N1 - Gestão Estratégica de Projetos - entregar

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA
Gestão Estratégica de Projetos 
SÃO PAULO – SP
2021
ANNA LUIZA DE CARVALHO RA: 1345415
APARECIDO FERREIRA RA: 3446280
BRUNA LUÍSA DE CASTRO FONSECA	RA: 5463283
GUILHERME CARDOSO CLEMENTE RA: 3451400
HIGOR COSTA DE SOUZA RA: 7748883
IGOR AUGUSTO PEDREIRA BARRILARI RA: 7746939
LUCCAS BAPTISTA SOLDAINI RA: 2657426
PHILIPE LEOPOLDO CAVALCANTE RA: 6095066
RAFAEL APARECIDO DE SOUZA RA: 3494693
THAINARA POÇO DE ALMEIDA RA: 5491568
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA
Gestão Estratégica de Projetos
Trabalho de conclusão de módulo apresentado a Universidade FMU, como requisito de Atividades práticas supervisionadas – APS; referente ao curso de Administração. 
Orientador: Eliane Isabel de Castro Meira
SÃO PAULO – SP
2021
Sumário
1.	CAPÍTULO 1	4
2.	Capítulo 2. STAKEHOLDERS, TEMPO E CUSTO	8
BIBLIOGRAFIA	15
CAPÍTULO 1
a) Conceituar a gestão de projetos e as melhores práticas do mercado, entendendo quais os papéis e responsabilidades do agente na gestão de projetos. 
O que é um projeto?
De acordo com a sexta edição do Guia PMBOK, uma das maiores referências globais sobre o assunto, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Um projeto é um esforço temporário porque tem começo, meio e fim. Ou seja, é possível atribuir uma data de início e uma data de término a todo projeto. Isso não se aplica, por exemplo, a um processo, pois processos se repetem, portanto, são cíclicos, contínuos.
Um projeto cria um produto, serviço ou resultado único porque nenhum projeto é igual ao outro. Mesmo que você e seu vizinho estejam construindo muros com o mesmo tamanho e utilizando os mesmos materiais, cada um dos muros está inserido em um contexto diferente.
Portanto, ambos têm suas peculiaridades, como qualidade do solo e inclinação do terreno, o que faz a entrega ser exclusiva. Em um processo, os resultados obtidos são sempre os mesmos, pois há um padrão sendo seguido, há uma repetibilidade das tarefas que vão gerar o resultado.
O que é Gestão de Projetos
A gestão de projetos é a estruturação da forma como o projeto é planejado, executado, monitorado e controlado. Isso inclui a elaboração e o detalhamento do escopo, a organização dos recursos humanos, financeiros e materiais, a montagem do cronograma e do registro dos custos, o monitoramento dos riscos associados ao projeto, além de uma série de outras ações.
Essas ações visam entregar um resultado adequado às necessidades e desejos dos clientes do projeto e assegurar que o projeto seja conduzido da melhor forma possível, sem falhas ou desvios — ou com o menor número possível deles.
b) Desenvolver a visão de trabalho em equipe e liderança conceituando o ciclo de vida de projeto e discutindo a metodologia PMBKK em suas vantagens e limitações.
1 – Determine os requisitos do cliente
Segundo o PMBOK, requisito é algo requerido para satisfazer a necessidade do cliente. Quando alguém contrata o serviço de uma companhia para solucionar seu problema, um dos primeiros passos deve ser o levantamento e a descrição detalhada dos componentes e funcionalidades que devem fazer parte da solução.
Ou seja, é uma condição a ser atendida com o produto. A definição de requisitos é crucial para o andamento do projeto, pois é a base para a definição do orçamento, estipulação do teto de custos e determinação dos prazos. Tudo deve ser documentado para esclarecer os próximos passos, que incluem também a divisão de atividades.
2 - Identifique o escopo e desenvolva um plano de trabalho
Os requisitos são parte do que o PMBOK chama de escopo. Ora, podemos dividir esse termo em dois: escopo de produto, o que compõe os requisitos e funcionalidades, e escopo do projeto, um conceito diferente que abrange os passos necessários e o trabalho realizado para chegar ao resultado descrito pelas principais funcionalidades.
Desta forma, a função da definição do escopo é estabelecer um limite para o uso de recursos da empresa. Com esse limite, é possível fazer apenas o necessário para entregar o resultado esperado, o que gera um controle maior de gastos e de prazo. Assim, evidentemente, o escopo se relaciona com o plano de gerenciamento de custos e de cronograma.
3 – Divida o Trabalho em entregas e atividades
O escopo facilita na identificação do que deve ser feito e o que não deve em um projeto. Por conta disso, a empresa tem que administrar as tarefas que são incluídas no planejamento, a fim de realizá-las com o máximo de eficiência e agilidade. Para isso, é importante dividir grandes etapas em pequenas entregas, com atividades menores.
O PMBOK chama essa ideia de EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou WBS (Work Breakdown Structure) em inglês. Consiste em trazer para a realidade o princípio de “dividir para conquistar”, a fim de atenuar a sobrecarga de atividades, a desorganização e a falta de clareza no fluxo de tarefas. EAP é um conceito associado à área de gerenciamento de escopo.
4. Crie a sequência de atividades e identifique riscos
Com a sequência de atividades, é possível seguir com o planejamento do cronograma, por isso mesmo a sequência é um dos processos dessa área de conhecimento (gerenciamento do cronograma). Então, é possível estimar também a duração de cada atividade, chegando ao total de tempo para cada fase de trabalho e finalizar o cronograma.
Isso possibilita o controle do cronograma em fases posteriores, para que os prazos sejam respeitados e mantidos.
Para garantir que a sequência siga como planejado, é preciso, portanto, realizar uma boa gestão de mudanças e riscos. É necessário identificar os riscos, com a definição dos principais perigos dentro do contexto do projeto, além das análises qualitativa e quantitativa de seus impactos. Em seguida, é importante monitorar as ameaças para gerenciar possíveis desvios e tomar medidas necessárias para ajustar o processo.
5. Use ferramentas de gerenciamento
No PMBOK 6, o termo “ferramentas” é definido de uma forma bem ampla: como um meio que ajuda a gerar saídas a partir de entradas, ou seja, a alcançar objetivos a partir de um conjunto inicial de materiais. Isso constitui, inclusive, a definição de processo: a transformação de entradas em saídas por meio das ferramentas.
Contudo, em um contexto mais específico, podemos falar de aplicações computacionais que auxiliam no controle e centralização de informações. Elas possibilitam que as informações sejam coletadas, distribuídas e devidamente organizadas, de modo a satisfazer as necessidades nas etapas de produção.
c) Integração – Estruturar gerenciamento de integração de projetos, visando a unificação dos processos. 
O que é e o que faz um gerente de projetos
O gerente de projetos é o profissional que planeja e coordena a execução dos projetos de uma empresa. Ele assume um papel estratégico à medida que é responsável por conduzir o trabalho de forma integrada. Em outras palavras, podemos dizer que o gerente de projetos é conhecedor de todos os elos do projeto e, por esse motivo, consegue tomar boas decisões.
São funções do gerente de projetos:
Controlar escopo, custo e prazo;
Monitorar indicadores do projeto;
Comunicar decisões e resultados;
Selecionar e adquirir recursos;
Aplicar a metodologia de gestão de projetos selecionada;
Entre outras.
d) TAP - Criar Termo de abertura do projeto
Segundo o Guia PMBOK®, principal referência em gerenciamento de projetos, existem várias práticas necessárias para se gerenciar um projeto de maneira eficiente. A primeira delas é a elaboração do termo de abertura do projeto, um documento que funciona como sua “certidão de nascimento”. 
O que é o termo de abertura de projetos?
O termo de abertura do projeto é um documento que formaliza o início de um projeto, confere autoridade ao gerente de projeto e agrupa todasas informações necessárias para a execução das atividades envolvidas. Geralmente, o termo de abertura do projeto (também chamado de TAP ou Project Charter) contém os seguintes dados:
- Título do Projeto
- Gerente de Projeto Responsável
- Justificativa do Projeto
- Objetivo e metas do Projeto
- Descrição do Projeto
- Premissas do Projeto
- Restrições do Projeto
- Principais Stakeholders do Projeto
- Riscos do Projeto
- Marcos do Projeto
- Custo e Prazo estimado
A partir da documentação dessas informações, o termo de abertura do projeto deve ser assinado pelos clientes ou patrocinadores (sponsors), firmando um compromisso entre eles e a empresa responsável.
Capítulo 2. STAKEHOLDERS, TEMPO E CUSTO 
a) Stakeholders
 É verdade que cada stakeholder tem grau diferente de influência em uma empresa. Por isso, há a necessidade de saber quem são os stakeholders de um projeto, especialmente para alinhar expectativas e saber como lidar com cada um.
Nesses momentos é muito importante utilizar as técnicas de negociação para conduzir de forma positiva o alinhamento das ideias e, por consequência, o sucesso do projeto.
Por exemplo, os stakeholders-chave são aqueles impactados diretamente pelo projeto ou têm alto grau de influência – positiva ou negativa-- sobre a iniciativa.
Podemos dizer há dois tipos de stakeholders: o primário e o secundário.
Não pensem que apenas os acionistas ou investidores de uma iniciativa estão nesta categoria principal. Também entram como stakeholders primários quem exerce influência direta sobre a empresa ou projeto dela, como:
- Colaboradores;
- Fornecedores;
- Clientes;
- Concorrentes;
- Investidores;
- Proprietários.
Mas por exemplo, se o projeto é a construção do uma usina, a comunidade afetada e os órgãos ambientais, que podem vetar uma licença, podem ser considerados como essas peças-chave.
Stakeholders secundários
Mas apesar de grande poder de influência, na análise dos stakeholders, esse grupo secundário pode ser classificado como aqueles que não estão diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, mas têm a capacidade de mobilizar a opinião pública:
- Governo;
- Imprensa;
- Grupos ambientalistas;
- Analistas financeiros;
- Instituições financeiras;
- Comunidades;
- ONGs.
Para saber fazer a gestão dos stakeholders e saber quem são todos os envolvidos de um processo, sua importância e grau de influência, seja temporário (projeto) ou duradouro (negócio), uma ferramenta importante é o Mapa de Stakeholders, que compreende quem são os influenciadores positivos, negativos e os moderados.
São três anéis ao redor da empresa, quanto mais perto do centro estiver um determinado stakeholder, maior seu grau de importância frente ao impacto do projeto.
É evidente que cada projeto e empresa terá esses mesmo elementos em posições diferentes, de acordo com o setor e até mesmo situação econômica
b) Cronograma
O gerenciamento do cronograma do projeto é a área de conhecimento que visa organizar o trabalho necessário para entregar o escopo do projeto em um cronograma que permitirá controlar o tempo, as atividades e os recursos do projeto. Um cronograma é como se fosse um calendário e sua assertividade é decisiva na hora de saber se um projeto vai atrasar ou não.
São processos do gerenciamento do cronograma do projeto:
Planejar o gerenciamento do cronograma: estabelecer a metodologia que será utilizada para criar, validar e controlar o cronograma do projeto.
Definir as atividades: mapear todas as ações que serão necessárias para a execução do projeto.
Sequenciar as atividades: atribuir uma sequência lógica às atividades mapeadas anteriormente, deixando clara a relação entre elas.
Estimar as durações das atividades: fazer uma previsão de quanto tempo será gasto na execução de cada atividade, prevendo eventuais atrasos e equilibrando a utilização dos recursos.
Desenvolver o cronograma: consolidar tudo o que foi mapeado anteriormente (atividades, recursos, durações das atividades etc.) em um modelo de cronograma, de acordo com o que foi estabelecido no plano de gerenciamento do cronograma.
Controlar o cronograma: monitorar o progresso do cronograma, a fim de identificar eventuais desvios e agir na hora certa para impedi-los de avançar.
c) Viabilidade
É sabido que a maturidade de um GP é medida através da forma com que o mesmo conduz as integrações de um projeto. Esta área do conhecimento é com certeza uma das mais sensíveis dentro das boas práticas do PMI. O entendimento inicial do projeto por parte do GP é fundamental para que o projeto seja finalizado com o mínimo de desvios possíveis, para tal a identificação do tipo de projeto é fundamental. Os motivos para iniciar um novo projeto são bem simples:
 
· Demanda de mercado
· Necessidade de negócios
· Solicitação de um cliente
· Avanço tecnológico
· Requisito legal
· Necessidade social
Cada um destes itens tem características bem definidas de condução e tratativa.
Mas é comum em todos eles a necessidade um SOW ( Statement Of Work ) ou DT (Descrição do Trabalho ), que tem por objetivo descrever os produtos, serviços ou resultados que serão fornecidos pelo projeto.
Tendo em mão o SOW é necessário que o GP, juntamente com a área de negócios desenvolva um documento que justifique o projeto o que chamamos de Bussiness Case. É muito comum que o Bussiness Case venha pronto para o GP, mas isso não pode ser motivo para que o mesmo não faça a sua "lição de casa", vão ai algumas dicas de avaliação de viabilidade financeiras necessárias ao GP.
· Indicadores de viabilidade financeira 
1. Relação Custo - Benefício 
2. Valor Presente Líquido 
3. Tempo de retorno do investimento 
4. Taxa Interna de Retorno 
 A Relação de Custo Benefício (RCB) é um indicador que relaciona os benefícios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos, também expressos em termos monetários. Tanto os benefícios como os custos devem ser expressos em valores presentes.
A RCB responde as seguintes perguntas
Vale a pena financiar o Projeto? Sim, se o Valor Presente Líquido do projeto, porque então a sociedade ganha com o projeto, porque os benefícios excedem os custos.
O projeto precisa ser re-financiado? Para verificar se um projeto precisa de re-financiamento, é necessária uma análise financeira. Se o valor presente líquido do investimento sem a contribuição dos Fundos, o projeto deve ser re-financiado.
Concluindo, a RCB deve provar que o projeto é desejável do ponto de vista econômico, sendo também necessária a avaliação da necessidade de re-financiamento para ser financeiramente viável.
d) Custo
O gerenciamento de custos do projeto é a área de conhecimento que tem por objetivo estabelecer um orçamento para o projeto e garantir que esse orçamento não seja ultrapassado.
São processos do gerenciamento dos custos do projeto:
Planejar o gerenciamento dos custos: estabelecer a metodologia que será utilizada na estimativa, orçamento, gestão, monitoramento e controle dos custos.
Estimar os custos: fazer uma previsão de quanto custará cada recurso, baseando-se nas informações disponíveis no momento.
Determinar o orçamento: criar uma linha de base de custos autorizada, que servirá de referência no controle dos custos.
Controlar os custos: acompanhar o progresso dos custos, comparando os custos planejados com os custos reais do projeto.
e) Priorização
Priorização de projetos é o processo pelo qual as iniciativas são identificadas, analisadas e selecionadas. Portanto, trata-se de uma prática que tem por objetivo criar um ranking de relevância dos projetos, através do estabelecimento de critérios claros e compartilhados na organização. Isso ajuda a trazer visibilidade para o que deve ser feito primeiro.
Priorizar os projetos de uma forma estruturada é importante para reduzir conflitos
entre as áreas. Uma vez que você trate com transparência a seleção dos projetos, comunicando os critérios utilizados, é natural que o estresse e a ansiedade das pessoas sejam reduzidos.
f) Organização
A organização do projeto é o elemento fundamental para que uma empresamantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado, isto é quais são as suas estratégias de mercado.
O gerenciamento da integração é uma atribuição exclusiva do gerente de projetos, pois ele é o único que possui uma visão geral do projeto. Portanto, essa atribuição não pode ser delegada a outro profissional. O gerente de projetos assume o papel de um grande maestro, que deve orquestrar todas as partes do projeto, fazendo com que todos estejam convergindo em prol de um mesmo objetivo e eliminando lacunas que podem afetar o desempenho da iniciativa.
São processos do gerenciamento da integração do projeto:
· Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: formalizar a autorização de um projeto, através de um documento escrito ou até mesmo de um canvas.
· Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: estruturar todos os processos que serão aplicados na gestão do projeto, visando a padronização.
· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: colocar em prática o que foi definido no Plano de Gerenciamento do Projeto e executar as mudanças necessárias que forem aprovadas.
· Gerenciar o conhecimento do projeto: aplicar os conhecimentos organizacionais existentes na condução do projeto e registrar as lições aprendidas no projeto em questão.
· Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhar, relatar e analisar o progresso do projeto, promovendo intervenções quando necessário para alcançar os objetivos do projeto.
· Realizar o controle integrado de mudanças: encaminhar, analisar, revisar e comunicar mudanças no projeto, certificando-se de que elas são realmente necessárias.
· Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas as atividades do projeto e arquivar as informações do projeto
BIBLIOGRAFIA
https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-sao-stakeholders-Saiba-tudo-sobre-eles-e-sua-importancia
https://www.euax.com.br/2014/09/priorizacao-selecao-projetos-portfolio/
https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-gestao-de-projetos/
https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-viabilidade-de-projeto
https://robsoncamargo.com.br/blog/Termo-de-abertura-de-projeto-saiba-tudo-sobre-ele
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