14-Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento

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Gestão de Recursos Humanos - pós / Gestão de Recursos Humanos - Recruta…
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No conjunto das atribuições de Gestão de Pessoas, o processo que viabiliza a contratação e admissão de novos funcioná-
rios é o mais frequente de ser praticado.
Quando surge uma solicitação para a ocupação de algum cargo que tenha ficado em aberto em uma organização, ou seja,
sem ninguém para assumir as suas funções, os gestores de RH iniciam todo o processo seletivo para uma nova contratação
e/ou admissão de um funcionário para o cargo que tenha ficado em aberto (GONDIM e QUEIROGA, 2013; FRANÇA, 2013).
A primeira análise a ser realizada consiste em conhecer o mercado de trabalho no respectivo território onde a organização
esteja sediada e/ou desenvolvendo a sua missão, ou seja, o que representa seu propósito do trabalho a ser desenvolvido
(SOUZA e SOUZA, 2016).
Analisar o mercado de trabalho consiste em identificar quais são os empregos oferecidos no local. De acordo com Souza e
Souza (2016), é possível, com base na coleta deste tipo de informação, conhecer quais são as profissões que já existem no
determinado contexto. Em contrapartida, é relevante conhecer as condições do mercado de recursos humanos, que consiste
em representar quais sejam os perfis dos profissionais – e os tipos de potenciais empregados – que existam e estejam dis-
poníveis no referido território. Da comparação dessas duas perspectivas, identifica-se que quando um território apresenta
mercado de trabalho em oferta, é sinal de que oportunidades de emprego estejam sendo ofertadas e, talvez, o mercado de
recursos humanos se apresenta em demanda; ou seja, faltam profissionais qualificados para determinado tipo de emprego,
na delimitada região. O contrário também pode se revelar: um mercado de trabalho em demanda pode denunciar a falta de
oportunidades de emprego em um território onde existem profissionais à procura de emprego (mercado de recursos huma-
nos em oferta).
Da análise comparativa e do conhecimento das condições de mercado de trabalho e mercado de recursos humanos, torna-
se possível melhor planejar como proceder com ações de recrutamento e seleção para novas contratações.
Especificamente em consideração à etapa de Recrutamento, delimitamos o momento em que, ao divulgar a oportunidade de
trabalho, em uma organização específica, os possíveis candidatos são noticiados, possibilitando, assim, formar uma tropa de
potenciais talentos para assumirem aquela oportunidade de trabalho. Geralmente, a forma mais comum de atrair candidatos
para um emprego é o recrutamento externo, quando a oportunidade é divulgada para profissionais que “venham de fora”;
isto é, que ainda não compõem o quadro de funcionários efetivos da organização. Porém, existe, também, o recrutamento
interno, é praticado quando o possível novo ocupante do cargo que tenha ficado em aberto seja um profissional que já traba-
lhem na organização, de modo a possibilitar que seja remanejado e admitido para este outro cargo que, logicamente, seja do
seu interesse assumir. Todavia, tanto o recrutamento externo, como o interno, apresentam impossibilidades para agradar a
todos os interessados em trabalhar em uma organização.
Por isso, é possível praticar, também, o recrutamento misto, no qual tanto funcionários que já atuem na organização e dese-
jem ocupar o cargo em aberto, como profissionais que sejam captados no mercado, poderão competir à vaga pleiteada. Um
possível contratempo resultante desta alternativa será, invariavelmente, a descredibilidade dos candidatos externos, caso to-
mem conhecimento de que algum funcionário antigo foi promovido no mesmo processo em que tenha participado; assim
como os candidatos internos poderão, também, questionar se a decisão por contratar um candidato de fora não tenha sido
uma retaliação ou desvalorização dos seus desempenhos, consolidados ao longo de suas experiências na organização.
Existe, também, a alternativa do recrutamento virtual (e-recruitment) que consiste no emprego de recursos da Internet para
se divulgar uma oportunidade de trabalho e captar currículos já filtrando informações mais relevantes para a equipe de RH,
que participa da montagem da plataforma online para prospecção de candidatos.
A partir do momento que uma oportunidade de emprego é anunciada, todos os possíveis públicos, que tiverem interesse em
trabalhar na organização, se candidatam. Se a divulgação do recrutamento for promissora, poderá surgir um considerável
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volume de currículos e indicações para se analisar e ter a certeza de garantir que a oportunidade de trabalho seja assumida
pelo candidato mais apto.
Para se realizar o objetivo de atrair e identificar candidatos cujos perfis e qualificações atendam às expectativas do bom de-
sempenho de determinados cargos, é imprescindível conhecer muito bem as condições de trabalho para se exercer as fun-
ções próprias do cargo em questão e, principalmente, apurar estimativas de como deva ser o perfil mais desejado e coerente
para o respectivo cargo. Os gestores de RH devem, portanto, definir critérios a serem avaliados num processo de seleção
que seja definido quanto às prioridades e exigências próprias das atribuições do cargo.
Portanto, a seleção consiste, basicamente, no processo que possibilita conhecer os candidatos, e para a qualidade desse
conhecimento, é necessário planejar como eles poderão se apresentar. Cabe à equipe de gestão de pessoas, então, progra-
mar os encontros com os candidatos sendo preciso, para isso, definir o local específico para que possam se apresentar, bem
como devem ser especificados os horários certos para que cada candidato, um a um, possa trazer suas informações para a
equipe de analistas que estará analisando quem poderá ser o contratado, ou admitido, de modo que, para se garantir quali-
dade nas apresentações dos candidatos, o ideal é que sejam delimitados subgrupos de candidatos, especialmente se forem
muitos os que tenham se inscrito para participar do processo seletivo. Assim, para se contratar novos funcionários – ou ex-
pandir a capacidade produtiva de qualquer organização, todo o processo seletivo deve ser planejado em relação às técnicas
que possam ser aplicadas para auxiliar nas análises dos candidatos e identificação de qual deverá ser, de fato, o contratado
ou admitido, a fim de se garantir maior credibilidade à tomada de decisão quanto à contratação.
A técnica mais aplicada, geralmente, é a entrevista, que possibilita o candidato se apresentar através de uma conversa, mas
se aplicada como única técnica, pode ser insuficiente para conhecer mais criteriosamente o perfil do candidato, de modo que
técnicas complementares possam ser aplicadas, a exemplo das dinâmicas de grupo que somente serão promissoras
quando aplicadas para um cargo cujas funções impliquem em estabelecer interações com outros funcionários. Portanto, as
técnicas utilizadas devem ser devidamente planejadas para se garantir conhecer e avaliar as competências dos candidatos
para a oportunidade de emprego proposta.
Cada uma destas técnicas implica em alguns cuidados. Em uma entrevista, por exemplo, um candidato pode saber falar tão
bem de si, que pode incorrer no risco de levantar falsas promessas e relatar aspectos que não sejam fielmente condizentes
com o seu jeito de ser, unicamente porque ele, ali, deseja ser aprovado e classificado na seleção. Há, também, alguns car-
gos cujas atribuições são tão complexas que pode ser necessária a mediação de um psicólogo, para conferir suporte a avali-
ações comportamentais e levantamento de outros indícios manifestados por um candidato a emprego. Queiroga e Gondim
(2020) argumentam que apropriações das avaliações psicológicas, aos contextos organizacionais (a exemplo da sua aplica-
bilidade para processos seletivos de emprego), implica na constante necessidade de se atualizarmétodos e técnicas desen-
volvidas na formação em Psicologia. Para tanto, é imprescindível que o psicólogo estude e participe de cursos práticos para
se qualificar a capacidade de aplicar instrumentos de avaliação.
Agora, quando há o objetivo de conhecer possíveis condutas e comportamentos dos candidatos, embora a dinâmica de
grupo seja uma técnica muito utilizada é necessário ter a certeza de que o cargo implica em estabelecer interações com ou-
tras pessoas, e tomar muito cuidado para aplicar uma dinâmica de modo racional, senão o resultado pode ser desastroso.
Se não há necessidade de conhecer como um candidato se comporte em interações com outras pessoas, uma técnica apli-
cada pode ser uma prova de conhecimentos, por meio da qual seja possível pré estimar como o candidato possa aplicar os
seus conhecimentos em situações que sejam simuladas, por exemplo, num enunciado de um problema a ser resolvido.
De todo modo, embora todas essas técnicas possam ser aplicadas exclusivamente pelo gestor de RH, ou equipe responsá-
vel pelo processo seletivo, é recomendável que a decisão final pela contratação possa contar com o apoio da opinião a ser
manifesta pelo chefe de setor, ou supervisor do departamento que tenha levantado a solicitação da requisição de novas con-
tratação, ou admissão. O que se deve considerar é que cabe à gestão de pessoas a responsabilidade por contratar os me-
lhores profissionais aos cargos de funcionários efetivos de uma empresa.
 
 
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Atividade Extra
Sugestões de filmes que ilustram como processos seletivos de emprego possam (ou devam) garantir a prospecção e promo-
ção de novos talentos para uma empresa (recrutamento externo), ou valorização dos profissionais mais competentes que já
componham quadros efetivos de funcionários em uma determinada organização (recrutamento interno):
- Um senhor estagiário (2015): “Começar um novo emprego pode ser um grande desafio, especialmente para alguém apo-
sentado. Tentando voltar ao mercado de trabalho, o viúvo Ben Whittaker, de 70 anos, aproveita a oportunidade para se tornar
um estagiário sênior em um site de moda. Ben logo se torna popular entre seus colegas de trabalho mais jovens, incluindo
Jules Ostin, a chefe e fundadora da empresa. O charme, a sabedoria e o senso de humor de Whittaker o ajudam a desenvol-
ver um vínculo especial e uma bela amizade com Jules”. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?
v=jHG8TaEBhKI>. Acesso em 23 Abr. 2021.
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- O diabo veste Prada (2006): “Andy, uma moça recém-formada e com grandes sonhos, vai trabalhar na conceituada revista
de moda Runway; sua função é ser assistente da diabólica Miranda Priestly. Andy, que não se sente bem no ambiente tenso
de trabalho, questiona sua habilidade em continuar como assistente de Miranda”. Disponível em: <https://g.co/kgs/5upoiS>.
Acesso em 23 Abr. 2021.
 
 
Referências Bibliográficas
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas,
2013.
GONDIM, S. M. G.; QUEIROGA, F. Recrutamento e seleção de pessoas. In: BORGES, L. O.; MOURÃO, L. (orgs.). O traba-
lho e as organizações: atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013, p.376-405.
QUEIROGA, F.; GONDIM, S. M. G. Avaliação em seleção de pessoas. In: HUTZ, C. S.; BANDEIRA, D. R.; TRENTINI, C. M.;
VAZQUEZ, A. C. S. (orgs.). Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2020,
p.187-199.
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SOUZA, M. Z.; SOUZA, V. L. Gestão de pessoas: uma vantagem competitiva?. Rio de Janeiro: FGV, 2016. Estranhou essa explicação?
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Neuroeducação - pós / Neuroeducação - Aprendizagem signifi…
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O processo de ensino e aprendizagem, assim como o de desenvolvimento do indivíduo em sua integralidade, dependem de
emoções e sentimentos direcionados para a consciência cognitiva. A possibilidade de se trabalhar com o afeto como media-
dor desses processos para o desenvolvimento interno e relações externas só é possível se o professor entender o aluno
como um ser completo, cheio de vivências e conceitos âncora que podem ser usados para uma aprendizagem significativa,
trazendo ao aluno a possibilidade de se sentir afetado por seus próprios processos de desenvolvimento.
Há muitas teorias sobre como se dá o processo de aprendizagem no indivíduo. Muitas delas consideram um aspecto ou ou-
tro como mais importante para que aconteça a aprendizagem, como o fator genético do indivíduo, o ambiente social e
econômico em que ele vive ou ainda, as relações entre esses dois fatores.
Para que se possa, ao observar o indivíduo, concluir sobre como se dão seus processos internos de cognição, deve-se con-
siderar, de antemão, como as novas informações chegam, são recebidas e entendidas para o sujeito e, a partir daí, enten-
dermos como ele as interpreta (cognição). De maneira geral, os sentidos são os responsáveis pelo recebimento das informa-
ções. Dessa forma, visão, audição, tato, paladar e o olfato ajudam os sujeitos a perceberem o que se recebe de estímulo do
exterior à sua existência. Mas e como as percepções, que chegam através dos sentidos, se conectam com nosso intelecto?
Miguel (2015) resume, em seu artigo, as principais teorias acerca das emoções, e afirma que a emoção pode ser definida
“[...] como uma condição complexa e momentânea que surge em experiências de caráter afetivo, provocando alterações em
várias áreas do funcionamento psicológico e fisiológico, preparando o indivíduo para a ação” (MIGUEL, 2015, p. 153). As te-
orias estão sistematizadas no Quadro 1.
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Quadro 1 – Principais teorias sobre emoções
Fonte: Adaptado de Miguel (2015)
As emoções, conforme Figura 1, ativam a interpretação dos eventos (cognição), que, por sua vez, gera três componentes
psicológicos: a impressão subjetiva, o comportamento expresso e as alterações fisiológicas. As impressões subjetivas são os
sentimentos, afetos subjetivos, expressados ora de maneira interna, ora de maneira externa. Quando expressados, os senti-
mentos se materializam em mudanças na expressão corporal do indivíduo assim como em alterações fisiológicas (como su-
dorese, rubor) (MIGUEL, 2015).
 
A Afetividade segundo Wallon
Dentre as ideias sobre desenvolvimento e aprendizagem, há linhas teóricas que consideram o aprendizado e desenvolvi-
mento somente pelas possibilidades do corpo orgânico do indivíduo, há as que consideram que o meio social e físico é que
influenciam na aprendizagem e, como de se esperar, há pensadores que consideram que os dois fatores, ambiental e orgâ-
nico, influenciam no desenvolvimento e aprendizagem da criança. Piaget e Vygotsky são dois dos pensadores que conside-
ram a complexidade de todos os fatores para que ocorra o processo de desenvolvimento e aprendizagem, e Henri Wallon
(1994 apud ALMEIDA, 1999) também segue essa corrente de pensamento psicogenética, mas enfatiza que são as relações
afetivas que vão tornar possível a integração entre a influência orgânica e meio social, tornando possível o processo de de-
senvolvimento e aprendizagem da criança. O pensador também divide o desenvolvimento infanto-juvenil em estágios, mas
deixa claro que não há um limite entre um estágio e outro, e que o regresso às atividades do estágio anterior faz parte do
processo, que não deve ser linear (Ibidem).
Para Wallon (1995) o desenvolvimento, além de depender do indivíduo e da sociedade, segue em três dimensões psíquicas:
motora, afetiva e cognitiva. Na dimensão afetiva estão as emoções, sentimentos e a paixão. Para o pensador, “[...] a afetivi-
dade referia-se à capacidade, à disposição do ser humano de ser afetado pelo mundo externo/interno por sensações ligadas
a tonalidades agradáveis ou desagradáveis” (WALLON, 1995 apud MAHONEY; ALMEIDA, 2005). A emoção é a exterioriza-
ção da afetividade, se relaciona com a dimensão motora e determinante na evolução mental. Osentimento é a expressão
representacional da afetividade. O adulto tem maior repertório para lidar com a representação da afetividade (Ibidem).
 
A Aprendizagem Significativa
A teoria da Aprendizagem Significativa, proposta por David Ausubel, aponta que, na construção do saber, a aprendizagem
de significados é a mais relevante no processo de ensino-aprendizagem. Ele diferenciou a aprendizagem mecânica da
aprendizagem significativa. A primeira diz respeito à aprendizagem de memorização, sem conexões com nenhum outro co-
nhecimento no repertório do aluno, onde se considera a absorção literal do conhecimento, sem esforço ou proatividade por
parte de quem está no papel de aprendiz. A aprendizagem significativa, por outro lado, supõe um conhecimento de conceito
prévio, basal e que serve de âncora (ou conceitos subsunçores) para novas relações e construção de conhecimento mais
complexo.
Os requisitos para que a aprendizagem significativa ocorra são: um novo conhecimento estruturado de maneira clara e ló-
gica; a existência dos conhecimentos basais que possibilitem a conexão com o novo conhecimento; a atitude proativa do su-
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jeito aprendiz para que seja possível e desejoso a nova conexão de conhecimento. Ausubel não descarta a aprendizagem
mecânica, mas a coloca como opção no caso da ausência de conceitos âncora. Para Ausubel “[...] a aprendizagem significa-
tiva é um processo por meio do qual uma nova informação relaciona-se, de maneira substantiva (não literal) e não arbitrários
com subsunções específicas existentes na estrutura cognitiva do indivíduo [...]” (AUSUBEL, 1978, p. 96 apud PISIN; PISIN,
2020, p. 213).
Ao conseguir relacionar os novos conceitos aos conceitos que já traz em sua bagagem, os alunos aprendem de maneira
prazerosa, trazendo seus recursos e conceitos âncora, formando conhecimentos compartilhados com seus colegas, mas
com as peculiaridades de seu próprio processo de construção, se deixando afetar por seu próprio trajeto, sem desconsiderar
sua história pessoal, social e educacional.
Figura 1 – Modelo integrativo do processamento emocional
Fonte: (MIGUEL, 2015, p. 155)
Damásio (2000) observa que há uma variedade de sentimentos. Como visto, há os que são originados das emoções e de-
sencadeiam os sentimentos mais universais como a felicidade, tristeza, raiva, medo, nojo e surpresa. Uma outra vertente de
sentimentos advém dos universais acima mencionados e é “[...] sintonizada pela experiência quando gradações mais sutis
do estado cognitivo são conectadas a variações mais sutis de um estado emocional do corpo” (DAMÁSIO, 2000, p. 164). As
variações são, por exemplo, a euforia como variação da felicidade; a melancolia como variação da tristeza ou ainda a timidez
com variante do medo. O autor ainda cita outro tipo de sentimento, os sentimentos de fundo, relacionados ao sentimento “[...]
da própria vida, a sensação de existir”, destacando ainda que ele “[...] não tem origem nas emoções” (Ibidem, p. 157). Dessa
forma, podemos considerar que a emoção desencadeia processos cognitivos que levam a diferentes sentimentos.
 
 
 
Atividade Extra
 
https://www.youtube.com/watch?v=qOISEKHUJzs - Educação afetiva não é abraçar e beijar a sua criança.
https://www.youtube.com/watch?v=7bywstc8YF8 - Mario Sergio Cortella responde: Qual a relação entre afetividade, vín-
culo e aprendizagem?
 
 
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https://www.youtube.com/watch?v=qOISEKHUJzs
https://www.youtube.com/watch?v=7bywstc8YF8
Referência Bibliográfica
 
MIGUEL, F. K. Psicologia das emoções: uma proposta integrativa para compreender a expressão emocional. v. 20, n.
1, p. 153-162.Bragança Paulista:Psico-USF, jan./abr. 2015. Disponível em <https://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1413-82712015000100015> Acesso em 25/04/2021.
DÁMASIO, A. R. O erro de Descartes: emoção, razão e cérebro humano. 20ª ed. Portugal: Fórum da Ciência, 2000.
ALMEIDA, A. R. S. A Emoção em Sala de Aula. Campinas: Papirus, 1999.
MAHONEY, A. A.; ALMEIDA, L. R. Afetividade e processo ensino-aprendizagem: contribuições de Henri Wallon. São Paulo: 
Psic. da Educação ,20, 1º sem. de 2005, pp. 11-30.
PSIN, W.; PSIN, C. Aprendizagem significativa e afetividade: desafios do mundo contemporâneo. Revista
Percurso.NEMO. v. 12, n.2, p. 205 - 217.Maringá: 2020.
 Estranhou essa explicação?
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Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento - Pós / Psicologia na Engenharia de Segurança…
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Olá minhas amigas e meus amigos! É um grande prazer poder acompanhar a exploração do que representa a Psicologia,
com vocês, na trajetória deste curso. Possivelmente alguns podem se perguntar: “Estudar Psicologia em um curso de espe-
cialização de Engenharia?”. Logicamente que, como psicólogo, prontamente respondo que a Psicologia está presente em
tudo, pela simples razão de que não existimos sozinhos. Essa condição nos impõe a necessidade de refletirmos e analisar
(por vezes muito criteriosamente) como desenvolvemos nossas interações com todos os públicos com os quais compartilha-
mos experiências no nosso dia a dia.
Ainda assim, você pode vir a pensar que todo psicólogo, para defender a própria formação, sempre argumentará a necessi-
dade de refletirmos nossas atitudes e convivências (afinal esse é o trabalho dos psicólogos); mas que tal retomar ao próprio
título deste curso que lhe atraiu para ser a sua especialização e complementar a sua formação? É muito provável que você
reconheça que qualquer profissional, inclusive os próprios engenheiros, precisam dominar “competências comportamentais”
para garantirem os melhores desempenhos, justamente porque suas tarefas, no cotidiano, implicam em interagir com outros
colegas de trabalho, bem como com uma diversidade de pessoas. Projetando-se nessa diversidade, é inevitável constatar
como são inúmeras as maneiras como cada pessoa entende as circunstâncias que vive e, também, como manifesta diferen-
tes comportamentos.
Sobre o desafio de compreender como nos comportamos, a Psicologia revela a importância de ser conhecida por profissio-
nais que se formam em quaisquer outras áreas (inclusive nas Engenharias). É imprescindível compreendermos a natureza
humana (objeto da Psicologia). Para tanto, não devemos nos basear em “instintos” ou “meras suposições” para analisarmos
as condutas de todos com quem convivemos (BOCK, FURTADO e TEIXEIRA, 2009, p.15; GRAND et al, 2012, p.10-11;
JARRET, 2014, p.14) é preciso fundamentar o que a “Ciência do Comportamento” ensina.
Ciência e senso comum sobre o comportamento humano
 Pela perspectiva da etimologia, a palavra “Psicologia” se origina da combinação de dois termos que vêm do grego:
“psiquê”, que significa “alma” e “logos”, ou “logia”, que representa a determinação de “saberes”, ou “ciência de”. “Psicologia”,
assim entendida, se consolida como a “ciência da alma”. Porém, definir “alma” implica em se defrontar com todas as possí-
veis e subjetivas interpretações que temos nas nossas diversas culturas (das perspectivas das religiões às tentativas de ten-
tar esclarecer suas próprias emoções... Já parou para tentar definir o que é a sua alma?).
 Justamente porque tentar explicar o que seja “alma” e o que exista de subjetivo, em todas as pessoas, se configura
como um tema comum a numerosos debates, Bock, Furtado e Teixeira (2009, p.15) apontam que o termo “Psicologia” é tão
comum no cotidiano das pessoas, e aplicado para diferentes finalidades, que acaba se revelando, por vezes, impreciso no
seu propósito. Tentar explicar relações afetivas, interações no trabalho, ou o emprego de estímulos e manifestação de atitu-
des em trocas comerciais, são exemplos de condições em que a Psicologia é apropriada.
A Psicologia não pode ser aplicada, restritamente, a concepções de senso comum ou “subjetivismo” (ou seja, sem uma de-
vida fundamentação e respaldo científico). A ciência estudada e desenvolvida pelos psicólogos tem objetivo definido: com-
preender o comportamento humano. Para tanto, são criadas e desenvolvidas técnicasespecíficas para se possibilitar essa
compreensão de maneira objetiva. Além de técnicas, também são construídos e validados instrumentos que, com precisões
testadas e comprovadas, possibilitam análises coerentes dos comportamentos manifestos pelas pessoas, nos seus respecti-
vos momentos de vida e nos diversos contextos onde estejam inseridas.
 De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2009, p.16-17), é preciso, portanto, entender a distinção entre ciência e
senso comum. Enquanto o segundo se limita às evidências e interpretações pessoais sobre o que seja vivido, a ciência, por
sua vez, envolve o exercício sistemático (criterioso e racional) para se analisar (objetivamente e sob posicionamento neutro;
isto é, desprovido de julgamentos inspirados nas emoções de quem analisa) os comportamentos das pessoas.
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Como observamos o comportamento?
 Ainda que todo conhecimento surja do que percebemos, mesmo pela concepção de senso comum para, depois, ser
sistematizado para fundamentar uma proposição de caráter científico, Bock, Furtado e Teixeira (2009, p.18 e p.21) e Grand
et al (2012, p.12-13), apresentam teorias que especificam como abordar questões relativas ao comportamento. As numero-
sas teorias da Psicologia apresentam técnicas para se identificar, analisar e compreender os comportamentos das pessoas.
 Do conjunto de teorias que existem para nos orientar sobre como compreender comportamentos e personalidades,
Hall, Lindzey e Campbell (2000) detalham e apresentam o Behaviorismo, de ênfase norte americana (incluindo propostas de
John Watson, Burrhus Frederic Skinner e outros), a Psicanálise, proposta por Sigmund Freud, a Psicologia Analítica, de Carl
Gustav Jung, a Abordagem Centrada na Pessoa, de Carl Rogers, dentre outras. Existem, também, abordagens como a
Psicologia Cognitiva, que Grand et al (2012, p.174) e Jarret (2014, p.118) indicam Aaron Beck como uma das principais refe-
rências, e a Psicologia Positiva, criada mais recente por Mihály Csikszentmihályi e Martin Seligman. Cada uma dessas teo-
rias apresenta ênfases sobre determinados aspectos e métodos para se viabilizar a observação, investigação e análise do
comportamento ou, em algumas especificações, sobre a personalidade humana.
 De todo modo, independente de qual teoria seja aplicada para cada pessoa, ou situação, analisada, é inevitável obser-
varmos as atitudes daqueles com quem interagimos tendo, por base, os nossos próprios (e pessoais) valores. Por isso, auto-
res como Greenberger e Padesky (2016) enfatizam a importância de se apropriar de métodos e técnicas científicas para fun-
damentar (e possibilitar) uma compreensão mais coerente e assertiva sobre como convivemos, influenciamos e nos permiti-
mos (consciente, ou mesmo inconscientemente) ser influenciados por outras pessoas.
Áreas e aplicabilidades da Psicologia
 A observação de comportamentos, entendida como um dos principais propósitos da ciência da Psicologia, se conso-
lida em quaisquer ambientes onde se identifiquem interações humanas. Em razão disso, a Psicologia apresenta áreas de
atuação estruturadas de acordo com suas apropriações para diversos contextos.
Embora a maioria das pessoas imagine que a Psicologia se restringe à prática da terapia clínica, a sua aplicabilidade se es-
tende para muito além dos consultórios. Temos a Psicologia Social, que aborda questões de coletividades e programas de-
senvolvidos em ONGs, ou mesmo assistências disponibilizadas na prestação de serviços públicos, por exemplo. Temos a
Psicologia Hospitalar para auxiliar enfermos em hospitais e, até mesmo, os parentes que os acompanham no enfrentamento
(ou aceitação) de problemas de saúde. A Psicologia do Esporte empregada para orientar a preparação de atletas, ou lidar
com questões relativas a possíveis transtornos que induzem pessoas à necessidade (ou excesso) da prática de atividades
físicas. A Psicologia Jurídica para analisar perfis de infratores. E, não menos importante, a Psicologia Organizacional, para
conferir suporte aos processos de gestão de pessoas e orientações para condutas humanas nas empresas e demais ambi-
entes de trabalho. 
 Finalmente, agora que você já domina esse prévio conhecimento de como a Psicologia se configura como ciência,
contando com técnicas e teorias para diversas aplicabilidades, e com especial consideração à constatação de que, inevita-
velmente, num primeiro momento observamos os outros a partir de nossas próprias concepções, é pertinente destacarmos
três conceitos básicos, presentes em quaisquer relações humanas: “estados de humor” se refere ao nível de prazer (ou pos-
sível “incômodo”) que você mesmo(a) possa vir a manifestar e reconhecer em si em diferentes situações; contudo, uma vez
interagindo e convivendo com outras pessoas, o seu próprio humor precisará ser observado e compreendido por si para, as-
sim, viabilizar a preservação da sua “empatia”, indispensável para revelar a sua disposição em compreender como as pes-
soas de sua convivência também estarão se sentindo. É com base nessa orientação que a Psicologia se revela promissora
de ser explorada e conhecida.
 
 
Atividade Extra
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Sugestões de filmes que exploram como podemos nos apegar a explicações realmente comprovadas, vividas e testadas (o
que pode ser mais “difícil” de aceitar), ou se precisamos nos apegar a suposições místicas (ou de senso comum) para enca-
rarmos os desafios que a convivência com outras pessoas nos impõem:
- A Praia (2000): “Em um hotel barato de Bangcoc, Richard (Leonardo DiCaprio) conhece Françoise (Virgine Ledoyen) e
Étienne (Guillaume Canet), um casal de franceses. Ele também encontra Patolino (Robert Carlyle), um viajante mais velho
marcado por anos de sol e drogas. De forma paranoica, Patolino conta a Richard a improvável história de uma ilha secreta,
um paraíso na Terra, a praia perfeita sem a presença de turistas. No dia seguinte, Richard encontra um mapa, desenhado a
mão da ilha descrita por Patolino, preso na sua porta. Ele vê nisto "algo diferente", pois não pretende fazer a mesma coisa
que todos os outros turistas. Richard vai procurar Patolino e descobre que ele se suicidou cortando os pulsos. Richard persu-
ade Françoise e Etienne a se juntarem a ele em uma viagem seguindo o mapa de Patolino. Para irem até "a praia" eles arris-
cam suas vidas ao nadarem em mar aberto de uma ilha para outra, se arrastando e correndo de guardas armados, que vi-
giam uma plantação de maconha, e pulando de uma cachoeira, mas ao chegarem ao sonhado destino encontram uma pe-
quena comunidade de viajantes que, assim como eles, encontraram "a praia" e vivem em segredo. Eles recebem as boas-
vindas do grupo e esta parte da ilha paradisíaca se torna a casa deles, deixando para trás o mundo que conheciam. Mas na
realidade este céu na Terra não é tão perfeito. Conflitos pessoais e ciúmes criam uma violenta rivalidade e trágicos eventos
dividem a comunidade. Bastante isolado e transtornado, Richard não sabe o que fazer, pois o sonho se tornou um pesadelo
e o paraíso virou um inferno. Agora sua única meta é partir. Mas a fuga não será fácil, pois "a praia" é um lugar secreto, que
alguns defenderão até a morte”.
Disponível em: https://www.adorocinema.com/filmes/filme-22696/ (acesso em 22/04/2021)Próxima
https://www.adorocinema.com/filmes/filme-22696/
- As aventuras de Pi (2013): “Pi Patel é o filho do zelador de um zoológico localizado em Pondicherry, na Índia. Sua família
decide se mudar para o Canadá, viajando a bordo de um imenso cargueiro. Quando o navio naufraga, Pi consegue sobrevi-
ver em um barco salva-vidas. Perdido em meio ao Oceano Pacífico, ele precisa dividir o pouco espaço disponível com uma
zebra, um orangotango, uma hiena e um tigre de bengala chamado RichardParker”.
Disponível em: https://www.papodecinema.com.br/filmes/as-aventuras-de-pi/ (acesso em 22/04/2021)
Referências Bibliográficas
Bock, A. M. B.; Furtado, O.; Teixeira, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo de Psicologia. São Paulo: Saraiva,
2009.
Grand, V.; Collin, C.; Benson, N.; Weeks, M.; Lazyan, M.; Ginsburg, J. O livro da Psicologia. São Paulo: Globo, 2012.
Greenberger, D.; Padesky, C. A. A mente vencendo o humor: mude como você se sente, mudando o modo como você
pensa. Porto Alegre: Artmed, 2016.
Hall, C. S.; Lindzey, G.; Campbell, J. B. Teorias da personalidade. Porto Alegre: Artmed, 2000.
Jarret, C. (editor). Psicologia: 50 conceitos e teorias fundamentais explicados de forma clara e rápida. São Paulo:
Publifolha, 2014.
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Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento - Pós / Psicologia na Engenharia de Segurança…
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Ao assumir o desafio de trabalhar na área da Engenharia de Segurança (ou se interessar por conhecer essa área), você já
se questionou quais sejam as possíveis “causas” que levem um indivíduo, por um lapso de atenção, vir a sofrer um acidente
no trabalho? É mais “fácil” atribuir responsabilidades ao fato de alguns funcionários desconsiderarem os avisos de alerta fixa-
dos nas instalações do ambiente de trabalho ou, simplesmente, por não respeitarem às orientações e diretrizes para o uso
de EPIs. Porém, podem acontecer acidentes decorrentes, também, de outras causas, como a possibilidade de nunca se ter
imaginado a proporção de um risco, até que um acidente aconteça; ou, ainda, quando os próprios gestores não analisam tão
criteriosamente a insalubridade e periculosidade inerentes à execução de uma tarefa.
Todavia, ao nos concentrarmos sobre a perspectiva do funcionário, é relevante buscar apurar quais condições possam repre-
sentar ameaças para a sua saúde no trabalho e, até mesmo, quais comportamentos possam colocá-lo em riscos.
 Em decorrência da necessidade de se intervir sobre fatores que interfiram na preservação da atenção e bem estar dos funci-
onários, para a execução das suas tarefas, a exemplo de fatores como o estresse e outras repercussões que a sobrecarga
de trabalho possa provocar, desde a década de 1950 os psicólogos se dedicam a investigar a saúde mental no trabalho.
De acordo com Codo, Soratto e Vasques-Menezes (2004, p.276-277), os estudos do psiquiatra francês Louis Le Guillant re-
presentam a origem das análises sobre o problema do sofrimento psicológico (angústias). Le Guillant criou a disciplina
“Psicopatologia do Trabalho” que viabilizou unir discussões sobre a saúde mental com o que seja identificado nos contextos
de trabalho.
Hoje, o campo de conhecimentos da Saúde Mental no Trabalho pode ser explorado e conhecido concentrando sobre três
principais eixos: análises do estresse, a psicodinâmica do trabalho e a epidemiologia do trabalho. Esses termos constituem
propostas de intervenção sobre o sofrimento produzido no trabalho adotando, como diretrizes, alguns pressupostos comuns
à Psicologia Clínica (a perspectiva que se configura pelos atendimentos terapêuticos em consultórios). Isso revela a necessi-
dade de se considerar e avaliar a dimensão subjetiva existente nos contextos organizacionais; ou seja: compreender as rela-
ções entre o que é determinado de maneira clara e objetiva (como as metas de produção, objetivos de determinadas tarefas,
valores da organização, etc.) e as diferentes individualidades dos profissionais inseridos num mesmo ambiente de trabalho.
Todavia, é necessário destacar que o trabalho não representa somente fonte de estresse e sofrimentos. Assumir responsabi-
lidades, construir uma identidade profissional e estabelecer interações com colegas de trabalho são determinantes na cons-
trução psíquica de qualquer pessoa. O trabalho tem destaque nas histórias de vida, não somente por prover renda, mas por-
que todos precisam se reconhecer úteis e envolvidos em realizações que reconheçam ser importantes para a sociedade.
Com isso, uma vez que o trabalho desenvolvido por uma pessoa tem repercussões na sociedade (o que implica nas rela-
ções do que um profissional faz e produz com outros diversos públicos, podendo, até mesmo, ser pessoas com as quais não
convive e interage diretamente), há fatores externos do trabalho que promovem sofrimento psíquico (a exemplo do receio de
não ser bem sucedido, ou o medo da condição de desemprego). A influência de fatores externos decorre da importância que
atribuímos às relações do trabalho com a sociedade e, mais ainda: como possam afetar o significado do trabalho, uma vez
que esse aspecto releva o quanto um indivíduo esteja envolvido e comprometido com o objetivo de ser bem-sucedido nas
tarefas que exerce no trabalho. Para Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008, p.219), significado do trabalho representa o que
cada profissional identifica como fator de maior contribuição, do respectivo trabalho que realiza, para outras pessoas; e tam-
bém o que o próprio indivíduo mais valoriza em relação ao que faz. Por isso, identificar sentidos ao trabalho e ter a capaci-
dade de identificar o significado no que se faz são condições determinantes para um indivíduo se dedicar, mais atenciosa-
mente e com melhor autoestima, ao que se compromete a fazer.
Quando não há a possibilidade de atribuir significados para um trabalho, pode ser inevitável que a pessoa venha a desenvol-
ver problemas que provoquem riscos à própria saúde – a exemplo de somatizações (extensão de um desconforto inicial-
mente emocional, para manifestações de dores no corpo físico, consistindo no tema central da abordagem da Psicodinâmica
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do Trabalho) ou vícios e dependências ao consumo de álcool, tabaco ou mesmo outras substâncias psicoativas.
Logicamente, a sensação de dor, e também o uso de psicoativos, afetam a qualidade da atenção e cuidados de si (e, muitas
vezes, no cuidado com os demais) que não somente impossibilite um bom desempenho no trabalho como, também, possam
representar fatores de risco para a ocorrência de acidentes.
É importante destacar, também, que fatores externos ao trabalho podem se revelar como fontes de estresse. De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2010, p.581), entende-se por “estresse” a condição de uma pessoa vir a se perceber desafiada a
realizar algo (uma tarefa) que exige muita dedicação, ainda que o resultado previsto seja incerto, porém importante. A ma-
neira como um profissional identifique a importância do que precisa ser feito pode acabar o levando a se ocupar com um ex-
cesso de tarefas.
No entanto, nem todo desafio (ou circunstância estressora) é somente ruim para a preservação da saúde mental de quem é
desafiado. Codo, Soratto e Vasques-Menezes (2004, p.281) definem que o estresse se caracteriza pela necessidade de
ajustar e adaptar o organismo humano às pressões do meio, principalmente quando o indivíduo se insere num contexto cu-
jas condições são distintas do que habitualmente vive, ou quando se compromete a realizar tarefas que exigem mais empe-
nho do que está acostumado a investir nas suas tarefas cotidianas. Nessa perspectiva, algumas situações desafiadoras po-
dem induzir uma pessoa a valorizar a oportunidade de explorar mais potenciais para novas competências. Constata-se, por-
tanto, a existência de dois conceitos que representam extremos quanto aos efeitos do estresse (entendido como repostas às
pressões impostas pelo ambiente de trabalho, ou decorrente da sobrecarga de trabalho) em uma pessoa: o “eustresse” e o
“distresse”. O primeiro (eustresse) é reconhecido como favorável ao indivíduo que, desafiado, se sentirá sobrecarregado po-
rém satisfeito ao se perceber capaz de ser bem sucedido na superaçãodo desafio; já o “distresse” corresponde às circuns-
tâncias que possam levar o indivíduo ao desgaste emocional, afetando sua saúde física e/ou mental, devido às frustrações
de não conseguir lidar com tantas pressões.
De todo modo, para se compreender os efeitos do estresse, é necessário considerar as condições específicas de cada tra-
balho, bem como as capacidades das pessoas para lidar com determinadas pressões. É possível considerar as condições
insalubres de um ambiente de trabalho como fatores estressores, tais como excesso de ruídos, temperaturas extremas, vi-
brações, má iluminação e poluição nas instalações onde o trabalho seja realizado. Além das condições do ambiente físico,
há aspectos da natureza do trabalho que inviabilizam atribuir significados positivos ao mesmo, a exemplo de ter que se reali-
zar tarefas monótonas e repetitivas. Tais condições (do próprio ambiente físico, como da natureza das tarefas) podem vir a
contribuir para falhas de atenção do profissional, incorrendo em riscos de acidentes como, também, acarretar em intenções
de desligamento do emprego, lesões por esforços repetitivos (LER), ou quadros de Síndrome de Burnout (estágio de exaus-
tão, quando um indivíduo não tolera, mais, continuar realizando suas tarefas).
Frente às situações mais agravantes sobre a saúde e bem-estar dos funcionários, em decorrência de fatores estressores,
torna-se recomendável propor programas de abordagem epidemiológica do trabalho, que consistam em analisar os proces-
sos de saúde e doença e planejar ações de políticas e promoção de saúde em uma organização. Além disso, França (2013,
p.168) sugere a implementação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), por iniciativa própria da gestão de
uma empresa. De acordo com essa autora, para se programar ações de QVT, é necessário adotar o enfoque biopsicosso-
cial: considerar aspectos que afetam a saúde física (bio), o bem-estar e saúde mental dos funcionários (psico) e suas reper-
cussões na vida em coletividade, constituída pelas convivências estabelecidas em uma organização (social).
Medidas com essas, para serem implementadas, requerem o conhecimento dos comportamentos dos funcionários de uma
empresa, e viabilizam conscientizá-los sobre os cuidados de si, os cuidados nas interações que estabelecem com colegas, a
prevenção contra acidentes e o combate ao sofrimento psíquico no trabalho.
 
 
Atividade Extra
Uma vez que fatores relativos à saúde mental no trabalho são muito pesquisados, especialmente no campo da Psicologia,
mas com apropriações para quaisquer áreas de atuação profissional, é possível sugerir leituras de artigos acessíveis para
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profissionais de outras categorias, além de psicólogos. Assim, é possível sugerir as seguintes publicações:
Artigo 1: Estresse e distresse: estudo com a escala de faces em Aracaju (SE)
Referência: FARO, André. Estresse e distresse: estudo com a escala de faces em Aracaju (SE). Temas em
psicologia, Ribeirão Preto, v.23, n.2, p.341-354, jun.2015.
Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-389X2015000200007
Artigo 2: Qualidade de Vida e Valores nas Organizações: impactos na confiança do empregado
Referência: SILVA, Uanisléia Lima da; OLIVEIRA, Áurea de Fátima. Qualidade de Vida e Valores nas Organizações:
Impactos na Confiança do Empregado. Psicologia: ciência e profissão, Brasília, v.37, n.1, p.7-17, jan.2017. 
Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932017000100007&lng=en&nrm=iso
 
 
Referências Bibliográficas
Borges, L. O.; Alves-Filho, A.; Tamayo, A. Motivação e significado do trabalho. In: Siqueira, M. M. M. (e cols). Medidas
do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, p.215-248.
Codo, W.; Soratto, L.; Vasques-Menezes, I. Saúde mental e trabalho. In: Zanelli, J. C.; Borges-Andrade, J. E.; Bastos, A.
V. B. (orgs). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004, p.276-299.
França, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2013.
Robbins, S. P.; Judge, T. A.; Sobral, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010. Estranhou essa explicação?
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http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-389X2015000200007
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932017000100007&lng=en&nrm=iso
Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento - Pós / Psicologia na Engenharia de Segurança…
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A Psicologia se aplica às organizações e contextos de trabalho, especialmente porque para se garantir a melhor
apropriação das decisões e competências reveladas pelos funcionários, é necessário saber como identificar e anali‐
sar seus comportamentos e potenciais. Nesse sentido, a Psicologia Organizacional é a área que se desenvolve e se
aplica de maneira complementar aos desafios que representam as atribuições da área de Gestão de Pessoas. Uma
dessas atribuições é o processo seletivo que se realiza, sempre, para atender ao objetivo de contratar e admitir no‐
vos profissionais para uma organização, ou mesmo promover funcionários que já atuam em uma empresa, mas que
possam vir a manifestar o desejo de assumir novos cargos, quando estes ficam “disponíveis” (isto é, sem nenhum
profissional efetivamente exercendo suas funções.
Gil (2006, p.91), Lacombe (2013, p.83-84), Gondim e Queiroga (2013, p.384) apresentam a comum orientação de
que, antes de se planejar e sistematizar como um processo de seleção de pessoas para uma oportunidade de traba‐
lho se consolide, é necessário conhecer as características próprias do cargo a ser preenchido, quais são as funções
que serão assumidas pelo futuro ocupante do cargo, as condições e desafios que implicarão na realização das suas
tarefas ao assumir as responsabilidades do cargo. Essas informações servem não apenas para se delimitar as capa‐
cidades que serão requisitadas dos candidatos (e, assim, objetivar como esses serão selecionados), mas detalham,
também, o perfil profissiográfico; isto é, a descrição de habilidades cognitivas, técnicas e comportamentais (requeri‐
das para a execução de tarefas) elaborada por um engenheiro de segurança do trabalho, com base em laudos que
registram atividades que sejam requeridas de um trabalhador, para, assim, prospectar novos talentos para uma orga‐
nização (ALMEIDA, 2009, p.35).
Gil (2006, p.92) destaca que todo o processo de seleção se inicia quando é levantada a solicitação para a ocupação
de algum cargo que tenha ficado (*) em aberto (ou seja, sem ninguém para assumir as suas funções). A busca pelo
novo profissional se inicia, especificamente, com a etapa de Recrutamento que é a divulgação da oportunidade de
trabalho diretamente para os possíveis candidatos que queiram assumir o cargo em aberto. Geralmente, a forma
mais comum de atrair candidatos é por meio do recrutamento externo, quando a oportunidade é divulgada para pro‐
fissionais que “venham de fora”; isto é, que ainda não compõem o quadro de funcionários efetivos da empresa; mas
existe, também, o recrutamento interno, praticado quando o possível novo ocupante do cargo em aberto seja um
profissional que já trabalhe na organização e queira, assim, ser remanejado para este outro cargo.
O recrutamento externo e o interno, apresentam, no entanto, impossibilidades de agradar todos os possíveis interes‐
sados. Se a vaga for disponibilizada somente para profissionais que venham de fora, os funcionários efetivos da em‐
presa poderão vir a não acreditar na possibilidade de desenvolverem carreira na organização; se a empresa não dis‐
ponibiliza chamadas para contratações para quem ainda não compõem o seu quadro de funcionários, a organização
poderá ser desacreditada como um possível local de trabalho. Por isso, é possível praticar, também, o recrutamento
misto, no qual aqueles que já atuem na organização e desejemocupar o cargo em aberto, como também os profissi‐
onais que sejam captados no mercado, poderão competir à mesma vaga. Porém, ainda assim, pode acontecer de,
quando contratada uma pessoa de fora, os funcionários que tenham participado do processo seletivo se sentirão
desvalorizados; se candidatos externos tiverem conhecimento de que competiram com funcionários já efetivos na
organização, se sentirão injustiçados.
E existe, também, a alternativa do recrutamento virtual (e-recruitment) que consiste no uso da Internet para se divul‐
gar a oportunidade de trabalho e captar currículos. Essa captação, virtual, possibilita já filtrar informações conforme
o que seja questionado numa inscrição e preenchimento de formulário online.
De todo modo, a partir do momento em que uma oportunidade de emprego é anunciada, todos que tiverem interesse
em assumir o cargo em aberto, irão se candidatar. De acordo com Almeida (2009) e Lacombe (2011), se a divulgação
do recrutamento for promissora, poderão surgir vários candidatos, resultando num considerável volume de currículos
e indicações para que a equipe de gestão de pessoas possa analisar e identificar o candidato mais apto; ou seja,
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aquele que apresenta o perfil profissional (considerando posturas, comportamentos como, também, habilidades para
desempenhar bem as tarefas) mais compatível para o perfil profissiográfico (registro sistemático das atividades do)
cargo pleiteado.
Segundo Queiroga e Gondim (2020), para se identificar o perfil profissional de maior interesse para constituir o qua‐
dro de funcionários de uma organização, os gestores de RH precisam definir critérios a serem avaliados que, logica‐
mente, sejam definidos quanto às prioridades e exigências das atribuições do cargo em aberto.
Apropriando-se dessas estimativas e expectativas, a etapa posterior ao recrutamento, que é a seleção, consiste, ba‐
sicamente, em conhecer os candidatos. Para isso, é necessário planejar como esses indivíduos poderão se apresen‐
tar. Cabe à equipe de gestão de pessoas programar os encontros com os candidatos, sendo preciso definir o local
específico para que possam se apresentar, bem como programar horários certos para que cada candidato, um a um,
possa trazer suas informações para os selecionadores que estiverem analisando quem poderá ser o contratado, ad‐
mitido ou promovido.
Para se garantir qualidade nas apresentações dos candidatos, o ideal é que sejam delimitados subgrupos, especial‐
mente se forem muitos os que tenham se inscrito para participar do processo seletivo. Assim, para se contratar no‐
vos funcionários, todo o processo deve ser planejado em relação às técnicas que possam ser aplicadas para fins de
conhecer os perfis profissionais dos candidatos e profissiográficos das tarefas que serão exercidas.
A técnica mais comum é a entrevista, que possibilita ao candidato se apresentar através de uma conversa. Contudo,
se aplicada sozinha, a entrevista poderá se revelar insuficiente para conhecer mais criteriosamente o candidato, de
modo que técnicas complementares sejam recomendadas de serem aplicadas.
Por técnicas complementares à entrevista de emprego, os selecionadores poderão contar com a realização de dinâ‐
micas de grupo, especialmente promissoras para prever como cada candidato venha a interagir com colegas de tra‐
balho ou outros públicos. Uma dinâmica de grupo, com base em simulações lúdicas, possibilita observar como os
seus participantes possam vir a se comportar nas interações que estabeleçam com outras pessoas. Essas técnicas
devem ser bem planejadas para se viabilizar conhecer e avaliar as competências dos candidatos.
Cada uma destas técnicas implica na necessária consideração a alguns cuidados: em uma entrevista, por exemplo,
um candidato pode saber falar tão bem de si, que pode incorrer no risco de levantar falsas promessas e relatar as‐
pectos que não sejam realmente condizentes com o seu jeito de ser, unicamente porque ele, ali, deseja ser aprovado
e classificado na seleção. Quando acontece do profissional do RH levantar algum questionamento que coloque “em
cheque” algo que o candidato tenha mencionado, se consolida um constrangimento, e o resultado, logicamente,
pode ser a imediata desclassificação de quem tenha acabado de relatar alguma mentira ao tentar se autopromover.
Há, também, alguns cargos cujas atribuições são tão complexas que pode ser necessário contar com a medicação
de um psicólogo para conferir suporte a avaliações psicológicas e comportamentais dos candidatos.
   Outra ressalva consiste em especificar se realmente é relevante estimar comportamentos dos candidatos em de‐
terminados tipos de situações. Embora a dinâmica de grupo seja muito utilizada, é necessário ter a certeza de que o
cargo implica em estabelecer interações com outras pessoas. Se não há necessidade de conhecer como um candi‐
dato se comporte em interações sociais, uma prova de conhecimentos pode ser melhor recomendada, por possibili‐
tar antever como o candidato aplica seus conhecimentos em situações que sejam simuladas, por exemplo, num
enunciado de um problema a ser resolvido.
De todo modo, embora essas técnicas sejam aplicadas, exclusivamente, pelos analistas de RH responsáveis pela
condução do processo seletivo, é recomendável que a decisão final pela contratação possa contar com o apoio do
chefe de setor, ou supervisor do departamento que tenha levantado a solicitação da requisição da nova contratação,
ou admissão, afinal são eles que melhor conhecem o perfil profissiográfico desejado para assumir cada um dos car‐
gos que gerenciam.
 
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Atividade Extra
Sugestão de filme que ilustra como processos seletivos de emprego possam (ou devam)  garantir a prospecção e
promoção de novos talentos para uma empresa:
- O diabo veste Prada (2006): “Andy, uma moça recém-formada e com grandes sonhos, vai trabalhar na conceituada revista
de moda Runway; sua função é ser assistente da diabólica Miranda Priestly. Andy, que não se sente bem no ambiente tenso
de trabalho, questiona sua habilidade em continuar como assistente de Miranda”.
Disponível em: https://g.co/kgs/5upoiS (acesso em 23/04/2021)
Referências Bibliográficas
Almeida, W. Captação e seleção de talentos: com foco em competências. São Paulo: Atlas, 2009.
Gil, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
Gondim, S. M. G.; Queiroga, F. Recrutamento e seleção de pessoas. In: Borges, L. O.; Mourão, L. (orgs.). O trabalho e
as organizações: atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013, p.376-405.
Lacombe, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Atlas, 2011.
Queiroga, F.; Gondim, S. M. G. Avaliação em seleção de pessoas. In: Hutz, C. S.; Bandeira, D. R.; Trentini, C. M.;
Vazquez, A. C. S. (orgs.). Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2020,
p.187-199. Estranhou essa explicação?
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Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento - Pós / Psicologia na Engenharia de Segurança…
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Para revelar melhores desempenhos, os funcionários de uma organização precisam explorar oportunidades para aplicarem
e apresentarem suas competências, constituídas pela combinação dos CHAS: conhecimentos (saber o que tem que ser
feito), habilidades (como aplicar conhecimentos) e atitudes (ter livre iniciativa e vontade de desempenhar bem as funções re-
queridas do trabalho). Para promover competências aos funcionários, são realizados investimentos em treinamentos, viabili-
zando promover aprendizagens de novas competências. A capacitação dos funcionários (a exemplo de orientá-los sobre
medidas de proteção e segurança para se prevenirem de acidentes no trabalho) possibilita aprimorar maneiras de realizar
tarefas e, assim, garantirque a organização domine condições para enfrentar futuros desafios impostos pelo ambiente em
que se inserem. Investir em T, D & E (treinamentos, desenvolvimento de novas competências e programas de educação cor-
porativa) repercute em contribuições estratégicas para uma organização.
 “A aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de todo o
seu desenvolvimento” (Abbad e Borges-Andrade, 2004, p.237). Para promover novos comportamentos (como atitudes de
autocuidado e cuidar das condições de trabalho realizado em equipes) é preciso prestar apoio às pessoas em suas aprendi-
zagens no trabalho, e intervir para que as organizações promovam o devido suporte para aplicar o que se tenha aprendido.
 Para Ferreira (2012, p.39), “a difusão do conhecimento, a valorização da educação e o desenvolvimento da capaci-
dade de aprendizagem revelam-se vitais tanto no nível individual, para garantia da empregabilidade, quanto no organizacio-
nal, para preservação da competitividade”. Soma-se a isso a possibilidade de anunciar, num contexto de trabalho, considerá-
veis períodos sem a ocorrência de acidentes, tampouco de tarefas cujas realizações estejam expostas a situações de perigo
(fato que contribui para se promover o diferencial de uma organização na sociedade). A ênfase sobre a Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT), por exemplo, representa um paradigma que requer constantes capacitações dos empregados a fim de
garantir vantagens competitivas às organizações.
Todavia, ao se mencionar a ideia de “capacitações”, é válido destacar como se classificam Treinamento, Desenvolvimento e
Educação num contexto organizacional:
Os treinamentos (T), em ambientes organizacionais, desenvolvem intencionalmente os CHAs necessários
ao desempenho exemplar (relacionado a metas organizacionais), por meio do planejamento e execução de
eventos instrucionais, que propiciam as condições necessárias à aprendizagem e à transferência.
Atividades de desenvolvimento (D) também podem fazer isso, mas dependem das escolhas dos indiví-
duos, pois estão relacionadas à autogestão da aprendizagem nas organizações e a metas de desenvolvi-
mento de carreiras desses indivíduos. O mesmo pode fazer a educação (E), mas neste caso a escolha de-
penderá de muitos elementos, desde o próprio indivíduo, se for adulto, até seus professores, pais e demais
agentes que tomam decisões educacionais na sociedade, pois Educação está relacionada a metas de for-
mação do cidadão (Abbad e Borges-Andrade, 2004, p.257).
Ferreira (2012, p.40) define Treinamentos como programas sistemáticos de educação focados no objetivo de se aprimorar
os desempenhos, bem como promover e possibilitar o desenvolvimento de algumas habilidades. Para tanto, o autor discri-
mina as habilidades cognitivas (que representam a aquisição e apropriação de conhecimentos), interpessoais (que remetem
aos modos como a pessoa vive relacionamentos com outras pessoas) e motoras (relacionadas aos modos como a pessoa
põe em prática, através do corpo físico, aquilo que conhece).
 Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2011) e Ferreira (2012) argumentam que, para ser eficaz, o treinamento deve possibili-
tar a aquisição de competências que geram valor ao trabalho realizado. Para tanto, os treinamentos devem ser bem planeja-
dos e avaliados no sentido de se conferir o alcance de seus propósitos, bem como para se identificar se novas competências
são reveladas pelos empregados treinados.
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Abbad e Borges-Andrade (2004) atentam para a subjetividade dos indivíduos, membros de uma equipe de trabalho, que
também é um fator relevante para o planejamento das ações de T, D & E porque apresentam diferentes níveis de motivação,
diferentes maneiras de captar informações, diferentes estilos pessoais e níveis de inteligência. É necessário se criar condi-
ções para que os CHAs, objetivados nas ações de T, D, & E, sejam efetivamente desenvolvidos. Assim, programas de treina-
mento devem ser planejados e programados de modo articulado aos objetivos e necessidades da organização. Marras
(2000), Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2011) e Ferreira (2012) apresentam as etapas de um programa de treinamento:
1º) Diagnosticar as necessidades de capacitação, que consiste em definir qual competência (conhecimento, habilidade e/ou
atitude) é pretendida. Essa etapa evita que o programa represente “prejuízos” para a organização.
2º) Programar o treinamento, que consiste em detalhar o que será ensinado; quem será o instrutor; quem será treinado; mé-
todo a ser adotado; especificação do local, data e horário para o treinamento; valores necessários para se investir; etc.
3º) a Execução do treinamento, ocorre de maneira única para cada caso. O sucesso dessa etapa dependerá, todavia, da
conduta do instrutor, da metodologia adotada, da disponibilidade e interesse dos treinados e a linguagem estabelecida na co-
municação com esses.
4º) Avaliação do treinamento para conferir a qualidade do programa e a aplicabilidade/apropriação do que foi transmitido aos
treinados em suas respectivas tarefas, de modo a concretizar os objetivos e CHAs pretendidos com o treinamento.
Para orientar como pode ser praticada a avaliação de um treinamento, objetivando revelar o retorno que tal tipo de programa
pode conferir à organização e em resposta ao que tenha sido investido para a sua execução, Palmeira (2006) apresenta o
Modelo de Avaliação de Treinamento proposto, em 1975, por Donald Kirkpatrick, no qual são discriminados quatro níveis
para se conferir a eficácia de um treinamento: num instante imediato à conclusão do mesmo, conferir se os treinandos gosta-
ram do programa, com base no conteúdo, material, programação, conhecimentos e didática reveladas pelo instrutor (nível 1:
reação ou satisfação). Em seguida, conferir se o conteúdo apresentado foi efetivamente aprendido e se será, de fato, capaz
de ser aplicado (nível 2: aprendizagem). A partir dessa confirmação, torna-se necessário conferir se, realmente, foram conso-
lidadas as aplicabilidades das novas competências adquiridas, repercutindo em melhorias de desempenho (nível 3: mu-
dança de comportamento) para, por fim, através de indicadores, ou mesmo simples observação e monitoramento por parte
dos gestores, conferir os impactos do treinamento sobre os custos e performance geral na organização (nível 4: resultados).
Além das considerações e medidas essenciais para as etapas de um programa de T, D & E, existe, também, a abordagem
da Educação Continuada; ou seja, os funcionários continuarem buscando novas oportunidades para aprimorarem suas qua-
lificações. A criação de Universidades Corporativas, para Abbad e Borges-Andrade (2004), representa uma das estratégias
criadas pelas organizações, no cenário contemporâneo, para a difusão de novos CHAs, além do ideal de se promover a
aprendizagem contínua.
Entretanto, dedicar-se a educação continuada corresponde a uma iniciativa do próprio empregado. Ferreira (2012) aponta
que o empregado pode e/ou deve buscar alternativas de formação fora do ambiente de trabalho, a exemplo de cursos, leitu-
ras, atividades de cultura e lazer ou incorporar vivências que somem tanto para a profissão como ao desenvolvimento pes-
soal. Isso, portanto, implica em não restringir o empregado apenas às tarefas e ao que deve produzir, de modo controlado;
implica em promover o senso se autonomia.
Tanto os sucessos da pessoa, como da organização, dependem da quantidade e qualidade dos conhecimentos que desen-
volveu e dos quais se apropriou (ou que se apropria), sendo que, numa organização, o conhecimento não deve ficar restrito
a uma pessoa e sim disseminado para possibilitar inovações e melhorias nos processos de trabalho.
 
 
Atividade Extra
Sugestão de filme que abordao contexto de um treinamento: Próxima
- O discurso do rei (2010): O Príncipe Albert da Inglaterra deve ascender ao trono como Rei George VI, mas ele tem um pro-
blema de fala. Sabendo que o país precisa que seu marido seja capaz de se comunicar perfeitamente, Elizabeth contrata
Lionel Logue, um ator australiano e fonoaudiólogo, para ajudar o Príncipe a superar a gagueira. Uma extraordinária amizade
desenvolve-se entre os dois homens, e Logue usa meios não convencionais para ensinar o monarca a falar com segurança.
Disponível em: https://g.co/kgs/bMoaig (acesso em 26/04/2021)
 
 
Referências Bibliográficas
ABBAD, G.S.; BORGES-ANDRADE, J.E. Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho In: ZANELLI, J.C.;
BORGES-ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V.B. (orgs.). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre;
Artmed, 2004
FERREIRA, V. C. P. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
PALMEIRA, C. G. Avaliação de resultados – retorno do investimento In: BOOG, G. C.; BOOG, M. T. Manual de treina-
mento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Próxima
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estraté-
gias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
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Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento - Pós / Psicologia na Engenharia de Segurança…
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A habilidade de comunicação é inerente à natureza humana, é uma capacidade básica para se viabilizar interações e convi-
vências. Porém, por mais que a capacidade de se comunicar represente um domínio humano, nem todos são eficientes
quanto a essa habilidade. Existe diferença entre o ato de informar e comunicar. Quando uma pessoa, uma empresa, ou um
gestor informa alguém, seja um funcionário, seja um cliente ou todo um público, temos uma mensagem que é transmitida em
via única; ou seja, não importa como a outra parte, a pessoa para quem foi apresentada a mensagem, tenha interpretado o
que foi dito, ou exposto.
Quando nos concentramos na habilidade de comunicar, devemos considerar os detalhes desta transmissão da mensagem –
o que envolve se disponibilizar a conhecer os modos como a outra pessoa (ou as outras pessoas) realmente entende (ou in-
terpretaram) o que tenha sido dito, exposto, ou transmitido nesse contato. Comunicação implica no diálogo, na interação e
no entendimento mútuo, entre as partes envolvidas, seja de uma pessoa para outra, seja de uma pessoa para um público,
seja de um grupo para outro.
Neste sentido, a melhor maneira de entendermos o processo de comunicação nas organizações é destacando todos os
seus elementos, as pessoas em interação e o que é desenvolvido por cada uma destas partes nesta interação. Observe que
sempre que uma mensagem é transmitida, há a ação de um emissor, que é a pessoa, organização ou grupo que se encar-
rega de elaborar e expressar uma mensagem, pela qual algum conteúdo será informado para a outra parte, que pode ser
outra pessoa, um grupo de pessoas, uma outra organização, o mercado alvo ou um público atendido. Essa outra parte é o
que classificamos como receptor (ou receptores).
Portanto, num processo de comunicação, existe uma mensagem, que corresponde ao conteúdo apresentado pelo emissor,
para ser conhecido pelo receptor, que é transmitida de um para outro através de um canal. Este canal pode ser a linguagem
falada (verbalizada), pode ser uma expressão facial, ou corporal, revelada pela linguagem gestual (não verbalizada), como
também pode ser através da escrita (característica da linguagem formal, como o caso do envio de e-mails, ofícios, relatórios
ou memorandos); ou pode ser, também, pela apresentação de uma imagem, com conteúdo para que o receptor possa en-
tender o que foi expresso.
Para tanto, o emissor precisa elaborar a mensagem, seja se preparando para escrever, seja através da pronuncia das pala-
vras, ou pela criação de uma imagem, ou mesmo como uma reação física. A elaboração desta mensagem é chamada de co-
dificação, justamente porque a mensagem é formada através de códigos (sejam letras, palavras, reações, traços). Se o
emissor codifica a mensagem, para ela ser efetivamente recebida, essa mesma mensagem será, então, decodificada pelo
receptor. A decodificação se processa através da leitura, da escuta ou da simples e direta observação, por parte do receptor.
Observe que, desta transmissão de uma mensagem, através de um canal, em que um conteúdo é apresentado por um
emissor e recebido ou percebido pelo receptor, nós temos as especificações da habilidade de informar. Até aqui, o emissor
apenas informou algo para um receptor. Tanto que a mensagem, até então, flui em um único sentido. A comunicação, entre-
tanto, engloba a contrapartida desta informação. Ou seja, é necessário e relevante observar e considerar as reações (com-
portamentos que possam ser analisados, conforme a Psicologia propõe) do receptor e o que ele efetivamente entendeu em
relação ao conteúdo que foi transmitido pelo emissor.
A partir do momento em que o receptor recebe a mensagem enviada pelo emissor e a decodifica, ele, por si só, terá a sua
compreensão, ele vai interpretar esta mensagem, conforme a recebeu. É necessário se dedicar a conhecer esta interpreta-
ção do receptor; pois quando uma mensagem não é efetiva e fielmente compreendida, surgem possibilidades para conflitos
e desentendimentos entre as partes que estavam interagindo, ou a possibilidade de retrabalhos, quando eventuais dúvidas
persistam sobre o que se deva, de fato, ser feito.
O elemento mais interessado em saber como a mensagem foi interpretada, é o próprio autor da mensagem transmitida, ou
seja, o emissor. Portanto, quando o emissor observa e se atenta para conferir o que o receptor interpretou do que foi dito ou
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apresentado na mensagem, temos o elemento de retroalimentação de todo este processo, ou seja, o feedback.
Quando o emissor observa este feedback e se dispõe a conhecê-lo, ele descobre qual foi o significado realmente absorvido
pelo receptor. Este significado é o que o emissor descobre do que efetivamente foi entendido de sua mensagem, de modo
que poderá conferir se realmente foi entendido, ou se existiu algum desentendimento, ou confusão, por parte do receptor.
Conseguimos delimitar, então, o modo pelo qual a comunicação se caracteriza como um processo de mão dupla. Todavia, é
pertinente considerar que estabelecer empatia, com a pessoa com quem é firmada uma interação, pode não ser suficiente
para que as duas partes de entendam, plenamente, num processo de comunicação.
Nem sempre duas partes, numa comunicação, revelarão plena sintonia uma com a outra. Há de se considerar as percep-
ções, intenções e sintonia entre as duas partes que estão em interação ao se comunicarem. Se você conseguiu entender
que o emissor tem um retorno do receptor ao se dedicar a conferir o que este realmente entendeu do que foi transmitido na
mensagem, você já consegue vislumbrar que, nem sempre, as reais intenções do emissor serão exatamente compreendidas
pelo receptor. Este é o principal motivo dos conflitos em qualquer tipo de comunicação, seja numa relação conjugal, seja
numa “DR” de namoro, seja numa intriga entre colegas de trabalho, seja, até mesmo, na imposição da necessidade de se
refazer todo um trabalho que não saiu conforme o planejado. Esses transtornos são consequências de um último elemento
que identificamos num processo de comunicação. É o que Robbins, Judge e Sobral (2010, p.342) classificam como “barrei-
ras para a comunicação eficaz”, também compreendidas como “ruído”.
Em síntese, o ruído é o que prejudica, ou atémesmo impossibilita, a eficácia de uma comunicação. Ou seja, corresponde a
toda e qualquer interferência que inviabiliza o devido entendimento do receptor quanto às reais intenções do emissor. Isso
pode decorrer de excesso de informações, da postura do receptor, ou da indisposição do receptor em receber uma mensa-
gem (isso acontece, por exemplo, quando você precisa interagir com alguém que não deixa você terminar suas frases).
Pode ser inevitável que um ruído acabe por provocar conflitos entre as pessoas que não tenham conseguido alcançar eficá-
cia em suas comunicações.
A garantia de uma comunicação eficaz repercute na confiança entre as pessoas no dia a dia, na integração dos funcionários
no cotidiano de trabalho e na estimativa de que os resultados esperados, do desempenho de cada um, serão alcançados
quando existe sinergia e entendimento comum entre as pessoas.
Para tanto, os funcionários precisam conhecer as informações que sejam imprescindíveis de ser compartilhadas, na mesma
medida em que precisam se sentir confiantes e terem meios para apresentar suas respectivas ideias e opiniões. E mais
ainda: que as perspectivas deles sejam propícias para melhorar o trabalho numa organização. Com base nos comportamen-
tos e relações estabelecidas entre os funcionários, Robbins, Judge e Sobral (2010, p.327-329) definem que as direções do
envio de mensagens (da comunicação numa organização) podem ser nos sentidos:
- Descendente (top-down), que é a comunicação mais comum de se perceber sendo praticada pelos gestores e líderes.
Típica de como os cargos de hierarquias superiores manifestam ordens de comando. Pode se revelar, também, no contato
direto que algum profissional do nível estratégico exerça para lidar com alguém do nível operacional.
- Ascendente (bottom-up), quando os funcionários de níveis hierárquicos inferiores interagem com os profissionais de cargos
superiores na hierarquia da organização. Esse tipo de comunicação possibilita aos gestores receberem informações relativas
aos problemas que são enfrentados no trabalho dos funcionários, bem como feedback quanto às propostas e políticas que
implementam na organização.
- Lateral, identificada quando funcionários de diferentes setores ou departamentos, mas que assumem cargos de semelhan-
tes níveis na hierarquia da organização, podem interagir entre si. Embora seja mais comum este tipo de comunicação fluir
livre e diretamente entre os colegas de trabalho, é possível que também se baseie em comunicações formais, como é o caso
do envio de e-mails entre setores.
É essencial, todavia, compreender que as maneiras como as comunicações são estabelecidas entre os funcionários vai re-
velar como interagem, como se comportam e, mais ainda: como que os comportamentos de cada um influencia sobre as
condutas que venham a ser manifestas pelos demais. Próxima
 
 
Atividade Extra
Analise a composição da música “O malandro”, de Chico Buarque, atentando-se às confusões decorrentes de uma falha de
comunicação e suas repercussões (que chegam a ser extremas, num processo de “telefone sem fio”):
 
“O Malandro”
(Kurt Weill – Bertolt Brecht - versão livre de Chico Buarque/1977-1978)
 
O malandro
Na dureza
Senta à mesa
Do café
Bebe um gole
De cachaça
Acha graça
E dá no pé
O garçom
No prejuízo
Sem sorriso
Sem freguês
De passagem
Pela caixa
Dá uma baixa
No português
O galego
Acha estranho
Próxima
Que o seu ganho
Tá um horror
Pega o lápis
Soma os canos
Passa os danos
Pro distribuidor
 
Mas o frete
Vê que ao todo
Há engodo
Nos papéis
E pra cima
Do alambique
Dá um trambique
De cem mil réis
O usineiro
Nessa luta
Grita (ponte que partiu)
Não é idiota
Trunca a nota
Lesa o Banco
Do Brasil
 
Nosso banco
Tá cotado
No mercado
Próxima
Exterior
Então taxa
A cachaça
A um preço
Assustador
 
Mas os ianques
Com seus tanques
Têm bem mais o que fazer
E proíbem
Os soldados
Aliados
De beber
A cachaça
Tá parada
Rejeitada
No barril
E o alambique
Tem chilique
Contra o Banco
Do Brasil
O usineiro
Faz barulho
Com orgulho
De produtor
Mas a sua
Raiva cega Próxima
Descarrega
No carregador
Este chega
Pro galego
Nega arrego
Cobra mais
A cachaça
Tá de graça
Mas o frete
Como é que faz?
O galego
Tá apertado
Pro seu lado
Não tá bom
Então deixa
Congelada
A mesada
Do garçom
 
O garçom vê
Um malandro
Sai gritando
Pega ladrão
 
E o malandro
Autuado
É julgado e condenado culpado Próxima
Pela situação
 
 
Referência Bibliográfica
Robbins, S. P.; Judge, T. A.; Sobral, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010. Estranhou essa explicação?
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Com base no último conteúdo que trabalhamos no módulo anterior, é possível destacar que, quando observamos ordens de
comando sendo apresentadas pelos gestores de uma organização para seus funcionários, para explicar e orientar o que
deve ser feito, identificamos a necessidade de que a transmissão de mensagens garanta os devidos entendimentos entre as
pessoas que estejam interagindo através deste processo de se comunicar. Entretanto, sabemos que nem sempre isso acon-
tece. Possibilidades de conflitos não somente afetam as relações entre funcionários e colegas de trabalho como, também,
evidenciam que existem dúvidas e distinções de tratamentos (comportamentos de interação, conforme sejam percebidos e
analisados à luz da Psicologia no seu enfoque social) entre os profissionais que atuam em uma mesma organização.
Dependendo da extensão de possíveis injustiças sentidas no ambiente de trabalho, é possível, até mesmo, se constatar prá-
ticas de assédio moral nas relações entre gestores e funcionários, conforme analisado por Martins e Ferraz (2014, p.25-28).
De acordo com esses autores, a condição de ser vítima de assédio moral no trabalho provoca: “deterioração da saúde física
e mental, prejuízos econômicos devidos à perda do salário e às despesas com saúde, e prejuízos (...)” (p.27) nos demais re-
lacionamentos vividos pelo indivíduo assediado.
Assim, se conseguimos entender a importância da comunicação ser eficaz e processada com todos os devidos cuidados
para se preservar relações saudáveis, bem como considerando seus impactos para que a produtividade dos funcionários
não seja prejudicada, é relevante considerar que quanto maior a estrutura de uma organização (isto é, quanto mais pessoas
trabalharem nela e quanto mais numerosos os cargos que ali existam) maiores serão as dificuldades para que a comunica-
ção entre os funcionários seja eficaz. Quando comunicações no ambiente de trabalho se revelem deficientes, gerando confli-
tos e, consequentemente, motivo para se impedir o bom desempenho de um grupo, ou de uma equipe de funcionários a
ponto, até mesmo, de repercutir em crises de pânico ou Síndrome de Burnout, se evidenciará a necessidade de intervenções
que sejam implementadas por instâncias externas à organização. É nesse tipo de situação que se fundamentam os propósi-
tos de sindicatos, e quaisquer demais instituições que assumam a missão de garantir defesa dos direitos e da qualidade de
vida de determinadas categorias profissionais.
De acordo com Marras (2000, p.29), a década de 1930 representou o momento de origem e consolidação dos sindicatos no
cenário empresarial brasileiro. Foi nesse momento que gestores (especialmente os representantes da área da Administração
de Recursos Humanos) passam a precisar se informar acerca de aspectos legais relativos ao trabalho. A área da Gestão de
Pessoas, desde então, incorpora, além das contribuições da Psicologia para melhor conhecer e compreender os comporta-
mentos dos funcionários em seus respectivos ambientes de trabalho, a condição de receber suporte, também, do Direito, de
assessorias jurídicas.
Desde a era getulista (anos 1930), os sindicatos existem, no Brasil, para intervir sobre possíveis relações