Apostila - Curso Avançado de Engenharia de Cardápios

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brir um restaurante ou um bar é um grande desafio. É também uma emoção que proporciona 
a oportunidade para uma extraordinária expressão criativa. Elaborar um Cardápio, criar um 
prato, planejar a decoração, oferecer um bom nível de atendimento ou simplesmente organizar 
o ambiente. 
 
Muitos sonham ter seu restaurante ou bar, e não podemos negar que exista certo glamour sobre 
esta ideia. É muito estimulante. A ideia de ser patrão e dar ordens é atraente. Ser responsável 
pela criação e organização do "movimento" é empolgante. Se bem sucedido, um administrador 
de restaurante ou bar poderá se tornar alguém importante, tanto em uma pequena cidade 
quanto em uma metrópole. 
 
No entanto, há inúmeros obstáculos a serem superados antes da inauguração. Muitos 
can-didatos a empresários do setor de Alimentos e Bebidas (A&B) ficam pelo caminho, perdem 
as economias, muitas vezes até o patrimônio e longos anos de crédito. Atualmente, de cada 
cinco empresas do gênero que são abertas, apenas uma continua funcionando dois anos 
depois, segundo a Junta Comercial de São Paulo e o SEBRAE, o que representa 20%. 
Apenas tem obtido sucesso quem conhece na prática métodos excelentes de gestão. Ape-nas 
aqueles que conseguem ter serviços de cozinha nota dez, evitando assim desperdí-cios, fraudes 
e reclamações trabalhistas, e também procuram praticar marketing criativo e agressivo, 
controlar compras e estoque, vendas e operações financeiras, além de cuidar detalhadamente 
de todos os itens. 
Por isso, tornou-se imprescindível que o empresário seja bem informado. 
Esta apostila não pretende ser um manual completo de todas as etapas da abertura de um 
restaurante, mas sim um guia de consulta e um resumo do curso complementando as aulas 
ministradas. 
 
 
• Quem será o público-alvo? Quem serão os clientes? 
• Comprar, construir, alugar ou franquiar? 
• Um cardápio reduzido ou extenso? 
• Limitar ou não limitar os serviços? 
• Propaganda paga ou indicação de frequentadores? 
• Uma inauguração majestosa ou discreta? 
• Qual o local ideal? 
 
 
 
O que faz um local ser ideal? A resposta depende do tipo de restaurante e da clientela que se 
almeja. 
 
A personalidade do restaurante, o estilo dos serviços, os preços e a administração apontam para 
determinação de certo critério na seleção do local. O que é bom para um restaurante pode 
não ser bom para outro. 
 
 
Pontos a serem considerados com relação ao local escolhido: 
 
Zoneamento apropriado 
Drenagem, esgotos, energia elétrica. 
Dimensões mínimas 
Prazo de locação 
Trânsito veloz 
 
 
Pontos a serem analisados Macro ambientalmente 
 
Acesso 
Visibilidade 
População entorno 
Renda Familiar 
Crescimento ou Declínio da Região 
Análise de Oferta 
Análise de Demanda 
 
 
 
 
Ao escolher um local para o desenvolvimento de um empreendimento, um dos passos iniciais é 
uma análise da oferta e da demanda existentes. 
Em um ambiente de negócios, existem aqueles agentes econômicos que oferecem produ-tos ou 
serviços (oferta) e aqueles que procuram por esses produtos ou serviços (procura ou demanda). 
Um restaurante que se propõe atingir determinado público deve criar produtos que ve-nham 
suprir os anseios de determinado grupo. 
Esses anseios podem gerar uma demanda espontânea, ou seja, aquela que existe pela própria 
situação em que se encontra o público, gerado muitas vezes por circunstâncias adversas. 
 
A demanda não é fácil de ser quantificada. No máximo, chega-se a uma estimativa do número 
de clientes. Para tanto, pode-se considerar: 
 
• A população dentro da área de alcance (as áreas próximas ao restaurante, de onde 
geralmente as pessoas vêm); 
• A divisão demográfica dessa população, em termos de nacionalidade, raça, idade, sexo, 
religião, emprego, educação e renda. 
 
Esses dados indicam o total de pessoas que poderiam vir a se tornar clientes. Além destes dados, 
deve-se trabalhar com as variantes de: 
• Quantas pessoas pertencentes ao público-alvo são clientes potenciais? 
• Qual público será potencial (café da manha, almoço ou jantar)? 
• Quem será o público-alvo? 
 
O público - ou seja, o total de todos os clientes reais e potenciais - é geralmente seg-mentado 
em grupos que têm características similares. Incluídos nesses grupos estão os públicos-alvo, que 
se identificam como os melhores para um restaurante atender. A seg-mentação do mercado e o 
estabelecimento de públicos-alvo são o enfoque do marketing, para produzir máxima 
efetividade. 
Uma vez que o público-alvo está identificado, é importante posicionar o restaurante 
dife-rencialmente em relação à concorrência. Se existe uma demanda, é quase certeza que 
existe ou existirá uma oferta para este mercado. As empresas que oferecem produtos ou 
serviços iguais ou similares estão disputando mer-cado, e apresentam-se como concorrentes. 
O objetivo de uma análise de oferta é identificar os estabelecimentos que possam ser-vir como 
referência imediata, chamados também de concorrentes diretos, e qualificar seu movimento 
histórico para orientação e futuras projeções. Também são investiga-dos os comportamentos de 
concorrentes secundários ou indiretos para servirem como referência. 
 
Por meio desta pesquisa, se fará a identificação de alguns dados importantes: 
 
Localização do concorrente 
Tipo de serviço 
Quantidade de pratos do Cardápio 
Instalações 
Ambientes 
Tipo de administração 
Horário de funcionamento 
Número de refeições servidas por dia 
Valor de couvert médio ou ticket médio 
Quantidade de funcionários 
 
Por intermédio destes dados, é possível projetar a receita média mensal estimada de cada 
empreendimento. Também será possível identificar à futura e potencial receita de um 
estabelecimento e como está funcionando o mercado ao redor. 
 
Investimentos e Taxas de Retorno 
 
O cálculo da taxa de retorno do investimento é obtido com base no lucro mensal. Vale lembrar 
que o custo médio de montagem de um estabelecimento é de 3 a 5 vezes o fatura-mento 
mensal esperado. No Brasil, onde o mercado é considerado mais instável, o retorno é satisfatório 
quando se dá em até 2 anos. Esse prazo tende a alargar com a estabilidade da economia. 
Portanto o empreendimento pode se considerar viável quando a taxa de lucro proporciona o 
retorno do investimento em até 24 meses. 
Uma taxa de lucro aceita como muito boa é de 15% ao mês. Mas dependendo do porte do 
restaurante, pode-se esperar uma taxa de lucro variável entre I O e 8%, principalmente nos 
momentos em que a relação entre o custo da mercadoria vendida (CMV) e o preço bruto de 
venda tiver que ser reavaliado devido a aumentos abusivos ou até mesmo à con-corrência 
próxima. 
 
Aspectos Legais e Tributários 
 
A maioria dos restaurantes na cidade de São Paulo abre como Microempresa, podendo atingir 
um faturamento anual de até R$ 2.200.000,00, optando pelo recolhimento dos im-postos como 
Simples. 
Um fato importante que não poderá ser esquecido é a contratação de um contador 
espe-cializado no ramo de restaurantes. Muitos investidores do setor. Passam vários meses e até 
alguns anos pagando impostos indevidos, correndo o risco de serem autuados pela fiscali-zação 
e até mesmo pela justiça do trabalho devido à má orientação de seus contadores. 
A vigilância sanitária vem efetuando visitas aos estabelecimentos de alimentação, e através de 
uma nova política de gestão estão primeiro orientando e posteriormente multando. Em algumas 
ocorrências, caso se comprometa a saúde pública, o estabelecimento é fechado. Mas é 
necessário que ele, antes da inauguração, mantenha os padrões de higiene exigidos. 
Todo investidor do ramo de Alimentação poderá filiar-se ao Sindicato de Bares, Hotéis e Similares 
da sua região. Além de o sindicato dar orientações sobre o acordo entre patrões e empregados, 
possui assessoria para a categoria. 
 
 
Objetivos 
 
Que tipo de cardápio? 
Haverá sugestõesda casa? Como serão apresentadas? 
Haverá um cardápio para eventos? 
Qual será à margem de lucro? 
Qual a previsão de vendas? 
A partir do momento em que essas questões precisam ser respondidas, pode-se trabalhar 
baseando-se em dois aspectos: 
Intuição: nada científica manifesta-se geralmente na decoração, uniformes, logotipo e cores, 
modismos. 
Informação: objetiva e mensurável, obtida por meio de pesquisas e dados oficiais. 
 
 
 
Quando falamos em informação é necessário pesquisar e copilar dados que obtemos nos 
Órgãos Reguladores do Mercado, Institutos de Pesquisa, Escritórios tecnocratas etc. 
Fornecedores, Órgãos de imprensa, Sindicatos e claro no Google! 
O que e aonde devemos pesquisar fica a critério do Tipo e do Conceito do Cardápio, daí 
devemos buscar estes tipos de informação: 
 
Utilização de novos produtos de mercado 
Busca de novos hábitos alimentares 
Idade, sexo, poder aquisitivo e ocupação da clientela população, localização, clima e tráfego. 
Concorrência 
Custo da matéria-prima e equipamentos 
Escolaridade e formação profissional da mão-de-obra necessária 
 
Confecção dos cardápios 
 
O cardápio é um importante instrumento de vendas, portanto deve ser cuidadosamente 
pensado e elaborado, pois faz parte do marketing da empresa e deve estar voltado para atingir 
o segmento de mercado proposto. Também chamado cardápio, lista ou carta, é um veículo de 
informação, venda e publicidade e tem por finalidade auxiliar os clientes na escolha dos 
alimentos ou bebidas. 
Ao entrar em um restaurante, todo cliente espera, consciente ou inconscientemente, satisfazer 
desejos de ordem física e emocional, de modo que os cardápios devem vir de encontro a estas 
necessidades. Para Barreto, devem despertar a atenção do cliente, apresentando uma 
variedade de produtos compatíveis com seus gostos, tendo uma forma gráfica original e sendo 
fáceis de manusear. 
 
  Definição de cor 
  Definição do tipo de letra 
  Definição de ilustrações 
  Distribuição de produtos no cardápio Elaboração de um "boneco" Acompanhamento na 
execução da arte final Humor 
  Descrição x Identificação. 
 
 
 
 
Precisa cuidados especiais no planejamento de cardápios e que são necessários para quem 
planeja: 
  Conhecimentos técnicos de produção 
  Conhecimentos de serviço de alimentação 
  Análise de estatísticas de vendas 
  Definição da colocação dos preços 
  Mercado abastecedor 
  Custo 
  Sazonalidade 
  Concorrência 
  Planejar para um período 
  Variedades de formas de cocção para os alimentos 
  Variedade de cores e decoração das bebidas e alimentos 
  Seriedade e profissionalismo. 
Deve ser vendido aquilo que realmente é oferecido. As improvisações afetam a imagem do 
restaurante. 
 
 
 
 
 
 
 Direção 
ou 
Gerência 
Cozinha Salão Bar 
 
 
Gerente 
Habilidades Pessoais 
 
• Boa comunicação interpessoal 
• Capacidade de liderar e chefiar 
• Organização e métodos 
• Iniciativa 
• Praticidade na resolução de problemas 
• Dinamismo e paciência 
Proprietário 
Gerente 
Chef de Cozinha Caixa Maitre 
Cozinheiro Garçons 
Commis 
Saladeiro 
Ajudantes 
Ajudantes 
• Boa apresentação pessoal 
Principais Conhecimentos 
 
• Técnicas de venda de bebidas no bar 
• Nível educacional: ensino médio completo 
• Formação técnica: curso de bartender ou maitre 
• Experiência de pelo menos 5 anos como bartender ou chefe de bares • Idiomas: boas noções 
de inglês 
 
Atribuições 
 
• Auxiliar eventualmente nas vendas 
• Supervisionar todas as atividades relacionadas com serviço de bebidas e com o atendi-mento 
aos clientes 
• Atender reclamações 
• Participar da elaboração dos cardápios 
• Organizar serviços em eventos 
• Administrar os estoques 
• Fazer o inventário e o controle dos utensílios 
• Controlar materiais permanentes, equipamentos e utensílios, zelando por sua conservação. 
• Assessorar a administração no recrutamento, seleção, formação, avaliação e em outras 
decisões relativas aos funcionários. 
• Preparar planos de trabalho e escalas de revezamento 
• Orientar seus subalternos 
 
Maitre / Bartender 
Habilidades Pessoais 
  Boa comunicação interpessoal e diplomacia 
  Higiene absoluta no ambiente de trabalho e pessoal • Apresentação pessoal impecável 
  Apresentar a nota ao cliente e cobrar 
  Servir bebidas em coquetéis e buffets 
  Atender reclamações do cliente 
  Operar a caixa registradora na falta do caixa, sob supervisão. 
  Preparar café expresso e outras bebidas 
  Preparar sucos, vitaminas e frappés. 
  Preparar coquetéis, batidas e caipirinhas. 
  Relacionar-se com clientes 
  Controlar o estoque 
  Controlar os custos 
  Fazer o inventário 
  Controlar materiais permanentes, equipamentos e utensílios, zelando por sua 
conservação. 
  Orientar seus subalternos 
  Fazer o encerramento das atividades 
 
Garçom 
Habilidades Pessoais 
 • Boa comunicação interpessoal 
 • Praticidade na resolução de problemas 
 • Dinamismo e paciência 
 • Boa apresentação pessoal 
Principais Conhecimentos 
 • Técnicas de venda de bebidas no bar 
 • Nível educacional: fundamental completo 
 • Formação técnica: curso de garçom 
 • Experiência profissional: pelo menos 2 anos como commis • Idiomas: noções de inglês 
Atribuições 
 • Vender 
 • Fazer a mise en place 
 • Tomar o pedido de bebidas do bar 
 • Servir os pratos conforme orientação do Chef e bebidas conforme o cliente pediu. 
 • Apresentar a nota ao cliente e cobrar 
 • Servir bebidas em coquetéis e buffets 
 • Atender reclamações do cliente 
 
Commis 
Habilidades Pessoais 
 • Boa comunicação interpessoal e diplomacia 
 • Dinamismo e paciência 
 • Apresentação pessoal impecável 
 • Disposição, destreza e bom preparo físico. 
 
 
 
Principais Conhecimentos 
 • Técnicas de venda de bebidas no bar 
 • Nível educacional: fundamental completo 
 • Formação técnica: curso de commis ou garçom 
 • Experiência profissional: iniciante 
Atribuições 
 • Vender 
 • Fazer a mise en place 
 • Auxiliar o garçom ou bartender nas tarefas relativas ao atendimento 
 • Servir bebidas e alimentos quando o garçom solicitar 
 • Limpar e montar mesas durante o serviço 
 • Auxiliar o fechamento. 
 • Controlar materiais permanentes, equipamentos e utensílios, zelando por sua 
conservação. 
 
 
 
 
Como mensurar e classificar seus funcionários de salão e de cozinha? 
 
Quando se esta começando é muito difícil prever seu movimento e o número de pessoas que 
você irá atender por dia ou por hora, eu sempre oriento meus clientes a classificar um valor 
máximo e depois criar etapas de conclusão e de movimentação por períodos. Lembre-se que 
para cada tipo de restaurante e tipo de serviço existe uma mensuração diversa e veremos isso 
no final, ok! 
 
 
Como fazer isso? 
 
 
Vamos usar uma medida de referência – O terreno total do meu restaurante possui 200 m². 
Pois bem se usarmos as medidas que já revisei aqui ficaria assim: 
 
 
Salão – de 80 a 100m² - de 20 a 25 mesas (80 a 100 clientes por período de 3h) 
Cozinha – de 20 a 25 m² (10 m² para equipamento – 50%) – 1,5m² por funcionário por período de 
8 a 10 h dependendo do serviço! 
 
 
 
 
 
 
Em restaurantes a A Lá Carte sugiro: 
 
01 garçom a cada 8 mesas, 
01 cumim para cada 10 mesas e 
01 maitre para o total de mesas 
 
 
Em restaurantes Self Service ( 1 ilha quente de 20 GN’s + 1 Fria de 12 GN’s), suficientes para este 
tamanho de salão: 
 
01 garçom a cada 12 mesas, 
01 cumim para cada 20 mesas e um repositor de ilha (funcionário da Cozinha) 
01 maitre para o total de mesas. 
 
 
 
 
No caso de outros tipos de serviços basta você relacionar com o números de mesas e de ilhas de 
serviço, se for bar e lanchonete você conta o Balcão como uma ilha e a cada 4 bancos no 
balcão, uma mesa, assim se usar essa proporção conseguirámensurar quantos colaboradores irá 
precisar. No caso de uma Comércio restaurador de alimentos, sem mesas e só balcão lembre-se 
que a cada 4 m linear de balcão você necessitará de um funcionário! Que seria o espaço de 4 
bancos! Então vamos usar essa proporcionalidade! Exemplo: 
 
Lanchonete ou Hamburgueria com 200 m² - salão de 100 m² com balcão de serviço com 25 m² e 
uma área de cocção de 10 m², um balcão lateral de 4m por 80 cm² com 4 cadeiras. Você terá 
Balcão 25 + Balcão extra lateral 3,20 m² + espaço de cadeiras e movimentação 6m² (4x1, 5 m²). 
 
Total de 45 m² de serviço sobrando 55 m² de salão no caso de lanchonetes sugiro mesas de 
80x80 cm com 4 cadeiras, mais confortáveis, mutáveis e flexíveis! Resumindo... 
 
Em 100 m² de salão temos 45% de área de serviço e cocção e 55% de salão – seriam 
apoiadamente 27 mesas (25 + Balcão), assim ficamos: 
 
01 garçom a cada 12 mesas, 
01 cumim para cada 20 mesas 
01 chapeiro por turno de 10 h (funcionário da Cozinha) 
01 funcionário para cada 4 m linear de Balcão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um Exemplo de Combinação... Na cozinha seguimos a mesma proporcionalidade, se no caso 
seja serviço sem mesas e só balcão siga sempre a proporcionalidade acima. 
 
 
 
Existe grande variedade de tipos de restaurantes o que torna difícil determinar uma tipologia 
exata para todos os tipos de negócios que se enquadram dentro da denominação 
“restaurante”, já que novos tipos de negócios surgem todos os dias, segundo Gurgel (2003) segue 
abaixo um conjunto de definições atualizadas de restaurantes: 
 
• Coletividade: Usado para alimentação de um grande número de pessoas. Normalmente 
conta c/ o trabalho de nutricionistas e/ou concessionária, e aceita vale refeição e tickets. 
Ex: escolas, hospitais, empresas. 
• Self-Service: Restaurante c/ conceito onde a própria pessoa se serve, em Buffet quente e 
Buffet frio. Ex: Restaurante àquilo, bandejão, postos de estrada, restaurantes de alunos e 
funcionários, etc. 
• A La Carte: Como nome já diz, conforme a carta ou cardápio se oferece um serviço à 
mesa com garçons. Os pratos muitas vezes são individuais ou servem de 2 a 4 pessoas. 
• Tradicional: Em restaurantes ditos tradicionais o cardápio e imutável (não se atualiza), pois 
tem o objetivo de manter uma tradição no local ou na cidade. Utiliza mão de obra não 
necessariamente especializada. 
• Clássico: Restaurante tradicional, porém mais elegante e fino, sua faixa de preços difere 
dos demais, pois trabalha com preços mais elevados. O cardápio apresenta pratos 
clássicos da gastronomia mundial não incentivando criatividade na culinária, a mão de 
obra é especializada, os garçons, muitas vezes, antigos da casa. 
• Internacional: encontram-se nos grandes hotéis e locais badalados, oferecendo cardápio 
conhecido internacionalmente. Não incentiva a criatividade na culinária, pois trabalha 
pratos advindos da culinária típica de diversos países, o preparo dos pratos deve ser o 
mesmo em qualquer parte do mundo, pois o clientes na maioria das vezes busca por 
sabores que já conhece, gerando assim uma sensação de seguranças por parte do 
cliente e de nostalgia por parte da casa, pois nada muda. Ex: creme de aspargos, steak 
au poivre, frango grelhado c/ batata ao vapor, etc. 
• Gastronômico: É caracterizado por um grande "chef" ou um grande nome, que cria pratos 
personalizados, o sistema de serviços se baseia no “menu de confiança” aonde come-se 
a sugestão do "chef" , que espera e confere a opinião de sua escolha. Não importa a 
origem do prato (de que país), mas sim se a comida preparada por um grande nome. O 
preço é alto, o publico visado e de alto poder aquisitivo. As pessoas que o buscam, 
procuram por status e diferenciação, pois este tipo de restaurante é considerado de "grife" 
(comida assinada). 
• Especialidade: Não é necessariamente sofisticado, mas se caracteriza por utilizar 
alimentos ou técnicas de preparo especificas. Ex: grills e churrascarias, cantinas. 
• Grill: nome dado à churrascaria sofisticada de grelhados. Não se serve apenas carne 
bovina, pois o cardápio inclui também peixes, frangos, frutos do mar, coelho, javali, carnes 
silvestres, etc.; porém sempre com a característica se serem preparados grelhados. 
Normalmente tem "buffet" de frios e acompanhamentos como opção de 
acompanhamento às carnes como forma de oferecer variedade aos comensais. O 
cardápio pode ser "à lá carte" ou rodízio, porém a tendência é o "à lá carte" desaparecer 
devido a grande variedade oferecida pelo sistema de rodízio. 
• Brasserie: Restaurante típico da região noroeste da França. Influência alemã, e se 
caracteriza por vender muito Chopp e geralmente há música ao vivo com uma banda 
local tocando. Não existe esse tipo de restaurante no Brasil. 
• Típicos: Podem servir comida típica de uma região (amazônica, gaúcha, nordeste, etc.), 
de um país (grego, japonês, chinês, italiano, etc.) Existem restaurantes típicos do tipo 
FUSION FOOD, que significa a fusão de comidas no mesmo restaurantes (Ex: restaurante 
tailandês que serve também a comida brasileira como opção ou a fusão de destas duas 
culinária no mesmo prato). 
• Fast-Food: Produção culinária rápida, pois utiliza métodos de cocção rápida. O cliente é 
rapidamente servido e o cardápio é de ingestão rápida. Normalmente são encontradas 
em restaurantes franqueadas (MC Donald's, Habbib's, etc.), lanchonetes, coffee-shops. 
• Restaurante de Rede: Normalmente são franquias, ou seja, restaurantes que funcionam em 
rede como forma de ganhar poder comercial, poder de compra junto a fornecedores e 
poder de divulgação da marca por meio do custeio conjunto de despesas de mkt e 
publicidade. Podem pertencer a um só dono, porem as mais numerosas pertencem a 
redes de franquias, aonde um investidor compra um restaurante e segue as orientações 
restritas da franquia. São boas opções de investimento, pois são sistemas já testados e que 
deram certo. 
• Coffee Shop: restaurante com preparações rápidas, em hotéis ficam abertos 24h, e são 
servidas refeições rápidas. Ex: lanches, pães, chás, café, etc. 
• Lanchonete: São restaurantes tipicamente brasileiros. O cardápio oferecido é à base de 
lanches, sanduíches, sorvetes, sucos e pratos rápidos. 
• Bar Temático: São Bares que servem além de petiscos, também pratos e oferecem ilhas de 
serviço como: Antepastos, Sopas, Porções, Feijoadas e etc. Além de uma carta específica 
com seu tema! 
 
 
• Perfil da clientela; 
• Conhecimento da concorrência; 
• Tempo de preparo x mão de obra x equipamentos; 
• Tempo disponível para as refeições; 
• Custos 
• Padrão de cardápio e técnica de serviço; 
• Sazonalidade; 
• Percapta; 
• Hábitos regionais e alimentares; 
• Facilidade de abastecimento; 
• Espaço e ambiente. 
 
• Cardápio A La Carte 
• Cardápio Self Service (Buffet) 
• Menu d’Autour 
• Carta de Vinhos e/ou Cervejas 
• Carta de Sobremesas com ou sem licores 
• Sazonais 
 
 
Tipos e Técnicas de Serviços 
 
 
• À lá Carte (Serviço Italiano, Francês ou a Inglesa Indireto). 
• Self Service com ilhas frias e quentes (Serviço à Americana), por peso ou por pax. 
• Misto ou Las Vegas (Ilhas com serviço à inglesa direto – servidos por uma pessoa) 
• Take one (tipo rotisserieme congelados – Prantos previamente prontos padronizados) 
• Delivery (Somente entrega) 
• Buffet (Evento, Cerimônia ou Festa). 
 
 
 
Serviços para Buffet (festa) 
 
 
 BANQUETE – encontro suntuoso e solene com considerável número de pessoas, 
caracterizando-se por alta qualidade de produtos (cardápios) e serviços. 
 
 WELCOME COFFEE – pequeno serviço de café, chá, sucos para recepcionar clientes ou 
amigos numa reunião, ou antes, de qualquer evento. 
 
 HAPPY HOUR – composto por coquetéis e drinks servidos no final da tarde, acompanhado 
de alguns petiscos e boa música. 
 
 CHÁ DA TARDE – encontro comemorativo ou comercial, onde são servidos produtos 
diversosde confeitaria, panificação, além de chás e refrescos. 
 
 CAFÉ COLONIAL – muito comum na região serrana do sul. Famoso por sua infinidade de 
iguarias caseiras aliadas a pães, bolos e bebidas quente e fria. 
 
 COFFEE BREAK – serviço de pausa de uma reunião ou qualquer outro tipo de evento para 
um café. O cardápio deve ser adequado a estas exigências. 
 
 COQUETEL – serviço composto por petiscos, salgados frios e/ou quentes, bebidas 
alcoólicas ou não e pequenos doces, passados por garçons aos convidados num salão. 
(CUIDADO COM A RELAÇÃO AO CARDÁPIO = COFFEE BREAK) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Engenharia do Cardápio proporciona muitos ganhos, pois ajuda decidir se determinados itens 
devem ser mantidos ou retirados do cardápio, como também ajuda a determinar quais itens 
estão com a margem de lucro baixa e quais deles precisam ser reposicionados no cardápio 
para ganhar mais popularidade. 
Um dos maiores erros cometidos pelos proprietários de restaurantes é fazer com que o cardápio 
seja tratado como uma mera tabela decorativa de preços ao invés de uma poderosa 
ferramenta de vendas. 
Um dos métodos de gerenciar as vendas de um estabelecimento gastronômico é através da 
ferramenta “engenharia de cardápio” 
A engenharia de cardápio e ́ um método gerencial para analise de informações extremamente 
úteis e importantes adequando as vendas e preferências do público ao gerenciamento dos 
custos das mercadorias vendidas. 
Poderá ́ ser aplicado tanto para alimentos como para bebidas, sempre levando em 
consideração a análise por um período e por grupos de produtos. 
Abaixo, uma adaptação mais simplificada do modelo desenvolvido por Jack Miller, na 
publicação “Menu Pricing and Strategy” em 1980, e que trabalha através dos volumes de vendas 
e a sua relação com o percentual do CMV: 
O menu analysis (MA), segundo Atkinson e Jones (1994), pode ser definido como uma 
gama de técnicas e procedimentos que habilitam decisões mais efetivas com respeito 
ao marketing e a operacionalização do menu. Várias técnicas foram criadas e utilizadas, 
podendo ser denominadas Boston matrix technique, também conhecida por portfólio 
analysis ou o termo que a tornou popular menu engineering ou engenharia de 
cardápios. Segundo Kasavana (2008), todos os termos descritos sa ̃o sinônimos 
atualmente, mesmo que anteriormente possam ter tido sentido e abrangências distintas, 
sendo menu analysis o termo utilizado no princípio para definir as análises de cardápios, 
por Miller em 1982, mas que segundo Taylor (2005) tornou-se popular no artigo de 
Kasavana e Smith em 1982 com o nome de menu engineering, utilizado ainda para 
definir as técnicas de análises de cardápios. Nos dias hodiernos o termo mais utilizado 
ainda e ́ menu engineering, sendo o mesmo mais abrangente, contemplando as análises 
prévias do carda ́pio, dentre elas a ana ́lise sensorial, os custos e a reformulação dos 
mesmos. Nesta dissertac ̧a ̃o, o termo adotado para definir as ana ́lises de carda ́pios será́ 
engenharia de carda ́pios (ME), visto ser a tradução literal do termo original do inglês e 
ainda o termo mais abrangente e atual. 
Para os autores já́ citados, engenharia de carda ́pios é a avaliação sistemática de dados, 
custos ou vendas do cardápio, com o proposito de identificar oportunidades de elevar a 
performance. Atualmente não é só́ isso que e ́ valido para as ana ́lises, mas também levar 
em consideração às necessidades e percepções dos clientes, expertise dos 
administradores, com sua intuição e experiência, a posição e descrição utilizada para 
cada item no menu, aumentando ou não sua popularidade e ainda as fotos de pratos 
apetitosos, que acabam por despertar maior interesse nos consumidores. 
Desta forma, atualmente são adicionados as ana ́lises de engenharia de carda ́pios, 
também as análises prévias que envolvem as decisões a serem tomadas antes mesmo 
da criação do cardápio ou que posteriormente possam influenciar na tomada de 
decisões, como a análise sensorial. 
A análise sensorial, segundo Teixeira, Meinert e Barbetta (1987), pode determinar a 
aceitabilidade e a qualidade do alimento, com auxilio dos órgãos humanos dos sentidos, 
efetuada de maneira cienti ́fica, conduzida por pessoas treinadas para analisar as 
diferentes caracteri ́sticas organolépticas dos alimentos. Para Teixeira apud Costa (2004), 
“é um conjunto de me ́todos e técnicas que permitem perceber, identificar e apreciar, 
mediante os o ́rgãos dos sentidos, determinado número de propriedades sensoriais dos 
alimentos e objetos”. Miele (2006) acrescenta ainda que ha ́ uma diferença entre 
degustação e análise sensorial. A degustação consiste na avaliação de um produto 
alimentar pela boca, enquanto a análise sensorial é o exame das propriedades 
organolépticas de um produto através dos o ́rgãos dos sentidos (MIELE, 2006). O autor 
acrescenta ainda que os sentidos utilizados na análise sensorial são o tato, audição, 
visão, olfato e gosto. 
Viana (2005) afirma: 
No setor de alimentos, a análise sensorial e ́ de grande importância por avaliar a 
aceitabilidade mercadológica e a qualidade do produto, sendo parte inerente ao 
plano de controle de qualidade de uma indústria. É por meio dos órgãos dos sentidos 
que se procedem tal avaliação, e, como são executadas por pessoas, e ́ importante um 
criterioso preparo das amostras testadas e adequada aplicação do teste para se evitar 
influencia de fatores psicológicos, como, por exemplo, cores que podem remeter a 
conceitos pré-formados. 
A análise sensorial normalmente e ́ realizada por uma equipe montada para analisar as 
características organolépticas de um produto para um determinado fim. Pode-se avaliar 
a seleção da matéria prima a ser utilizada em um novo produto, o efeito de 
processamento, a qualidade da textura, o sabor, a estabilidade de armazenamento, a 
reação do consumidor, entre outros. Para alcançar o objetivo especifico de cada 
análise, são elaborados métodos de avaliação diferenciados, visando a ̀ obtenção de 
respostas mais adequadas ao perfil pesquisado do produto. Esses métodos apresentam 
características que se moldam com o objetivo da análise. O resultado, que deve ser 
expresso de forma especifica, conforme o teste aplicado e ́ estudado estatisticamente 
concluindo assim a viabilidade do produto (VIANA, 2005). 
Já ́ para Almeida ET al. (1999), os métodos de análise sensorial alcançaram um auge 
significativo nos últimos anos devido a sua difusão enquanto ciência, o que na pratica 
demonstra que as publicações sobre investigação de alimentos cada vez mais incluem a 
análise sensorial. Ainda para os autores diversos métodos são utilizados para as ana ́lises, 
além de pessoal treinado, métodos científicos e estatísticos, muitas vezes o próprio 
consumidor e ́ o avaliador, tanto para aprovar a inclusão de um novo produto ao 
mercado, sugestão de mudanças ou mesmo para validar a permanecia de alguns 
produtos. 
Para engenharia de carda ́pios a análise sensorial cobre esta área da análise feita pelos 
consumidores e por avaliadores, a fim de incluir novos produtos, testar novas receitas ou 
mesmo modificar alguns pratos com a finalidade de aumentar sua rentabilidade, mas 
sem comprometer as características e qualidade dos alimentos serviços. 
Nenhum método de análise de carda ́pios se desenvolveu e foi incorporado e 
institucionalizado tão prontamente, segundo Morrison (1996), quanto o menu 
engineering, frequentemente discutido na literatura internacional de hospitalidade e 
também adotado nas grades curriculares, ao exemplo do curso de gastronomia da 
UNIVALI, que apresenta uma noção de seus princípios básicos. 
Ainda segundo o autor, o termo tornou-se popular com Kasavana e Smith, que em 1982 
lançam seu estudo menu engineering: a pratica guide to menu pricing, logo depois o 
mesmo tornando-se um termo genérico as ana ́lises de menu, custos de menu, margens e 
volumesde venda. Inicialmente os modelos prometiam a “cura para todos os males” dos 
carda ́pios que não atingiam seu lucro potencial, parecia ao menos em teoria, capaz de 
guiá-lós para à lucratividade, perfeita permuta de pratos e ainda aumentando a 
competitividade do negocio. 
Desenvolveu-se em paralelo ao aumento do custo-efeito e o uso de tabelas eletrônicas, 
tornando-se assim atraente a estudantes de turismo, hospitalidade e gastronomia. Pegou 
o que intuitivamente chefs usavam ha ́ anos e transformou em um modelo 
computadorizado cientifico que qualquer pessoa pode facilmente entender. A seguir 
serão analisados os dez modelos de engenharia de carda ́pios, e os estudos 
internacionais, finalizando com o panorama no Brasil. 
 
 
Modelo pode ser definido de acordo com o dicionário Michaelis (1998) como “Tudo o 
que serve para ser imitado; aquele a quem se procura imitar nas ações e maneiras”. 
Desta forma, nesta dissertac ̧a ̃o apresentaremos modelos de engenharia de carda ́pios 
propostos por diversos autores apresentados no quadro 1, onde pode-se fazer uma 
comparação rápida dos modelos de engenharia de carda ́pios, apontando seus 
principais aspectos relevantes e deficiências. Nos modelos do quadro 1, o pioneiro Miller 
em 1980 cria o MAM (menu analysis model), técnica de ana ́lises baseadas em matrizes 
obtidas através do calculo de popularidade versus custo percentual, possuindo uma 
deficiência por apontar muitos vencedores, fazendo com que as estratégias de vendas 
se direcionassem a estes produtos. Posteriormente, Kasavana e Smith em 1982, com MEM 
(menu engineering model) propõem uma alteração do modelo de Miller, utilizando-se da 
margem de contribuição, ao invés do custo percentual para os cálculos. Ainda 
popularizaram o termo e a sinonímia “menu engineering” para definir todos os tipos de 
análises de carda ́pios, modelo este duramente criticado por vários autores, devido a sua 
abordagem, mas que serviu de inspiração e base para construção de vários modelos. 
Pavese em 1983, com o estudo CMAM (cost margin analysis model), incorpora peso da 
margem de contribuiça ̃o ao modelo de MEM, trazendo mais uma ferramenta para 
análise, onde os itens não são avaliados apenas em contribuiça ̃o alta ou baixa, mas sim 
o quanto alto ou baixo pode ser avaliado cada item. 
Em 1985, Hayes e Huffman trazem o primeiro modelo que apresenta distribuição de 
custos fixos, mas falham ao não definir como fazer o mesmo com os variáveis. 
Enfim todos os modelos propostos são criados de modo a aumentar a lucratividade e 
desempenho do restaurante, todavia cada um cria sua tática de análise, tentando 
solucionar problemas encontrados nos modelos anteriores. 
Modelo de Miller (antecessor da engenharia de carda ́pios) 
O modelo antecessor da engenharia de carda ́pios, o menu analysis model (MAM), tem 
origem na matriz de Miller de 1980, que buscava identificar os itens do menu calculando 
seu custo-percentual (menor custo) e sua popularidade (menu mix), sendo os de maior 
popularidade e menor custo percentual os mais desejados, denominados Winners, e os 
menos desejados com baixa popularidade e altos custos percentuais, os losers. E ́ uma 
estratégia de lucratividade, que acaba por ter uma relac ̧ão maior de vencedores, 
introduzindo ta ́ticas operacionais relacionadas ao preço de venda, promoção e custos. 
Miller introduziu a matriz de quatro quadrantes para análise de carda ́pios (baseado nas 
matrizes BCG), divididos em altos e baixos, originalmente sem definição clara sobre como 
calcular esta divisão, que posteriormente, na revisão de seu modelo em 1987, ficou 
definida em 70/30, sendo que os 30% representam os de alto volume (BAYOU e BENNET, 
1992; MORRISON,1996; TAYLOR, 2005). Os quadrantes originalmente foram definidos 
como mostra a figura : 
 
 
 
A matriz proposta por Miller em 1980, classifica os itens analisados, de acordo com sua 
performance, em relac ̧a ̃o a seu volume e custo percentual nos quadrantes: winners, 
marginals II, marginals III e losers. De acordo com a categoria, cada prato e ́ 
representado em um ponto dos quadrantes do eixo XY, desta forma sendo possi ́vel 
identificá-los e analisa ́-los. 
O termo menu engineering ou menu engineering model (MEM), foi usado, segundo 
Lebruto, Ashley e Quain (1997), pela primeira vez nos estudos de Kasavana e Smith em 
1982, fazendo uma oposição ao modelo proposto por Miller, definindo a margem de 
contribuiça ̃o (preço de venda menos custos diretos) e a popularidade (volume de 
vendas) como indicadores mais desejáveis dos itens. A classificação por popularidade e ́ 
dividida em alta, para os itens com mais de 70%, e baixa para os que estão abaixo deste 
valor. Para se determinar a porcentagem da popularidade media usa-se a formula : 
 
Para determinar a porcentagem do mix de vendas para cada prato, utiliza-se o número 
total de itens vendidos dividido pela venda de cada item multiplicado por 100. Tais 
valores são comparados a média e tem-se assim se sua popularidade e ́ alta ou baixa, 
dentro de cada grupo analisado. A margem de contribuic ̧a ̃o é definida também em 
alta para os itens que ficam acima dos 70%, e baixa para os itens abaixo deste valor, 
utiliza-se a divisão da margem de contribuição total, pelo número total de itens 
vendidos, para apurar a margem de contribuiça ̃o média, posteriormente comparada a 
de cada item para definir sua posição. 
Kasavana e Smith alteraram o nome dos quadrantes do modelo de Miller (figura 5), 
como mostra a figura 
Observa-se também que a colocação do quadrante mais desejado foi modificando, 
transpondo o quadrante winners para stars, sendo a premissa de ambas o aumento dos 
rendimentos potenciais do cardápio (BAYOU e BENNET, 1992; MORRISON, 1996; TAYLOR, 
2005). O modelo tem deficiências como o de Miller, pois um item pode possuir margem 
de contribuiça ̃o positiva, e ao mesmo tempo não cobrir seus custos totais. 
O modelo de Kasavana e Smith classifica os pratos analisados nos quadrantes da matriz 
em: star, plow-horse, puzzle e dog, de acordo com a popularidade média e margem de 
contribuiça ̃o. Cada prato é representado no eixo XY, de acordo com a performance 
apurada nas fichas de engenharia de carda ́pios em cada grupo. 
O segundo a tratar de ME e ́ o estudo de Pavesic de 1983, cost margin analysis model 
(CMAM), ele incorpora o “peso da margem de contribuiça ̃o comum”, também 
chamada de “fator de lucro”, que combina margem de contribuic ̧a ̃o e volume de 
vendas previamente apurados no MEM. O fator de lucro que e ́ igual a ̀ margem de 
contribuiça ̃o do item em percentual, em relac ̧a ̃o à média, indica não somente se 
margem de contribuiça ̃o e volume de vendas é alto ou baixo, auxiliando desta forma a 
identificar o lucro gerado, e mesmo o quanto alto ou baixo esta o item. Sempre será ́ 
positiva se acima de 100%, indicando assim uma margem alta, e uma inclinação a 
venda deste produto (LeBRUTO, ASHLEY e QUAIN, 1997). 
No modelo de Pavesic (figura 7), os quadrantes tem sua configuração semelhante a de 
Miller. 
 
Para Morrison (1996), e ́ um modelo melhor quando o mercado esta ́ em crescimento e 
tolera altos preços, pois se a margem de contribuiça ̃o alta, preços de venda altos, o que 
acaba tornando-o sensível, podendo causar repercussão negativa. 
Novamente o nome dos quadrantes e ́ alterado e são nomeados: primes, standards, 
sleepers e problems, como mostra a figura 7, onde o fator mais desejado e ́ o de baixo 
custo percentual e elevada margem de contribuic ̧a ̃o (previamente apurada com o 
peso do volume de vendas). A classificação dos pratos nos quadrantes da matriz se dá 
da mesma forma como nos modelos de Miller de 1980 e Kasavana e Smith de 1982. 
Os três modelos vistos ate ́ o momento tratam basicamente de custos do alimento e 
volume de vendas, mas nenhum deles apresenta outros custos de trabalho e confiam 
em medias na separaçãodos quadrantes opostos (vencedores x perdedores, etc.). O 
quadro 2 mostra a comparação entre os modelos e as decisões de caráter gerencial, 
apontadas para cada quadrante. 
 
O quadro 2 mostra algumas sugestões para tomada de decisões gerenciais, levando-se 
em consideração as análises de cada um dos três modelos, e em qual quadrante o 
prato analisado se encontra (1,2,3 ou 4), para todos os modelos, podendo de acordo 
com as opções permanecer no cardápio, ser alterado em seus custos e/ou receitas, 
promovido ou então retirado do menu. 
Outros autores como: Hayes e Huffman (1985), Bayou e Bennett (1992), Atkinson e Jones 
(1994), ainda Lebruto, Ashley e Quain (1995, 1997), Cohen, Mesika e Schwartz de 1998, 
Horton de 2001, Taylor (2005), Raab (2003), que tratam da engenharia de carda ́pios e 
que consideram custos relacionados ao trabalho em suas ana ́lises e propõem novos 
modelos os quais serão analisados a seguir. 
O modelo alternativo, pois não utiliza matrizes para classificar os pratos, de Hayes e 
Huffman (1985; 1995) e ́ enfocado em conhecer as metas de lucro liquidas criando lucro 
e declarações de perda para cada item do cardápio (P&L), individualizando itens e 
categorias. Seu maior ganho esta ́ em considerar custos fixos e variáveis, superando esta 
deficiência dos três métodos anteriores e apontando que o maior problema das matrizes 
é a comparação de medias. Os custos fixos são distribuídos igualmente entre todos os 
itens do menu, mas o método de alocação de custos variáveis não é explicado. A 
formula básica utilizada pelos autores e ́ a seguinte: 
 
Onde vendas são consideradas as de um período, custo fixo e ́ dividido igualmente entre 
os itens, e os variáveis são definidos em 35% do custo fixo para todos os itens. Esta 
alocação de custos não deveria ser tratada de forma tão simplista já́ que nela residiria a 
chave para as ana ́lises, ficando assim o método prejudicado. Ainda os autores, 
discordam do método de matriz e não utilizam-se de medias para segmentar os itens em 
grupos, os quais eram indesejáveis desde então que causassem mudanças secundarias 
que poderiam ocasionar em mudança no ranking dos itens do menu. Se um item produz 
resultados financeiros, deve ficar no cardápio, ao contrario, se não resulta em ganhos, 
deve ser retirado, ou seja, os itens mais desejados são os que possuem o melhor lucro. 
 
Os autores sugerem também que custos diretos são deduzidos da renda e que cada 
prato é avaliado em seus méritos, utilizando-se do goal value (valor-meta), que 
discrimina o quanto cada item contribui para o lucro, comparado ao total, justificando 
desta forma a sua permanência ou não na carta, ao contrario de outros critérios mais 
subjetivos. O valor-meta ainda pode ser utilizado para projetar alterações de qualquer 
valor da sua fórmula, avaliando efeitos de preço ou custos e escolhas. 
Este critério fornece mais informações aos planejadores, na decisão e na sapiência de 
cada mudança feita, e ainda se combinado ao benchmark, avaliações de qualidade 
percebida e valores, torna-se uma poderosa ferramenta. Desta forma pode-se destacar 
que as principais deficiências dos quatro métodos estudados até o momento são: que 
com exceção do método de Pavesic, os demais precisam reconhecer varias categorias 
de alimentos que seriam inter-relacionadas; não diferenciam períodos ou serviços de 
alimentação; que alocar custos fixos e custos variáveis depende da magnitude e do tipo 
do restaurante; e não diferenciam análise de lucratividade para períodos curtos 
(promoções, etc.), ou longos (fazer ou comprar as sobremesas, etc.). 
Para análise do restaurante foram utilizados dados da contabilidade, controle de vendas 
e controle de estoques, referentes ao mês de dezembro de 2008, a fim de apurar os 
gastos totais. Foram levantados todas as informações de acordo com as etapas de preá́-
design ABC: custos de matéria-prima, a folha de pagamentos mensal, o histórico de 
vendas dos pratos do mês, além do DRE mensal da empresa (tabela 2), onde todos os 
gastos estão relacionados, da mesma forma como realizado no trabalho de Raab(2003). 
Atualmente, o restaurante faz a sua precificação baseado apenas na concorrência e na 
percepção de seus custos. Apesar dos sócios terem formação superior, os preços do 
restaurante são baseados na concorrência do mercado local, não utilizando os 
princípios básicos da administração e contabilidade, ou mesmo da engenharia de 
carda ́pios para sua formação. Destaca-se, no entanto, a preocupação da chef, que 
reconhece as falhas no processo de custeio e precificação e afirma que já́ estão sendo 
feitas as fichas técnicas e de custos, a fim de padronizar os processos e avaliar os custos 
reais de matéria-prima e, desta forma, reavaliar os preços de seu cardápio. 
Pode-se afirmar, de acordo com as definições de Santos (1988, 1994), que o método de 
precificação utilizado pela empresa e ́ misto, com base no mercado e seus clientes, e na 
concorrência, através do uso de preços correntes, já́ utilizados pela concorrência. Ainda 
para o autor, o restaurante, em um primeiro momento, se vê̂ forcado a aceitar estas 
características impostas, sem poderes para alterá-ló ou combatê-lo. O restaurante ainda 
utiliza-se das promoções como método de precificação, na venda de alguns produtos, 
como o rodizio, almoço de domingo e o festival de salmão, para atrair clientes e 
incentivar a venda de outros produtos. Não se pode definir, de acordo com a 
bibliografia já́ revisada, qual o método de custeio utilizado pelo restaurante. 
 
A engenharia de cardápios foi realizada através de planilhas eletrônicas baseada no 
modelo de Kasavana e Smith de 1982. Para Kasavana (2008), o ME tem foco nas 
relações dinâmicas entre preço de venda e mix de vendas, podendo ser utilizado por 
gestores a fim de medir a lucratividade de um cardápio em relac ̧a ̃o a sua rentabilidade 
futura. Avalia e atribui conceitos a cada prato analisado, classificando-os em star 
(estrelas), Plow-horse (burros de carga), puzzle (quebra-cabeças) e dog (cães), de 
acordo com o quadro 6. Para confecção da planilha foram utilizados o nome dos pratos, 
o custo de cada receita (através da ficha de custos), o preço de venda e o número de 
unidades vendidas no período (através do controle do restaurante), com estas 
informações foi possível determinar o menu mix (MM) e a margem de contribuic ̧a ̃o (MC) 
de cada grupo de pratos analisados, levantados a partir das etapas de pre ́- design. 
A classificação por popularidade foi dividida em alta (H), para os itens com mais de 70% 
de popularidade, e baixa (L) para os que estão abaixo deste valor. A porcentagem da 
popularidade média foi determinada pela fórmula [1]. De acordo com Kasavana (2008) 
para determinação da porcentagem do mix de vendas ou menu mix (MM) para cada 
prato, foi utilizado o número total de itens vendidos dividido pela venda de cada item 
multiplicado por 100. Tais valores são comparados a média e tem-se assim se sua 
popularidade e ́ alta ou baixa, dentro de cada grupo analisado. 
A análise da margem de contribuição segue um padrão semelhante ao MM. A fórmula 
[4] apresenta como apurar a margem de contribuic ̧a ̃o média: 
 
 
Depois de realizados os cálculos de MM e MC foram categorizados os pratos de acordo 
com o modelo de Kasavana e Smith de 1982. Para determinar a categoria de cada 
prato (star, plow-horse, puzzle e dog), foi comparado, a popularidade média em relac ̧ão 
ao menu mix, e a margem de contribuic ̧a ̃o média em relaça ̃o a margem de 
contribuiça ̃o de cada prato. Todos os pratos com MM ou MC acima da média 
determinada pela popularidade média (PM) e margem de contribuiça ̃o média (MCM), 
são classificados em alto (H), todavia os que ficam abaixo da média são classificados 
como baixos (L). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nos meus 30 anos de cozinhaprofissional, 13 como chef e 10 como Consultor tenho visto 
erros grotescos de design que muito me influenciaram para escrever esta coluna, que 
apesar de ser sobre Culinária Italiana, não vejo porque não passar aos nossos amigos 
Arquitetos e Designers um pouco da minha experiência e do que, em minha opinião, seja 
o certo ou errado, para uma cozinha funcionar bem. 
Quais são as três preocupações principais que um projetista deve ter, quando pensa em 
projetar e construir uma cozinha: 
 
SUCÇÃO 
VAZÃO 
FLUXO DE COCÇÃO CONFORME O CARDÁPIO. 
 
E antes de explicar o que cada item significa, gostaria de salientar que sei que a 
preocupação inicial e primordial de um Designer é com o Espaço e com a concepção 
do projeto. Sem dúvida que é de suma importância, porém sem saber se o local têm 
condições de refletir e implantar os e itens acima, e assim poder implantar os demais 
 
 
 
 
Itens estruturais do projeto: 
 
 Estrutura e implantação (Estudo de solo e clima, fundação, concreto, esquadrias, 
iluminação natural, fluxo de Ar, pessoas e mercadorias, cobertura etc.) 
 Alvenaria 
 Armazenamento, encanamento e alimentação d’agua. 
 Armazenamento, encanamento e alimentação de gás GLP. 
 Projeto elétrico (Alimentação, cálculo de carga, pontos de luz e aterragem) e Iluminação 
artificial. 
 Marcenaria (caso houver) 
 Siderurgia 
 Refrigeração adjunta 
 Equipamentos de Segurança 
 Piso 
 Revestimentos 
 Equipamentos de Produção e de Manufatura 
 Móveis fixos e de apoio 
 Utensílios 
 Adequação à legislação sanitária e aos POP’s 
 Manuais, EPI’s e EPC’s 
 
Quando falamos em Sucção de Cozinhas Profissionais, devemos projetar coifas e motores 
de repuxo que sejam suficientes para sugar todos os gazes, fumaça e cheiros no maior 
pico entre os horários de serviço e que esta não leve embora os aromas e nem faça um 
barulho ensurdecedor. Já trabalhei em cozinhas aonde a sucção era tão forte que mal 
conseguia sentir o aroma da comida e mal conseguia escutar meus colaboradores. 
 
Minha Dica - Projetem coifas laterais e superiores com uma altura mínima de 2,5 m do piso 
e de 1,5m da base do fogão e de preferência com dutos e motores fora da cozinha. 
Dutos dentro da cozinha são “ótimos” para reter gordura, sujidades e contaminações 
para os alimentos e principalmente são “coisas a mais” para serem limpas e esterilizadas 
gastando tempo e dinheiro desnecessários. Os gazes que devem desaparecer da cozinha 
são os que se alojam no teto e os mais pesados (com gordura e partículas) por isso as 
coifas angulares e com filtros depuradores são as melhores. Coifas tipo caixa são 
equipamentos ultrapassados e nem deveriam ser projetados, pois não são suficientes e 
acumulam gordura e sujidades e são bem menos eficientes. 
Reparem nesta foto abaixo, a foto 1, é uma cozinha profissional de cocção bem 
completa e bem simples e escolhi esta foto no meio de centenas para mostrar que o 
importante não são as quantidades de equipamentos, mas a quantidade certa e a 
posição certa. Fogões em cozinhas precisam estar na ilha central, pois facilitam o fluxo de 
pessoal e de ingredientes, facilitam a posição de panelas maiores e facilitam a 
distribuição de várias cocções ao mesmo tempo, quando se têm um cardápio de pratos 
individuais e se você tem um pedido com várias opções em uma mesma mesa, que 
devem ser entregues ao mesmo tempo. 
Mais a frente, 
falaremos mais sobre 
posições ideais de 
equipamentos, 
quando o assunto for o 
Cardápio e os fluxos 
de Cocção. 
 
A Vazão de água em 
uma cozinha, seja ela 
de pia ou de solo, é 
de suma importância 
que seus vetores de 
saída e de entrada 
não tenham nenhum 
tipo de bloqueio 
involuntário, entupimentos e obstáculos causados por paredes, equipamentos ou por fluxo 
de pessoal. Outra ação muito importante de quem vai ou quer construir ou reformar um 
restaurante é fazer um estudo de solo e de relevo para saber e descobrir os coeficientes 
de vazão daquele local, também analisar se a Rede de Esgoto, ao qual, será ligado os 
canos de Vazão do Restaurante são suficientes e satisfatórios e isso não é brincadeira, eu 
já passei por isso, eu abri um bar na Vila Madalena em São Paulo em 2012, aonde depois 
do bar aberto, exatamente no dia da Inauguração, os esgotos transbordaram pelos ralos 
do banheiro feminino... 
Imaginem? Nunca mais 
esse local se recuperou e 
nem abriu mais, o dono 
perdeu um investimento 
de R$800.000 por uma 
economia de sei lá, R$ 
30.000? 
 
Entrada de água e 
Armazenamento - O 
ideal para uma cozinha 
é a pressão de água ser 
forte e para isso é preciso 
de altura e de empuxo, 
por isso se o projeto 
permitir, instalar uma 
torre d’agua externa 
com uma caixa no solo 
com bomba de empuxo 
é o melhor com os canos 
entrando verticalmente 
pelo telhado e saindo verticalmente as torneiras, sem canos horizontais e laterais e em 
uma linha somente alimentando a cozinha, fora das linhas que alimentam banheiros, 
salão e balcões. Assim, se caso for preciso um reparo, fica mais fácil e se o projeto permitir 
o reuso de água, o responsável do projeto poderá conceber outra linha paralela que 
alimentará as torneiras com água de reuso separada e identificada. 
 
O armazenamento médio mensal mínimo de uma cozinha profissional é de 5000 litros ou 5 
m³ (30 couverts/hora) e deve ser aumentado de 500 litros a cada 10 couverts/h 
produzidos. Exemplo - uma cozinha de 80 couverts/h precisa de armazenamento médio 
mensal de 10.000 litros. Já a Vazão Volumétrica de entrada e distribuição seria de 3 a 
4m³/h, a cada 40 couverts/hora e a Velocidade de Escoamento para essa massa 
volumétrica ideal seria de 4m/s. Um dos motivos de orientar os projetos de colocarem as 
pias e os ralos principais debaixo delas é exatamente para calcular a caída para esses 
ralos e no meio deste direcionamento, deste caminho, posicionar os ralos e pontos de 
escoamento em frente aos sites de cocção (fogão, fritadeira, forno, churrasqueira, broille, 
etc) 
Escoamento de água e Rede Pública de Esgotos - E é neste aspecto que encontrei os 
maiores erros de projeto em meus muitos anos de cozinha e vamos falar muito disso. 
Prezados amigos, Arquitetos e Design, por que a mania de se esconder ralos de saída...? 
por que, muitos projetos que presenciei se colocam os ralos de uma cozinha profissional 
nos cantos e nas laterais próximo às paredes? Fazem ideia de como isso atrapalham o 
andamento normal do trabalho na cozinha? 
Sabem quais são as melhores posições para os ralos em uma cozinha profissional? E são 
apenas dois e não mais... 
 Na frente do Fogão! 
 E na frente da Pia! Sempre e por que...? 
Por que aonde é usado o maior fluxo de água e comumente o chão está sempre 
molhado ou úmido, ou no caso do fogão, engordurado e se a área de cocção tiver 
fritadeira e chapa ou chairbroille ainda pior! O ralo deve se posicionar entre esses Três 
equipamentos. 
Muitas vezes precisamos limpar um acidente de percurso, como panelas e frigideiras que 
caem e no final do expediente quando estamos higienizando esses equipamentos, não 
queremos que aquela água suja e barrenta proveniente da limpeza passe por toda a 
cozinha até chegar ao ralo. 
 
Caixas de Gordura - Está aí uma palavra mágica! São tão importantes quanto os 
cozinheiros... Por que ajudam a reter sólidos e umectantes que juntos podem formar uma 
barreira significativa ao escoamento total e ideal das águas de uso e limpeza. O melhor 
projeto seria fora da cozinha com uma caixa de retenção abaixo de cada pia e lavagem 
superior a 50 litros com a entrada de escoamento da caixa na base e o cano de 
escoamento de esgoto perto da tampa, pois a gordura e detritos leves irão flutuar e os 
detritos mais pesados decantarão, separando os dois e não formando compostos rígidos e 
as gorduras sairão pelo cano acima primeiro que a água e os detritos serão empurrados 
posteriormente ou limpos depoisna manutenção. Aliás, é aqui que você pode regular a 
vazão de saída para não comprometer a Rede Pública e sem prejuízos para você e seus 
vizinhos e principalmente os clientes. 
 
Reparem nas fotos 1 e 2 onde estão os ralos e de que tipo são! Sempre na frente da Pia e 
do fogão. Ralos e caixas de escoamento não devem ser calculados por vazão/hora e sim 
por percentual de área de corredor, por exemplo - um corredor de 1,20 cm deve ter um 
ralo de um terço deste corredor - medida mínima 40x40 cm, ou 60x20 cm e por aí vai! O 
que deve calculado por vazão/hora são os canos de escoamento e as manilhas de 
ligação com a Rede Publica, que para mim nem deveriam ser menores que 3 polegadas, 
prefiro que sobre a falte! Informação sempre é importante, consulte os vizinhos mais 
antigos a obra sobre o histórico das obras e reformas da Rede de Esgoto Pública, pois 
infelizmente no Brasil não existe Planejamento 
A água precisa sair da cozinha muito mais do que entra... Chão molhado além de ser 
perigoso para os colaboradores diminui a velocidade do fluxo de cocção e também 
diminui a atenção dos mesmos com o serviço, pois estão preocupados com a sua 
segurança e não esqueçam que os detritos que ficam nos calçados profissionais de 
cozinha serão mais fáceis de grudarem no chão molhado! Aí imagine no Final do dia a 
cozinha fica parecendo um Pântano! Lodo, molhado e cheio de jacaré de boca aberta 
(é como chamamos os colaboradores quando ficam pasmos com o serviço a ser feito!) 
Agora chegamos ao assunto Fluxo de Cocção conforme o Cardápio e partir daí vão 
mostrar aonde muitos arquitetos falham por não perguntarem a um chef ou a um 
consultor de Cozinhas Profissionais, o que precisa ser feito! 
 
Primeiro gostaria de perguntar, vocês sabem o que é, ou o que significa Fluxo de 
Cocção..? 
 
Por definição - São as etapas para transformar uma receita em um prato, isto é, aonde 
começo e aonde termino minha receita e assim saber aonde colocar os equipamentos 
certos na posição certa para a efetivação do serviço de alimentação. 
Trocando em miúdos, toda a receita começa em um passo e termina em outro passo e 
cada um dessa forma produz um local na cozinha, ou departamento, conforme for sua 
necessidade e uso. Eis os passos do Fluxo de Cocção. 
1. Limpeza e Higienização dos ingredientes 
2. Cortes Técnicos e Padronização 
3. Processamento via Equipamentos. 
4. Mise in Place (Praças de Trabalho para Montagem, divididas em sobremesas, cozinha fria - 
Garde Manger e cozinha quente) 
5. Montagem Crua (molhos frios, queijos, embutidos, manteigas compostas, azeites, 
cogumelos, arrozes, ovos, purês, cremes, polentas, pastas, pré-cozidos, temperos secos, 
molhados e padronizados). 
6. Montagem Cozida - Banho Maria (Água quente, Fundos, Caldos, Bases para molhos 
quentes, manteiga clarificada e Carne para Bolognese) 
7. Cocção 1 - Fogão, Chapa ou Chairbroille, Churrasqueira e Fritadeira. 
8. Cocção 2 - Forno 
9. Cocção 3 - Salamandra 
10. Finalização 
Não importa o tipo de cardápio essa é e sempre será a ordem certa de fluxo de cocção 
e não importa a receita, se é uma receita tipo salada, entradas frias ou amouse bouche, 
por exemplo, ela passará pelos números 1, 2, 3, 4, 5 e 10; se for um Capelletti al brodo ele 
passará pelos passos 4, 5, 6, 7,9 e 10; No caso de Legumes Gratinados ele passará por 
todos os passos e por aí vai. 
Os fluxos têm que obedecer a seu espaço físico e caminhar sempre dos locais de 
refrigeração e armazenagem para a boqueta de saída, imagina projetar uma cozinha 
onde o Refrigerador e a Câmara fica ao lado da boqueta de saída? Imagine projetar 
uma cozinha onde o local de montagem quente e finalização fique longe da boqueta...? 
Imagine projetar uma cozinha aonde a limpeza e os cortes técnicos são feitos no mesmo 
local do mise in place? Nunca vc terá uma praça limpa e o risco de contaminação 
cruzada seria muito maior! Sem falar de atrasos e acidentes. Dessa forma, conhecendo o 
cardápio ou não você poderá dimensionar e classificar cada tipo de Equipamento vai 
precisar, quantas bocas de fogão, tipo de refrigeração, mesas de apoio, ponto de luz, 
pontos de água, pontos de escoamento e aonde começa e termina a cozinha. 
Nos meus anos de cozinha eu vi todos esses erros de projeto que apontei no parágrafo 
acima e por isso escrevi este post, meu intuito não é criticar e sim ensinar! 
 
Na foto 3, uma foto 
que acredito ser 
uma cozinha ideal, 
percebam a 
divisão de setores, 
a Refrigeração 
separada, o forno 
separado e a 
cocção em uma 
ilha central e 
reparem nas 
fritadeiras, são 2 
viradas em lados 
opostos e isso para 
ajudar o Fluxo de 
cocção, que ali 
está bem descrito, os balcões para os passos 1,2 e 3, as mesas de apoio para os passos 4, 
5 e 6 e a ilha com o passo 7 definido - Fogão, Chapa e Fritadeira e no fogão duas bocas 
para se instalar o banho-maria, caso precise. Perceba a pia ao lado das mesas de apoio, 
uma ótima posição para os passos 1,2 e 3. 
Observe a prateleira acima da mesa de apoio para os pratos de finalização. Esta Cozinha 
só não é mais perfeita porque não vejo os ralos!!! rsrs 
Vejam e leiam tudo que falei e depois observem esta cozinha, um projeto simples, não é 
caro e esta cozinha toca fácil até 40 couverts/hora - Excelente Projeto! Comparem no 
que eu disse e no que vêem! o Fluxo vêm da porta da Câmara para a Finalizaçã0( 
Boqueta), aqui da direita para esquerda da foto. 
No que os projetos podem mudar? 
Em que nuances devemos mudar o projeto mãe para adequar o cardápio? 
E o que não se pode ou deve mudar? 
Para responder essas 3 perguntas e não prejudicar um bom projeto devemos analisar e 
classifica os passos por volume de sucessões, isto é, quantas vezes ocorre o mesmo passo, 
conforme o cardápio e aplica-los nos itens estruturais do projeto: 
 
Nuances do Cardápio: 
 
 
 Tipo de Cozinha (Bar, Bistrot, Snack, Restaurant, Cantina, Pizzaria, Grill, Confeitaria, 
Panificação e Hamburgueria). 
 Conceito e Nacionalidade. 
 Tipo de Serviço (A la Carte, Buffet, Padrão Las Vegas, etc.) 
 Classificação dos Passos de cada receita (fichas técnicas) 
 Adequação e Implementação. 
 
 
Exemplos de Adequação: 
 
*Em um grill, os passos 6,7,8,9 e 10 ocorrem com maior repetição do que em uma Cantina 
e precisaremos de uma espaço maior pra grelhar e fritar, então você adequará seu 
projeto de cozinha com sites de cocção de grelha e fritadeira maiores. 
*Em um Bistrot , analisando e classificando os passos através da fichas percebemos que os 
itens 5,7(fogão) e 10 se repetem 50% a mais e então precisaremos de uma área maior 
para implementar os passos 1,2 e 4 para que possam suprir os itens 5 e 7 e por aí vai... 
*Numa cantina minha especialidade é Filé alla Parmigiana e analiso e classifico meus 
passos e percebo que meus itens 6,7,8,9 e 10 se repetem continuamente, então devo 
projetar meu site de montagem quente perto do meu forno e ao lado da fritadeira e com 
minha salamandra posicionada perto da finalização. 
 
Não esqueçam que cada cozinha demanda uma precisão devida seu cardápio ou seu 
tipo de cozinha. Um bistrot a la carte vai demandar mais salteses e pequenas GN’s; Um 
Restaurante por quilo precisará de uma espaço maior para os passos 1,2,3 e 4 e mais 
fornos e GN’s maiores para alimentar o forno e o Buffet ; uma hamburgueria demandará 
uma chapa maior e uma chapa para pães por exemplo. 
E tudo isso você conseguirá projetar através dos passos de fluxo de cocção que vai te 
proporcionar o quanto cada espaço físico precisará para as demandas e as nuances os 
tipos de equipamentos e utensílios necessários. 
 
Não esqueçam que os fluxos de cocção e de nuances também te darão as diretrizes de 
implementação do Programa de Vigilância Sanitária, EPI’S e EPC’s, os POP’s e também 
dos Manuais de Boas Práticas, PCMSO e PPRA. 
 
Por isso eu acredito 
ser importante você 
já projetar os sites de 
sucção e vazão 
antes mesmo deprojetar e fazer as 
plantas baixa e 
laterais, dessa forma 
mesmo com 
qualquer tipo de 
adequação ao 
projeto, você terá a 
segurança de 
colocar tudo no seu 
devido lugar, na 
proporção e fluxo 
certos e assim, 
proporcionar alívio e segurança no espaço de trabalho. 
Reparem nessa foto ao lado é uma cozinha de confeitaria, a mesa de procedimento esta 
no meio e o fogão estão na lateral e não está errado, porque quem a projetou já sabia 
de antemão que os itens de fluxo, ou passos, 1,2 e 3 devem ser conjugados com os passos 
5, 6, 7, 8 e 10, e seus utensílios deverão passar da cocção para a montagem sempre 
aquecida ou refrigerada. 
 
Para Finalizar, existem certas ações e proporções em um projeto de cozinha que não 
deveriam ser mexidos ou mudados ou pior ainda adaptadas (Palavra que mais detesto 
quanto o assunto é Projetos de Cozinhas Profissionais), quais são elas: 
 
 O espaço total da Cozinha não deve ser menor que 20% do salão, menor que isso só traz 
problemas e custos extras. 
 Pé direito mínimo de uma Cozinha Profissional é de 3,40 m, menos que isso é gambiarra, aí 
esquece tudo que escrevi! 
 Pia no meio da cozinha é BESTEIRA, BALELA, só serve para molhar o chão da cozinha, 
sempre na lateral e perto da entrada. Mas um ponto de água na ilha de cocção para 
alimentar as panelas é bem vindo! 
 Conduítes elétricos sempre externos e os pontos de tomada sempre acima das mesas de 
apoio e longe da pia! 
 Tomadas trifásicas com relé e chave próprias e se possível ainda com 2 disjuntores de 
segurança. No caso de fritadeiras e fornos elétricos sempre acima dos equipamentos. 
 Fluxos de Cocção 1, 2 e 3 são a pré-cozinha e se puderem ser projetados fora da cozinha 
de cocção melhor ainda, diminui muito o risco de contaminação cruzada. 
 Sempre projetar um corredor lateral para fluxo de mercadorias, pessoal e detritos, com 
largura mínima de 1,20 m. 
 Iluminação artificial de LEDS e direcionada, o Planeta e o Patrão agradecem. 
 Cozinha Profissional, Linda, Limpa e Certa é de AÇO INOX !!! Por favor, esqueçam 
materiais reciclados e outros, não servem!!! 
 Lavagem de Pratos e Utensílios, SEMPRE fora do espaço de cocção, além de funcionar 
bem, mantém a cozinha limpa e seca e diminui ainda mais o risco de contaminação 
cruzada. 
 Nunca liguem num projeto, Estoque Principal e Cozinha, com Vestiários e Banheiros para 
Funcionários, devem estar bem separados e em andares diferentes, se possível! 
 Quando for preciso projetar uma Câmara Frigorifica, projetem com uma antecâmara e 
perto do Para Estoque, isso ajudará muito na montagem do Mise in Place. 
 
 E por último, meus queridos, o Mise In Place, a parte mais importante e inerente de um 
Local de Restauração de Alimentos, o nosso famoso passo 4, e percebam que ele não 
muda e nem varia, em nenhum exemplo que dei acima. E o porquê disso? Por que deve 
ser o item mais analisado e bem calculado do seu projeto, quando elaboramos as fichas 
técnicas, também elaboramos um relatório de Produto Total Manufaturado e outro 
relatório Uso Parcial do Para Estoque e esse dois te informarão o quanto de ingredientes 
precisarei processar e adequar para os itens do Misa in Place (quantas kg de carne, de 
legumes, de frutas, quantos litros de caldo, de molhos etc...) e ele deve ser projetado para 
guardar tudo isso, refrigerado ou não e aquecido ou não. Por isso ele não muda e nem 
varia, ele é a ligação entre o armazenamento e a cocção e entre o pedido e a 
finalização, é o eixo, o ponto de ligação. Quando ele é bem feito a cozinha trabalha 
sossegada e mal feito é a ruína de uma cozinha. Projetei este Mise In Place em 2011 e a 
TOPEMA fez o projeto pra mim. Eram 10 GN’s de 1/6 (1 litro) sem refrigeração, 12 GN’s de 
1/6 com refrigeração, 8 cubas frias de 1/4(1,5Litros) e 4 quentes de 1/3(2 litros). Servíamos, 
todos os dias, neste restaurante: 6 tipos de risotos, 10 tipos de massas com 6 tipos de 
molho, 6 tipos de crepe e 6 pratos de carne para 34 mesas. Como disse um bom projeto 
de cozinha começa pelo o que você quer cozinhar, para quem e como, e daí o resto é 
fácil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 unidade padrão para uma cozinha é “couvert/hora” e significa a unidade de pratos 
servidos por hora e eu criei uma tabelinha bem simples para direcionar a obra e apresento 
aqui: 
 
10 a 30 
Couverts 
/h ou 150 
refeições 
Fogão 4 a 
6 bocas 
1 
Fritadeira 
10 litros 
1 Forno 3 
GN’S 1/1 
1 pia 
dupla 
Mise in 
Place 
(30 GN de 
1 litro) 
2 Mesas 
de apoio 
1,20 x 
0,80m 
 1 
Chapa 
1,20 x 
0,80m 
Coifa de 
1,40 X 
1,00m 
 
30 a 50 
Couverts/h 
ou 300 
refeições 
Fogão 8 a 
10 bocas, 
se tiver 
Banho 
Maria 
1 
Fritadeira 
20 litros 
1 Forno 
6 GN’S 
1/1 
1 pia 
dupla + 1 
simples 
funda 
Mise in 
Place 
(25 GN de 1 
litro) 
(10 GN de 2 
litros) 
3 Mesas 
de apoio 
1,20 x 
0,80m 
 1 
Chapa 
1,40 x 
0,90m 
Coifa de 
3,40 X 
1,20m 
 
50 a 80 
Couvert/h 
ou 500 
refeições 
Fogão 8 a 
10 bocas, 
se tiver 
Banho 
Maria 
2 
Fritadeira 
20 litros 
1 Forno 8 
GN’S 1/1 
2 pia 
dupla + 1 
simples 
funda 
Mise in 
Place 
(30 GN de 
1 litro) 
(15 GN de 
2 litros) 
4 Mesas 
de apoio 
1,20 x 
0,80m 
 2 
Chapas 
1,40 x 
0,90m 
 2 Coifas 
de 3,40 X 
1,20m 
 
 
 Ergometria e medidas Cozinha: Altura das mesas de procedimento e apoio (piso à base) - 
95 cm, Site de cocção ou ilha - 90 cm – Fornos Mistos, Combinados ou Convexos de 3 a 4 
GN’S deverão ficar em cima das mesas de apoio, de 6 a 8 GN’S apoiados sobre carinhos 
de 60 cm com rodas; de 10 GN’s ele já vem com carinho próprio que se adapta ao forno. 
Acima de 20 ou 30 GN´S é necessário uma Projeto mais específico. 
 
 Ergometria Salão : Um salão de serviço precisa ser o dobro da medida da cozinha, isto é 
em uma proporção de 100% de uma terreno, a cozinha é 20 a 25% em relação e o Salão 
de 40 a 50% e os restantes 25 a 40% para os outros recintos necessários (Recepção, Bar – 
Balcão - Banheiros Cliente e Funcionários, Vestiários e Depósitos e etc.) e deste total o 
terreno deverá ter um corredor lateral de no mínimo 85 cm para saída e descarga de 
provisões, isso num Projeto Ideal! No salão deve-se calcular 2 m² por mesa com 4 cadeiras 
( mesas 80x80 cm) para circulação das pessoas e dos garçons – Exemplo: num salão de 50 
m² serão 25 mesas! Porém se não é possível esta proporção, devemos chegar ao mais 
próximo dessas medidas. 
 
Cozinha com área de lavagem e produção separadas, é o ideal! Proporção de 2/3 para cocção e 1/3 para 
lavagem e produção! 
 
 
 
Antigamente gerenciar um empreendimento gastronômico (restaurante, bar, cafeteria, Buffet, 
etc) era tarefa mais simples, pois se tratava simplesmente de gerenciar uma caixa de madeira. 
Isto mesmo, uma caixa de madeira em que diariamente o proprietário colo- cava o dinheiro 
recebido dos clientes. O dinheiro das compras saia da mesma caixa. No final do dia, todo o 
dinheiro era guardado no bolso do proprietário e levado para casa. 
 
Com o passar do tempo, a caixa registradora foi instalada. O dinheiro das vendas era registrado 
e o dinheiro ia para a gaveta. Era acoplada uma fita que registrava os movi- mentos e que 
podia ser retirada no final do dia. 
 
Eventualmente, o proprietário percebia que precisava de mais dados para ajudar seu negocio. 
Buscava então os conceitos de contabilidade para registrar os movimentos e preparar um 
demonstrativo de entradas e saídas podendo apresentar os resultados do negocio. 
 
Custos fixos e variáveis, muitos funcionários sendo contratados e os impostos para pagar, o 
proprietário precisava contrair empréstimos para crescer. O proprietário comprava um carro e 
esperava o negócio pagasse a despesa. 
 
Para competir com a concorrência era necessário fazer mudanças em seu estabelecimento, 
então ele lançava mão do próprio carro e com o dinheiro fazia as obras necessárias.Algumas observações relatadas aqui parecem muito distantes, e ao mesmo tempo mui- to 
atuais. 
 
Mas afinal, o que é Gerenciar seu negócio? 
 
Gerenciar e ́ administrar de forma eficiente e eficaz seu empreendimento garantindo a 
continuidade do negócio, e para isso e ́ necessário gerenciar os estoques e compras mantendo a 
aquisição e perfeita estocagem dos materiais, atendendo os padrões de qualidade e a 
legislação sanitária vigente; e ́ administrar a elaboração dos alimentos e bebidas para garantir os 
padrões estabelecidos, mantendo um rígido controle do desperdício; e ́ administrar o processo 
de vendas buscando um aprimoramento contínuo da qualidade do atendimento, bem como 
estimulando o cliente, e fazendo cumprir as metas do empreendimento; e ́ administrar a 
distribuição de gorjetas respeitando as práticas usuais de mercado e gerenciar os serviços 
terceirizados para garantir a excelência no atendimento ao cliente; e ́ controlar os 
procedimentos de manutenção de equipamentos e instalações, deixando-os adequados ao 
uso; e ́ controlar as finanças do empreendimento, buscando adequação e equilíbrio nos fluxos 
dos recursos e e ́ administrar os custos variáveis (CMV - Custo da Matéria-prima Vendida e CVV - 
Custos Variáveis de Vendas) e os custos fixos, a fim de manter um rígido controle do nível de 
lucratividade. 
O curso de Gerenciamento de empreendimentos gastronômicos propõe uma visão atual de 
todo o processo de Gerenciamento. 
 
 
GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
Analise financeira ou operacional de um restaurante ou bar baseia-se fundamentalmente na 
comparação de algumas combinações, que uma vez realizadas, serão indicadoras do 
desempenho do negócio, ou seja, dos números que serão relevantes para a eficácia 
operacional e para a saúde financeira do estabelecimento. 
 
É comum quando dois proprietários de restaurantes ou bares se encontram, um tende a 
perguntar ao outro: “Qual e ́ o seu custo com alimentos e bebidas?” “Quanto você ̂ paga de 
mão-de-obra?”. A questão, na verdade, refere-se a ̀ proporção dos custos em relac ̧a ̃o ao volume 
de vendas. 
 
Dificilmente irão existir duas casas idênticas, com o mesmo conceito, que terão os mesmos 
percentuais de custos. 
 
Estruturar um plano de contas, para controle de gastos, com metas atingíveis auxiliara ́ no 
gerenciamento das finanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLUXO DE CAIXA 
 
Todo negócio precisa dispor de capital. O gerenciamento do capital e ́ de grande importância 
para um empreendimento gastronômico, independentemente de seu tamanho. E com o que já 
aprendemos aqui já podemos pensar em fluxo de caixa! 
 
O fluxo de caixa cresce a partir do aumento das vendas e da estabilização dos custos, ou ainda 
do aumento da diminuição dos custos, mantendo os níveis de venda. Por isso a importância de 
um plano de contas, que determinara ́ o limite e do fluxo de caixa, que demonstrara ́ as receitas e 
despesas em tempo real. 
 
Para isso e ́ necessário manter um relatório de entradas (receitas) e saídas (despesas) das 
transações diárias, para poder utilizar o capital de maneira eficiente e lucrativa. 
 
Para começar a fomentar o Fluxo de caixa você precisa: 
 
1. Escolher e desenvolver o tipo de cardápio a ser usado ( Tipo de Culinária, itens, 
quantidades, receitas, nuances e tipologias) 
2. Elabororar todos os cardápios e cartas. 
3. Dimensionar a quantidade de funcionários para operacionalizar o cardápio 
4. Mensurar suas cargas elétricas e os volumes de vazão e suprimento de água 
5. Criar protocolos de limpeza e de higienização e mensurar as quantidades de produtos de 
limpeza a serem consumidos. 
6. Fazer um check-list dos equipamentos necessários e instalados. 
7. Produzir listas de compras e utensílios. 
8. Testar o cardápio e elaborar as fichas de procedimento e técnicas (quantidades, tempo, 
tipo de cocção, sabor, textura e eliminar o que não serviu!) 
9. Repariar a lista de compras em cima dos pratos aprovados e escolhidos. 
10. Produzir lista de insumos e de bebidas ( harmonizando o cardápio) 
11. Escolher fornecedores e fazer uma pesquisa de preços, criar lista de fornecedores. 
12. Tomar preços e calcular os custos e elaborar as fichas técnicas. 
13. Mensurar um ticket médio por comensal ( Qual é mínimo que cada cliente deve gastar 
para que possa pagar todos os custos e a iniciação do negócio), isto é, o quanto 
precisará faturar por cliente /dia para pagar toda a operação! 
14. Produzir uma Planilha constando seus gastos com funcionários, custos fixos – Aluguel, 
Contador, Segurança; Custos variáveis – Aguá, Luz, Gás, TV paga, Internet e telefone em 
relação ás compras x faturamento. 
 
No Processo da formação de preços deve utilizar várias técnicas para calcular e chegar ao 
melhor preço e especificando suas margens de lucro e de mark-up (Receita – compras – 
despesas variáveis = Lucro Aferido para o pagamento de Custos fixos, funcionários e impostos) . 
Muitos donos de resturantes pecam aí, por que se esquecem que o fluxo para pagar os custos 
fixos vêm do Lucro resultante entre a diferença do que se vendeu e comprou e quanto custou 
para movimentar isso (CMV – Custo de Mercadoria Vendida), 
 
 
 
 
 
Métodos Informais 
 
Intuição – É o método mais primário, geralmente por possuir poucas informações sobre os custos 
e lucro, despesas e impostos 
 
Competidores – Vc cobra o mesmo preço que seu vizinho pratica, porém só funciona se vc tiver 
o mesmo tipo de serviço e cardápio! 
 
Seguir o Lider – Sua tomada de preços fica estipulada pelo o que você conhece do Mercado e 
dos seus concorrentes de maior poder aquisitivo, muito cuidado com isso, se não oferecer 
mesmo nível de serviço ninguém volta! 
 
Psicilógico – Estabelece um parametro de preços de acordo com o que o seu comensal gasta 
ou que sua analise concluiu! Se for um produto novo e sem concorrentes funciona, mas se não 
poderá gerar dificuldades de comercialização. 
 
Tentativa e Erro – O famoso método dos amadores! Nesse método avalia a cada cliente que 
entra e sai como ele se sente e usa sua sensiblidade para criar e desenvolver as política de 
preços e assim perderá tempo e trabalho deixando de lado o mais necessário – Controla 
manualmente seus Custos e desenvolver uma politica de preços ideal! 
 
 
Métodos Formais 
 
 
Método de indexação – Nesse caso usa-se um indice indexador em um CMV absoluto, ou seja, o 
custo direto da matéria-prima para a produção de um determinado produto + custos 
operacionais ( Trabalho, Tempo, Energia e Sazonalidade) + margem de lucro em um só fator de 
multiplicação. Exemplo com 300% ou 3 X... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método Indexador TRA ( Texas Restaurant Association) - Parte do Princípio de que o modelo 
financeiro de custos é composto por CMV + Folha de Pagamento + Custos operacionais 
Nesse caso indexador é a Margem de Lucro Liquida – Faturamento menos Compras ( Lucro 
aferido), menos Folha, menos Gasto operacional + CMV. Partindo do Principio de que o CMV 
deve ser resultado da dedução dos outros gastos 
 
Exemplo quero indexar meus preços com 15% de margem líquida, aí teremos: 
 
 
Lucro _____________ 15% 
Folha _____________ 30% 
Gastos ____________ 25% 
___________________________ 
Total ______________ 70 % 
 
 
Receita ___________ 100% 
(-) Gastos_________ - 70% 
__________________________ 
CMV ______________ 30 % 
 
Por meio desse método pode-se saber que para se obter um Lucro Líquido de 15% do 
faturamento é necessário manter a Folha em 30% em relação a receita, como também o custo 
operacional em 25% e o CMV não deverá exceder a 30% 
 
Geralmente para isso funcionar você precisa de no mínimo um balancete dos últimos 3 meses, 
porém quando estamos inaugurando e passam-se 3 meses o comportamento do faturamento 
muda muito, por isso aconselho usar esse método quando o restaurante estiver trabalhando em 
quase sua totalidade de sua