pagar funcionários controlar os pagamentos que a empresa deve, incluindo valores devidos para as peças ou de fornecedores de reparação e manutenção. Especialistas da folha de pagamento assegurar que os funcionários são pagos a tempo e distribuir formulários anuais para funcionários e prestadores de serviços independentes, respectivamente, para efeitos fiscais. 
7.6 DIAGNÓSTICO
O diagnostico da área financeira ajudou a compreender como os resultados da empresa se comportaram até a situação presente. Esse trabalho foi realizado por meio da análise de balanços e demonstrativos e de informações importantes que estão registrados em relatórios gerenciais, confrontada com os resultados da análise da situação atual. A função básica do administrador financeiro é dar continuidade à vida da empresa. Quase todos os setores da empresa dependem da boa administração financeira. O gestor deve analisar os números da empresa e os índices são importantes. Deve saber analisar dados a fim de tomar decisões coerentes e assertivas.
A referida análise concluiu que os planos de ação previstos para entrarem em operação por todo esse período de acordo com as informações colhidas no planejamento estratégico da empresa, bem como nas entrevistas com os gestores serão: Avaliação do volume de investimentos a serem realizados por sócios e investidores.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estágio curricular supervisionado é considerado um momento ímpar de aprendizagemacadêmica, já que proporciona condições de ensaiar sua atuação profissional sob o acompanhamento de docentes, alicerçado pela instituição de ensino. Promovida a discussão sobre a sua contribuição, resgatando as doutrinas, correlacionando autores e minha visão como acadêmica, é possível fazer algumas observações na vivência do mercado.
Com as analises obtidas foi possível compreender como é executado o planejamento estratégico de uma empresa, caracterizando o mercado, o diagnostico da concorrência e outros atuantes nas mudanças tecnológicas, ações e controle do governo, mudanças na economia e nas normas sociais.
Constitui uma atividade teórica na prática, que tem como intuito a busca do aperfeiçoamento técnico, científico e cultural. Trata-se de uma fase da formação profissional que deve estar articulada com os demais componentes do currículo do curso visando contribuir na implementação do perfil pretendido para o profissional. 
Enxergar as teorias estudadas em sala, dentro de uma empresa, na prática, ajudou a fixar conhecimentos e notar que a realidade de gerir recursos para manter a empresa no seguimento em que ela está inserida exige habilidade para transformar dados em ações, ficou nítida a importância de termos uma visão ampla do negócio e do mercado.
Entender que informação e conhecimento são peças importantes no crescimento da organização faz toda a diferença. REFAZER COM BASE NO TRABALHO DESENVOLVIDO NOS TÓPICOS APRESENTADOS!! https://home.unicruz.edu.br/seminario/anais/anais-2012/ccs/importancia%20do%20estagio%20supervisionado%20para%20a%20formacao%20de%20professores.pdf Cuidado com cópias intregrais
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias, Práticas. 24º Ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças De. Planejamento estratégico. 28ºEd. SÃO PAULO: Atlas, 2010.
KOTLER, Philip. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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COBRA, Marcos. Marketing Básico. 4°Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a Administração. Ed. Atlas, 2004.
COSTA, Eliezer Arantes Da. Gestão estratégica - Da Empresa que Temos para a Empresa que Queremos. 2ºEd. São Paulo: Saraiva, 2007.
PARSON, Mary Jean; CULLIGAN, Matthew J. Planejamento de volta às origens. 2ºEd. São Paulo: Best Seller, 1988.
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichnann e Affonso Editores, 2004.
TOLEDO, Flávio De. Recursos humanos no Brasil: mudanças, crises e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1981.
TELLES, André. A revolução das mídias sociais. 2ºEd. São Paulo: M. Books, 2011.
Mario Araripe
Fundador e CEO
Diretore Financeiro
Ivan Hong
Desenvolvimento de Projetos
Lucas Araripe
Diretor de implantação
Thiago Rezende
Controller
Eugênio Dupin
Diretor de avaliação e recursos
Edson Zaparoli
Mario Araripe
Fundador
Diretor Financeiro
- Decisões sobre investimentos.
-Aplicações,
-Contas a pagar.
- Contas a receber.
- Relações com bancos.
-Tesouraria.
-Fluxos de caixas.
- Análise dedos financeiros.
-Gerencia dos recursos.
-Planejamento Financeiro.
Desenvolvimento de Projetos
- Cordenação da equipe de desesnvolvimento de novas áreas.
- Cordenação de projetos de expanção.
Desenvimento de equipe de projeto.
Diretor de avaliação e recursos
- Cotações.
- Negocições.
- Compras.
- Tansportação de torres.
- Contratos de prestações de serviços.
Controller
- Analisar documentos gerdores de receira oriundos da tesouraria.
- Contabilização.
- Controle de documentos contábeis.
- Concilianção de contas e fornecedores
- Apurar valores para amortizaço e depreciação.
- Elaborar balancetes, demonstrações . 
- Rateio de despesas e receitas,
Direção de implantação
-Elaboração de plantas dos parques.
- Montagem e manutenção de aerogeradores.
- Construção de vias locais.
- Supervisionar e monitoraos parques,