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2 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Reitor
Sidney Luiz de Matos Mello
Vice-reitor
Antônio Cláudio Lucas da Nóbrega
Pró-Reitoria de Graduação - Prograd
Pró-reitor: Renato Crespo Pereira
Coordenação de Educação a Distância - CEAD | UFF
Regina Célia Moreth Bragança
Organização
Ana Lúcia Abrahão e Camilla Maia Franco
Revisão técnica
Camilla Maia Franco
Revisão de Conteúdo
Camila Louzada e Nathália de Ornelas
Projeto Gráfico e Diagramação
Paulo Carvalho
Autores
Ana Lúcia Abrahão | Ândrea Cardoso de Souza | Benedito C. Cordeiro |Camilla Maia Franco/Elisete Casotti | Luiz Carlos 
Hubner Moreira | Magda de Souza Chagas | Túlio Batista Franco/ Dirceu Ditmar Klitzke /Marcelo Pedra Martins Macha-
do/Mônica Villella Gouvea/Olívia Lucena de Medeiros/André Teixeira Pontes/Katia Motta Galvão Gomes/Larissa Gabrielle 
Ramos/Olívia Lucena de Medeiros/Sueli Zeferino Ferreira Almeida
©2016. Coordenação de Educação a Distância - CEAD | UFF. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo conteúdo e imagem desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo desta obra foi licenciado
temporária e gratuitamente para utilização no âmbito do Ministério da Saúde, através da UFF. O leitor se compromete a
utilizar o conteúdo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reprodução e distribuíção ficarão limitadas ao âmbito
interno dos cursos. A citação desta obra em trabalhos acadêmicos e/ou profissionais poderá ser feita com indicação da
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com sanções previstas no Código Penal, artigo 184, Parágrafos 1° ao 3°, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.
Catalogação na Publicação (CIP)
A159c ABRAHÃO, Ana Lúcia.
Curso de Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de 
Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado / Ana Lúcia Abrahão; Camilla 
Maia Franco (Orgs.). – Niterói: CEAD-UFF, 2016.
Inclui bibliografia.
ISBN: 978-85-62007-58-3
1. Saúde Pública. 2. Gestão em Saúde. 3. Unidades Básicas de 
Saúde – SUS. 4. Trabalho em Saúde. I. Título.
CDU 614.658
©2016. EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA - 2017 | UFF. Todos os direitos reservados
SUMÁRIO
(clique na aula para abrir)
UNIDADE DE APRENDIZAGEM I
AULA 1 - Processo de Trabalho em Saúde
AULA 2 - Ferramentas para Análise do Processo de Trabalho
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO 1
AULA 3 - Gestão Compartilhada: O que é e como fazer 
AULA 4 - Gerência e Coordenação de Grupos
AULA 5 - Abordagem de conflitos em serviços de saúde 
AULA 6 - Práticas Restaurativas no gerenciamento de conflitos 
AULA 7 - Praticando a Comunicação Não Violenta
AULA 8 - Processos Circulares: Ferramenta para o Diálogo na Construção da 
Grupalidade
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO 2
UNIDADE DE APRENDIZAGEM II
AULA 1 - Gestão de Materiais - Programação
AULA 2 – Gerenciamento de Estoque de Materiais de Consumo
AULA 3 - Ambiência para uma Unidade Básica de Saúde
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO 3
UNIDADE DE APRENDIZAGEM III
AULA 1 - Redes de atenção à saúde: uma possibilidade para o cuidado – parte I
AULA 2 – Redes de atenção à saúde: uma possibilidade para o cuidado – parte II 
AULA 3 - O papel da Atenção Básica na gestão do cuidado em rede.
AULA 4 - Projeto Terapêutico Singular
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO 4
AULA 5 - Cuidado em saúde e regulação 
AULA 6 - Planejamento em Saúde – Parte I 
AULA 7 - Planejamento em Saúde – Parte II 
UNIDADE I:
GESTÃO DO PROCESSO DE 
TRABALHO EM SAÚDE
CARGA HORÁRIA:
77 HORAS | 11 SEMANAS 
Autores:
Camilla Maia Franco 
Dirceu Ditmar Klitzke
Luiz Carlos Hubner Moreira
 Marcelo Pedra Martins Machado 
Mônica Villella Gouvea
Olívia Lucena de Medeiros 
Túlio Batista Franco
 
6 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA
1
PROCESSO DE 
TRABALHO E CUIDADO 
EM SAÚDE (I)
Tópicos de aulas:
As aulas desta unidade de aprendizagem serão trabalhadas em onze semanas. No quadro 
abaixo estão listados os temas e atividades que serão desenvolvidos.
Semana Aula Temática/Conteúdo
1º Presencial
1 1 Processo de Trabalho e Produção do Cuidado em Saúde I
2 1 Processo de Trabalho e Produção do Cuidado em Saúde II
3 2 Ferramentas para Análise do Processo de Trabalho
4 Atividade de Avaliação 1
5 3 Gestão Compartilhada: O que é e como fazer
6 4 Gerência e Coordenação de Grupos
7 5 Abordagem de Conflitos em Serviços de Saúde
8 6 Práticas Restaurativas no Gerenciamento de Conflitos
9 7 Praticando a Comunicação Não Violenta
10 8
Processos Circulares: Ferramenta para o Diálogo na 
Construção da Grupalidade
11 Atividade de Avaliação 2
2º Presencial
 
AULA
1
PROCESSO DE 
TRABALHO E CUIDADO 
EM SAÚDE (I)
PROCESSO DE TRABALHO 
E CUIDADO EM SAÚDE
8 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA 1 - PROCESSO DE TRABALHO E CUIDADO EM SAÚDE (I)
Vamos iniciar o curso com uma importante discussão sobre o processo de trabalho em 
saúde. Esse é um tema de grande relevância para todos os que estão envolvidos, seja no cui- 
dado ou na gestão do Sistema Único de Saúde (SUS), pois o processo de trabalho é a essência 
de tudo o que se faz no funcionamento cotidiano dos serviços de saúde. Compreendê-lo é 
requisito para toda proposta de consolidação ou mudança no SUS, considerando que este se dá 
efetivamente a partir dos sistemas de produção do cuidado. Levando em conta que o produto 
final de todo processo de trabalho em saúde é o cuidado produzido, é impossível separar estes 
dois temas.
Na primeira parte da aula, o tema será apresentado através de uma pequena história, vi-
sando, tornar mais didática e dinâmica a discussão dos conceitos. A história envolve uma peça 
teatral em quatro cenas. A 1ª cena retrata o momento em que uma pessoa sofre um trauma 
que a leva a uma demorada internação hospitalar; a 2ª cena, o momento em que ela recebe a 
alta do hospital; a 3ª cena, o momento do encontro com a equipe da unidade de saúde; e, por 
fim, a 4ª cena retrata o resultado do cuidado. A história contada servirá para ilustrar a discus-
são sobre as principais características do processo de trabalho, de forma que os conceitos vão 
sendo apresentados ao mesmo tempo em que ganham uma imagem de aplicação.
Na segunda parte do texto, um novo caso será abordado, com a intenção de discutir o 
conceito de “Projeto Terapêutico Singular”, uma prática vinculada também ao processo de 
trabalho e cuidado. A ideia é acompanhar uma abordagem familiar considerando o contexto 
social e afetivo em que as pessoas vivem, onde são pensadas as ações de cuidado, a partir das 
suas necessidades de saúde. A experiência tem como base o reconhecimento de que o cuidado 
deve se dar no contexto da vida de cada um, no campo existencial da pessoa, e não apenas com 
base em um determinado problema clínico. O pressuposto é o de que, seja qual for o problema 
de saúde que a pessoa possui, ela não se resume a ele. Por isso, o projeto terapêutico precisa 
ser integral e singular, no sentido de pensar todas as dimensões da vida de cada um.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 9
UMA HISTÓRIA PRA SER CONTADA E ESTUDADA 1
Márcia e Fernando são enfermeiros em uma unidade de Atenção Básica chamada “Novo 
Mundo”, na periferia de uma grande cidade. Eles compõem equipes de Saúde da Família e 
desenvolvem um trabalho de educação em saúde voltado para adolescentes com a escola do 
bairro. Nos últimos 6 meses, com a intenção de ativar o debate sobre a produção do cuidado e 
o processo de trabalho em saúde, criaram uma peça teatral. A peça, baseada em um caso real, 
foi encenada por trabalhadores da Unidade de Saúde e por um grupo de alunos e professores 
da escola em que trabalham Márcia e Fernando. Segue a descrição de cada uma das cenas:
1ª. Cena – Jota é um rapaz de 28 anos, profissional marceneiro e casado. Líder comunitá-
rio, tem uma vida intensa entre o trabalho,a casa e a atuação no bairro para melhoria das con-
dições de vida da sua comunidade. Em um sábado de manhã, enquanto anda tranquilamente 
pela rua, é abordado por dois homens, que, sem dizer qualquer coisa, lhe desferem 5 tiros. Ele 
cai gravemente ferido. Transeuntes se reúnem em sua volta até que chega o serviço de urgên-
cia, que o leva para a emergência do hospital da cidade.
2ª. Cena – Passam-se 6 meses entre cirurgias e a sua recuperação e chega o dia de rece-
ber alta hospitalar. Na saída do hospital, recebe do médico o seguinte prognóstico: “Você tem 
mais uns seis meses de vida”.
3ª. Cena – Jota está tetraplégico e com pouco tempo de vida. Descobre que sua mulher 
o abandonou e decide ir morar na casa de sua mãe. Seu corpo atrofia a olhos vistos. Muito 
pobre, Jota passa a viver uma vida em estado absolutamente precário e com dificuldades para 
obter os insumos para os curativos e remédios. A gerente da Estratégia Saúde da Família (ESF) 
fica sabendo da chegada do Jota através da mãe, que vai até a Unidade para obter os produtos 
necessários ao seu cuidado, como medicamentos e insumos. Diante do problema, ela solicita 
a uma equipe que faça a visita domiciliar verificando as condições de saúde do Jota, para tentar 
a partir disso estabelecer um projeto terapêutico. A equipe sai para a VD e volta preocupada 
com as precárias condições de vida e saúde do rapaz e sem uma proposta de atendimento 
consistente.
A gerente decide então fazer uma visita à família, quando se dedica a conversar demora-
damente com Jota. Nesta conversa, são vislumbradas possibilidades de cuidado, de forma que 
Jota se vê apoiado. A longa conversa caminha no sentido da percepção do Jota para além do 
corpo e sua lesão. A gerente nota que Jota continua a ser um líder, com grande capacidade de 
pensar sobre as coisas que o cercam. A conversa, enfim, ativa nele a vontade de voltar a viver 
com intensidade. Isso é crucial, pois a vontade age no corpo como uma força propulsora, que 
põe a pessoa em movimento. Ao ativá-la, essa energia passa a agir em favor da produção de 
vida. A gerente retorna à unidade e mobiliza a equipe de saúde para as novas necessidades de 
cuidado do Jota, que se encontra receptivo, ativo e desejoso de se restabelecer.
1 O caso aqui relatado é inspirado no texto: FRANCO, T. B.; GALAVOTE, H. S. Em Busca da Clínica dos Afetos. In: FRANCO, T. 
B.; RAMOS, V. C. Semiótica, Afecção e Cuidado em Saúde. São Paulo: Hucitec, 2010.
10 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Você poderá aprofundar a com-
preensão deste conceito na Aula 3.
 A partir do relato da gerente, a equipe da ESF 
começa a pensar em um projeto terapêutico para o 
Jota. Na reunião, várias questões passam a ser con- 
sideradas para o cuidado. As discussões ocorrem em
torno do fato de que é importante apostar na relação com o usuário, na medida em que 
Jota está muito ativado por essa vontade de viver. O grupo conclui que o encontro com a 
gerente superou um primeiro momento de baixa vitalidade, reavivou uma grande capacidade 
de agir e uma potente energia vital capaz de colocá-lo em movimento no sentido de produzir 
nele mesmo o cuidado. A equipe passa a discutir o projeto terapêutico, envolvendo vários 
profissionais, trabalhando como em uma rede, na relação uns com os outros, e todos com o 
usuário. Nesse caso, o cuidado vai desde o olhar para o problema clínico em questão, como a 
necessidade de reverter a atrofia muscular, as feridas e o déficit motor; como passa também 
por tentar restabelecer laços afetivos, a garantia dos direitos previdenciários e a possibilidade 
de construir um futuro. Todos concordam que o projeto terapêutico deve envolver sua exis-
tência no mundo, e não apenas a sua lesão. Jota precisa de um futuro e pode construí-lo porque 
se percebe desejoso disso.
A equipe multiprofissional que compõe a rede de apoio ao cuidado 
deve disparar ações direcionadas à assistência clínica, ao ambiente de 
moradia e à produção da vida como um conjunto que acontece no 
âmbito socioafetivo, ou seja, no espaço social e também no plano dos 
afetos. Isso porque tudo o que acontece é percebido e assimilado, 
produzindo efeitos sobre o usuário, formando certa subjetividade ou 
forma de significar sua própria vida no contexto em que ele vive.
4ª. Cena – A equipe constata que, quatro anos após o incidente, Jota assume sua vida 
como cadeirante e circula com desenvoltura pelo bairro. Tem vida social, possui renda e dig-
nidade e faz planos de realizar um curso profissionalizante para adotar uma nova profissão, 
adequada à sua condição atual. Ao final da cena, os profissionais da equipe comentam o quanto 
o projeto terapêutico do Jota foi bem sucedido e percebem a importância de se promover uma 
discussão sobre processo de trabalho, procurando pensar formas de agir e trabalhar, a partir 
desse aprendizado.
A apresentação da peça foi um sucesso! As equipes gostaram tanto que pediram à Márcia 
e Fernando que organizassem uma oficina para que pudessem pensar o cuidado e o processo 
de trabalho na unidade, tendo como referência o caso do Jota.
As questões disparadoras para o debate seriam: o que é produção do cuidado e o processo 
de trabalho em saúde? Por que o médico no hospital deu a Jota um prognóstico de 6 meses de 
vida, que foi depois contrariado pelos fatos que se sucederam? Quais os elementos no processo 
de trabalho desenvolvido pela equipe que contribuíram para o desfecho da história de Jota?
Márcia e Fernando organizaram então a discussão em duas partes.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 11
OFICINA – Parte 1:
Márcia iniciou colocando no centro da sala um cartaz com a seguinte questão:
Produção do Cuidado: o que significa?
Ela propôs então que cada um pensasse em como faz (produz) o cuidado, refletindo sobre 
suas ações do cotidiano que remetem ao tema.
Aproveite e faça você também esse exercício!
Procure escrever no Caderno de Notas, em pelo menos dez linhas, 
uma narrativa sobre o cotidiano da sua atividade de cuidado: Como é? 
O que é cuidado para você? Como pensa que deve ser? Que questões 
no ato de cuidar te dão alegria, ou tristeza?
Busque discutir na sua equipe estas questões e leve suas reflexões e
trocas com a equipe para a discussão no Fórum da UA 1.
No desenvolver da oficina, os participantes produziram uma síntese, que foi redigida da 
seguinte forma:
Parece uma questão banal, mas não é. Quando usamos a palavra “produção” para falar do 
cuidado, estamos dizendo que o cuidado não é algo da natureza, ou natural, que tem existência em 
si mesmo. Ele é o resultado de uma, produção, ou seja, do esforço dos trabalhadores em seu próprio 
trabalho. Sem o trabalho aplicado não haveria esse cuidado. Essa é uma questão fundamental, pois 
significa que o cuidado realizado e seu resultado depende do modo como o trabalho se realiza, isto 
é, do processo de trabalho.
Por exemplo, quando percebemos que o cuidado é excessivamente instrumentalizado, realiza-
do numa lógica biomédica e prescritiva, significa que o processo de trabalho desses trabalhadores 
é principalmente centrado nos instrumentos e procedimentos. Nesse caso, a percepção é de que 
o corpo é formado apenas por essa massa biológica, sem considerar os aspectos que circundam a 
existência da pessoa no mundo, como o ambiente por onde vive, suas relações sociais e a produção 
subjetiva que tem por base a experiência da pessoa no ato de viver. Se, por outro lado, o processo de 
trabalho considera todos esses aspectos, o cuidado realizado é agenciado por tais questões e será, 
portanto, feito de outro modo, diferente do primeiro aqui apresentado. Podemos concluir que o cui-
dado é, antes de tudo, uma produção humana, e o processo de trabalho é o seu principal dispositivo.
12 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Depois esse primeiro momento, Márcia provocoua equipe a pensar a produção do cui- 
dado no caso do Jota. Começaram, então, a rever algumas diretrizes que orientam o proces-
so de trabalho. Veja como elas foram surgindo no debate:
Acolhimento. Acolher significa fazer uma escuta qualificada do problema de saúde do 
usuário. Acolher é, principalmente, investir na relação, se importar com o outro, procurar 
resolver sua necessidade, abrir espaços de fala e escuta no encontro com o usuário2. A equipe 
da Unidade Básica acolheu o problema de saúde do Jota. Considerando a precária condição em 
que ele estava e sua fragilidade, exigiu-se um compromisso com a resolutividade.
Vínculo. Estabelecer vínculo significa se responsabilizar pelo problema de saúde do usu-
ário e estabelecer uma referência segura. É importante estabelecer um “projeto terapêutico”, 
que é o conjunto de atos assistenciais pensados para o usuário, e que permite o acompanha-
mento do seu processo ao longo do tempo. Isso foi verificado no caso do Jota. O projeto foi 
pensado e se estabeleceu vínculo com a equipe, o que produziu uma relação de confiança e a 
segurança do rapaz. Os sentimentos de proteção e não abandono são os principais indicadores 
do vínculo.
Integralidade. Essa é uma diretriz importante conquistada pelo cuidado multiprofissional 
ao Jota. A integralidade se apresentou também na busca por serviços especializados e no esfor-
ço por intervir em suas condições de vida, através de ações no ambiente e providências junto 
ao sistema previdenciário para viabilizar sua aposentadoria. Vários saberes e práticas foram 
mobilizados para a efetivação do seu projeto terapêutico!
Podemos perceber que o cuidado deve ter como foco toda a existência do usuário, e 
não apenas a lesão ou o problema clínico específico que ele apresenta em um dado 
momento. A condição da sua subjetividade, ou seja, a forma como significa o mundo, é tam-
bém fundamental para que ele se oriente no modo de produzir sua própria vida. Por isso, a 
abordagem deve ser singular, dedicada ao seu caso específico, e ao mesmo tempo ampla, para 
abarcar todas as dimensões da sua vida.
Pense em um caso que você tenha acompanhado e procure 
descrevê-lo resumidamente no Caderno de Notas. Em segui-
da, verifique como as diretrizes básicas de cuidado (acolhi-
mento, vínculo e integralidade) se expressaram no processo 
de trabalho dedicado a ele.
Leve suas reflexões para discussão no Fórum da UA 1.
2 Sobre Acolhimento ver: FRANCO, T. B.; BUENO, V. S.; MERHY, E. E. O Acolhimento e os Processos de Trabalho em Saúde: 
o caso de Betim, MG. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro, 15(2):345-353, abr.-jun., 1999.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 13
AULA1 - PROCESSO DE TRABALHO E CUIDADO EM 
SAÚDE (II)
Depois da discussão sobre as diretrizes, Fernando colocou no centro da sala outro cartaz 
com uma segunda questão:
Processo de Trabalho em Saúde o que é?
Dessa vez, Fernando fez uma explanação sobre o conceito de processo de trabalho em 
saúde visando a ativar a discussão. Veja como ele desenvolveu o tema:
O processo de trabalho em saúde é o modo como se organiza o trabalho. O trabalho se 
define pelas atividades cotidianas, seja na gestão ou na assistência à saúde, sendo estas duas 
dimensões inseparáveis. É importante observar que:
i. Na saúde, o trabalho humano é insubstituível, sendo um dos poucos 
setores em que a incorporação de novas tecnologias não resulta em redução 
de espaços de trabalho. Pelo contrário, quando novas máquinas são intro-
duzidas no ambiente de produção, como um tomógrafo ou, por exemplo, 
um aparelho de raios-x, é exigida a criação de novos postos de trabalho. É 
importante registrar também que por tecnologia entende-se não apenas as 
máquinas, mas também as tecnologias não materiais, como o conhecimento 
e as relações que são empregados no processo de trabalho.
ii. De modo geral, o trabalho em saúde é sempre relacional, ou seja, é na 
relação de um com o outro que se produz o cuidado. Essa relação se dá entre 
os trabalhadores, e entre estes e os usuários, pois o processo de trabalho 
acontece, sobretudo, nos encontros. Há, portanto, nesses casos, um grande 
protagonismo de trabalhadores e usuários para a produção do cuidado. O 
processo de trabalho, podemos ver, é controlado pelo próprio trabalhador, a 
quem cabe tomar as decisões no momento exato em que está com o usuá-
rio. Isso só é possível porque o processo de trabalho em saúde é centrado no 
trabalho vivo em ato, de acordo com Merhy (1997, 2002).
iii. O processo de trabalho é sempre em rede, ou seja, constatamos fa-
cilmente que não há autossuficiência em nenhuma profissão para produzir 
o cuidado, há, na verdade, uma interdependência positiva entre todos. Há 
uma rede de intensas conversas sobre o trabalho no cotidiano da equipe de 
saúde. Por exemplo, se, por um lado, alguns dependem especificamente do 
médico, enfermeiro, dentista, assistente social, agentes de saúde, recep-
cionistas, por outro lado, todos dependem da pessoa que faz a higieniza-
ção, do porteiro que orienta fluxos do usuário, do administrativo que anota 
dados, etc. Assim, constatamos facilmente, conforme Franco (2006), 
que é o conjunto do trabalho coletivo que consegue, de fato, produzir o 
cuidado.
14 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
iv. O processo de trabalho em saúde é singular, isto é, é sempre voltado 
para um problema específico, para uma pessoa em dada situação, que 
também é única. Isso faz lembrar aquela frase muito citada no senso co-
mum: “cada caso é um caso”. Isso é diferente de pensarmos um processo 
de trabalho serializado. Serializado seria um cuidado padronizado a todas 
as situações similares, o que dificulta o atendimento à especificidade de 
cada um. Por exemplo, sabemos que os protocolos são importantes, uma 
referência para todo profissional, mas, ao aplicá-los, cada um investe seu 
próprio conhecimento e experiência, a partir da avaliação específica do 
problema de saúde, ou seja, há um tom personalizado que dá a caracterís-
tica de que aquele processo é singular.
Depois da apresentação houve uma breve discussão e foi percebido que novos temas iam 
surgindo. Fernando então sugeriu que os participantes se dividissem em grupos e que cada 
grupo pesquisasse sobre uma das características do processo de trabalho em saúde, tendo 
como referência o caso do Jota. Os trabalhadores toparam e decidiram que trariam os resul-
tados da pesquisa para o debate no próximo encontro, dando continuidade à oficina com uma 
mini-apresentação de cada grupo, segundo a seguinte organização:
Grupo 1 – Tecnologias de Trabalho em Saúde;
Grupo 2 – Trabalho Vivo em Ato e Autogestão no Processo de Trabalho; 
Grupo 3 – O Trabalho em Redes.
Que tal propor essa atividade na sua unidade?
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 15
Depois de duas semanas, a oficina foi retomada. Fernando preparou os cartazes com os 
temas e, na sequência, cada grupo foi apresentando. Seguem as sínteses dos conteúdos abor-
dados.
Tecnologias de Trabalho em Saúde
O termo “tecnologia” está geralmente associado a máquinas e instrumentos, mas não signi- 
fica apenas isso. No uso que fazemos do termo, ele é entendido como “meios usados para fazer 
algo”, no caso, podemos dizer de todos os meios utilizados para produzir o cuidado. Portanto, as 
tecnologias formam a nossa “caixa de ferramentas”, ou seja, é tudo o que vamos lançar mão no tra-
balho. Merhy (1997, 2002) tipificou as tecnologias de trabalho em saúde em três tipos: as tecnolo-
gias duras, que dizem respeito as máquinas e instrumentos; as tecnologias leveduras, que se referem 
ao conhecimento técnico; e as tecnologias leves, que são as relações. No processo de trabalho em 
saúde são aplicadas sempre as três tecnologias, ou seja, o trabalhador lança mão de a) instrumen-
tos mais estruturados, como toda maquinaria e inclusive protocolos;b) do seu conhecimento tirado 
da clínica, epidemiologia, planejamento, os conceitos das ciências sociais e humanas, etc.; e c) das 
relações envolvidas, sendo estas as tecnologias relacionais ou leves.
Uma das críticas ao modo convencional de produzir o cuidado diz respeito ao fato de que 
este prioriza o uso das tecnologias duras. Isso porque se criou no século XX um imaginário entre 
trabalhadores e usuários que associa o consumo de instrumentos e maquinaria com o cuidado e a 
proteção às pessoas. Sabemos que, por mais importante que seja, isto não é suficiente e, na maioria 
das vezes, não é o principal recurso no processo de cuidado. Este requer uma escuta qualificada do 
problema de saúde, o acolhimento, o estabelecimento de vínculo e, especialmente, o compromisso 
do trabalhador com o usuário. Tudo isso está no campo das tecnologias relacionais (leves) e do co-
nhecimento empregado (tecnologias leve-duras). O que consideramos mais adequado é um processo 
de trabalho que utilize de todas as tecnologias, mas tenha como central a implicação com o usuário 
e seu problema de saúde, ou seja, as tecnologias leves no centro do processo de trabalho. Isso poderá 
reverter o atual modo excessivamente prescritivo de cuidado, favorecendo um processo mais eficaz 
em relação às necessidades do usuário.
Olhando para ao caso do Jota, podemos dizer que no processo de trabalho da gerente da 
Unidade, que foi até o domicílio do usuário, a profissional estabeleceu com ele uma “escuta quali- 
ficada” do seu problema de saúde e o acolheu na condição em que ele se encontrava. Dessa forma, 
evidenciou-se não apenas o problema clínico da lesão medular que se abatia sobre seu corpo, mas, 
especialmente, o sujeito que estava abatido, o líder comunitário! Evidenciou-se que em Jota ainda 
havia uma grande reserva de vontade, faltando apenas essa vontade ser ativada para aumentar sua 
energia vital. A força das tecnologias relacionais empregadas no acolhimento do Jota fez surgir uma 
grande potência nessa relação de cuidado. O modo de conduzir a relação entre trabalhadora e usu-
ário fez com que se instituísse entre eles a confiança e o vínculo, possibilitando a compreensão de 
toda a dimensão existencial do Jota no seu próprio mundo e, a partir disso, conseguiu-se estabelecer 
um projeto terapêutico mais adequado às suas necessidades.
Verificamos, portanto, que o uso das tecnologias leves no processo de trabalho pode dar uma 
melhor e mais nítida compreensão do problema de saúde e, por outro lado, uma maior resolutivi- 
dade no processo terapêutico a ser conduzido. Mas não é sempre assim, visto que as tecnologias 
16 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
leves podem ser usadas também para produzir um processo relacional centrado no campo da bio- 
medicina, e um cuidado excessivamente prescritivo. Então, vamos verificar que não há uma valora-
ção a priori da tecnologia leve. Não é possível falar que a tecnologia leve vai produzir sempre um bom 
cuidado ou, o contrário, o processo de trabalho no cotidiano é que vai informar sobre isto. A relação 
com o usuário, e mesmo entre os trabalhadores, pode servir para cuidar ou para “torturar” o usuário 
ou o outro de modo geral. Vai prevalecer aquilo que for da ética de cuidado do trabalhador, suas con-
vicções sobre o conceito de cuidar, e os agenciamentos que isso proporciona na sua ação cotidiana.
Trabalho Vivo em Ato e Autogestão no Processo de 
 Trabalho em Saúde
A primeira questão sobre a qual esse grupo teve que se debruçar foi conceitual: afinal, o que 
seria “trabalho vivo”? Descobriram que o termo foi usado por Marx (1988) nas Ciências Sociais para 
indicar o trabalho no seu exato momento de produção e criação. Representa, portanto, o momento 
em que o trabalhador está no exercício da sua tarefa. Merhy (1997) ressignificou o termo quando 
apontou que o processo de trabalho em saúde está centrado no trabalho vivo em ato, ou seja, é 
produzido no cuidado, em relação, e no exato momento em que o trabalhador está executando a 
atividade de cuidar. Por exemplo, produz-se um curativo na relação com o usuário, em ato, e, ao 
mesmo tempo em que ele é produzido, é consumido pelo usuário.
Pelo fato de que o trabalho vivo significa que o trabalhador produz em ato, ele vem revestido 
de grande liberdade de ação, visto que na relação com o usuário o trabalhador conduz seu próprio 
processo de trabalho, toma decisões e define se, por exemplo, será acolhedor, ou burocrático; dia- 
lógico ou prescritivo. Enfim, na liberdade do seu trabalho vivo, o trabalhador faz uma autogestão do 
seu próprio processo de trabalho.
O “trabalho vivo” convive com o “trabalho morto” no interior do processo de trabalho. O tra- 
balho morto está inscrito em todos os instrumentos e ferramentas presentes no cuidado. Ele se 
chama trabalho morto justamente porque, para produzir a maquinaria, foi empregado um trabalho 
pregresso, que está “embutido” naquele instrumento. Por exemplo, para produzir um tomógrafo 
ou protocolo, foi aplicado um trabalho já realizado para essa produção no passado. Então, esses 
equipamentos são a expressão do trabalho morto. Não há uma valoração do trabalho vivo ou do 
trabalho morto, ou seja, não é possível dizer que trabalho vivo é bom e trabalho morto ruim. Os dois 
são necessários para o cuidado integral. A questão importante é que o modo de produção do cuida- 
do convencional se realiza com base em um processo de trabalho centrado no trabalho morto, que 
predomina e cria uma prática clínica mais voltada para a produção de procedimentos do que para a 
produção do cuidado. O que consideramos importante é que o processo de trabalho esteja centrado 
no trabalho vivo, e que seja este a comandar a produção do cuidado. Isso não garante que o cuidado 
seja acolhedor, pois, como vimos, o trabalho vivo em ato pode ser usado para diferentes opções sobre 
o cuidado, podendo ser de natureza “biomédico”, centrado apenas em procedimentos técnicos, ou 
mais acolhedor. Isso vai depender da ética do cuidado que agencia o trabalhador, do modo como este 
significa o usuário e o ato de cuidar.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 17
 De qualquer forma, importa registrar que o fato de o trabalho em saúde estar centrado no 
trabalho vivo, e que este traz o atributo da liberdade, tornando o processo de trabalho autogestio- 
nário, ou seja, conduzido pelo próprio trabalhador, dá a essa dimensão uma potente capacidade 
de produzir mudanças. Assim, podemos verificar que os trabalhadores usam o trabalho vivo para 
produzir na atividade cotidiana processos muito criativos, inventivos, e diferentes possibilidades de 
cuidado em saúde.
O Trabalho em Redes
Todo processo de trabalho em saúde se dá em redes. Essas redes podem ser mais harmônicas e 
integrais, ou conflituosas, tensas e até sofrer rupturas, mas continuam sendo redes. É algo ine- rente 
às relações de trabalho, haja vista a necessidade de alta cooperação entre saberes e práticas para 
produzir o cuidado em qualquer circunstância.
A rede pode ser formada dentro de uma mesma equipe, entre os trabalhadores ou entre dife- 
rentes equipes e equipamentos de saúde, como entre a atenção básica, especializada e hospitalar, 
entre outros. O que se verificou no caso do Jota foi a formação de uma rede entre trabalhadores, que 
garantiu um atendimento multiprofissional integrado, em que todos colaboraram para que o cuidado 
se realizasse. Ao mesmo tempo, essa rede foi se ampliando de forma quase natural, à medida que 
foram sendo consideradas as necessidades do Jota. Assim, foram incluídos serviços junto à Unidade 
de Previdência Social, para que ele pudesse obter aposentadoria e garantir renda e atendimento em 
outras unidades de Saúde, de forma a obter atendimento especializado. A rede tem um caráter flui-
do ou elástico: ela estica para certos equipamentos e serviços, e vai ganhando ramificações sempre 
que um trabalhadoraciona novos recursos para atender às necessidades do usuário. É possível ver 
claramente o caráter de rede viva, que tem mobilidade e não segue apenas um protocolo específico.
O que caracteriza o trabalho em rede não é apenas a disposição de pessoas, equipes ou equi-
pamentos de saúde em um dado lugar, e que se comunicam. O trabalho em rede acontece quando 
há conexão e fluxo entre eles, caracterizando um funcionamento no qual as linhas de cuidado que se 
formam entre pessoas atravessam as equipes e Unidades de Saúde, facilitando o acesso do usuário 
aos recursos necessários para atender ao seu problema.
Você poderá aprofundar a com-
preensão deste conceito na Aula 3
18 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA
2
FERRAMENTAS PARA 
ANÁLISE DO PROCESSO 
DE TRABALHO
 
Consideramos nesta discussão que há as redes formais, definidas por protocolos que padro-
nizam fluxos e modos de agir, e há as “redes vivas” (MERHY et al., 2014), que são criadas por 
trabalhadores, ou pelos próprios usuários, conforme as necessidades e possibilidades de cuidado no 
cotidiano. Essas não obedecem nenhuma regra, exceto a de proteger o usuário e a sua necessidade 
de saúde. Elas podem se formar em qualquer circunstância, fazendo fluxo e conexão entre equipes, 
e com isso garantir que haja um trânsito mais seguro ao usuário no serviço. Essas redes podem atra-
vessar os limites do serviço de saúde e se conectar com a comunidade e outros grupos, desde que 
isto seja da vontade do usuário e ele atue para que isso aconteça.
Depois das apresentações, Marcia e Fernando pediram uma breve avaliação da oficina e a 
encerraram propondo uma celebração através de uma Dança Circular.
A Dança Circular foi incluída como procedimento específico das 
Práticas Integrativas e Complementares em Saúde, PICS (SIA-SUS 
e SI- SAB), juntamente com a Terapia Comunitária; Biodança; Ioga; 
Oficina de Massagem; Sessão de Auriculoterapia; Sessão de Massote-
rapia e Orientação de Tratamento Termal/Crenoterápico, a partir da 
publicação da portaria SAS nº 404, de 15 de abril de 2016.
Leia mais sobre o assunto em: <http://epubs.cead.uff.br/site/arqui-
vos/1_danca_circ alvaro-pantoja0012482012181759.pdf>
AULA
2
FERRAMENTAS PARA 
ANÁLISE DO PROCESSO 
DE TRABALHO
20 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA 2 - FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DO PROCESSO 
DE TRABALHO
Agora você vai conhecer uma importante ferramenta que pode ser utilizada na sua unida-
de de saúde para análise do processo de trabalho, o Fluxograma Descritor. 
1. FLUXOGRAMA DESCRITOR DO PROCESSO DE TRABALHO
Fonte: Rede mundial de computadores (internet), 2016.
Segundo Franco e Merhy (2003), o Fluxograma Descritor é uma representação gráfica de 
todas as etapas do processo de trabalho. É uma forma de olhar a organização das práticas assis-
tenciais em saúde, no trabalho cotidiano da equipe. Como se dá isso? Se pudéssemos seguir um 
usuário no seu percurso em busca de uma resposta para sua necessidade de saúde, anotando 
todos os lugares por onde ele passou e as ações que foram realizadas pelos trabalhadores de 
saúde, dentro da unidade ou na rede de saúde, tais como perguntas, orientações, procedi-
mentos, cadastros, etc., com o objetivo de atendê-lo, teríamos, ao final, uma descrição do seu 
percurso terapêutico. O Fluxograma é a representação gráfica desse percurso, que interroga o 
processo de trabalho, isto é, busca compreender como o trabalho está organizado no serviço 
de saúde, ao mesmo tempo em que aponta os proble-
mas verificados no processo de cuidado ao usuário.
2. MAPAS ANALÍTICOS DO PROCESSO 
DE TRABALHO
Outra potente ferramenta para o processo de 
trabalho, os mapas analíticos foram propostos origi-
nalmente por Franco e Merhy (2009), a partir da experiência do seu uso no contexto de um 
curso de especialização em gestão em saúde. São considerados ferramentas cartográficas, que 
quando utilizadas para desenhar os processos de trabalho são capazes de captar os movimen-
tos contínuos e descontínuos na dinâmica do Trabalho em Saúde, possibilitando identificar e 
analisar o processo de trabalho e a produção do cuidado na sua micropolítica. 
Se você quiser saber mais sobre Mapas Analíticos, acesse o link: 
epubs.cead.uff.br/site/arquivos/2_mapas_analiticos.pdf
Estas definições foram tiradas do li-
vro organizado por Pessôa (2011), 
Manual do Gerente: desafios da 
média gerência na saúde.
http://epubs.cead.uff.br/site/arquivos/2_mapas_analiticos.pdf
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 21
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO 1
Ferramenta para praticar 1: Fluxograma Descritor
Leia o Manual do Gerente: desafios da média gerência na saúde, 
págs. 32 a 35, que pode ser acessado em: http://www5.ensp.fio- cruz.
br/biblioteca/dados/txt_51893713.pdf
Faça a aplicação da ferramenta Fluxograma Descritor do Processo 
de Trabalho juntamente com sua equipe de saúde e registre: Repre-
sentação gráfica - Descrição do Fluxograma - Nós críticos – Envolvi-
mento da equipe.
Quando finalizar, envie o Fluxograma Descritor produzido pela 
plataforma.
Tire dúvidas, apresente as suas dificuldades e facilidades, troque
experiências no Fórum “Ferramentas para praticar - UA 1”.
22 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA
3
GESTÃO COMPARTILHADA: 
O QUE É E COMO FAZER
AULA
3
GESTÃO COMPARTILHADA: 
O QUE É E COMO FAZER
24 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Podemos identificar no setor da Saúde diferentes modos e experiências de gestão, que se 
constituem como alternativa ao modo centralizado e fragmentado que frequentemente identi-
ficamos na organização dos serviços. Coordenar o trabalho de forma democrática, ampliando 
os espaços decisórios, é um exercício comum destas formas de gerenciar os serviços de saúde.
Diferentes arranjos coletivos são forjados com a possibilidade de inclusão dos diferentes 
atores (profissionais de saúde, gestores e usuários) que circulam nos serviços. Nesse sentido, 
podemos concluir que estas experiências buscam construir e produzir um espaço de cogestão. 
Um território onde circulem as necessidades de saúde, equilibrando-se com o desejo do pro-
fissional, em um movimento de autonomia, criatividade e responsabilidade dos atos que são 
produzidos e produtos dos encontros entre profissionais e usuários. 
Podemos identificar nestas características: Colegiado Gestor, Gestão Colegiada e Conse-
lho Gestor.
Colegiado Gestor – se constitui como uma instância composta por profissionais de saú-
de, gestores e usuários indicados ou eleitos. Uma das características do colegiado gestor é ser 
um espaço de negociação e pactuação coletiva no interior dos serviços. Ambiente para discus-
são e tomada de decisões de acordo com as diretrizes e contratos definidos entre os sujeitos 
envolvidos nas ações de saúde. 
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 25
O Objetivo do Colegiado Gestor consiste em discutir e deliberar sobre as questões e 
problemas relativos à unidade ou serviço, exercendo, assim, o gerenciamento participativo e 
democrático, através de pactuações e corresponsabilização pelas decisões tomadas.
A metodologia adotada consiste na sistematização das ações que são desenhadas para o 
enfrentamento dos problemas, propiciando um espaço de gestão capaz de discutir, planejar, 
avaliar e pactuar as atividades.
Gestão Colegiada - implica a ampliação da responsabilidade de um trabalhador diante de 
suas atividades, busca aumentar os laços entre o profissional e o seu próprio trabalho, princi-
palmente na democratização da tomada de decisões. 
Não somente o poder decisório é compartilhado, mas também a responsabilidade e os 
meios para a resolução dos problemas.
A gestãocolegiada pressupõe a igualdade entre os diversos setores que compõem a Uni-
dade de Saúde, o que torna o organograma mais horizontal. A instância deliberativa maior pode 
ser um colegiado gestor, ou seja, um órgão composto por todos os gerentes da unidade. 
Conselho Gestor – esta experiência remete à construção democrática e participativa 
com que foi construído o Sistema Único de Saúde.
O Conselho Gestor é formado por pessoas que trabalham na Unidade de Saúde e pessoas 
que frequentam a Unidade, mas como é difícil ter todos presentes nas reuniões, são eleitos 
representantes. O objetivo das reuniões é discutir os problemas locais. Assim, é preciso ter a 
opinião de quem dirige a unidade, de quem trabalha nela e de quem recebe os serviços, todos 
juntos buscam soluções melhores.
“A cidadania não é atitude passiva, mas ação permanente, em favor da comunidade.”
Após a exposição acima, podemos nos aproximar da gestão 
compartilhada, como uma forma de trabalhar na saúde.
A gestão compartilhada é uma forma de organizar, programar e tomar decisões na condu-
ção dos serviços de saúde, tomando por referência o coletivo de trabalhadores. Isto parte do 
pressuposto de que reconhecemos o quanto cada um tem de conhecimento, sobretudo da sua 
experiência de trabalho, do funcionamento cotidiano da Unidade de Saúde, e, por isso, cada 
um pode contribuir com a condução da gestão.
Uma primeira forma de organizar a gestão neste sentido pode ser concretizada na for- 
mação do Colegiado Gestor, composto por aqueles que coordenam serviços da Unidade de 
Saúde. Este é um fórum de amplo debate e decisões sobre as diretrizes a serem adotadas para 
o cuidado e gestão da Unidade. É um lugar de compartilhamento dos problemas, desafios e dis-
cussão de soluções conjuntas de superação. O Colegiado cria um ambiente de camaradagem, 
companheirismo, confiança e potencializa a gestão, fortalecendo o projeto da equipe que está 
conduzindo a Unidade.
26 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
AULA
4
CUIDADO DE SAÚDE 
CENTRADO NO USUÁRIO
Para além de um Colegiado Gestor, no caso de unidades de saúde da família cada reunião 
de equipe, por exemplo, é uma forma de compartilhar a gestão do cuidado. Chama-
mos a atenção para a importância destas reuniões, pois elas são um lugar privilegiado para 
discutir o processo de trabalho de cada um; projetos terapêuticos singulares e a gestão desses 
projetos; o trabalho em redes que cada um faz, procurando, assim, programar a gestão do cui-
dado. É importante que cada detalhe do fluxo do usuário na “linha de cuidado” da Unidade seja 
discutido sempre que necessário. Estas reuniões servem para acertar estes fluxos, garantindo 
ao usuário segurança e conforto quando busca resposta para as suas necessidades.
A gestão colegiada e compartilhada com todos vai ter no seu foco o cotidiano. Esta é a 
questão fundamental e, nesse sentido, vai pautar:
i. A rede de cuidado que se forma na relação entre todos os trabalhadores, 
incluindo a assistência prestada na Unidade e no espaço comunitário e domi-
ciliar. É fundamental ter como foco as necessidades do usuário e não perder de vista 
as relações intraequipe, lembrando sempre que, para ser acolhedor com o usuário, é 
preciso primeiramente acolher o colega de trabalho e manter boas relações na rede 
interna à equipe.
ii. A linha de cuidado, que deve garantir fluxos seguros e tranquilos de acesso do 
usuário aos serviços de saúde, dentro ou fora da própria Unidade. A linha de 
cuidado só funciona de forma harmônica com garantia de fluxos entre equipes e servi-
ços se houver uma pactuação entre os trabalhadores com base no compartilhamento 
do cuidado.
iii. O processo de trabalho individual e coletivo é a base sobre a qual todo cui-
dado pode acontecer. Portanto, compartilhar a gestão do cuidado é ter como foco, 
atravessando todos os processos, o trabalho em saúde. Ele deve ser discutido no seu 
funcionamento cotidiano, envolvendo o saber e o fazer de cada trabalhador na relação 
com o usuário.
iv. A implicação em todo o processo de cuidado. Só compartilha quem está implica-
do, ou seja, tem envolvimento, compromisso, e é cúmplice de uma relação de trabalho 
centrada nas necessidades do usuário.
Estas questões podem ser consideradas o ponto de partida para pensar a gestão colegiada 
e compartilhada, tendo como foco o funcionamento cotidiano da Unidade de Saúde, e um ser-
viço centrado no usuário e sua relação com os trabalhadores.
AULA
4
CUIDADO DE SAÚDE 
CENTRADO NO USUÁRIO
GERÊNCIA E COORDENAÇÃO
DE GRUPOS
28 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Um trabalho de qualidade com grupos é fundamental no exercício da gerência. O gerente 
precisa lidar com grupos de trabalhadores, moradores da comunidade local, gestores e traba-
lhadores de outros serviços, enfim, com uma variedade de pessoas e de interesses. Pense que 
a realização de trabalhos com esses diferentes grupos é uma oportunidade de se construir co-
letivamente objetivos comuns, aumentando a autonomia e a capacidade de análise das equipes 
envolvidas com o trabalho na atenção básica.
A gerência deve apostar na construção de espaços coletivos como formas de organizar 
momentos de planejamento, discussão de casos, lidar com os conflitos inerentes ao trabalho, 
comunicar e orientar mudanças, escutar novas demandas, o que pode aprimorar a execução 
das tarefas, bem como aumentar a capacidade de análise e reflexão dos coletivos (GASTÃO, 
2000).
O motivo evidente para apostarmos em espaços de trabalho mais coletivos consiste em 
que, em qualquer organização (e não é diferente em uma UBS), a forma como a chefia vê uma 
questão pode não ser a mesma que um funcionário da recepção ou um técnico de enfermagem 
observam o mesmo problema, e todos podem ter razão. Trabalhamos ainda com a ideia de que 
essas diferenças são parte das tensões constitutivas de toda e qualquer organização e explicam, 
em boa medida, os conflitos que invadem as agendas dos gerentes (CECÍLIO, 2005).
Importante ressaltar que, quando nos referimos a um grupo, estamos adotando a con-
cepção de Pichon Rivière (1982), que alerta que este se caracteriza por “estar em interação e 
partilhar normas na realização de uma tarefa”, caso contrário, temos apenas um conjunto de 
pessoas reunidas. Proporcionar a fala de todos traz, muitas vezes, essa interação.
Outro ponto importante para a construção da grupalidade é o conceito de interação: 
prática comunicativa por meio da qual os envolvidos colocam-se em concordância para um 
projeto comum. Nessa perspectiva, os sujeitos constroem consensos sobre um plano de 
ação por meio de uma maneira de se comunicar mais democrática, em que todos os envolvidos 
partilham normas e valores.
Segundo Pichon (1982), “trabalhar como um grupo contempla tornar manifesto (aparen-
te) os conteúdos implícitos do grupo (equipe) relacionados com a tarefa proposta”. Isso implica 
que o coordenador do grupo (gerente, ou outro membro da equipe que esteja cumprindo essa 
função momentaneamente) tenha como função central facilitar, para que os participantes cons-
truam um vínculo capaz de possibilitar que a fala de todos no grupo circule e tenha vez, 
além de ajudar para que o grupo construa um horizonte comum entre os trabalhadores 
da equipe.
De um modo geral, a experiência da coordenação de grupos é atrapalhada pelo nosso 
condicionamento em acreditar que o “chefe” é quem sabe o que é o melhor para o serviço, 
o que deve ser feito e como, desconsiderando, muitas vezes, a cultura, crenças e valores dos 
demais membros da equipe. Por conta disso, acabamos estendendo essa lógica às relações 
interpessoais no trabalho e, assim, longe de facilitar o processo de grupalidade e o trabalho em 
equipe, acabamos por torná-lo competitivo, ao invés de cooperativo.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 29
 Como vemsendo explicitado nos parágrafos anteriores, o elemento central na grupa-
lidade é a comunicação e esta deve ser vista e apropriada pelos profissionais como dimensão 
intrínseca ao trabalho, considerando que a prática de todos na equipe é interdependente 
e complementar a sua e que a negociação é a via de acesso a um projeto comum de tra-
balho. Assim, por meio dos acordos, os trabalhadores se colocam diante das ações específicas 
de cada área e da conexão entre elas.
Acreditamos que, ao viabilizar a incorporação de ofertas gerenciais a partir de uma prática 
interativa e com boa comunicação entre a equipe, previne-se o predomínio de uma postura 
gerencial mais tradicional e a “normatização mecanística de processos”, que acabam por des-
motivar a equipe e, por fim, não auxiliam na resolução das tarefas (RIVERA; ARTMANN, 2010).
Assim, é fundamental para a gerência desenvolver uma reflexão sobre componentes de 
uma gestão pela escuta, práticas de argumentação, negociação, dimensão cultural e redes de 
conversação que assegurem não só o alcance de objetivos operacionais (produtividade, eficiên-
cia e eficácia), como também a produção do cuidado nos grupos de trabalhadores que grada-
tivamente vão aumentando sua capacidade de análise, autonomia e satisfação com o trabalho. 
Mas cabe ressaltar que isso nem sempre é possível! Democratizar as decisões e ouvir os traba-
lhadores é fundamental e, assim, o ideal é trazer toda a equipe para pensar junto à organização 
do processo de trabalho, mas o conflito é inerente às relações e você sabe que o consenso não 
é algo fácil de ser alcançado.
A aprendizagem da coordenação de grupos, com vistas à construção de projetos comuns, 
implica operar verbalmente por meio da comunicação, ressaltando, assinalando e interpretan-
do o que se passa no grupo quando ele se encontra em uma situação conflitiva, dilemática, que 
interfere na sua capacidade de seguir adiante sozinho no seu trabalho. A função do coordena-
dor de grupo (gerente) pressupõe a facilitação dos processos de interação da equipe e o início 
desse trabalho se dá pelo reconhecimento do momento e da maturidade dos grupos.
Uma questão importante a ser reforçada é que um gerente deve estar sempre atento aos 
grupos, pois eles podem passar por determinados momentos e estados que podem servir de 
instrumento de análise para que a(s) equipe(s) possa(m) alcançar seus objetivos. Veja a seguir:
Afiliação: Este é o nome dado quando a inclusão no grupo/equipe se limita a uma inclusão 
formal. Refere-se, principalmente, aos primeiros contatos entre os trabalhadores quando se 
conhecem.
Comunicação: É o indicador fundamental dos vários momentos possíveis de se viver 
num grupo/equipe. A comunicação pode estar se produzindo em meio a ruídos, gerando mal-
-entendidos e situações paralisantes. Também pode ser um instrumento para crescimento e 
troca. A comunicação envolve, ainda, mais que um emissor, uma mensagem e um receptor, 
envolve esse caminho todo, o contexto, os gestos, os lugares de quem fala (posição na equipe), 
etc. Podemos dizer que, nos grupos/equipes, muito pode estar sendo falado e compartilhado 
sem estar sendo dito explicitamente. As “coisas ditas” assim, de modo implícito, precisam ser 
esclarecidas, colocadas na mesa, checadas. Uma atenção flutuante às falas (ditas e não ditas), 
aos gestos, às “caras e bocas” da equipe é de suma importância, e com delicadeza, sempre que 
possível, devem ser colocadas na roda.
30 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Aprendizagem: A aprendizagem caminha como que em um trilho de trem, isto é, ao lado 
da comunicação. Aprender está sendo tomado, aqui, como algo que ultrapassa a transferência 
de saber de uma pessoa a outra. Estamos falando de um aprender com o outro e não pelo 
ou para o outro. A educação permanente em saúde nos fala disso. Num grupo, numa equipe 
em que a comunicação está se fazendo com ruídos, com interferências, a aprendizagem fica 
paralisada, pois as trocas podem estar comprometidas.
Cooperação: A cooperação diz respeito à articulação dos integrantes da equipe, de seus 
saberes, e de seus fazeres, para a execução da tarefa a que esse grupo se propõe. O par “opos-
to” da cooperação é a competição. Nos momentos de muita competição, a cooperação tende 
a ser quase ausente e vice-versa. A cooperação pressupõe reciprocidade e se dá através do 
desempenho de diferentes papéis e funções. A rigidez nos papéis cria obstáculos à cooperação, 
acarreta frustração e fechamento. Cooperar não significa concordar sempre, mas fazer nego-
ciações em torno de objetivos em comum. Exige comunicação, o que envolve possibilidades 
e conflitos. Uma coisa é cooperar com o grupo, outra é se sentir pertencendo, sendo parte 
deste grupo.
Pertencimento: É o grau de identificação dos membros do grupo/equipe entre si e des-
tes com a tarefa a ser realizada. As identificações com os demais (o sentimento de “nós” do 
grupo) e com a tarefa/trabalho são o que sustentam a cooperação entre os trabalhadores da 
equipe. Ampliar os momentos e diferentes formas de convivência contribui para a construção 
e desenvolvimento deste sentimento. O sentimento de pertencimento não é “natural” ou “es-
pontâneo”, precisa de tempo e do esforço coletivo para ser produzido. Assim, o coordenador 
tem uma função ativa importante neste processo.
Pertinência: Tem a ver com o compromisso da equipe, com as tarefas a que se propôs; 
quando os membros da equipe sentem que de fato pertencem, fazem parte daquela equipe, 
e trabalham em prol dos objetivos e metas traçados pela equipe. Refere-se à produtividade, à 
realização de objetivos de forma pertinente ao contexto, e se diferencia tanto do conformismo 
social quanto de pretensas soluções idealizadas e fora do contexto (AFONSO, 2006).
Estes momentos e estados do grupo podem acontecer concomitantemente. Por exemplo, 
uma pessoa pode estar construindo seu pertencimento no grupo e os demais trabalhadores 
estarem em processo de cooperação. Vale avaliar se o grupo/equipe está em um momento de 
pertencimento, comunicação, ou pertinência, para, a partir desta avaliação, propor conduções 
específicas.
Para se construir a “grupalidade” em uma equipe, com “pertencimento e pertinência”, não 
podemos abrir mão de uma ferramenta fundamental, que é a criação de espaços de reunião de 
equipe. Portanto,
 Gerenciar ou coordenar grupos/equipes implica garantir 
espaços de encontros
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 31
Neste momento, não podemos deixar de lembrar que reuniões devem ser planejadas, 
para não se tornarem um momento chato, longo e muitas vezes improdutivo. Veja abaixo um 
roteiro simples de como planejar uma reunião. Mas lembre-se, porém, de encará-lo como uma 
possibilidade e não como uma norma e de se integrar ao grupo, sentindo que você é parte da 
cena, e não o dono dela (vale reler o caso Marta!).
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO DE REUNIÕES CON-
VENCIONAIS3
Na teoria, todos compreendem que a preparação pode significar o 
sucesso ou o fracasso de uma reunião. Quanto mais trabalho você 
faz antes de entrar numa reunião, mais eficiente e produtivo será. 
Mas quem tem tempo de preparar de modo adequado? Este roteiro 
tornará o preparo de reuniões mais rápido e fácil. Cada passo é des-
crito com detalhes. O uso do roteiro e dos princípios que o norteiam 
podem facilitar a cobertura e antecipação de vários aspectos.
Para se preparar para uma reunião você deve verificar alguns pontos:
• O objetivo da reunião; 
• A pauta preliminar; 
• Os participantes e seus papéis; 
• Os documentos e leituras preliminares;
• O preparo prévio;
• A forma de tomada de decisão.
3 Esse roteiro foi elaborado a partir da série Running Meetings (20-Minute Manager Series), da Harvard Business Review, e 
do livro Como trabalhar com grupos, de David E. Zimerman
32 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde,Gestão da Clínica e do Cuidado
1) Você identificou o objetivo da reunião?
Você precisa tomar uma decisão, resolver um problema, encorajar a 
equipe, ou informá-la de uma nova iniciativa? Esclarecer o objetivo de 
sua reunião é o primeiro e mais importante passo do planejamento 
– ele é o fio condutor de todos os outros elementos em sua prepa-
ração.
2) Você elaborou uma pauta preliminar?
Estabeleça uma sequência para a reunião. Planeje o tempo para uma 
breve introdução para contextualizar o encontro e uma discussão dos 
próximos passos no final. Decida quanto tempo dedicar a cada item 
e qual ordem faz sentido. Quanto mais longa a reunião, mais difícil 
será para as pessoas manterem o foco, de modo que é sempre bom 
fazer um cálculo daquilo que o grupo é capaz de tratar no tempo 
determinado.
3) Você selecionou os participantes considerando o objetivo 
da reunião?
Considere quem poderá ajudá-lo a alcançar o seu objetivo e quem 
será afetado pelo resultado da reunião. Identifique quem são os prin-
cipais tomadores de decisão, pessoas que têm conhecimento (ou in-
teresse) no tópico em questão, aqueles que precisam ser informados 
a fim de desempenharem seus trabalhos e qualquer pessoa que seja 
necessária para implementar as decisões tomadas. E quanto ao tama-
nho? As reuniões para resolução de problemas devem envolver pou-
cas pessoas (por volta de 8). Inclua mais pessoas no caso de reuniões 
para levantamento de ideias (até 18 pessoas). Se estiver fazendo atua-
lizações ou encorajando a equipe, inclua quantos quiser. Porém, te-
nha consciência dos efeitos em cascata que a reunião pode ter sobre 
o tempo das pessoas. Confirme pessoalmente com as pessoas que 
não responderam ao seu convite ou que precisam estar na reunião a 
fim de que esta seja produtiva.
 4) Você designou papéis aos participantes?
Designar aos participantes um papel específico a desempenhar pode 
aumentar o foco e o envolvimento. Além de poder distribuir temas 
para aprofundamento por determinados participantes, você pode 
considerar os seguintes papéis:
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 33
• Um coordenador conduz a discussão, assegurando-se de que to-
dos os lados da questão são levantados (esse é um bom trabalho 
para aqueles que estão desenvolvendo habilidades de liderança e 
praticando a neutralidade). O coordenador também tem a fun-
ção de controlar o tempo, ajudando na evolução da discussão de 
modo eficiente.
• Um anotador apreende as ideias e decisões principais e distribui 
anotações (isso dá a chance às pessoas tímidas de participarem).
• Um colaborador mantém a discussão ativa sem perder o foco.
• Se for necessário, pode-se chamar algum profissional de outros 
serviços ou unidades para contribuir com conhecimentos espe-
cíficos. Este profissional especialista pode participar somente de 
parte da reunião.
Se você designou papéis, verifique se os participantes compreende-
ram as funções que desempenharão.
5) Você distribuiu a pauta preliminar aos participantes?
Assegure-se de que os participantes saibam o objetivo da reunião. Se 
a pauta foi alterada, distribua a versão final aos participantes. Assegu-
re-se de que esteja pronto para conduzir a discussão para cada item 
da pauta ou de que designou os itens aos participantes apropriados. 
Na medida do possível, é importante distribuir a pauta com um pe-
queno comentário orientador sobre cada ponto (pauta comentada).
6) Você enviou antecipadamente quaisquer documentos (rela-
tórios, leituras preliminares ou solicitações no caso de mate-
riais) que possam exigir um preparo dos participantes?
Envie qualquer leitura preliminar com um dia ou dois de antecedência 
de sua reunião e esclareça que a ideia é que os participantes analisem 
antes os materiais. Esteja preparado também para enfatizar alguns 
trechos das leituras para aqueles que não tiveram tempo de ler.
 
34 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
7) Você definiu o processo de tomada de decisão que será uti-
lizado na reunião?
Escolha um método de tomada de decisão com antecedência a fim de 
assegurar que a reunião seja concluída com um resultado claro.
O voto por maioria permite que todos se manifestem e a decisão 
é tomada por maioria simples (metade mais um) – mas esteja ciente 
de que pode ser difícil para alguns declararem seu voto em público.
A decisão por consenso permite aos participantes compartilharem 
suas opiniões em um debate intenso, que aumenta a oportunidade de 
convergência de pensamento ou convencimento por parte de todos 
os indivíduos.
8) Você se preparou?
Você elaborou e praticou sua apresentação, imprimiu o material a ser 
distribuído e cuidou de quaisquer outros detalhes de última hora? É 
importante que o coordenador tenha um material próprio com o de-
talhamento das questões que pretende acrescentar na reunião e que 
sirva também de roteiro argumentativo para a tomada de decisões. 
O trabalho da preparação aumentará sua confiança e fará com que 
esteja pronto para uma reunião bem sucedida.
Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado | 37
AULA
5
GERÊNCIA E COORDENAÇÃO 
DE GRUPOS 
ABORDAGEM DE CONFLITOS
EM SERVIÇOS DE SAÚDE
36 | Aperfeiçoamento em Gerência de Unidades Básicas de Saúde, Gestão da Clínica e do Cuidado
Na aula anterior, em que iniciamos a discussão sobre gerência e coordenação de grupos 
e equipes de trabalho, falamos um pouco sobre a inevitabilidade de conflitos quando lidamos 
com pessoas. O cotidiano de unidades básicas de saúde pressupõe proximidade entre trabalha-
dores e usuários e isto envolve uma diversidade de pessoas com diferentes necessidades, o que 
muitas vezes gera situações de conflito. Estes, como vimos na aula anterior, não são “indese-
jáveis ou negativos”. Eles podem ser produtivos e devem ser encarados como oportunidades.
Nesta aula, você vai conhecer um pouco mais sobre conflitos e alguns conceitos simples 
que podem facilitar a sua condução e gerenciamento.
Conflitos como Oportunidade de Aprendizagem
Fernando Pessoa, um dos grandes poetas portugueses, nos fala do quanto a convivência 
envolve pessoas permeadas por necessidades e demandas específicas, o que leva constante- 
mente ao desenvolvimento de conflitos. Estes, se não cuidados, podem levar ao desajuste nas 
relações interpessoais e até mesmo à violência. Vários são os fatores que os desencadeiam: 
rivalidade entre pessoas/grupos; disputas de poder; discriminações e intolerâncias com as dife-
renças; busca de afirmação pessoal; desentendimentos e brigas; bullying; conflitos de interes-
ses; assédios; ausência de espaços para a construção de consensos, entre outros. Cabe ressal-
tar que o conflito pode ser estressante tanto para as pessoas diretamente envolvidas como para 
outras que o observam ou são afetadas por ele.
Aqui, trabalharemos com a ideia de que estes conflitos, quando adequadamente gerencia-
dos, podem representar oportunidades de diálogo, aprendizagem, restauração de relações e 
colaboração.
Faça a leitura do texto “É possível trabalhar o conflito como matéria- 
prima da gestão em saúde?”, de Luis Carlos de Oliveira Cecílio, que 
pode ser acessado em: http://epubs.cead.uff.br/site/arquivos/3_ma-
nual_do_gerente_p32_a_35.pdf
Principais Características dos Conflitos
O conhecimento sobre tipos de conflitos pode lhe ser útil para a gerência de equipes, de 
forma a construir ações que privilegiem processos de troca ou discussão de ideias e de solu-
ções, em lugar de processos marcados pela raiva, tensão ou intolerância.
Uma primeira diferença que cabe ressaltar é a existencia entre um conflito substantivo, 
que representa um desacordo fundamental em relação aos fins ou objetivos e aos meios para 
atingi-los, e os conflitos emocionais, que surgem pautados em sentimentos como raiva, des-
confiança, antipatia, medo, ressentimento, etc.
 
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Os sentimentos envolvidos em conflitos, quando não 
reconhecidos, tendem a “roubar” a energia para o trabalho 
das pessoas e dos grupos.
Os conflitos capazes de afetar o cotidiano das UBS podem também ocorrer em dois ní-
veis: intra e interpessoal. Quando alguém precisa escolher entre duas alternativas positivas, 
negativas, ou quando precisa decidir a respeito de algo que pode ter consequências positivas e 
negativas para si próprio, está diante de um conflito no nível intrapessoal.
Por sua vez, os conflitos no nível interpessoal ocorrem entre duas ou mais pessoas que 
se posicionam de lados opostos e podem ter natureza substantiva, emocional ou ambas. Entre 
os diversos tipos de conflito, os interpessoais são os que mais alteram a dinâmica do ambiente 
de trabalho, pois podem gerar sentimentos que causam instabilidade, desconforto, falta de 
cooperação, desconfiança, e tensão entre indivíduos ou grupos. Nesse nível, pode-se também 
reconhecer conflitos intergrupos, que são bastante comuns e podem dificultar muito a coor-
denação e a integração das atividades.
Abordagem de Conflitos
Na atuação como gerente, procure trabalhar com tranquilidade a inevitabilidade do con-
flito. É importante que as pessoas possam refletir sobre a situação conflituosa e, nesse movi-
mento, você deverá estimular a expressão de diferentes percepções, identificando com elas as 
razões emocionais ou substantivas relacionadas. Técnicas de administração de conflitos identi-
ficam três tipos de “encaminhamentos”: perde-perde, ganha-perde, ganha-ganha.
No tipo perde-perde, ninguém consegue realmente o que quer e, assim, são estabele-
cidas condições para futuros conflitos. A conciliação ocorre quando cada uma das partes cede 
algo de valor para a outra parte. Apesar de a situação parecer temporariamente resolvida, ela 
pode reaparecer no futuro.
No tipo ganha-perde, uma das partes consegue o que quer a expensas da outra. Podem 
resultar de uma competição em que a “vitória” é alcançada por força, maior habilidade ou 
dominação. Também podem ocorrer em consequência de um posicionamento autoritário, em 
que alguém dita uma solução e especifica o que o outro deverá fazer (quem ganha e quem per-
de). Nesses casos, futuros conflitos muito provavelmente voltarão a acontecer.
No tipo ganha-ganha os fatos e as questões são analisadas e caminha-se para conciliar 
diferenças. Nesses casos, os motivos para continuação ou ressurgimento do conflito são tra-
balhados através do enfrentamento de questões e temas que são abertamente abordados e 
discutidos.
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Perceba que esse é o melhor encaminhamento, mas exige reconhecimento, por todas as 
partes conflitantes, de que há uma tensão que merece o devido cuidado, além de disposição 
para o diálogo.
PARA REFLETIR...
Pense em uma situação de conflito que você tenha vivenciado na UBS: 
Quais as origens desse conflito? Fatos substantivos ou emocionais? A 
quem o conflito afetou? Que consequências ele gerou? Ele foi enfren- 
tado? Foi encaminhado numa perspectiva ganha-ganha?
Considere a seguinte situação: uma unidade conta com 02 equipes de 
ESF e as duas médicas querem tirar férias no mesmo mês por conta 
do período de recesso de aulas dos filhos. Ambas não querem abrir 
mão do seu “direito às férias”. Como você enfrentaria este conflito?
Leve esta discussão para o Fórum da UA 1, partilhe com seus co-
legas de turma, discuta, reflita.
É importante perceber que a abordagem de conflitos está relacionada a duas dimensões 
básicas: assertividade (grau em que se tenta satisfazer aos seus interesses próprios) e coope-
ração (grau em que se tenta satisfazer o interesse do outro). Do cruzamento entre essas duas 
dimensões resultam cinco possibilidades: competição, acomodação, compromisso, colabora-
ção e evitamento. Em uma competição, há a intenção de satisfazer aos próprios interesses à 
custa dos interesses de outros. De forma contrária, em uma acomodação há a tentativa de 
satisfazer os interesses de outros, negligenciando-se os próprios interesses. Em um compro-
misso há a tentativa de satisfazer, mesmo que incompletamente, os interesses de ambas as par-
tes. Enquanto em uma colaboração há a tentativa de satisfazer completamente os interesses 
de ambas as partes. Por fim, no evitamento, evita-se o envolvimento no assunto, permitindo 
que os eventos sigam o seu curso de ação sem tentar que eles confluam para a satisfação dos 
interesses de uma e/ou outra parte.
Pense no papel que você costuma desempenhar em situações de conflito na sua UBS. Em 
sua opinião, você tem estimulado mais:
a) Competição? – Acomodação? – Compromisso? – Colaboração? – Evitamento?;
b) Soluções do tipo Perde-perde, Perde-ganha ou Ganha-ganha?
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AULA
6
ABORDAGEM DE CONFLITOS 
EM SERVIÇOS DE SAÚDE
PRÁTICAS RESTAURATIVAS
NO GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS
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As práticas restaurativas são formas de gerenciamento de conflitos muito adotadas na Jus-
tiça Restaurativa, com base em práticas de comunidades indígenas, principalmente do Sudeste 
Asiático e do Canadá. Elas são recomendadas pela Organização das Nações Unidas e estão 
ganhando reconhecimento e aplicação em diversos campos da vida social. No contexto das 
unidades básicas de saúde, há diversas práticas restaurativas que podem ser utilizadas, entre 
elas a Comunicação Não Violenta, que veremos nesta aula e na próxima, e os Processos 
Circulares, que veremos na Aula 8. 
Nas práticas restaurativas, um facilitador (papel que deve ser ocupado preferencialmente 
pelo gerente da UBS) auxilia as partes, direta ou indiretamente envolvidas a realizarem um pro-
cesso dialógico visando a transformar uma relação de resistência e oposição em uma relação 
de cooperação e colaboração. Nesse processo, os envolvidos decidem coletivamente como 
lidar com circunstâncias decorrentes do ato conflituoso. A ideia é promover reflexão, restaura-
ção e responsabilização, permitindo o fortalecimento das relações e dos laços entre as pessoas.
Você deve saber que essas práticas não são a solução para todos os problemas, mas são 
ferramentas úteis por possibilitarem melhoria nos relacionamentos. Elas favorecem mudanças 
diretas no campo das relações interpessoais e propiciam uma abordagem inclusiva e colabora-
tiva, que resgata o diálogo, a conexão e a comunicação entre as pessoas, famílias, comunidades 
e redes de apoio, buscando a restauração das relações. Elas também ajudam pessoas a lidar 
com os conflitos de forma diferenciada, pois, ao desafiar padrões tradicionais, possibilitam a 
percepção dos conflitos como oportunidades de mudança e de aprendizagem, ressaltando os 
valores da inclusão, do pertencimento, da escuta ativa e da solidariedade.
A aplicação das práticas restaurativas em unidades de saúde pode ter diversos objetivos, 
como: construir relacionamentos e fortalecer a personalidade de cada um; trabalhar valores 
humanos essenciais, tais como participação, respeito, responsabilidade, honestidade, interco-
nexão, empoderamento e solidariedade; ou restaurar relações afetadas por conflitos não tra-
balhados.
Nos tópicos seguintes, vamos ver um pouco mais sobre as práticas restaurativas. Elas são 
ferramentas úteis e, para começar, devemos compreender que todas as formas pacíficas de 
solução de problemas e conflitos partem fundamental e necessariamente do diálogo.
Estabelecendo Diálogos através da Comunicação Não Violenta (CNV)
Como vimos, o diálogo é uma ferramenta eficiente e construtiva para superar obstáculos 
e para proporcionar ações colaborativas entre as pessoas. Na perspectiva dos processos e en-
contros restaurativos, alguns cuidados são importantes para se estabelecerum bom diálogo e 
uma boa base para o gerenciamento de conflitos nas unidades básicas de saúde. Para começar, 
é preciso superar ressentimentos baseados em conflitos do passado e escolher o momento e 
o local adequado. Isso porque diálogos sobre conflitos podem envolver sentimentos e necessi-
dades pessoais e podem revelar questões particulares.
Algumas ferramentas podem contribuir para o desenvolvimento de um bom diálogo, 
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como: a escuta empática, a reformulação, as mensagens-eu e as perguntas restaurativas. Todas 
podem ser encontradas em uma abordagem específica chamada Comunicação Não Violenta, 
também chamada de Comunicação Compassiva ou CNV.
A CNV foi desenvolvida pelo psicólogo norte-americano Marshall Rosenberg e orienta 
como devemos nos expressar e ouvir as pessoas para que haja um bom diálogo. Rosenberg 
(2006) observou que, quando nos comunicamos “combinando” observações com avalia-
ções, as pessoas tendem a receber isso como crítica e resistir ao que foi falado. Isso porque, 
em geral, quando uma pessoa se sente julgada, criticada, ela assume uma postura de defesa/ 
ataque, dificultando o diálogo. Portanto, a CNV se baseia em habilidades de linguagem e co-
municação, ajudando a reformular a maneira pela qual nos expressamos e ouvimos os outros.
Você deve estar pensando que isso não tem nada de novo! Sim, tudo que foi integrado à 
CNV já é conhecido há séculos! O objetivo é justamente nos lembrar do que já sabemos.
- Como devemos nos relacionar uns com os outros - e nos ajudar a viver de modo que 
esse conhecimento se manifeste concretamente. A forma é simples, mas muito transformado-
ra. Vamos conhecê-la?
Fatores que contribuem para a comunicação violenta
Rosemberg (2006) identifica formas específicas de linguagem e comunicação que contri-
buem para um comportamento violento em relação aos outros e a nós mesmos. São eles:
a) Julgamento moralizador: parte do princípio de que há uma natureza errada ou malig-
na nas pessoas que não agem em consonância com nossos valores. Quando empregamos essa 
linguagem, julgamos os outros e seu comportamento e nos preocupamos com o que é bom, 
mau, normal, anormal, responsável, irresponsável, inteligente, ignorante, etc. A ideia é pro-
curar não comparar, classificar ou julgar outras pessoas, pois são formas que exercem poder 
negativo sobre nós.
Pessoas devem conversar sobre suas próprias necessidades e 
sentimentos e não sobre o que está errado com os outros. Um 
exemplo pode ser encontrado na seguinte reflexão: quando 
uma pessoa da equipe deseja mais atenção do que você lhe 
dá, você a considera “carente e dependente”. Por outro lado, 
quando é você quem precisa de mais atenção, então as pes-
soas são “indiferentes e insensíveis”. Já viveu algo parecido?
b) Negação de responsabilidade: somos responsáveis por nossos próprios pensamen-
tos, sentimentos e atos. No entanto, é comum que a responsabilidade pessoal por nossos atos 
fique obscurecida.
Um exemplo pode ser encontrado na seguinte reflexão: “Ma-
ria faz com que eu me sinta ansioso”. Ora, é você mesmo que 
se coloca nessa situação!
 c) Desejos como exigências: exigências ameaçam os ouvintes explícita ou implicitamen-
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te com culpa ou punição se eles não as atenderem e constituem uma forma de comunicação 
comum em nossa cultura, especialmente entre aqueles que detêm posições de autoridade. 
Na verdade, no exercício da gerência de uma UBS, por vezes, acreditamos que é nossa tarefa 
mudar as outras pessoas.
Cabe ressaltar que o objetivo da CNV não é mudar as pessoas 
e seu comportamento para conseguir o que queremos, mas, 
sim, estabelecer relacionamentos baseados em honestidade e 
empatia, visando a atender às necessidades de todos (encami-
nhamentos do tipo ganha-ganha).
Conhecendo os componentes da CNV
Durante um diálogo na perspectiva da CNV, os seguintes componentes deverão ser con-
siderados:
1º) Observação – Inicialmente, você deverá reconhecer os fatos ou as ações concretas 
que estão gerando o conflito ou o desentendimento. Aqui, a dica é ser capaz de articular essa 
observação sem fazer julgamento ou avaliação. Veja os exemplos no quadro abaixo.
Avaliação (indesejável) Observação (desejável)
A Marcia é grosseira e agressiva. 
Péssima técnica!
A Marcia segurou com força o braço de uma criança que 
não que ria tomar vacina.
O João é barraqueiro, adora 
uma confusão!
O João se envolveu em uma discussão com o presidente da 
associação de moradores.
O Dr. Antonio é muito rígido e 
seco.
O Dr. Antonio não respondeu a uma pergunta feita pelo 
paciente.
A Vivi é uma péssima ACS. Vivi não tem feito as visitas programadas e tem participado 
pouco nas reuniões de equipe.
2º) Sentimentos - Na sequência, procure reconhecer os sentimentos envolvidos com 
os fatos observados (mágoa, irritação, raiva, ansiedade, etc.). Saiba que, quando nomeamos 
ou identificamos de forma clara e específica nossos sentimentos, nos mostramos vulneráveis e 
nos conectamos mais facilmente uns com os outros, o que ajuda a resolver os conflitos. Atente 
que na CNV é importante distinguir entre a expressão de sentimentos verdadeiros e palavras 
e afirmações que descrevem pensamentos, avaliações e interpretações. Veja os exemplos no 
quadro abaixo.
Expressão de pensamentos/avaliações 
(indesejável)
Expressão de sentimentos (desejável)
Eu sou insignificante na equipe, ninguém me 
valoriza!Também, não preciso deles!!
Estou magoado, pois sinto que minha equipe 
não me valoriza e isso é importante para mim!
Sou uma péssima gerente! Nunca deveria ter 
aceitado assumir essa função!
Estou me sentindo frustrada, pois sinto a ne-
cessidade de promover um bom ambiente na 
unidade.
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3º) Necessidades - O próximo passo é reconhecer as necessidades que estão por trás 
dos sentimentos. A maioria de nós não foi ensinada a pensar em termos de necessidades. Esta-
mos acostumados a nos importar com o que há de errado com as outras pessoas, sempre que 
nossas necessidades não são satisfeitas.
Exemplo: se desejamos que os jalecos sejam pendurados no 
cabide, ficamos irritados e acabamos por classificar os pro-
fissionais que os deixam sobre a cadeira de preguiçosos, mas 
essa necessidade é nossa! Precisamos comunicá-la antes de 
julgar o outro.
Cabe aqui atentar para o fato de que, quando alguém se comunica de forma negativa, 
fazendo uma acusação ou ofensa, tendemos a reagir de quatro diferentes formas: 1. Reconhe-
cemos nossa culpa (pode gerar sentimentos de culpa, vergonha e depressão); 2. Culpamos os 
outros (pode gerar sentimentos de raiva); 3. Percebemos nossos próprios sentimentos e ne-
cessidades; e 4. Percebemos os sentimentos e necessidades escondidos por trás da mensagem 
negativa da outra pessoa. Veja os exemplos no quadro abaixo.
Comunicação negativa de quem fala:
Nossa, você é muito preguiçosa!!! Nem para pendurar o jaleco no cabide! Imagino a bagunça que 
deve ser a sua casa!
Possíveis reações de quem ouve:
1) Culpar a nós 
mesmos
2)Culpar os outros
3)Escutar os próprios 
sentimentos e 
necessidades
4)Escutar os 
sentimentos e 
necessidades dos 
outros
Caramba, deixei na ca-
deira apenas para ir la-
var as mãos... mas sou 
muito desligada! Eu de-
veria ter sido mais cui-
dadosa...
Você é que é enjoada! 
Quem disse que o ja-
leco não pode ficar na 
cadeira? Você sabe se 
eu não ia vesti-lo nova-
mente?
Fico magoada com suas 
palavras, pois deixei o 
jaleco sobre a cadeira 
apenas por um momen-
to, porque ia vesti-lo 
após lavar as mãos.
Você está irritada por 
que sente a necessida-
de de manter o consul-
tório arrumado?
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4º) Pedido - Finalmente, expresse