Ebook RH Agil

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Sumário
Introdução 4
Cultura Organizacional 5
Mindset Ágil 6
5 passos para transformação ágil: você vai se frustrar lendo este texto 13
Os desafios da Transformação Ágil 21
Somos Todos Tarefeiros: a Cultura da Ocupação 25
RH Ágil 26
A morte do RH tradicional, bem-vindos à era do RH Ágil 27
O RH pode ser ágil? Não, deve! 29
O que é RH Ágil 31
Agilidade no RH, uma área estratégica 33
Líder Ágil x “Líder” Chefe 35
Liderança 37
Vamos trocar exclamações por interrogações? 38
Sou Gestor de um Time Ágil. E agora? 41
Características de equipes de alta performance: Valores 44
Características de times de alta performance: Práticas 46
Características de times de alta performance: Estrutura 48
Quer aumentar a produtividade da empresa? Dê folgas! 50
Como explicar os níveis de motivação de indivíduos em 3 filmes 54
Team building e produtividade através da criação de identidade para times 57
Estratégia 60
Desenho organizacional à prova de idiotas 61
Transformação Ágil com OKRs 66
Flight Levels e Business Agility 71
Times 80
Espiral Positiva de Times de Alta Performance 81
RH: passos para construir seu super time 86
Queremos autonomia! Faça Delegação através do Delegation Board 89
Moving Motivators em terras Portuguesas – Reflexões em equipa 95
Gestão Online 98
De repente home office! E agora? 99
Ferramentas para trabalho remoto 101
Pequeno guia de etiqueta para reuniões remotas 112
Guia de Facilitação de Dinâmicas para Trabalho Remoto 115
Dicas práticas de Gestão para times em Home Office 121
Dicas para um ritmo sustentável no seu home office 130
Recrutamento e Seleção 132
Recrutamento e Seleção Ágil 133
Como podemos trabalhar com processo seletivo de forma Ágil? 137
Priorização no Recrutamento e Seleção via grito do gestor? Nunca mais! 140
As 10 Competências do Futuro e Agilidade: o que existe em comum? 142
Reconhecimento e Feedback 145
Merit Money: um sistema de recompensa colaborativa 146
Feedback: um motor para melhoria da vida 150
O bom feedback 157
Feedback – A Melhoria Contínua de Pessoas 159
Feedback: Melhoria contínua de pessoas parte II 162
Feedbacks Horizontais com Speedwraps 165
CONCLUSÃO 169
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INTRODUÇÃO
Mundo instável, imprevisível, volátil. Criativo, conectado, interdependente, social. Vivemos 
em tempos complexos e não temos a menor ideia do que vem pela frente. Qual a próxima 
novidade? Qual a próxima tendência? Que novas habilidades e competências precisare-
mos exercer para viver nesse mundo? 
É a Era do Conhecimento, que vem cheia de incertezas. A única certeza que temos é que 
tudo muda constantemente e que nós teremos que nos adaptar. 
A Teoria da Evolução, do século XIX, está mais viva do que nunca em nosso dia a dia em pleno 
século XXI: “os indivíduos passam por modificações necessárias para a sua sobrevivência, de 
forma a adaptar-se ao meio em que vivem”. Ou nos adaptamos, ou nos adaptamos. 
Nesse contexto acelerado de mundo, pensamos justamente nas pessoas que cuidam de 
pessoas dentro das organizações. Nossa proposta aqui é fazer você embarcar nesse mun-
do de pura adaptação: a agilidade! 
O propósito desse e-book é ajudar profissionais de RH, pessoas envolvidas com a área, ges-
tores e entusiastas do assunto, mostrando, por diferentes perspectivas, como podemos 
vivenciar os valores da agilidade no dia a dia deste universo. 
Esse conteúdo foi preparado com todo carinho pelos Agile Experts da K21, bem no mode-
lo a quatro mãos como gostamos de fazer. Consiste em um compilado de artigos já publi-
cados no Blog K21, organizados para o seu melhor aprendizado.
Esperamos trazer insights para efetivamente posicionar o RH, uma área essencial em qual-
quer transformação organizacional, de uma forma mais estratégica e inovadora. 
Nesse e-book você vai encontrar conceitos e ferramentas relacionados a:
• Cultura Organizacional
• RH Ágil
• Liderança
• Estratégia
• Times
• Gestão Online
• Recrutamento e Seleção
• Reconhecimento e Feedback
Boa leitura e divirta-se no processo. Lembre-se que o caminho para chegar num deter-
minado resultado e os aprendizados gerados são tão importantes quanto o resultado 
em si. O ciclo é contínuo - aprender, se adaptar e evoluir. 
Prontos para embarcar nessa jornada de adaptação e experimentação conosco? Vamos lá! 
Cultura Organizacional
1
6
Mindset Ágil
Marcos Garrido
O objetivo desse artigo é gerar as seguintes provocações: será que só existe mesmo uma 
única fórmula para criar e evoluir organizações? Será que o trabalho de Taylor, Fayol e tan-
tos outros que nos trouxeram até aqui com todos os méritos ainda é o que precisamos 
para seguir adiante?
Quando, ao final do século 19, Taylor desenhou as bases para a padronização do modelo 
de gestão adotado hoje em todo o mundo, não havia computadores ou internet, e vivía-
mos em um mundo absolutamente desconectado. 
A visão mecanicista das organizações focava em estudo de tempos e movimentos e partia 
do princípio que trabalhadores deveriam seguir padrões rígidos e pré-estabelecidos pela 
gestão para que fosse possível alcançar a máxima produtividade, muitas vezes em detri-
mento do ser humano que participou do processo.
Fayol por exemplo definiu que para se obter sucesso com gestor, o mesmo deveria realizar 
cinco atividades principais: planejar, coordenar, comunicar, comandar e controlar. Mana-
gement ou gestão, foi concebida a partir do princípio de que a cúpula da organização 
detém todo o conhecimento e que portanto é seu papel determinar como o trabalho deve 
ser realizado.
Com base em estruturas militares, foi-se desenhando o modelo organizacional hierárqui-
co, com múltiplas camadas onde quem está em cima, comanda e controla quem está em-
baixo.
Charles Chaplin em 1936 demonstrou com o genial filme “Tempos Modernos” que os se-
res humanos estavam sendo vistos como engrenagens de uma grande máquina que não 
pode parar. Os “recursos humanos” precisam ser comandados e controlados ou não são 
capazes de produzir valor por conta própria.
É preciso garantir que chegarão às 9h em ponto e só poderão sair depois das 18h. Recursos 
não precisam de motivação, e sim chicote. Esse mindset de recursos ainda é muito presen-
te nos dias de hoje. Quem nunca se sentiu apenas um número no ambiente de trabalho?
Talvez nem Taylor pudesse imaginar, pouco mais de cem anos atrás, que as organizações 
de hoje em dia se tornariam um desfile de níveis hierárquicos, onde dezenas de camadas, 
departamentos e organismos de controle fariam explodir a complexidade interna, geran-
do uma paralisia generalizada.
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É como se nossas empresas hoje em dia fossem claramente inspiradas no Titanic: grandes, 
pesadas e lentas o suficiente para não conseguir desviar de um simples iceberg.
Em um mundo globalizado, com tecnologias emergindo o tempo todo, é como se estivés-
semos rodeados de icebergs por todos os lados. Os desafios das organizações do século 
21 são infinitamente maiores e mais complexos do que a realidade que Taylor conhecia ao 
final do século 19.
Os princípios de gestão tradicional, como todos aprendemos, 
não foram desenhados para a realidade que enfrentamos hoje. 
É preciso um novo paradigma, uma nova forma de pensar e 
agir. É preciso um novo mindset.
Mas que realidade é essa, que exige novos paradigmas? Que características temos hoje 
que nos diferem dos nossos antepassados e seus métodos de trabalho?
Complexos
Vivemos em um mundo absolutamente complexo. Tecnologias novas a cada instante, re-
definindo comportamentos e setando novos padrões de consumo.
Ao mesmo tempo temos organizações cada vez maiores e complexas, atuando global-
mente e lidando com uma enorme diversidade de culturas, comportamentos e realidades 
diferentes.
Tudo isso contribui para um alto grau de incerteza. Não fomos preparados para lidar com 
tanta incerteza.
Criativos
O avanço da educação, assim como da tecnologia permitiu que se criasse um exército de 
trabalhadores criativos, que obviamente não se encaixam na definição clássica de “recur-
sos humanos”.
Profissionais criativos são absolutamente diferentes:preferem desenhar seu próprio ca-
minho, trabalham muitas vezes em times, buscam ambientes com alto grau de liberdade 
e fundamentalmente buscam a satisfação profissional por meio de motivação intrínseca.
Em constante mudança
Vivemos em um mundo que gira cada vez mais rápido. Desde a tecnologia até a necessi-
dade dos clientes, é preciso entender que o mundo está mudando com uma frequência 
incrível. A pior solução que podemos entregar em um projeto de dois anos é exatamente 
o que o cliente pediu no primeiro dia.
Muito provavelmente a solução já estará obsoleta quando for entregue. Heráclito disse 
“Não há nada permanente, exceto a mudança.”. Mesmo Heráclito se surpreenderia com o 
ritmo das mudanças que enfrentamos hoje.
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Colaborativos
Antigamente, o trabalho era organizado de forma que cada um trabalhasse na sua própria 
parte. Eu tenho minhas tarefas e você tem as suas. Hoje trabalhamos em times. Times são 
formados por pessoas que possuem um propósito comum, e portanto se organizam de 
forma a maximizar a colaboração com o objetivo de entregar valor o mais cedo possível.
Times de verdade compartilham a responsabilidade, e colaboram constantemente para 
entregar o resultado desejado. Não existe “a minha tarefa”. Existe o “nosso objetivo”, por-
tanto precisamos de uma nova forma de trabalho para maximizar a colaboração entre as 
pessoas.
Aliás, existe a colaboração dentro do time, e por que não, a colaboração entre times. Orga-
nizações criativas e inovadoras são altamente colaborativas.
Digitais
Digitalização deixou de ser uma tendência e passou a ser uma realidade. O redesenho de 
produtos e serviços com o objetivo de transformar digitalmente a relação entre empresas 
e seus consumidores quebrou paradigmas e trouxe novos desafios para as organizações.
Reduzir time-to-market de produtos e serviços, ter a possibilidade de escalar a oferta sem 
necessariamente escalar o número de funcionários e abraçar novas tecnologias digitais 
tem sido um enorme desafio.
O maior deles talvez seja entender que nos tornamos complexos demais, lentos demais e 
que nossos clientes não vão esperar. Precisamos nos adaptar já!
Mais uma vez afirmo: gestão como conhecemos, foi fundamental para que chegássemos 
até aqui. No entanto, está claro que os desafios que temos pela frente são outros e portan-
to precisamos de um novo caminho daqui para frente.
É preciso adotar uma nova postura, uma nova forma de pensar, e a partir daí, repensar 
estruturas, conceitos e paradigmas de gestão. Esse novo caminho tem nome, e representa 
o mindset das organizações mais inovadoras do mundo: Agile.
Uma das primeiras características das organizações que adotaram o Agile como paradig-
ma de gestão é a ausência de separação entre quem pensa e quem executa. Times auto-
-organizados e auto-geridos se organizam em torno de um produto ou serviço e possuem 
total autonomia para decidir seu futuro.
Não há hierarquia formal dentro do time, o que obviamente limitaria a auto- organização. 
Essa mudança estrutural provoca a uma ruptura com o modelo tradicional de gestão de 
projetos, onde o gerente de projetos, todo poderoso, define todo o planejamento para 
que depois a equipe possa executar o plano.
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Mindset de Discovery
Aliás, em ambientes com alto grau de incerteza (tanto de negócios quanto técnica), a abor-
dagem de gestão de projetos já não faz mais nenhum sentido, pois exige um planejamen-
to prévio das ações a serem executadas que se torna impossível já que a incerteza é alta e 
mudanças acontecem o tempo todo.
Não faz mais sentido perguntar “Quando todo o produto fica pronto?”. Não sabemos o que 
“todo” significa, uma vez que o processo criativo de construção de produtos é baseado em 
ciclos curtos, melhoria contínua e aprendizado constante. Desenvolver um novo produto 
requer mindset de discovery, não de execução.
Escopo Flexível
Times Ágeis partem do problema para descobrir a solução ao longo do caminho, de forma 
iterativa e incremental, incorporando os aprendizados adquiridos e provocando mudan-
ças de rumo frequentes, sempre em busca do melhor produto possível.
Times de projetos pré-definem a solução no início do projeto e evitam a mudança a todo 
custo, pois a mudança estraga o plano inicial e portanto causa danos ao projeto.
Tempo, custo e escopo são fixos no mundo tradicional, pois era a única forma até então de 
se obter algum tipo de estabilidade em relação à forma.
No século 21, a realidade é completamente diferente: tempo e custo podem até ser fixos, 
mas o escopo muda toda vez que aprendemos algo.
Gosto de explicar essa diferença de pensamento usando um exemplo simples: a diferença 
entre um GPS offline e o Waze. O GPS offline gera um plano inicial, baseado no conheci-
mento disponível naquele momento, mas seu plano é fixo e portanto ignora o que acon-
tece ao longo do caminho.
Não há aprendizado possível. Parte-se de uma visão do caminho ideal, mas como o GPS é 
offline, não aprende com o nosso comportamento e portanto não muda o plano original, 
ignorando engarrafamentos ou acidentes à frente. O caminho é o mesmo, ainda que não 
seja a melhor forma de chegar ao destino.
Já o Waze se adapta o tempo todo, sugerindo novas rotas em função do cenário à frente. O 
redesenho constante de rumo tem como objetivo entregar o melhor (e mais rápido) cami-
nho possível em função dos dados que temos disponíveis a cada segundo.
“Responder a mudanças mais do que seguir um plano” é parte 
do Manifesto Ágil e é um valor fundamental para entender a 
Agilidade.
No entanto, para que um Time seja auto-organizado e auto-gerido, é preciso que se realize 
um redesenho organizacional, uma vez que as estruturas tradicionais não foram desenha-
das de forma a permitir que times sejam de fato estruturas de alta-performance.
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Times Ágeis
Existem algumas diferenças fundamentais na estrutura que precisam ser explicadas. Ti-
mes Ágeis possuem as seguintes características:
Multidisciplinares
Multidisciplinaridade significa que o Time possui todo o conhecimento necessário para 
cumprir seus objetivos. Isto implica necessariamente em uma estrutura organizacional 
que foi desenhada sob o ponto de vista do desenvolvimento de produtos ao invés da ges-
tão de projetos.
Principalmente em empresas de tecnologia, a presença de times funcionais (de especialis-
tas) forçam times a cuidar de uma etapa do processo de construção apenas, levando a um 
time-to-market altamente ineficiente.
A passagem de bastão entre Times é feita por tickets em um sistema qualquer, gerando 
documentação adicional. Times Ágeis não possuem dependências externas, pois todo co-
nhecimento está contido no Time.
Times Ágeis cuidam de todo o processo de desenvolvimento, produção e suporte, elimi-
nando passagens de bastão e reduzindo em muito o tempo necessário para se colocar 
uma nova versão do produto em produção.
Multidisciplinaridade no entanto não significa que todos serão experts em tudo, no entan-
to, Times Ágeis sentam juntos e colaboram constantemente com o objetivo de eliminar 
desperdícios e problemas de comunicação e colaboração.
Empoderados
As estruturas hierárquicas tradicionais levam à redução do empoderamento das pessoas. 
Quanto mais níveis hierárquicos, menos autonomia. No entanto, organizações Ágeis são 
mais horizontais e isso naturalmente implica em times empoderados.
Times com pouco empoderamento perdem a capacidade de experimentar, e o pior, criam-
-se gargalos no processo de tomada de decisão, uma vez que é o gerente quem decide 
tudo. Gargalos no processo decisório aumentam o time-to-market, reduzem inovação e 
bloqueiam o aprendizado.
Obviamente, o processo decisório não é uma chave liga-desliga e sim um processo de 
aprendizado contínuo. Times Ágeis não só são empoderados para decidir sobre aquilo que 
os impacta, decidem sobre seu rumo, tecnologia, ferramentas, próximos passos, como re-
solver problemas etc.
Não se esqueça de que alto empoderamento trás consigo uma enorme responsabilidade 
(ou accountability), que é altamentedesejável em ambientes de alta performance, mas 
pode ser visto como um risco em ambientes mais políticos.
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Ao mesmo tempo, é uma prática muito difícil em ambientes com forte cultura de compe-
tição.
Pequenos
É um fato que Times de alta performance sejam invariavelmente pequenos. E existe um motivo 
muito simples: aumenta-se enormemente a complexidade do ambiente (comunicação, 
organização, tempo gasto em reuniões etc) ao adicionar mais pessoas ao time.
Fora o fato de que acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na 
gestão do conhecimento. Jeff Sutherland, criador do Scrum, diz que podemos seguir a 
tradicional recomendação de ter entre 3 e 9 pessoas em um time, mas ele mesmo faz uma 
ressalva: nunca chegue no 9. Concordo.
Os melhores times com os quais trabalhei na última década não passavam de 6 pessoas. 
Levando-se em consideração que esses Times são multidisciplinares e auto-geridos, real-
mente ser pequeno torna a vida muito mais fácil no dia a dia.
Estáveis
Muitas empresas ainda tratam as pessoas como recursos, jogando-as daqui pra lá e de lá 
pra cá, sempre com a comum desculpa de apagar incêndios.
Não consigo entender como as organizações ainda não perceberam que isso é um ciclo 
vicioso: jogar as pessoas daqui pra lá e de lá pra cá só gera mais incêndios, pois a troca de 
conhecimento é sempre pobre, a gestão é uma loucura e a produtividade é invariavelmen-
te baixa. Times precisam de estabilidade.
Estabilidade gera previsibilidade e portanto devemos evitar a todo custo mexer na forma-
ção do time, pois isso impacta diretamente na capacidade de estimar, planejar, organizar 
o trabalho a ser feito e resolver problemas.
Estabilidade significa que produtos vem e vão, mas o time permanecerá junto para encarar 
o próximo desafio profissional. Não se destrói um time quando o produto acaba, pois toda 
a melhoria de processos, comunicação e colaboração será perdida.
As características listadas anteriormente são estruturais, ou seja, dependem da participa-
ção, suporte e total comprometimento da gestão para que todos os envolvidos compreen-
dam seu novo papel e para que os problemas decorrentes do processo de transformação 
sejam atacados e resolvidos.
Não se pode ter a expectativa de que o processo de transformação acontecerá de forma 
rápida e indolor. Mudar a cultura de uma organização requer esforço constante, atenção 
de todos e principalmente, paciência.
É preciso entender que erros serão cometidos, mas os benefícios superam em muito os 
problemas. Quem chegou lá é mais eficiente e eficaz e possui uma vantagem competitiva 
fundamental para continuar evoluindo em um mundo de mudanças cada vez mais 
profundas e frequentes.
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Ciclos curtos e melhoria contínua
O movimento Ágil se baseia em quatro valores e 12 princípios. No entanto, existem dois 
elementos que nos ajudam a entender claramente a mudança de paradigma no desenvol-
vimento de produtos e serviços: ciclos curtos e melhoria contínua.
Ciclos curtos
Na gestão de projetos tradicional, há uma grande fase de planejamento e uma grande fase 
de execução. Na fase inicial, planeja-se tudo que será feito ao longo de todo o projeto, com 
o objetivo de evitar surpresas futuras, portanto mudanças devem ser evitadas segundo o 
mindset tradicional.
Esse conceito tem um nome BDUF (Big Design Up Front). O problema da abordagem BDUF 
é que ela não funciona em ambientes com incerteza, mudanças constantes ou aprendiza-
do ao longo do caminho, ou seja, não funciona no século 21.
Por esse motivo é necessário pensar em ciclos curtos. Ciclos curtos de desenvolvimento 
permitem que o plano seja adaptado conforme o conhecimento aumenta e a incerteza é 
reduzida.
Trabalha-se com o nível de detalhamento que precisaremos para o próximo ciclo apenas, e 
portanto evita-se desperdício e abre-se espaço para que utilize tudo que foi aprendido até 
o momento no ciclo subsequente. Ciclos curtos também abrem espaço para a melhoria 
contínua.
Melhoria contínua
Essa talvez seja a característica mais conhecida da Agilidade e significa que de tempos em 
tempos, o Time reflete sobre seu processo de trabalho, para encontrar novas formas mais 
eficientes e eficazes de realizar o trabalho.
Os Times reforçam os comportamentos positivos e criam um plano de ação de melhorias 
que serão aplicadas a partir daquele momento. Esse processo leva à construção de times 
de alta performance.
Por fim, é necessário que todos da organização estejam envolvidos: da gestão ao RH. Do 
jurídico ao financeiro. O processo de transformação Ágil deve ocorrer nos quatro domínios 
da Agilidade: negócio, cultural, organizacional e técnico.
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5 passos para transformação ágil: você vai 
se frustrar lendo este texto
Avelino Ferreira
No livro O guia do Mochileiro das Galáxias, escrito por Douglas Adams em 1985, seres pan-
dimensionais hiper inteligentes construíram o Supercomputador autodenominado Pen-
sador Profundo, o segundo maior computador do Universo do Tempo e Espaço. A tarefa 
desse computador era checar “a resposta para a vida, o universo e tudo mais”. O processa-
mento levou sete milhões e quinhentos mil anos, e no final, o resultado foi 42.
“A resposta para a questão final da vida, do universo e tudo 
mais é… 42”.
(Pensador Profundo)
Cito esse trecho do livro no texto justamente para ajudar a desconstruir algumas das per-
guntas mais comuns quando uma empresa começa a fazer a transformação ágil/digital: 
“qual é A resposta para o problema X?”, “O que eu devo fazer?”, “Tem um modelo para seguir-
mos?”, “Quais os passos para implantação do ágil aqui na minha empresa?”
Desculpe informá-lo, mas não existem cinco passos para transformação ágil da sua em-
presa. Avisei no título e a imagem acima deixou uma dica. Se essa era a sua expectativa, 
você já deve estar frustrado. Na verdade, não existem passos, nem guia, nem receita, nem 
modelo (template), nem A resposta. Não existe copiar o modelo da empresa A e colar na 
empresa B.
Este texto descreve o motivo da inexistência de templates e também como devemos enca-
rar a transformação na nossa empresa.
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Por que não existem receitas de bolo para 
transformação ágil?
Como meu amigo Raphael Montenegro escreveu no artigo Carl Sagan e a transformação 
ágil de empresas, durante nossa vida colegial, somos ensinados a dar a resposta certa. 
Ainda vivemos um modelo educacional criado para a revolução industrial (veja o vídeo 
de Sugata Mitra sobre esse tema). Alunos uniformizados e enfileirados, professor no papel 
de “senhor do conhecimento”, pouca interação entre os alunos, aprendizagem totalmente 
passiva, provas e testes que verificam se o aluno “aprendeu” a matéria. Os trabalhos em 
grupo são poucos e geralmente valem bem menos do que as provas, e às vezes acontece 
o “não fiz o trabalho, coloca o meu nome?”.
Quando “terminamos” os estudos, tentamos levar esse modelo para o mercado de traba-
lho (veja o vídeo de Murilo Gun – Escolas Matam a Criatividade). Tentamos achar a resposta 
certa para os problemas, os guias com passo a passo e templates para seguirmos, igual ao 
decoreba de fórmulas matemáticas que fazíamos na escola. Quando as coisas dão errado, 
temos que encontrar um culpado por ter dado a resposta errada.
Sejamos bem-vindos ao mundo VUCA
É claro que a Revolução Industrial foi importante e trouxe muitos benefícios para nós. 
Todavia, vivemos a Era da Informação (algo entre a 3ª e 4ª Revolução industrial). Assim como 
não era possível aplicar soluções da Revolução agrícola na 1ª Era Industrial, não podemos 
aplicar soluções industriais na Era da Informação. Vivemos um momento caracterizado 
pela Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, o Mundo VUCA (acrônimo em 
inglês de Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).
Volatilidade
Você faz um plano para os próximos 5, 10 anos? Falharás (Sobre isso recomendo a leitura 
dos livros Reinvente sua empresa de Fried e Hansson e o O Cisne Negro de Taleb). O mundo 
é volátil. Empresas vêm e vão, produtos são criados e destruídosem questão de dias. Hoje 
temos uma economia globalizada e qualquer um, em qualquer parte do mundo pode criar 
um produto novo que muda completamente o contexto que a sua empresa está inserida.
“No mundo atual, não é o peixe grande que come o peixe 
pequeno. É o peixe ágil que come o peixe lento”
(Klaus Schwab, CEO do Fórum Econômico Mundial)
Incerteza
Quais serão os próximos produtos que começarão a competir com a sua empresa no pró-
ximo trimestre? Teremos entrantes no mercado? Não temos como saber. A incerteza é ine-
rente do nosso momento.
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Não é mais possível termos uma resposta binária em que ou você está certo ou errado. A 
lógica é difusa (fuzzy). Existem respostas melhores e piores para um problema, mas, dadas 
as incertezas, chegar na resposta certa é impossível.
Complexidade
Olhe para a sua empresa. Quantas pessoas trabalham nela? Essas pessoas pensam iguais? 
Você tem fornecedores? Eles trabalham no mesmo ritmo? Seus consumidores querem, to-
dos, exatamente a mesma coisa? Agora imagine que tudo isso deve ser coordenado para 
criar e entregar um produto ou serviço prazeroso para os consumidores e eficaz para os 
resultados da empresa. Tarefa fácil? Com certeza não.
Pessoas diferentes, interesses diferentes. A complexidade é inerente aos relacionamentos 
entre elas. É por isso que podemos dizer que quando estamos nas nossas empresas, estamos 
trabalhando com sistemas complexos. Quanto maior a empresa, maior a complexidade.
Ambiguidade
Você tem muitas informações sobre o seu produto e serviço e mercado, isso significa que 
todas as pessoas que estão vendo essas informações chegarão as mesmas conclusões? 
Provavelmente, não. Pessoas diferentes com histórias de vidas diferentes terão pontos de 
vistas diferentes (ainda que estejam observando o mesmo fenômeno).
Nunca tivemos tantas informações, mas criar um significado geral para elas é uma tarefa 
árdua.
Mas as metodologias existem. Certo?
Você pode estar se perguntando, mas não existem os métodos e frameworks ágeis como 
o eXtreme Programming (XP), Scrum, Kanban, Management 3.0, entre outros? Sim, eles 
existem e são extremamente úteis. Todavia gosto muito da definição do Scrum:
“O Scrum é leve, simples de entender e difícil de dominar.”
(O Guia do Scrum, 2017)
Isso acontece porque vivemos em nesse mundo VUCA. O Scrum é muito simples. Seu guia 
tem apenas 20 páginas (contando capa, índice, agradecimentos, etc.), porém a sua empre-
sa está inserida em um contexto específico, é formada por pessoas que nela trabalham e 
isso a torna única. Logo, a estratégia e forma que vamos utilizar para adotar o Scrum na sua 
empresa será diferente da estratégia e forma que utilizei para adotá-lo na minha.
Você adota um método ágil, você não instala. Isso significa que para fazer uma transforma-
ção ágil, temos que pensar sempre de forma estratégica. Olhar para o estado que estamos, 
as dores da organização, procurar pontos de alavancagem e adotar práticas que resolvam 
as dores.
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Framework Cynefin
Talvez você já tenha visto outros artigos que prometem entregar a agilidade em 5, 10 pas-
sos. Eles existem, mas tenha muito cuidado com eles.
Vamos ver o porquê no framework Cynefin criado em 1999 por Dave Snowden. A ideia é 
auxiliar tomadores de decisão a ter um senso de “lugar”, a partir do qual eles podem pensar 
as melhores práticas para decidir sobre um determinado tema. O framework é apresenta-
do na figura abaixo.
Ele é composto por cinco domínios do senso de decisão que aqui estão resumidos. Caso 
queira saber mais sobre esse conteúdo, veja o artigo A Leader’s Framework for Decision 
Making (em inglês).
Óbvio
O primeiro é o Óbvio (até 2014 chamado de Simples). É um domínio caracterizado por si-
tuações estáveis, restrições apertadas e nenhum grau de liberdade. Aqui a recomendação 
é do uso de melhores práticas onde você compreende o problema (sentir), categoriza-o e 
responde mecanicamente.
A relação causa e efeito é clara. Se fizer tal coisa, o resultado sempre será XYZ. Comum nos 
famosos scripts de call center.
Complicado
O segundo domínio é o Complicado. Neste, para termos uma resposta, é necessário que 
pessoas experientes naquele contexto observem a situação e analisem as relações de cau-
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sa e efeito. Há diversas possibilidades de resolver o problema e finalmente utilizar uma boa 
prática como resposta.
Costumo a brincar que é o Domínio do Cinto de Utilidades do Batman. Você olha o proble-
ma, verifica no seu cinto qual a solução que você vai usar e aplica.
Complexo
O terceiro é o Complexo (Lembra do VUCA?). Aqui já não temos mais nenhum roteiro para 
seguir. As relações de causa e efeito podem ser deduzidas olhando o que já fizemos no 
passado, mas não sabemos se elas funcionarão no problema atual. Por exemplo, no passa-
do utilizei a retrospectiva da Causa Raiz para um time e funcionou muito bem. Isso sig-
nifica que ela funcionará em outro time vivendo outra realidade? Não tenho como saber 
previamente.
Antes de darmos alguma solução, é necessário sondar o time, seus problemas e a situa-
ção em que eles se encontram. Depois disso, sentir o que está acontecendo e finalmente 
elaborar uma resposta. Práticas irão emergir para resolver problemas se tivermos um am-
biente seguro para falhar (safe to fail). Caso contrário, como um bebê tentando colocar o 
quadrado no lugar do triangulo em um brinquedo de encaixe, tentaremos aplicar boas 
práticas ou melhores práticas em uma situação inadequada para tal.
Caótico
No Caótico, as relações de causa e efeito são totalmente desconhecidas. Não temos nem 
o passado para nos ajudar. Logo, agir é mais importante do que ficar pensando em como 
chegar à melhor solução possível, provavelmente BDUFada. Nesse contexto, é necessário 
“… agir para estabelecer a ordem, então perceber onde a estabilidade está presente e onde 
está ausente, e então responder com o objetivo de transformar a situação caótica em uma 
situação complexa, onde a identificação de padrões emergentes pode tanto ajudar a prevenir 
crises futuras quanto discernir Novas oportunidades” (Sownde, Boone 2007). Práticas disrup-
tivas e inovações costumam a sair de problemas que estão neste domínio.
Desordem/confusão
No centro do framework, temos o quinto, e último, domínio: a Desordem ou confusão. 
Nesse caso, o contexto é tão desordenado que dificilmente surgirá alguma solução. É ne-
cessário fatiar o problema para que eles caibam nos outros domínio e aí sim sejam resol-
vidos.
Cynefin na transformação
A maioria das decisões que temos que tomar em uma empresa durante um processo de 
transformação, residirá entre os domínios complexo, caótico e possivelmente desordem. 
Por isso, não devemos acreditar em soluções prontas. Pegar as melhores práticas do mer-
cado e “instalá-las” na sua empresa não funciona.
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Então estamos sozinhos no mundo, sem rumo?
Não. Há recomendações gerais que você deve utilizar para facilitar a sua transformação. 
Os valores e princípios do Manifesto Ágil são um bom começo. Além disso, alguns apren-
dizados que outros tiveram são sempre bem-vindos. Só um aviso importante: ao invés de 
aplicar exatamente os mesmos passos de como a pessoa chegou naquele aprendizado, 
procure entender o porquê, o quê foi feito e quais os resultados eles atingiram. Toda ciên-
cia moderna é baseada neste paradigma.
“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de gigantes”.
(Isaac Newton, 1643-1727)
Dicas gerais de aprendizados
Experimentos curtos baseados em métricas
Se estamos utilizando Métodos Ágeis é fundamental que consigamos construir o produto 
ou serviço de forma iterativa e incremental. Quão curto deve ser o experimento? Depende 
do seu contexto. Dias, semanas, quinzenas, mês. Cada caso é um caso.
Além disso, todo incremento entregue tem que ter métricas para sabermos o que acon-
teceu com o produto ou serviço. As métricas nos ajudarão a trazer problemas do domínio 
caótico para o complexo ou até para o complicado. As métricas também são fundamen-
tais para entendermos se estamos ou não entregandovalor para nossa empresa e para os 
consumidores.
Quando dizemos que em métodos ágeis entregamos valor em um curto espaço de tempo, 
esse valor não deve ser algo imaginário, muito menos abstrato. Valor é uma métrica de 
eficácia do seu produto.
Pense sempre no método científico como base dos Métodos Ágeis: Formular hipóteses, 
preparar experimentos, realizar experimentos, coletar resultados, analisar, gerar conheci-
mento, formular novas hipóteses…
Vamos errar
Muitos times tentam encontrar e analisar todas as possibilidades de erros antes de come-
çar o desenvolvimento. Como Taleb escreve no já mencionado O Cisne Negro, esse pode 
ser um exercício inútil. Nós humanos somos muito ruins quando tentamos prever o futuro. 
Quanto mais distante no tempo estão nossas previsões, maiores as incertezas e menos 
chances de acertar temos.
Se isso é um fato, já sabemos que vamos errar, o problema é como vamos errar. Se fizermos 
um planejamento longo com entregas muito distantes no tempo, teremos erros catastró-
ficos. Se fizermos experimentos curtos, mas sem utilizar métricas só descobriremos que 
tomamos o caminho errado quando for tarde demais. Se errarmos e isso não produzir 
aprendizado é como continuar caminhando para o precipício sabendo que vamos cair e 
nos esborrachar no chão.
19
Erre, mas em ciclos curtos, utilizando métricas que gerem aprendizado para construirmos 
o êxito no próximo ciclo (leia o artigo Melhoria Contínua: a dor de hoje é o êxito de ama-
nhã).
Envolva as pessoas…
Outra característica importante do ser humano é que gostamos de participar das deci-
sões. Ninguém gosta de receber ordens passivamente sem poder fazer nada a respeito. 
Ter pessoas envolvidas no problema, discussões e tomada de decisão cria o senso de per-
tencimento à tribo (ou, no caso, ao time) e também gera o sentimento de dono da solução 
(produto ou serviço).
…Mas não todas e nem todo o tempo
Todavia, tenha cuidado. Você já esteve em reuniões que ficou se perguntando: o que eu es-
tou fazendo aqui? Já recebeu e-mail e se questionou: por que estou recebendo isso? Não 
tente envolver todo mundo o tempo todo. Não seja o criador de Spam (e-mails não soli-
citados, que geralmente são enviados para um grande número de pessoas) da empresa.
Como na fábula O Menino que gritava lobo, de Esopo (620—560 a.C.), quando o problema 
realmente envolver os destinatários das suas centenas de comunicações, eles vão te igno-
rar achando que é só mais um dos seus Spams.
Com quantas pessoas podemos dizer que estamos em um grupo grande demais? Depen-
de. Cada caso é um caso, mas veja as considerações sobre Lei de Brooks no artigo Quem é 
o Time de Desenvolvimento?.
Melhoria contínua
Não existe agilidade para quem não faz melhoria contínua. Risque a frase: “aqui não vai 
mudar, foi sempre assim” do seu vocabulário. Melhoria contínua não é opcional. Se você 
não viu o vídeo do Murilo Gun que mencionei no início do texto, lá ele faz a pergunta: 
quem aqui já acabou seus estudos? A resposta é nunca. Você sempre pode aprender coisas 
novas e melhorar como indivíduo ou como time.
Pense que ter a dor, saber que ela pode ser resolvida, mas aceitar conviver com ela tam-
bém é uma decisão. Porém ela o levará para a autodestruição.
Melhoria contínua fará com que aos poucos você e o seu time superem desafios e alcan-
cem resultados cada vez melhores.
Pense
Na escola aprendemos que há um detentor do conhecimento (o professor). Tentamos re-
plicar esse raciocínio no ambiente de trabalho com os gestores. Acostumamos-nos a não 
ter autonomia e receber ordens (mesmo não gostando). Isso nos dá certo conforto, afinal, 
sempre foi assim, não vamos mudar o status quo.
Mentira. Você é um homo sapiens (latim para homem sábio, modernamente, pessoa sábia) 
20
e como tal não seja o coadjuvante nas decisões esperando pérolas de sabedoria de gesto-
res, coaches ou consultores. Essas pessoas podem te ajudar a chegar à solução, mas você 
é o coautor autor da transformação ágil da sua empresa e esse é um trabalho que deve ser 
feito sempre a quatro, seis, dez mãos.
Leitura de cenário, raciocínio crítico, pensamento sistêmico, saber aprender, são atributos 
fundamentais para esse mundo VUCA.
Conclusão
Não existe receita de bolo para realizar uma transformação organizacional. Desconfie de 
qualquer um que tiver um plano pronto para sua empresa se tornar ágil. É necessário ter-
mos ciclos curtos de entrega de valor nos quais possamos experimentar, aprender, aper-
feiçoar. Lembre-se da dica do Pensador Profundo do Guia do Mochileiro das Galáxias:
“Eu verifiquei cuidadosamente e não há dúvida de que a 
resposta é essa. Para ser franco, acho que o problema é vocês 
jamais souberam qual é a pergunta.”
(Pensador Profundo)
21
Os desafios da Transformação Ágil
Marcos Garrido
Muito se fala em Transformação Ágil. Mas será que as pessoas realmente sabem o que 
isso significa? O que é necessário para transformar uma organização inteira seguindo uma 
nova forma de pensar?
Para começar é importante entender que a Transformação Ágil é um completo redesenho 
do pensamento organizacional. É uma sacudida completa no modelo Taylorista, vigen-
te desde o final do século 19. Taylor e Fayol partiram do princípio que se o objetivo das 
organizações é crescer continuamente, uma estrutura hierárquica seria necessária para 
dar corpo e resolver os problemas decorrentes do crescimento. Planejar, organizar, coor-
denar, comandar e controlar eram as atividades mais importantes dos gestores, segundo 
Fayol. Esse modelo é fortemente baseado em estruturas militares, que eram por sua vez 
as estruturas hierárquicas disponíveis para estudo. E por conta disso, hoje em dia, nossas 
organizações são fortemente baseadas em comando e controle. Padrões! Precisamos de 
padrões. Parece que a crença é que esse modelo inicialmente desenhado para o ambiente 
fabril serviria para tudo. Grande engano.
Sal, açúcar, café e ouro já foram sinais de riqueza em tempos passados. Hoje, no século 21, 
conhecimento é a riqueza maior que há. E conhecimento não pode ser comandado e 
controlado. No entanto, conhecimento por ser ampliado e compartilhado, dependen-
do da forma com que o tratamos.
Para inovar é preciso conhecimento e criatividade, e nenhum deles cresce em solo limi-
tado, controlado ou tolido. Inovação depende de empoderamento: fazer aquilo em que 
se acredita, experimentando e errando, até se encontrar o caminho certo.
22
As organizações mais inovadoras do mundo tem algo muito importante em comum: são 
adeptas da cultura Ágil. São defensoras da auto-organização e do empowerment dos ti-
mes. Mas como elas conseguiram chegar lá?
4 domínios da agilidade
Os 4 domínios da agilidade ajudam a entender o que precisa mudar nas organizações 
para que elas consigam abraçar o mindset ágil e se transformar em ambientes criativos, 
abertos, que ousam falhar naturalmente como forma de aprender e que buscam sempre a 
colaboração ao invés do controle excessivo e da padronização fabril.
O domínio de negócios está ligado a como as organizações definem seus objetivos. Prio-
rização, orçamento, direção de negócios e demandas de novos produtos e serviços saem 
daí.
O domínio cultural define como pensamos e agimos. É o mindset organizacional. Quer 
entender como é o mindset da sua organização? É fácil! O que acontece quando alguém 
comete um erro? Pense bem nisso. A cultura é resultado de como agimos e pensamos. 
Mesmo que isso aconteça de forma automática. Em muitos lugares, errar é quase um cri-
me, passível de punição severa.
O domínio organizacional está relacionado a como a empresa está estruturada. Quan-
tidade de níveis organizacionais, departamentos etc. Estruturas gigantes são como o Ti-
tanic: difícil se movimentar rapidamente. Mudar de direção é um processo lento e muitas 
vezes quando finalmente acontece, já é tarde demais. E olha que o Iceberg nem se mexe!
O domínio técnico fala sobre como os times trabalham: padrões, qualidade, conhecimen-
to técnico. Times empoderados são mais criativos,responsivos e eficazes.
Os problemas organizacionais mais recorrentes estão ligados a um ou mais desses domí-
nios. E é aí que entra a tal transformação Ágil.
23
Transformação Ágil deve envolver a organização como 
um todo
É importante dizer que não existe agilidade se focarmos apenas em um desses domínios. 
Muitas organizações falham porque deixam algum deles de lado. É muito comum acreditar 
que basta ter times ágeis para que toda a organização seja ágil.
Até hoje não entendo o motivo pelo qual as pessoas acham que Ágil é algo que se faz lá 
com os times de desenvolvimento apenas. Como se só uma pequena parte da organiza-
ção precisasse se adaptar aos novos tempos. Nas minhas aulas, sempre faço um exercício 
em que peço aos alunos para que descrevam os maiores problemas que eles enfrentam 
em suas empresas. Não é surpresa alguma ver que o domínio onde menos aparecem pro-
blemas a resolver é justamente o técnico. Até brinco com os desenvolvedores presentes: 
viu? Não é sua culpa!
Times de alta performance são pequenos, estáveis, duradouros, multifuncionais, autôno-
mos e muitas vezes não respeitam as barreiras que separam os departamentos. A forma 
como as empresas estão estruturadas impede a criação e manutenção de times assim.
Mais uma vez digo: Transformação Ágil deve envolver a organização como um todo. 
Desde o RH até a diretoria. Do estagiário até o CEO. E o processo de transformação exige 
não só a participação de todos, mas também que se mude a forma de trabalhar. É neces-
sário que se faça um redesenho da estrutura organizacional, quebrando silos e resolvendo 
de vez os males da verticalização exagerada.
Gary Hamel, professor da London Business school e um dos gurus de gestão moderna, afir-
ma que o custo das estruturas organizacionais exageradamente grandes é de 3 trilhões 
de dólares só no mercado americano. Lá, existe um gestor para cada 4.7 pessoas. Gary afir-
ma que é possível passar de 4.7:1 para 10:1, liberando 12.5 milhões de gestores e gestoras 
para que esses passem a produzir valor diretamente ao invés de fiscalizar quem o faz.
Nossas organizações se tornaram ambientes complexos demais. Onde se valoriza mais 
cumprir metas individuais do que o incentivo à troca de conhecimento e colaboração. 
Viramos ratinhos de laboratório correndo em esteiras que nunca param. Comando e con-
trole na veia. Reporte diário de horas trabalhadas, foco no esforço e não no valor gerado. 
Somos engrenagens de uma grande máquina, o que aliás já foi objeto de crítica de Char-
les Chaplin, com o sensacional filme “Tempos Modernos” de 1936.
 
24
Organizações Ágeis privilegiam o que há de maior valor hoje em dia: conhecimento. São 
organizações desenhadas para maximizar o trabalho colaborativo, a partir de experimentos 
com objetivo de gerar aprendizado, focando no valor de negócio e mantendo sempre a 
simplicidade ao invés da super valorização do ambiente complexo. Auto-organização e 
proximidade entre times e pessoas de negócio são alguns dos princípios que guiam essas 
organizações.
Portanto, transformar uma organização significa repensar estruturas, processos, controles, 
metas, ambiente físico, bônus e progressão de carreira. Muda tudo. E muda para melhor.
Mas há duas opções disponíveis nesse momento: mudar agora para se obter vantagem 
competitiva, ou esperar para mudar depois, quando for tarde demais e a empresa estiver 
na busca desesperada pela sobrevivência, uma vez que o mercado já mudou e sua empre-
sa ficou para trás.
No fundo, a segunda opção já é realidade para muito negócio por aí.
25
Somos Todos Tarefeiros: a Cultura da 
Ocupação
André Bocater
Já falei bastante sobre a evolução industrial e trabalho em esteira no texto “Líder Ágil x 
“Líder” Chefe“. Mas gostaria de falar um pouco mais sobre comportamentos humanos no 
dia a dia de uma empresa tradicional.
Comecei minha carreira profissional em uma grande multinacional de petróleo. Extrema-
mente hierarquizada, onde podia-se ver o cargo ou importância de cada um pelo tamanho 
das mesas e cadeiras. Me lembro do dia em que fui promovido a coordenador e ganhei 
uma mesa em “L”. Todos, a partir do momento em que sentei nela, sabiam que eu havia 
sido promovido. Gerente, então, uma sala para chamar de minha!
Sempre fui muito observador, e no início da minha carreira, costumava ver meu Diretor an-
dando de um lado para o outro sempre com o notebook e/ou um caderno na mão, mesmo 
que fosse para ir ao banheiro. Um dia tomei coragem (sim, coragem, afinal eram tantos os 
níveis hierárquicos que nos separavam que era quase proibido determinada aproximação) 
e perguntei porque ele levava o “Note” para passear? Ele, muito simpático da parte dele, me 
convida para um café na sua faraônica sala. – “amigo, deixa eu te dar um conselho: nunca ande 
pela empresa de mãos vazias, pois as pessoas podem pensar que você está desocupado”!
Pois bem, queria ilustrar o que significa a cultura da ocupação nas empresas. Temos uma 
cultura de taxa de ocupação tão forte que nos impede de fato de priorizar ou até mesmo 
despriorizar as nossas ações.
Para sermos Ágeis na essência, temos que ser capazes de priorizar nossas ações, trabalhar 
em ciclos curtos e focar na melhoria contínua. Por estarmos sempre muito ocupados to-
mando conta das galinhas, não temos tempo para consertar o buraco do galinheiro.
Ou seja, estar muito ocupado me impede de dar foco no que realmente importa. Ainda 
que você seja um ser iluminado e consiga trabalhar dessa forma, se a empresa ou setor não 
tiverem essa mesma cultura, seu processo continuará engessado.
Para que isso não ocorra, e para deixarmos de ser tarefeiros na essência (afinal, #SomosTodos-
Tarefeiros), devemos ter a consciência que a transformação digital exige uma cultura Ágil 
pulsando fortemente no propósito da organização e no coração pessoas. Caso contrário, 
seremos simplesmente uma organização tradicional (comando e controle) fantasiada de Ágil.
RH Ágil
2
27
A morte do RH tradicional, bem-vindos à 
era do RH Ágil
André Bocater
Nos últimos tempos, o papel do RH vem definitivamente mudando, de uma função pra-
ticamente administrativa para uma função estratégica. Hoje, já vemos muitos Diretores / 
VPs de RH não só respondendo diretamente ao CEO, mas sim entrando diretamente no 
plano de sucessão do mesmo. Contudo, não paramos por aí. Na realidade entendemos 
que o RH deverá assumir um papel de altíssimo valor agregado, o trabalho com foco 
absoluto no cliente interno.
O RH tradicional focado na implementação de regras, padrões, políticas e controles MOR-
RE. Morre pois ficamos rígidos. Morre pois viramos gargalo. Morre pois nos escondemos 
detrás das mesmas regras e políticas que criamos. Morre pois não estamos colocando o 
cliente como foco prioritário das nossas ações. E, não menos importante, o negócio/busi-
ness não mais esperará ou aceitará que nossas muletas (normas e procedimentos) atrapa-
lhem a rápida adaptabilidade que o mercado espera!
Agora, este dá lugar ao RH com foco na cultura ágil e, principalmente, com foco nos clientes. O 
RH deve promover flexibilidade, adaptabilidade e inovação para apoiar incondicional-
mente a experiência do colaborador. O objetivo agora é estar mais perto dos times e seus 
componentes, permitindo assim que os mesmos sejam mais competentes em seus papéis, 
trabalhem e colaborem melhor uns com os outros, e tomem decisões mais rápidas. Tudo isso 
se dá através deste novo posicionamento, pois estaremos mais próximos dos clientes.
Tudo o que o RH fez nos últimos anos foi criar regras, ferramentas e processos informando 
a todos da organização como as coisas devem ser feitas.
O Manifesto de RH Ágil foi adotado e adaptado a partir do Manifesto Ágil de TI.
Através do Manifesto de RH Ágil, estamos descobrindo maneiras melhores de desenvol-
ver uma nova cultura e, assim, passamos a valorizar:
• Mais redes colaborativas e menos estruturas hierárquicas
• Mais transparência e menos sigilo
• Mais adaptabilidade e menos prescrição/rigidez
• Mais inspiração eengajamento e menos gerenciamento
• Mais motivação intrínseca e menos recompensas extrínsecas
• Mais desejo e menos obrigação
• Mais Humanos e menos Recursos (colaboração da K21)
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O Agile HR pode ser visto de duas perspectivas: como o RH deve funcionar internamente 
e o que o RH deve entregar ao negócio. O RH é a força organizacional que impulsiona o 
negócio, com foco em criar melhores locais de trabalho por meio do desenvolvimento dos 
indivíduos e suas equipes, permeando todas as disciplinas.
O RH passa a ser o guardião da cultura ágil e de seus desdobramentos. Ágil é cultura, e não 
se muda cultura sem mudar as ferramentas, os processos e as metodologias.
Por outro lado, o RH verdadeiramente deveria se livrar ou, no mínimo, repensar todas as 
coisas que não são competências essenciais/principais:
Folha de pagamento poderia ser feita por Finanças, afinal, é o core business deles mes-
mos, não é?
O jurídico deveria fazer os documentos legais, e parece até óbvio, mas não trivial.
O RH precisa se concentrar no seu cliente: as pessoas!!!
Como o RH pode suportar uma transformação organizacional ágil? Reavalie a estrutura or-
ganizacional atual e projete uma nova estrutura que permita a adaptabilidade nos negó-
cios, maximize a comunicação e a colaboração entre as equipes e facilite o fluxo de valor.
Finalmente chegou a hora de o RH sair do banco detrás das organizações e assumir de 
uma vez o volante da mesma.
29
O RH pode ser ágil? Não, deve!
André Bocater 
Junto com a revolução industrial, surge a área de RH ou DP, para cuidar principalmente 
das contratações e demissões. Lembro da famosa frase na hora de demitir: “passa no DP”. 
Conforme as indústrias foram crescendo e se profissionalizando a área de RH seguiu este 
mesmo caminho.
Víamos até bem pouco tempo atrás, a Área de RH respondendo para a área Financeira ou 
Administrativa, o que mostra a pouca importância dada à mesma. Hoje, já vemos o diretor 
de RH participando com as mesmas chances do plano de sucessão presidencial das orga-
nizações, o que evidencia o atual patamar e relevância da área.
Porém, junto com a profissionalização e todas as ferramentas de gestão (SAP, ISSO, PMI …) 
e compliance, o RH enrijeceu e, ao invés de uma área estratégica para o crescimento da 
empresa, virou um enorme gargalo para a mesma. Hoje, o RH se esconde por detrás de 
muita burocracia, criada por ele mesmo.
E agora? Qual a saída?
Com a chegada do Ágil, existe uma enorme chance do RH se reinventar e evitar o pior. Ágil 
não é uma ferramenta ou um modismo: Ágil é cultura! E qual área, se não o RH, deveria 
puxar e liderar esta mudança?
Vamos começar pela definição de Ágil. Muitas pessoas confundem agilidade com proje-
tos velozes ou trabalhar e ser rapidinho. Não que a agilidade não traga velocidade, mas é 
muito mais do que isso. Ser ágil não é ser rápido e sim adaptável. Gostamos muito da 
metáfora do trem bala e do guepardo. O trem bala é muito veloz, porém incapaz de mudar 
30
de direção fora dos trilhos, se uma ponte cair, morremos todos e bem rapidinho. O guepar-
do, por sua vez, não é tão rápido como o trem bala, mas tem uma capacidade de mudar de 
direção e ajustar a velocidade conforme a presa (objetivo) muda também. Logo, ágil seria 
o guepardo e não o trem bala.
Já que estamos falando de cultura, vamos à ela. Se uma empresa, setor ou time trabalha:
• com foco no valor de negócio;
• em ciclos curtos; e
• objetivando melhoria contínua.
podemos afirmar, então, que esta empresa, setor ou time tem mindset ágil.
Agora, será que um time pode ser ágil sem utilizar o famoso Scrum? Claro que sim! Ágil é 
uma cultura, o Scrum, assim como o Kanban, são ferramentas que se tornaram populares 
e de fato são riquíssimas e importantíssimas na implementação e consequente na trans-
formação ágil. Mas entendemos que nem todos os times devem utilizar estas ferramentas. 
Muito menos implementá-las by-the-book. Como já falamos, ágil é ser adaptável, e essas 
ferramentas têm que estar adaptadas à cultura, valores e propósitos de cada empresa, 
respeitando sempre as pessoas que lá trabalham, ou seja, o RH tem o dever de atuar em 
toda implementação do Ágil!
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O que é RH Ágil
André Bocater 
Tenho visto muitas pessoas assinando ou se autoproclamando RH Ágil no LinkedIn, nos 
currículos e em alguns artigos.
Então, vamos a minha visão do que seria este tão falado, e agora “na moda”, RH ÁGIL.
Segundo palavras do Breno Luz, Superintendente de 
Planejamento de RH do Itaú em sua palestra no RH Ágil 
Summit 2018: “Não olharemos para essa parafernália de Ágil, 
ferramentas, tecnologia, solução. Não esqueça que RH SEMPRE 
estará cuidando de gente. Isso nunca se perderá ou será 
substituído por nenhuma máquina, ferramenta ou Kanban”.
Dito isto, a Agilidade no RH não está em post-its colados nas paredes, em cerimônias do 
Scrum, em ter Product Owner e Scrum Master ou em simplesmente chamar um time de 
Squad. Está 100% relacionada a uma nova cultura através do Mindset Ágil. Mas é muito 
mais profundo que isso.
É a oportunidade de o RH finalmente deixar de ser somente uma área de serviço, para 
assumir o protagonismo nas organizações, tornando-se assim, um setor extremamente 
estratégico.
Primeiro, vale trazer à luz o fato de não mais estarmos na era industrial e, sim, na era do 
conhecimento. Nós, trabalhadores do conhecimento, não mais estamos preocupados so-
mente com estabilidade, um bom salário e promessas de excelentes bônus (motivações 
extrínsecas). Focamos em propósito, autonomia e maestria (motivações intrínsecas).
Desta forma, como gerenciar este “novo” profissional com normas, hierarquias e políticas 
criadas ainda na era industrial? Sim, a grande maioria das normas e procedimentos usadas 
hoje em dia, em geral nas instituições, foi pensada e criada para o trabalhador da era in-
dustrial, logo podemos afirmar que estão bastante desatualizadas.
Vale lembrar que resumimos Agilidade em: foco no valor de negócio, ciclos curtos e me-
lhoria contínua. Assim sendo, podemos afirmar que Agilidade é Cultura, mas não muda-
mos uma cultura sem mexer nas metodologias, processos e ferramentas.
Não cabe mais, na era do trabalhador do conhecimento, um setor de serviços, engessado, 
burocrata, com foco em criar regras e regulamento para toda a organização como era o 
setor tradicional de RH.
O novo RH deve promover flexibilidade, adaptabilidade e inovação para apoiar incondi-
32
cionalmente a experiência do colaborador. O objetivo agora é estar mais perto dos times 
e seus componentes, permitindo assim que eles sejam mais competentes em seus papéis, 
trabalhem e colaborem melhor uns com os outros, identifiquem mais rápido e facilmente 
problemas que precisam ser resolvidos. Isso diminui o tempo necessário para desenvolver 
e implementar uma resposta para uma tomada de decisão mais rápida.
Bora sair das sombras da burocracia e assumir de vez o papel estratégico das organiza-
ções? O que você está esperando?
O que você está fazendo para que seu RH seja considerado Ágil de verdade? O que você 
acha que o seu RH precisa fazer para que ele seja Ágil de verdade?
33
Agilidade no RH, uma área estratégica
Knowledge 21 
Cada vez se fala mais em RH Ágil. As organizações estão despertando para um RH que 
atua em toda implementação do Ágil, sendo uma área estratégica para o crescimento da 
empresa. Ou seja, deixando para trás aquela visão de RH enrijecido com muita burocracia, 
que só cria mais gargalos nos processos.
Karen Monterlei, Agile Expert na K21, lembra que para falar de Agilidade no RH, passamos 
por uma mudança de modelo mental dos profissionais, que naturalmente vai impactar em 
toda a organização.
O papel da liderança
“Essa mudança, tendo o RH como exemplo e como a grande alavanca desse processo de 
transformação, passa também pelas lideranças.”
O papel das lideranças, aliás, é fundamental. Karen explica que hoje o que observamos nas 
empresas é que, com a Agilidade e o processo de transformação, muitas vezes a média 
gerência se sentedesmotivada e até perdida.
“O que ela vai fazer agora, já que ela tem times autônomos, pessoas que são protagonistas 
das suas histórias, que buscam seu próprio desenvolvimento? Como a liderança vai tra-
balhar? Ela vai trabalhar no desenvolvimento das competências, das capacidades dessas 
pessoas.”
Esse processo de transformação é uma mudança muito importante no dia a dia, de valori-
zação e reconhecimento do indivíduo. Mas como vai acontecer essa mudança no sentido 
do propósito desses profissionais?
“Estamos falando de motivação intrínseca, muito mais do que realmente dar grandes ga-
nhos ou oferecer grandes bônus. Estamos falando da razão de ser de uma pessoa. O que 
aquilo que ela faz no seu dia a dia agrega para ela como indivíduo?”
Cargos e salários
A ideia de ter um “plano de cargos e salários” é muito comum nas organizações. Há, inclu-
sive, um gasto grande de energia para concluir esse projeto.
Falando de transformação cultural/transformação digital, como o RH vai se posicionar 
em relação a isso?
Karen ressalta que são muitos desafios, alguns com respostas e outros não. Para encontrar 
essas respostas, então, uma boa saída é trabalhar com a cultura de experimentação.
34
“Como eu falo de cargos e salários, Agilidade, papéis e leis trabalhistas, por exemplo? O 
que eu posso aproveitar da Reforma Trabalhista para o meu novo RH? O RH tem que estar 
aberto às experimentações. Tem que estar aberto a experimentar sem ter medo de errar.”
Para ela, dentro de uma área de RH e consequentemente expandindo isso dentro de uma 
organização, é preciso existir a possibilidade de errar rápido e acertar rápido.
O RH precisa então se adaptar a uma nova realidade, sendo um agenda dessa transfor-
mação. “Outro passo importante no processo de transformação ágil, onde o RH deve ser o 
agente dessa transformação, é o processo da cultura, do entendimento dessa cultura e da 
mais adequada comunicação. Como se comunicar num ambiente com tantas mudanças, 
tantos questionamentos, tantas dúvidas, e aberto a experimentação?”
Benefícios do RH Ágil
Para Karen, os principais benefícios da implantação do RH Ágil são:
 − empatia das pessoas umas com as outras;
 − sensibilidade dessas pessoas em relação às entregas de valor que o RH precisa fazer 
(muito mais do que cumprir um prazo, aquele movimento ou aquela entrega do RH 
realmente está entregando valor para o nosso negócio?);
 − motivação (as pessoas no seu dia a dia se sentem contribuindo, se sentem com um 
propósito, uma razão de ser);
 − facilita a convivência das pessoas (elas ficam muito mais felizes!).
35
Líder Ágil x “Líder” Chefe
André Bocater
Quando Taylor, Fayol e Gantt defendiam e implementavam os fundamentos da adminis-
tração, os cargos de liderança foram criados para chefiar e garantir que a esteira de produ-
ção funcionasse. Surge então o famoso “Comando e Controle” (Management 1.0), onde os 
recursos humanos de fato eram tratados como recursos.
A segunda grande revolução (Management 2.0) acontece nos meados da década de 60. 
Nela, os gerentes passam a dividir com o time algumas responsabilidades. Ao mesmo tem-
po, surgem importantes ferramentas gerenciais, tais como: ISO, SixSigma, PMI, entre ou-
tros, para melhorar o controle e aumentar a eficiência. Mesmo com uma consciência maior 
sobre a importância do time, encontramos hierarquias ainda mais inchadas e verticais, 
com diversos níveis de chefaturas.
Chegamos finalmente ao século XXI, quando saímos da era industrial e passamos para 
a era do conhecimento e da economia criativa. Agora as motivações não são mais ex-
trínsecas como estabilidade, promoção e salário. Hoje, os trabalhadores do conhecimento 
estão mais atentos às motivações intrínsecas (Management 3.0), tais como: propósito, au-
tonomia e maestria.
Entendemos que o papel gerencial mudou completamente. O gestor tradicional, forjado 
na cultura do comando e controle (somos todos, de certa forma), está perdendo espaço 
rapidamente. Esse gestor se comportava como juiz das atividades diárias dos seus coman-
dados, ou o grande administrador das tarefas individuais, onde as pessoas (recursos) es-
peravam suas orientações transvestidas de ordens para poderem começar o seu dia. Este 
líder, com foco no gerenciamento diário em o que fazer, está com seus dias contados.
Hoje, o Líder não pode mais se comportar como chefe: deverá ser um líder servidor, um 
coach no sentido mais amplo de sua definição. Deve ajudar para que o time priorize cor-
retamente o trabalho, visando maior valor de negócio com entregas em ciclos curtos; 
estimular os times para que haja um sistema de colaboração e feedbacks constantes e 
honestos, contribuindo para uma cultura de melhoria contínua, gerando um sentimento 
de empoderamento e times auto motivados, e consequentemente, estimulando assim a 
inteligência coletiva. Esse é o Líder Ágil.
O novo papel do líder na construção de uma organização Ágil e, consequentemente, Digi-
tal passa pela profunda transformação na forma como colaboramos, geramos valor, apren-
demos, compartilhamos esse conhecimento e consequentemente evoluímos. Logo, para 
esta nova função e para alcançar um novo mindset, o novo gestor deve estar preocupado 
em como facilitar o time para que o mesmo atinja um grau de alta performance.
36
Partimos do princípio que as organizações só mudam se as pessoas mudarem. Mais do 
que isso, um líder não pode alterar e/ou transformar diretamente a cultura, mas ele pode 
mudar o sistema de trabalho, que irá gerar novos comportamentos do seu time. Com o 
tempo, novos comportamentos se tornam comuns e viram cultura.“Um bom agente trans-
formador cultural não deveria estar preocupado em construir uma empresa Ágil, e sim um 
time Ágil para que o time construa uma empresa Ágil.” Dito isso, fica mais clara a nova postu-
ra e papel do líder em tempos de Transformação Digital.
Liderança
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Vamos trocar exclamações por 
interrogações?
Rodrigo de Toledo
Essa sugestão serve para várias situações de vida, desde o trabalho de um coach ou de um 
Scrum Master (SM) até no nosso dia-a-dia em redes sociais. Se comunicar usando per-
guntas é muito mais empático e educativo. Aliás, essa frase-título só parece uma sugestão 
porque está no formato de pergunta, se não iria parecer uma obrigação.
Coaching
O trabalho de coaching difere do trabalho de consultoria tradicional em diversos aspectos, 
mas em especial, por trazer mais perguntas do que respostas. As grandes consultorias tra-
dicionais (mesmo as que se dizem ágeis) trazem respostas e receitas prontas aos anseios 
dos seus clientes. Nós, coaches ágeis, preferimos primeiro fazer com que os nossos clien-
tes façam as perguntas certas. Depois, guiados por nós, queremos fazer com que pensem 
por si mesmos. Finalmente, juntos chegaremos aos próximos experimentos para tentar 
resolver sistemicamente os problemas.
Vejamos um exemplo: quando identificamos um ScrumMaster protagonizando um daily 
meeting (uma grave e comum disfunção), ao invés de dizer “todos tem que falar no daily 
meeting!” (com ponto de exclamação), preferimos perguntar “Qual o objetivo da daily mee-
ting?”. E a partir daí, guiar nosso interlocutor (eventualmente, o próprio SM) para o enten-
dimento do porquê dessa disfunção.
Há diversas vantagens dessa forma de se fazer coaching:
1. Ao fazer com que a pessoa crie por si só um raciocínio (apenas guiado pelas perguntas), 
a gente constrói nela uma ligação neuronal que pode ser repetida. A próxima vez que 
a pessoa tiver um problema de classe semelhante, ela poderá seguir mais uma vez essa 
linha de raciocínio e reconstruir sozinha a relação de causa e consequência.
2. Uma vez que ela mesma é quem chega à conclusão, há um alto engajamento. Fazer 
algo que alguém impôs raramente é engajador.
3. Um coach (ou SM), quando identifica um problema, em geral, busca imediatamente 
uma suposição de causa raiz, fundamental para resolver problemas sistemicamente. 
Porém, é apenas uma suposição. Ao fazer perguntas, a gente se permite errar. Podeser 
que as perguntas nos guiem para uma causa raiz diferente do que supúnhamos. Nesse 
caso, reconduzimos corretamente e geramos aprendizado para o coach.
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Feedback
Dar feedback é um tópico vasto por si só. Existem várias técnicas e roteiros possíveis. Por 
exemplo, começar com críticas positivas (elogios) e depois críticas construtivas (algo que 
pode ser melhorado). Nas construtivas: vamos usar mais interrogações que exclamações?
Ao invés de criticar uma ação “você não devia ter feito isso!” podemos trocar para “por que 
você fez isso?”. Mais uma vez, há uma chance de haver uma razão ou justificativa a qual não 
sabemos.
Ajustar o discurso aos perfis
A troca para um discurso mais interrogativo é especialmente importante para certos perfis 
de personalidade. Em particular, o perfil criativo se sente muito tolhido quando as frases já 
vêm com exclamações. Tipicamente, o perfil mais analítico gosta de já trazer coisas pron-
tas, mas entrará em conflito direto com o perfil criativo que gosta de fazer parte da solução 
e refuta receitas.
Redes Sociais
Hoje em dia, conflitos em redes sociais são algo comum na maioria de nossas vidas. Discus-
sões de trabalho, brigas em famílias ou amigos se desentendendo são fatos corriqueiros 
nas redes sociais. Várias vezes são apenas a consequência de uma exclamação. No próximo 
conflito que você estiver testemunhando numa rede social, dê uma olhada no histórico. 
Provavelmente, você encontrará um ponto em que se a frase tivesse sido feita interroga-
tivamente, não teríamos chegado ao estresse posterior. Nas suas próximas mensagens, 
troque exclamações por interrogações #ficaadica.
Dar aula
A aula tradicional (e chata) é aquela em que o conteúdo é entregue diretamente, com o 
professor passando informações que os alunos têm que absorver por obrigação. Costuma-
mos dizer que esse é um modelo empurrado de ensino, pois empurramos o conteúdo go-
ela abaixo. Num modelo mais puxado, a aula é conduzida a partir de perguntas. Despertar 
a curiosidade deve ser o primeiro passo na arte de ensinar. Com as interrogações, fazemos 
também a aula interativa, o que mantém a plateia ligada. Alunos mais experientes ou co-
nhecedores, que em aulas empurradas perdem o interesse rapidamente, quando puxados 
também podem contribuir. As vantagens do sistema puxado de ensino são inúmeras e já 
publicamos previamente sobre isso.
Educação infantil
Quem é pai, sabe o quão valioso é fazer perguntas para os filhos para que eles cheguem 
às suas conclusões. As vantagens incluem: ensiná-los a pensar, desenvolver uma mente 
criativa e crítica, respeitar o nível intelectual atual, despertar o sentimento de prazer pelo 
desafio, etc. A criança começa a valorizar desde cedo que o mundo é feito muito mais de 
perguntas do que de respostas. Em especial, a pergunta “Por quê?” é extremamente im-
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portante (a mais importante das seis perguntas do mundo, conhecidas pela sigla 5W1H). 
Ou seja, “por quê?” é a pergunta que mais deveríamos fazer para as crianças e a que mais 
deveríamos valorizar ao ouvir. Elogiar quando fazem essa pergunta e, ao mesmo tempo, 
sentir prazer pelo desafio de respondê-la da melhor forma possível. Às vezes, a melhor 
forma dos pais responderem pode ser assim: “Excelente pergunta! Não sei exatamente a 
resposta, mas vamos pesquisar juntos?”.
Conclusão
Perguntar é muito bom e ouvir perguntas também. Que tal estimular que todos façam 
perguntas ao invés de afirmações? Vamos nessa?
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Sou Gestor de um Time Ágil. E agora?
Andressa Chiara
De que o mundo corporativo está se esbaldando na agilidade acho que agora ninguém 
mais duvida. Estamos na crista da onda na curva de adoção. Os pragmáticos perceberam 
que ser ágil significa entregar valor e alcançar sucesso com seu negócio e há um investi-
mento pesado do mercado na agilidade.
Tudo muito bonito até aí, mas tem uma galera que está ficando perdida com toda essa 
mudança (e com razão): os gestores!
Quando falamos de agilidade, nosso primeiro impulso é de montar um time, rodar ciclos 
de aprendizado (seja com ou sem sprints explícitas), definir os papéis de quem está crian-
do o produto, ou executando o serviço… E frequentemente deixamos para trás o papel 
do gestor nisso tudo. O chão começa a mexer debaixo dos pés dele e ele escuta “você não 
pode microgerenciar o time!”; “não é você que tem que dar feedback, e sim a pessoa que 
está com o problema”; “o time é auto-organizado”.
E, com isso, a gente negligencia o importantíssimo papel do gestor em uma transforma-
ção ágil.
*rufem os tambores*
O papel do gestor em um time ágil é – pasmem – ser um líder servidor, encontrar formas 
de desenvolver pessoas e fomentar a cultura da agilidade na sua equipe e organização.
Mas este não é o papel do Scrum Master (S.M.), Andressa?
É aí que a realidade aparece e nos dá um chute no traseiro. Sim, este é o papel do SM em 
um Time Scrum. No entanto, no mundo real, temos algumas questões a considerar:
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• Nem todos os times trabalham com Scrum
• Mesmo que trabalhem, nem todo time tem um Scrum Master preparado para fazer isso 
em toda a organização
• Mesmo que tenha, nem sempre a organização está em um nível de maturidade 
necessário para que o SM sozinho consiga movimentar todos os moinhos
• Mesmo que esteja, o pobre do SM pode não dar conta de desenvolver todo mundo, 
coitado.
• Há organizações que não necessariamente vão caminhar para uma estrutura 100% 
horizontal. E tudo bem. Neste caso, o papel do gestor é justamente este de ser o “óleo” 
que faz as engrenagens do sistema rodarem mais liso.
Beleza. Se este é o seu caso, olha só que legal! Temos uma série de dicas marotas para 
você!
1 - Trabalhando a cultura
Isso precisa vir antes de todo o resto, minha gente. Não adianta ter mil técnicas no cinto 
de utilidade do Batman se você não domina o motivo pelo qual você precisa fazer aquilo 
tudo. E tem uma bela armadilha aí. É comum acharmos que cultura é que nem batata: 
você larga ela na terra e ela brota.
Na verdade, para fomentar cultura, a gente tem que estudar muito! Tem vários aspectos 
de inovação cultural, pesquisas sobre comportamento humano e psicologia que o gestor 
precisa conhecer para começar a mexer nas alavancas culturais da sua equipe. Para isso, 
temos algumas recomendações:
• Líderes se servem por último: para que você entenda melhor sobre como criar 
ambientes seguros para errar, como as relações entre as pessoas têm um efeito químico 
no indivíduo e como usar isso para desenvolver seu time.
• 5 dysfunctions of a team (que em português tem a triste tradução de 5 desafios das 
equipes): esse é obrigatório, já que até hoje eu não achei um único ambiente onde 
essa técnica não se encaixasse. Você vai compreender as 5 disfunções que um time 
apresenta e como atuar em cada uma delas para que seu time saia de um estado de 
baixa colaboração e confronto para um estado de alta performance.
• Nosso curso de Facilitação para você fazer as interações da sua equipe se tornarem 
mais produtivas (e divertidas também!)
2- Feedback e gestão de pessoas
Você não deixou de ser um gestor, certo? Para atuar da melhor forma como gestor de um 
time ágil, é imprescindível que você seja um ás do feedback, inclusive ensinando a outras 
pessoas essa difícil arte. É impossível ajudar um time a se auto-gerenciar e evoluir se eles 
não conseguirem gerar melhoria contínua e se não sabem como traçar um caminho para 
a evolução.
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Drive: Clássico na gestão de pessoas dentro do meio de agilidade, trata da teoria das mo-
tivações e nos ajuda a entender como engajar trabalhadores do conhecimento a entregar 
valor e evoluir como profissionais.
Comunicação Não Violenta: uma de várias opções para aprender a dar feedback, mas a 
minha favorita, pois se aplica a todos os aspectos da vida.
Nosso curso de Management 3.0, que tem como objetivo preparar o gestor para atuar 
neste novo cenário de times ágeis, trabalhadores do conhecimento e autogestão.
Nosso Curso de Gestão de Conflitos.
3- Métricas, métricas, métricas
TioPeter Drucker já dizia que a gente não gerencia aquilo que a gente não mede. Vira e 
mexe eu tenho a sensação que as pessoas acham que ágil é bagunça, mas se você é ágil 
#raiz, você sabe que você nunca mediu tanto na sua vida!!!
• Measure What Matters: livro que conta algumas histórias sobre como implementar 
OKRs (Objectives and Key Results) para alcançar resultados incríveis. Esta é uma 
ferramenta mágica que, se bem aplicada, faz com que toda a organização se una 
na direção de alcançar seus objetivos. O Google e a Intel concordam. Nós inclusive 
oferecemos um workshop in company para ajudar a fazer a mágica acontecer.
• Lean Analytics: este é pra entender o que diabos temos de métricas de negócios que 
podemos usar a nosso favor para garantir que estamos andando na direção certa.
• Nosso curso de Métricas Ágeis: um intensivão para saber o que medir e como medir 
se você tem um (ou mais) time(s) trabalhando com agilidade. Falamos de métricas de 
eficiência e de eficácia, oferecendo uma bússola para você entender como melhorar o 
time, o trabalho e o produto/serviço que você gera.
É claro que essa lista é só um começo. Mas se este começo for suficiente para que você, 
que é gestor, entenda o impacto positivo que você pode ter no seu time e na sua orga-
nização, nossa missão está cumprida!
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Características de equipes de alta 
performance: Valores
Marcos Garrido
Este é o primeiro artigo de uma série de três em que vamos compartilhar as principais 
características encontradas em times de alta performance. A análise leva em consideração 
o que aprendemos nos últimos 11 anos de experiência em treinamentos e coaching em 
grandes empresas e organizações.
Equipes de alta performance são inacreditavelmente raras. Isto é um fato, mas a questão é 
o porquê. Por que é tão difícil alcançar um estado elevado? Existem vários fatores internos 
e externos que nos ajudam a entender o porquê, quando e como isso acontece.
Acreditamos que as características de times de alta performance são categorizadas em 
três grupos: valores, práticas e estrutura.
Vamos explorar cada um dos grupos, mas não se prenda à ordem em que eles serão apre-
sentados, afinal, a ordem dos fatores não altera o produto.
No artigo de hoje vamos falar sobre os valores.
Os valores de um time de alta performance estão relacionados ao modelo mental da equi-
pe; inclui crenças, aspectos culturais e regras básicas.
1) Motivação
Estamos falando do que faz realmente você feliz, aumentando sua vontade de aprender 
e de enfrentar novos desafios. As melhores equipes que conhecemos estão cercadas por 
motivações intrínsecas e protegem-se de fatores externos, empurrando-os para outra di-
reção.
Existem dois tipos de motivação:
• Motivação extrínseca é influenciada por fatores externos, tal como dinheiro, poder, 
pressão, imagem e etc.
• Motivação intrínseca, como Daniel Pink ressalta, é aquela que acorda você para a 
corrida diária do trabalho. E não estamos falando sobre o seu despertador.
2) Melhoria contínua
“Em intervalos regulares, o time reflete como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimi-
zam seu comportamento de acordo.”
Manifesto Ágil.
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Equipes de alta performance são inconformadas, não se contentam com status quo e es-
tão sempre em busca de novas formas para serem mais eficazes.
3) Coacheável
Equipes que estão sempre abertas à feedback e dispostas a esquecer crenças do passado 
para experimentar o novo.
O que é feedback?
4) Orgulho
Uma equipe que comemora junto as falhas, lições e sucessos aprendidos ao longo de uma 
jornada está no caminho certo para criar um vínculo capaz de durar muito tempo. É im-
pressionante quando vemos equipes comemorando suas conquistas. Se você não está 
realmente orgulhoso do que quer que você tenha conseguido é porque provavelmente 
não se importa.
5) Confiança
As equipes de alta performance confiam em si mesmas e também em seus líderes. Quan-
do a confiança está ausente, as equipes estão sempre lutando contra o fato de não conhe-
cer a verdadeira razão por trás de algumas práticas e regras. A confiança é uma via de mão 
dupla: ela não funciona quando você confia em alguém que não confia em você. A falta de 
confiança reduz, se não elimina, pró-atividade, que, por si mesma arruína tudo.
6) Propósito
“Pra quem não sabe onde vai, qualquer caminho serve”. A afirmação do Mestre Gato em 
Alice no País das Maravilhas é perfeita para entendermos a importância de se definir o nos-
so propósito. Se você não sabe para onde está indo, então qualquer direção é adequada 
para você. A falta de propósito desmotiva qualquer um. Certificar-se de que a equipe sabe 
por que eles estão fazendo o que estão fazendo pode não garantir o sucesso, mas orienta 
o time para uma mesma direção, pois o pior cenário ocorre quando cada membro aponta 
para diferentes direções. Não há sinergia quando isso acontece, e acontece com mais fre-
quência do que você imagina.
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Características de times de alta 
performance: Práticas
Marcos Garrido
No primeiro artigo da série sobre Times de Alta Performance, nós abordamos os valores 
seguidos por eles. Agora, nós vamos falar sobre as práticas – são seis – adotadas pelos ti-
mes no dia a dia.
1) Colaboração
A colaboração acontece por meio dos membros integrados e inter-funcionais. Eles fazem 
o compartilhamento do conhecimento de forma mais rápida e consistente. Um time cola-
borativo é aquele em que todos os integrantes se sentem completamente comprometidos 
com todas as etapas do trabalho, desde a concepção até à entrega do produto final. Por 
estarem comprometidos, a preocupação é com o todo e não apenas com as tarefas que 
cada um tem. Sendo assim, as pessoas do time ajudam umas às outras e fazem críticas 
construtivas ao longo de todo processo.
2) Auto-organização
Os Times de Alta Performance são ligados a uma crença de que todos podem e devem 
participar de decisões importantes, assim, estarão mais motivados e tomarão melhores 
decisões do que pessoas que apenas recebem ordens de seus chefes. Quanto menor a 
dependência de uma única pessoa para tomar decisões, menor é o risco de existir gargalos 
que impactam diretamente no ritmo com que a melhoria contínua é aplicada no time.
3) Responsabilidade
Os integrantes apoiam a tomada de decisão distribuída – qualquer um pode ser um líder. 
Relembrando o valor 6 do artigo anterior: para que a responsabilidade seja distribuída é 
preciso que haja confiança entre todos. Ao confiar que seus pares estão fazendo o melhor 
trabalho possível em busca do resultado desejado, a decisão de um integrante responde 
por todo time, garantindo a fluidez do processo. O senso de responsabilidade é um alicer-
ce que impulsiona as pessoas na busca pela melhoria contínua. 
4) Foco
Os Times de Alta Performance possuem um propósito claro e compartilhado. Eles sabem 
para onde estão indo e em que direção estão seguindo. Testam, aprendem e entendem o 
que funciona no trabalho e o que precisa ser feito para melhorar. Os integrantes refletem 
frequentemente e se perguntam se o trabalho que está sendo executado está indo na 
direção precisa.
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5) Generosidade
A generosidade é um aspecto muito importante, mas frequentemente negligenciado por 
causa da pressão do dia a dia. O impacto é direto sobre as práticas de gerenciamento de 
conhecimento da equipe. Se você sabe algo que ninguém mais sabe, você deve ver isso 
como uma ótima oportunidade para compartilhar o assunto. Não estamos falando apenas 
de uma prática interna entre os seus pares. Estamos falando sobre o compartilhamento do 
saber com outras equipes através de Techtalks, Hackathons e etc.
6) Cuidado
Os integrantes dos Times de Alta Performance estão sempre preocupados uns com os 
outros. Se alguém não está indo bem, toda a equipe desacelera. Ter cuidado com os outros 
constrói o equilíbrio necessário para alcançar e manter um estado de alto desempenho. 
As reuniões de retrospectiva são frequentemente usadas para trazer alguém de volta ao 
jogo, para que a equipe possa se curar