E-book Retrospectivas-Knowledge-21

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Retrospectivas 
Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se 
ajusta e otimiza seu comportamento de acordo. (Manifesto Ágil, 2001) 
 
Ao longo dessa maravilhosa jornada ajudando milhares de pessoas e empresas a se 
tornarem mais eficazes e eficientes, aplicamos técnicas de retrospectivas que 
ajudam os times a assimilar e internalizar seus processos de melhoria contínua. 
Diferente dos métodos tradicionais, onde os longos ciclos acontecem antes 
que qualquer feedback seja dado, os Métodos Ágeis permitem aos times a 
melhoria contínua incrementando a forma que trabalham em períodos de tempos 
curtos e regulares. 
 
A retrospectiva da Sprint tem sido definida como o momento certo para os times 
trabalharem sua melhoria contínua. O objetivo principal da retrospectiva é que os 
times criem processos que os ajudem a superar os desafios que surgem durante o 
desenvolvimento do produto ou serviço. 
 
Nesse e-book, você vai encontrar algumas técnicas importantes que 
são utilizadas com o objetivo de ajudar times a superar as dificuldades do dia 
a dia. 
 
Aproveite! 
Retrospectiva com Management 3.0: 
Moving Motivators 
Por Luiz Rodrigues 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
Retrospectiva com Management 3.0: 
Moving Motivators 
 
A dinâmica de Moving Motivators, do Jurgen Appelo, pai do Management 3.0 ajuda 
gestores a aprenderem mais sobre o que motiva seus membros de equipe. A ideia 
do Jurgen, ao criar o exercício, era dar uma ferramenta para refletir sobre a 
motivação individual e como ela é afetada pela mudança organizacional. 
 
Os Moving Motivators 
O exercício é simples. Caso ainda não o conheça, sugiro praticar sozinho, de 
preferência agora. 
 
São 10 motivadores, descritos cada um em uma carta (clique aqui para imprimir). 
Se você não puder imprimi-los agora, sugiro escrever cada motivador em um post-
it. 
 
O primeiro passo é refletir: Quais motivadores são importantes para você? Ponha as 
cartas em ordem da Esquerda (menos importante) para a Direita (mais 
importante). 
Conhecendo o time 
Depois de muito praticar em “sessões um a um” os motivadores intrínsecos que 
Jurgen derivou do trabalho de Daniel Pink, Steven Reiss, e Edward Deci, 
resolvemos adaptar o exercício, para utilizá-lo em grupo, na cerimônia de 
retrospectiva do time. 
https://drive.google.com/drive/folders/119hzUQBkCpixIi0UFe9DoOAKWeLjdcYo
4 
Após explicar ao time que o objetivo da retrospectiva será conhecer-nos melhor 
individualmente e coletivamente, convidamos os membros a refletir 
individualmente quais motivadores são mais importantes para si. Apresentamos e 
explicamos um a um os motivadores, pedindo que escrevam cada motivador em um 
post-it e orientando-os a ordená-los do mais importante para o menos importante. 
 
Com todos os participantes tendo todos os post-its ordenados, pedimos para que 
escrevam no mais importante o número 10, no segundo mais importante o número 
9, e assim sucessivamente até o 1 (menos importante). Em seguida, recolhemos os 
post-its de todos. 
 
 
 
 
O segundo passo da atividade tem duas tarefas em paralelo: 
1. Convidamos os membros do time a refletirem: Quais motivadores são mais 
importantes para nosso time, coletivamente? Solicitamos que discutam e 
ordenem os motivadores, agora com base no coletivo. 
2. Enquanto rola a discussão, o facilitador faz a soma dos números preenchidos 
nos motivadores individuais no primeiro passo da atividade. O agrupamento 
é feito por motivador. Ao final, teremos um resultado como o do exemplo 
abaixo: 
 
1º Aceitação – Soma: 230 
2º Liberdade – Soma: 214 
3º Propósito – Soma: 200 
4º Relacionamento – Soma: 190 
5º Curiosidade – Soma: 185 
6º Honra- Soma: 120 
7º Ordem – Soma: 85 
8º Status – Soma: 70 
9º Poder – Soma: 10 
10º Maestria – Soma: 
5 
Resultados 
O resultado não deve ser apresentado ao time até a ordenação coletiva terminar. 
Terminada a discussão do coletivo e o ranking por soma dos individuais, colocamos 
os dois na parede, um abaixo do outro, e convidamos o time à reflexão: Quais as 
principais diferenças entre a soma de nossos motivadores individuais e os nossos 
motivadores coletivos? O que estas diferenças nos dizem? 
 
Geralmente orientamos o time a focar nos primeiros 5 motivadores, já que são os 
mais importantes. 
 
A atividade pode ser finalizada com esta simples reflexão. Rankear os motivadores 
já é um bom exercício de autoconhecimento, mas os resultados individuais 
também são uma boa abertura para uma sessão um a um com cada membro do 
time. 
 
Esta é uma das ferramenta para entender e trabalhar a motivação de seu time. 
Aprenda com Management 3.0 sobre quebra de paradigmas, empoderamento de 
times, facilitação de pessoas e dinâmicas dentro do e realize uma verdadeira 
Transformação Ágil em seu time. 
 
Retrospectiva: Sentimentos e Caminhos 
Por Samuel Cavalcante 
7 
Retrospectiva: Sentimentos e Caminhos 
 
É grande o número de pessoas que reclamam da falta de engajamento da equipe 
nas retrospectivas. O papel do facilitador na cerimônia é guiar os participantes aos 
resultados desejados. Ajudá-los a criar, entender e aceitá-los. Portanto, também 
é dever do facilitador ser criativo. O modelo “Pontos Positivos”, “Pontos 
Negativos” e “Melhorias” não motiva mais nem o próprio Scrum Master. Criemos 
nós, então, novas maneiras de fazer retrospectivas. É com este princípio que 
criamos dinâmicas contextualizadas. Neste post apresentarei a retrospectiva 
“Sentimentos e Caminhos”. 
 
“Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o 
ambiente e suporte necessário…” – Manifesto Ágil 
 
Contexto 
Estávamos, Lula e eu, em um time que passou por muitas experiências diferentes 
em um curto período de tempo. Percebi que existiam sentimentos variados no ar, 
e vi a necessidade das pessoas pensarem no time e em como estas estão se 
relacionando e lidando com os sentimentos uns dos outros. 
 
“Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas” – 
Manifesto Ágil 
 
A atividade 
 
 
- Passo 1 
O primeiro passo é pedir para todos os participantes colocarem os sentimentos 
deste período em post-its. Um post-it por sentimento. Conforme os post-its vão 
sendo colados, nós, facilitadores, vamos agrupando os sentimentos parecidos no 
topo do quadro. 
8 
 
 
A facilitação visual é um passo importante para o engajamento dos participantes. 
Desenhos simples como círculos em volta dos grupos de post-its, ou mesmo um 
ícone que represente a palavra “sentimentos” são sutis, mas geram uma boa 
motivação. 
 
- Passo 2 
No passo seguinte, desenhamos os membros do time na parte de baixo do quadro. 
Alguns palito-men mal desenhados garantem umas boas risadas. Entre o time e os 
grupos de sentimentos desenhamos caminhos e pedimos para em duplas ou trios os 
participantes colocarem em post-its menores quais foram as ações ou eventos que 
nos levaram àqueles sentimentos. 
9 
Os resultados geralmente são interessantes. Aparecem tanto eventos marcantes 
para todos quanto ações isoladas que afetaram individualmente um ou outro 
membro do time das quais poucos tinham conhecimento. 
 
- Passo 3 
Passamos a partir daí a um bate-papo, refletindo em conjunto sobre quais destas 
ações/eventos foram as mais importantes, e traçando possíveis planos de ação. 
 
Durante a execução da retrospectiva, inspeção e adaptação são as palavras-chave 
para o sucesso da facilitação. 
 
“Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, 
se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.” – Manifesto Ágil 
 
Geralmente as pessoas saem energizadas desta atividade e várias fichas caem 
durante ela. Comportamentos desejados são fortalecidos, e indesejados 
desincentivados. Uma boa atividade para entender como usar os sentimentos para 
atingir melhores resultados como equipe. 
 
Retrospectiva do CircuitoElétrico 
Por Avelino Ferreira 
 
 
 
 
 
 
 
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Knowledge 21 
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Retrospectiva: Circuito Elétrico 
 
Vamos melhorar nosso trabalho! Como vamos fazer isso? A retrospectiva do Circuito 
Elétrico facilita o brainstorming de melhorias. 
 
Preparação 
Comece desenhando um circuito elétrico. Ele será composto por: 
 
 
Lâmpada: ideias que temos que melhorarão nosso trabalho (processo, produto, 
ambiente, etc.) 
Resistência: as resistências (desafios, problemas) que impedem as ideias de 
funcionar. 
Pilha: ações que energizam nosso sistema e nos fazem superar a resistência e 
ligarmos nossas ideias. 
 
 
 
 
A Lâmpada 
Peça para as pessoas escreverem as ideias em post-its e colá-los próximos à 
lâmpada. As pessoas terão 5 minutos para escrever os post-its. Agrupe as ideias 
semelhantes e peça para alguém as ler. 
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A Resistência 
Agora que todos conhecem as ideias, peça para que as pessoas pensem nos desafios 
que enfrentarão para que a ideia funcione. Nessa etapa as pessoas também terão 5 
minutos para escrever os post-its. Mais uma vez, agrupe os problemas semelhantes 
e peça para que outra pessoa os leia. 
 
A Pilha 
Todos conhecem as ideias e as resistências? Está na hora de criar ações. Separe o 
time em duplas ou trios de modo que você não tenha um excesso de ações no 
quadro. Cinco ou seis ações no máximo. 
 
Cada grupo escreverá somente a ação que acha ser a mais relevante. Ao colocar a 
sua ação na pilha, o grupo deverá ler aquelas que já estão na pilha e priorizar das 
mais importantes (polo positivo) para as menos importantes (polo negativo). 
 
Antes que alguém pergunte: Sim, eles podem mover as ações dos outros para 
baixo. Sim, o último terá a vantagem de ninguém mover as ações dele. Não se 
preocupe, pois essa é só uma priorização inicial para ganharmos tempo. 
 
Finalizando o Circuito Elétrico 
Verifique com o time inteiro se a pilha está priorizada da melhor forma. Se 
necessário, repriorize de acordo com o debate. 
 
Agora que temos as ações priorizadas, termine pedindo que as pessoas se 
voluntariem para executá-las fechando assim o circuito. É fundamental que as 
ações mais prioritárias tenham uma pessoa responsável por executá-la. 
 
Resolvendo a origem do problema 
com a Retrospectiva da Causa Raiz 
Por Avelino Ferreira 
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Retrospectiva: Causa Raiz 
 
Olhar sobre o problema 
Um dia você acorda se sentindo indisposto e seu corpo parece estar quente. Ao 
utilizar o termômetro você constata que está com 39º C, ou seja, febre. Sem 
pensar duas vezes você toma algumas aspirinas, a temperatura baixa e já melhor 
vai para o trabalho. Ao chegar lá você já está com dor de cabeça e a temperatura 
parece que voltou a subir. Toma mais alguns remédios, permanece um tempinho 
bem, só que em breve todos os sintomas voltam a aparecer. 
 
A metáfora da febre pode ser aplicada aos projetos que construímos ao longo da 
nossa vida profissional. Quando trabalhamos juntos por muito tempo com uma 
equipe ou quando estamos desenvolvendo projetos de longa duração, problemas 
certamente surgirão. Assim como nosso corpo emite sinais de que algo não está 
bem (tosse, coriza, dor de cabeça, etc.), nosso ambiente de trabalho também 
emite sinais de que algo não está bem (excesso de burocracia, falhas constantes de 
comunicação, brigas, saída de pessoas, etc.). 
 
Em ambos os casos, percebemos apenas os efeitos causados pelo problema e 
tentamos tratá-los sem uma análise mais profunda sobre a causa do mesmo. Ao 
fazer isso, temos resultados irrelevantes e o problema retorna em breve. 
 
Na história contada no início do texto, o ideal é que um médico seja consultado 
para diagnosticar e tratar a origem da enfermidade. Já no ambiente profissional, 
várias pessoas estão envolvidas no problema e não há necessariamente um 
especialista com A Resposta. Vamos utilizar então a inteligência coletiva. A 
dinâmica da Causa Raiz procura justamente encontrar, dar transparência e 
permitir o tratamento da fonte do problema. 
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Preparação 
Reúna todas as pessoas envolvidas no problema. O ideal é que esse grupo não seja 
tão pequeno que não gere discussão e nem tão grande que torne as discussões 
intermináveis. Recomendo algo entre 5 até 7 pessoas. 
 
Essa é uma dinâmica bastante introspectiva, logo será longa. Reserve pelo menos 
duas horas com o time. Providencie o material (quadro branco, post-it e canetas) e 
leve todos para um ambiente seguro (não custa lembrar, mas corredores e salas 
abertas não são seguros). 
 
Levantando os problemas 
Distribua post-its para todos e peça para escreverem em até 5 minutos todos os 
problemas que percebem. 1 problema por post-it. Não há limite máximo. 
 
Na sequência, cole na parede ou num quadro branco todos os post-its, sempre 
agrupando os que forem similares. Leia os grupos e peça para as pessoas darem 
uma explicação sucinta caso haja dúvidas. 
 
Em todas as vezes que rodei essa dinâmica, duas coisas costumam a acontecer. A 
primeira é que a percepção das pessoas é na superfície do problema e raramente 
na causa. A segunda é o sentimento de “O problema está lá fora”. Isso é, o time 
aponta o problema para agentes externos (departamentos, empresas, outros times, 
etc.). Isso não gera nenhum resultado, pois o grupo ficará imóvel esperando que os 
outros mudem. Esta dinâmica ajudará responder a seguinte pergunta: O que o 
nosso time deve mudar para causar um impacto significativo capaz de melhorar 
todo o sistema? 
 
Escolha o pior 
No final da primeira etapa teremos muitos problemas. Como diz Rodrigo de Toledo 
“uma lista com dois ou mais itens deve ser priorizada”. Pergunte para o time, 
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dentre os problemas listados no quadro, qual o pior deles. Recomendo a técnica de 
Dot Voting para evitar discussões homéricas. 
 
Na imagem abaixo, temos um exemplo de lista de problemas levantados já 
priorizados através do Dot Voting. O problema O cliente quer romper o contrato foi 
eleito o pior de todos pelo time. 
Descobrindo os sintomas 
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A Árvore 
Desenhe uma árvore com folhas e raiz no quadro e cole na copa da árvore (folhas) 
o pior problema. 
 
Utilize a Técnica dos 5 Porquês de Taiichi Ohno [1]. Segundo o autor, se você 
perguntar o Por quê de um problema em até 5 vezes você chegará à causa raiz do 
mesmo. 
 
Pergunte para o time: Por que vocês acham que o problema X existe? Cada 
resposta que eles derem será colada no tronco da árvore até que cheguemos a raiz 
do mesmo em até cinco passos. Apenas uma resposta será aceita para cada 
pergunta. O facilitador deverá levar o time ao consenso. 
 
Exemplo: 
Pior problema: O cliente ligou falando que vai romper o contrato. 
Copa da árvore: Por que o cliente ligou falando que vai romper o contrato? 
Resposta: Porque não entregamos o que ele pediu. 
 
 
Tronco (próximo à copa): Por que não entregamos o que ele pediu? 
Resposta: Porque ele não detalhou o que precisávamos saber. 
 
 
Tronco: Por que ele não especificou o que precisávamos saber? 
Resposta: Porque não paramos para conversar com ele. 
 
 
Tronco: Por que não paramos para conversar com ele? 
Resposta: Porque nossos Product Owners (responsáveis pelos requisitos do produto) 
não tiveram tempo para se reunir com o cliente. 
 
Raiz: Por que os Product Owners não tiveram tempo? 
Resposta: Porque a atenção deles está dividida em diversos produtos. Eles não 
podem se dedicar a um específico. 
18 
 
 
Chegando à causa raiz 
 
 
Outro ponto interessante é que se voltarmos aos problemas levantados 
inicialmente, perceberemos que muitos têm uma única causa raiz. Coloque-os na 
copa da árvore. 
 
Plano de ação 
Expomos os problemas, achamos a causa raiz. O próximo passo é descobrir: Qual é 
o menor passo que eu posso dar (menor esforço) capaz de dar o maior resultado? 
Você poderá ter várias ações para remover a causa raiz. Porém caso sejam muitas, 
19 
podemos levar as pessoas para o Paradoxoda Escolha [2] (Muitas Opções e nada é 
realmente feito). Crie uma ação, atribua a um responsável, aplique e avalie. 
“Responder a mudanças mais que seguir um plano”. 
 
 
Ações para resolver a causa raiz do problema 
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Referências 
[1] – Ohno, Taiichi. Ask ‘why’ five times about every matter. Disponível em 
http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006 
.html. Acessado em setembro de 2017. 
 
 
[2] – Schwartz, Barry. The Paradox of Choice: Why More Is Less. Harper Collins. 
http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006
 
Retrô Poker 
Por Samuel Cavalcante 
 
 
 
22 
Retrospectiva: Retrô Poker 
 
Os Agile Coaches da K21 estão constantemente trocando conhecimentos. Nestas 
trocas a Inteligência Coletiva nos leva a criar idéias, ferramentas e experimentos 
malucos. No Scrum Gathering Rio 2017 decidimos levar a outras pessoas a 
oportunidade de também criar coletivamente, e fizemos um Workshop de Criação 
de Retrospectivas. Como adoramos ideias malucas e desafiadoras, levamos para o 
Workshop a nossa mais nova criação: o Retrô Poker. 
 
 
O que é? 
O Retrô Poker é um jogo de cartas para facilitar a escolha do tipo de atividade a 
ser realizada em um time, antes mesmo de definir o formato final da atividade em 
si. 
 
Formato 
O Retrô Poker conta , por enquanto, com 8 cartas: 
 
 
● Energizer: Vamos criar um clima positivo, com alguma reflexão. 
● Treinamento: Vamos buscar mais conhecimento. 
● Retrospectiva: Vamos olhar para o passado e criar um plano de melhoria. 
23 
● Desligamento: Após tentar muito, consideramos que não deu certo. 
● Feedback em equipe: Vamos abrir o jogo. 
● Team building: Vamos melhorar a interação entre as pessoas para sermos 
um time. 
● Conversa 1 x 1: Vamos promover conversas francas entre 2 pessoas. 
● Futurospectiva: Vamos olhar para o futuro e montar planos. 
 
 
 
Clique para baixar todos os cards 
Clique para baixar os cards separados 
 
Como surgiu? 
Conversando sobre o Workshop, começamos a debater sobre os tipos de 
retrospectivas mais conhecidas, como Retrospectivas, Futurospectiva e Team 
Building. Quando de repente, um dos nossos Agile Coaches, o Avelar, falou: “Deve 
ter algo a mais que esses três.” 
 
Fui para casa remoendo isso e, no outro dia, comecei a desenhar as cartas. 
Consegui pensar logo em 7 delas, e compartilhei a ideia com Lula e CFC. Evoluímos 
e chegamos às 8 cartas. 
 
Por quê usar? 
A cerimônia de retrospectiva é um momento que o time separa para fazer a 
melhoria contínua. Constantemente as pessoas acham que este momento serve 
somente como reflexão de: O que foi bom; o que foi ruim; o que precisa melhorar. 
Porém nem sempre é disso que o time precisa. 
http://bit.ly/RetroPokerCards-EbookRestrospectiva
http://bit.ly/RetroPokerCardsSeparados-EbookRetrospectiva
24 
Um passo muito importante para escolher o melhor tipo de atividade é a leitura de 
cenário. Confira um exemplo a seguir. 
 
 
Seguindo este exemplo, você acredita que uma retrospectiva “padrão” ajudaria o 
time a resolver os problemas ou iria emergir esses problemas? Provavelmente não 
seria a melhor escolha. Para um time que está neste cenário, uma série de 
atividades são importantes para evolução do time. Assim, um leitura do momento 
é muito importante para se escolher a melhor atividade. 
 
Como jogar? 
1. Após identificar o cenário, convide outros SM’s, Agile Coaches ou membros 
do time e apresente o cenário a todos. 
2. Entregue um baralho para cada um e peça pensar que tipo de atividade ela 
acredita ser a melhor para o time naquele momento. 
3. Depois de decidir qual melhor tipo de atividade, peça para que todos 
selecionem uma carta. 
4. Quando todos estiverem preparados, vire as cartas simultâneamente e veja 
quais foram os tipos de atividades escolhidas. 
5. Dedique um tempo para discutir o porquê das escolhas feitas. Caso 
necessário, jogue novas rodadas até que o grupo conclua qual melhor tipo 
de atividade. 
25 
 
 
 
 
 
Qual formato usar? 
Após definir o tipo de atividade a ser realizada, você vai precisar definir qual 
formato usar. Neste momento, vale pegar algum formato pronto, misturar alguns 
ou até mesmo criar um novo. 
 
Retrospectiva 
O que recebemos e entregamos? 
Por Samuel Cavalcante 
27 
Retrospectiva: o que recebemos e entregamos? 
 
Cenário em que a retrospectiva foi criada: 
 
Time temporário atuando junto há pouco mais de 4 meses que trabalha com outras 
equipes localizadas em diversas cidades. 
 
Frases comuns de serem ouvidas: “A culpa é deles por que… “. “Eles não fizeram … 
e nós fizemos a nossa parte”. 
 
Objetivo desta Retrospectiva: 
 
Levar o time a reflexão necessária para retirar a bengala da culpa alheia e criar 
um plano de melhoria independentemente dos outros times. 
 
Executando: 
 
- Passo 1: Distribua post-its e canetas para todos os participantes da 
dinâmica. Em um quadro branco ou folha de flipchart, desenhe o time. 
- Passo 2: Desenhe uma seta do lado esquerdo do quadro. Peça para que o 
time escreva nos post-its tudo o que está chegando no time. Coisas e fatos 
bons e também os ruins. 
- Passo 3: Desenhe outra seta agora no lado direito. Peça que o time escreva 
em post-its coisas e fatos bons e ruins que saem. 
- Passo 4: Leia todos os post-its com uma discussão facilitada para 
entendimento de todos. 
- Passo 5: Incentive o time a escolher até 4 itens ruins para melhorar, 
abrangendo chegada e saída. Coloque esses itens no meio (representado 
pelo time). 
- Passo 6: Qual o plano de ação para cada item? 
28 
Você pode fazer variações, colocando um team building no meio. Exemplo: o que 
faz esse time ser forte? 
 
Executei essa retrospectiva duas vezes e nos dois casos gerou grande engajamento 
da equipe e melhorou a aceitação das equipes externas. 
 
Retrospectiva: 
Fazendo a melhoria contínua do time 
Por Avelino Ferreira 
30 
Retrospectiva: Fazendo a Melhoria Contínua do seu Time 
 
A essência dos Métodos Ágeis é a melhoria contínua. Sem ela o Time não evolui, as 
pessoas se acomodam, “estacionam”, passam a conviver com problemas sem se 
preocupar em resolvê-los. Times inteiros afundam seus produtos e empresas pela 
falta dessa busca constante de aperfeiçoar sua forma de trabalho. 
 
Retrospectiva 
O Scrum definiu a Retrospectiva (Retrospective Meeting) como a cerimônia 
principal dedicada à melhoria contínua. Neste artigo respondemos a algumas 
perguntas comuns que recebemos nos treinamentos de CSM, CSPO e CSD e damos 
algumas dicas para auxiliá-lo na realização desse encontro essencial para o 
aperfeiçoamento do seu time ágil. 
 
Quem Participa? 
Todo o Time Scrum. O Product Owner, Scrum Master e TODOS os Membros do Time 
de Desenvolvimento. Pessoas externas (gestores, clientes, diretores, membros de 
outros times, PMO, entre outros) podem ser convidadas pelo time para participar 
de uma reunião específica. Todavia é necessário ter muito cuidado com as pessoas 
externas. A Retrospectiva é um momento em que o time conversará sobre as dores 
que eles passaram na última Sprint. A presença de pessoas que não fazem parte do 
time Scrum na cerimônia pode gerar insegurança, impossibilitando uma conversa 
sincera e aberta sobre assuntos mais delicados. 
 
Quando ela ocorre? 
A Retrospectiva respeita a cadência da Sprint e acontece sempre ao final dela. Por 
exemplo, se a Sprint do Time for de 1 semana, você já pode deixar agendado que a 
Retrospectiva acontecerá às 10h toda sexta-feira. 
31 
Ela deve ser realizada mesmo caso o time não consiga entregar nada no final da 
Sprint ou caso precise de “só mais um diazinho para terminar”. Aliás, esses 
problemas são bons assuntos para serem tratados na Retrospectiva. 
 
Quanto tempo dura? 
Para Times Scrum com 9 ou mais membros e Sprints muito longas de 4 semanas 
essa reunião deve durar no máximo 1h30m. Para times menores ou Sprints maiscurtas, essa reunião deverá ser proporcionalmente menor. 
 
É muito importante definir o time-box da Retrospectiva antes de começá-la. Se 
você está atuando como facilitador, você deve direcionar a discussão para que os 
tópicos mais importantes sejam tratados e para que sejam criadas ações de 
melhoria que possam ser aplicadas na próxima Sprint. 
 
O Facilitador 
Uma dica importante é ter sempre um facilitador que mantém o pessoal focado nos 
objetivos da retrospectiva. É ele que manterá o time discutindo os temas 
relevantes e ajuda a extrair as informações necessárias para que o time crie ações 
de melhoria para a próxima Sprint. 
 
Embora não esteja restrito a ele, esse papel é normalmente desempenhado pelo 
Scrum Master. 
 
Dinâmica 
Evite fazer sempre a mesma coisa em todas as retrospectivas. Os desafios do Time 
variam com o tempo e o formato desse encontro deverá se adaptar. Por exemplo, 
quando estamos nas Sprints iniciais com um time novo, podemos facilitar a 
Construção do Time com dinâmicas de Team Building. Há momentos em que será 
necessário ajudar o Time a dar e receber feedback. Em outras ocasiões podemos 
olhar para frente com Futurospectivas. 
32 
É muito importante que o Scrum Master do Time tenha uma boa leitura de cenário 
e uma visão sistêmica para saber que tipo de dinâmica deverá ser utilizada. Você 
também pode envolver seu time nessa escolha utilizando o Retrô Poker. 
 
Existem outros momentos de melhoria contínua? 
Sim. Um time ágil não precisa esperar a Reunião de Retrospectiva para tomar uma 
ação de melhoria. Os criadores do Scrum, Ken Schwaber e Jeff Sutherland, na 
última atualização do Guia do Scrum disseram que os times devem fazer a 
melhoria contínua a qualquer momento. A Retrospectiva é apenas um momento 
que busca garantir que ela ocorrerá. 
 
Gostou do e-book? 
Nós queremos compartilhar mais conteúdos sobre Agilidade com você! Conheça o 
blog da K21 e leia nossos artigos! https://www.knowledge21.com.br/blog 
 
Confira também nossa agenda de treinamentos: 
 
 
 
 
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