GRUPOS ESTRATÉGICOS

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
Faculdade Ciências e Politicas 
Licenciatura em Economia e Gestão 
Gestão Estratégica
3o Ano Laboral
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Discente: 
Celcio Bone Remisse
Quelimane, Maio de 2021
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
Faculdade Ciências e Politicas 
Trabalho Científico de Carácter Avaliativo a ser entregue Universidade Católica de Moçambique na Faculdade de Ciências Sociais e Politicas na Cadeira Gestão Estratégica leccionada pela: 
Quelimane, Maio de 2021
Índice
Introdução	5
1.1.Objectivos	5
1.2.Objectivo Geral	5
1.3.Objectivos Específicos:	5
2.Metodologia	5
3. GRUPOS ESTRATÉGICOS	6
3.1. Conceito de Estratégia	6
3.2. Conceito de grupos estratégicos	6
3.3. Grupos Estratégicos como uma ferramenta analítica	7
3.4. Grupo Estratégica a nível corporativo	8
3.4.1. Tipos de estratégias corporativas	9
3.4.1.1. Estratégia de diferenciação com foco	9
3.4.1.2. Gerência de carteira	10
3.4.1.3. Reestruturação	10
3.5. Análise de Grupo Estratégico	11
3.5. Vantagens de se trabalhar com grupos estratégicos	11
3.5.1. Desvantagens da Técnica	12
Conclusão	13
Bibliografia	14
Introdução 
O presenta trabalho subordina-se ao tema: Um Grupo Estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo sector de actividade e que adoptam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis. Para a identificação dos diferentes Grupos Estratégicos num determinado sector de actividade é necessário identificar as variáveis estratégicas que melhor diferenciam as empresas. Utilizando duas destas variáveis é possível criar mapas em que em cada eixo é colocada uma variável e posicionar nele cada uma das empresas concorrentes consoante a sua orientação face a cada uma das variáveis cada Grupo Estratégico é constituído pelo conjunto de empresas que ficarem juntas no mapa.
1.1.Objectivos
1.2.Objectivo Geral
· Conhecer o grupo estratégico
1.3.Objectivos Específicos:
· Conceituar grupo estratégico;
· Explicar as Estratégias a nível de negócio;
· Abordar Grupo Estratégica a nível corporativo
2.Metodologia
Quanto a metodologia dizer para concretização do presente trabalho recorreu-se a consulta de livros, artigos que continham a informação do tema, pesquisa na internet, técnica de resumo e digitação, assim como as pesquisas e bibliotecas com o intuito de trazer o essencial e melhorar o desenvolvimento científico do trabalho. Esse método é uma revisão do estado da arte do tema, o qual permite identificar como e onde eles estão disponíveis, no âmbito académico-científico. Para organizar a pesquisa, buscou-se publicações em livros e artigos científicos que abordam as temáticas principais de género.
3. GRUPOS ESTRATÉGICOS
3.1. Conceito de Estratégia
Inicialmente, faz-se mister definir o termo estratégia. Na literatura sobre esta temática, não existe uma definição única e universalmente aceita para o conceito de estratégia. Mintzberg (1998), por exemplo, define estratégia de cinco maneiras diferentes: plano, manobra, padrão, posição e perspectiva. 
A estratégia, na opinião de Mintzberg (1998), é o guarda-chuva sob o qual estes conceitos se desenvolvem e se interrelacionam. Como manobra, ela pode ser considerada um movimento de um jogo com o propósito de “enganar” o competidor ou oponente, ou seja, é uma ação específica. As outras quatro definições possuem características mais particulares e relevantes e são apresentadas a seguir.
A estratégia como plano é o curso de ação conscientemente intencionado. Em outras palavras, é a estratégia realizada com antecedência às ações, as quais são aplicadas e desenvolvidas deliberadamente. (Mintzberg, 1998),
A finalidade das ações é atingir os objetivos e metas previamente definidos pela organização. Como padrão, é um modelo no qual as ações fluem, englobando o resultado de um comportamento intencionado ou não. Esta estratégia pode imputar uma intenção nesta consistência comportamental; existe um plano por trás do padrão de comportamento.
3.2. Conceito de grupos estratégicos
Os grupos estratégicos são um conjunto de companhias de uma mesma indústria que seguem estratégias similares em alguns sentidos. Exemplo: as empresas multinacionais de refrigerantes seguem estratégias similares em relação à distribuição, já que usam engarrafadoras, preço alto, alto investimento em propaganda e produto, normalmente têm os mesmos sabores (Frozes, Coca-cola, Lepo) 
Os grupos estratégicos surgem, em geral, porque: Existem objectivos similares; Existem capacidades parecidas; Existem pressupostos símiles; Tempos de entrada no mercado equivalentes e Historias análogas. A utilidade dos grupos estratégicos se manifesta onde há muitos concorrentes, já que facilita tirar conclusões na análise de: Sectores industriam, Cenários, Diferencias em rentabilidade e Quatro cantos.
Um grupo estratégico é um conjunto de organizações que fazem parte da mesma indústria, e que adoptam estratégias iguais ou semelhantes. Este grupo é identificado geralmente pelo cruzamento de duas variáveis, o que permite que se faça uma matriz de análise da concorrência.
1. Definição da indústria que a organização faz parte, de forma bem ampla
2. Definição de concorrentes pertencentes a esta indústria
3. Divisão dos concorrentes de acordo com duas variáveis, em uma matriz
4. Identificação dos grupos que podem atingir a organização.
Um grupo estratégico inclui negócios em um sector que operam com modelos semelhantes. Por exemplo, um grupo pode incluir vários fornecedores de software que cobram dos usuários o acesso a programas semelhantes em seus sites. Eles vendem produtos similares, oferecem preços semelhantes e usam modelos de marketing e serviços semelhantes. Outros factores, como localização geográfica e marca, podem colocar as empresas no mesmo grupo estratégico. Os gerentes de negócios usam a análise de grupo para monitorar o comportamento dos concorrentes e encontrar oportunidades de expansão.
3.3. Grupos Estratégicos como uma ferramenta analítica
O estudo de grupos estratégicos como uma ferramenta analítica para examinar a estrutura dentro da indústria teve início com o trabalho de Hunt (1972), que procurou explicar a diferença de desempenho na indústria de electrodomésticos da linha branca nos Estados Unidos. Ele definiu grupos estratégicos como um grupo de empresas equivalentes dentro de uma determinada indústria, em relação à estrutura de custo, grau de diversificação de produtos, organização formal, sistemas de controlo, gerenciamento de recompensas e punições e visões pessoais e preferências para possíveis resultados (Fiegenbaum; Thomas, 1993).
Os grupos estratégicos podem ser definidos como uma série de empresas competindo dentro de uma indústria com base em combinações similares de estratégias, seja de domínio de mercado ou de alocação de recursos (Cool; Schendel, 1998).
Diversos autores propuseram que empresas pertencentes a um mesmo grupo estratégico apresentassem desempenhos similares, enquanto os desempenhos de empresas de outros grupos foram significativamente diferentes (Fiegenbaum; Thomas, 1993).
A principal explicação das diferenças significativas de desempenho entre grupos estratégicos está baseada na Teoria da Organização Industrial, que estabelece que empresas pertencentes a indústrias diferentes têm diferente performance. Ao tomar a indústria como unidade de análise, a abordagem assumiu a premissa implícita que as empresas pertencentes a uma mesma indústria seriam todas iguais nas dimensões importantes para a análise económica. A partir dessa perspectiva, empresas dentro dos grupos estratégicos fariam um conluio de forma a se isolar das demais empresas fora do grupo, criando barreiras de mobilidade que restringem a capacidade de as empresas fora do grupo adoptarem posturas estratégicas semelhantes (; Thomas, 1993).
Empresas em grupos diferentes estão submetidas a ambientes competitivos distintos com variados potenciais de rentabilidade, segundo Caves e Porter (1977); tais circunstânciaspromovem heterogeneidade no desempenho entre grupos.
Para Porter (1980), um grupo estratégico é o grupo de firmas em uma indústria que segue a mesma estratégia ou estratégias similares ao longo das dimensões estratégicas. Ele afirma que as dimensões estratégicas desenhadas por esse grupo captam as diferenças possíveis entre as opções estratégicas de uma empresa: especialização, identificação de marcas, política de canal, selecção do canal, qualidade do produto, liderança tecnológica, integração vertical, posição de custo, atendimento, política de preço, alavancagem, relacionamento com a matriz e relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões. Assim, para o autor, o grupo estratégico é um recurso analítico desenhado para ajudar em análise estrutural. Trata-se de uma referência intermediária entre olhar a indústria como um todo e considerar cada firma separadamente. Por meio do agrupamento, pode-se analisar a estrutura da competição específica do grupo, verificar sua atractividade e analisar a competição dentro e entre grupos.
3.4. Grupo Estratégica a nível corporativo
A estratégia corporativa permite a definição de acções utilizadas pela empresa para obter vantagens competitivas. Através destas vantagens a empresa conseguirá obter lucros superiores à média do sector onde atua.
Para definir uma estratégia corporativa é necessário fazer uma análise dos negócios (atuais e potenciais) assim como analisar a posição da empresa no mercado e face à concorrência.
A nível corporativo, a empresa pode definir uma estratégia pensando em que negócio está ou quer estar.
A empresa analisar se se deve concentrar num único negócio ou diversificar. Se for o caso, como diversificar, como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio assim como estabelecer prioridades de investimento e alocação de recursos aos negócios mais promissores.
Segundo Porter (1998) a estratégia corporativa corresponde ao plano de uma empresa diversificada, podendo ter dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Ou seja, a estratégia corporativa existe quando a empresa tem várias unidades de negócios e se refere à estratégia do grupo como um todo e não às estratégias específicas de cada unidade de negócio.
3.4.1. Tipos de estratégias corporativas
Há diferentes maneiras de trabalhar o conceito de estratégia corporativa. Modelos que podem ser muito úteis para negócio:
3.4.1.1. Estratégia de diferenciação com foco
A estratégia de diferenciação com foco é voltada para um nicho bem específico. Nesse caso, o ideal é desenvolver algo que seja muito valorizado pelos clientes.
Seus produtos e serviços precisam apresentar diferenciais baseados em imagem, qualidade e suporte. Ou seja, deve oferecer soluções completas às necessidades dos clientes almejados.
O principal objectivo da estratégia de diferenciação com foco é conquistar uma posição única no mercado. Dessa forma, ter uma diferenciação em relação aos concorrente para tomar a preferência dos clientes.
Essa posição precisa se tornar um diferencial exclusivo e sustentável da empresa.
Para desenvolver uma estratégia de diferenciação com foco, é necessário:
· Definir uma categoria isolada de clientes com a qual se possa trabalhar;
· Entender o perfil desses clientes e o que eles valorizam;
· Buscar artifícios para ser a única empresa a oferecer a solução ideal diante do que eles valorizam. (Hill. 2013)
A estratégia de diferenciação com foco visa identificar e desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da sua empresa da oferta da concorrência.
O objectivo aqui é encontrar aquele diferencial pelo qual o nicho de clientes escolhido será conquistado sem nem pensar duas vezes.
3.4.1.2. Gerência de carteira
Conhecido como um dos conceitos de estratégia corporativa mais utilizados, a gerência de carteira se baseia na diversificação pela aquisição.
Uma corporação adquire empresas sólidas e atraentes, cujos gerentes concordam em permanecer no cargo.
Para que uma empresa invista nessa estratégia, é necessário:
· Ter elevada capacidade de descobrir e adquirir empresas a preços abaixo do valor real;
· Ampla autonomia para as unidades e restrições aos tipos de unidades que podem entrar na carteira, para garantir que os gerentes não encontrem dificuldade em analisar criticamente;
· Unidades de negócios autónomas;
· Corporação com centro gerência muito reduzido, de baixo custo;
· Incentivos normalmente baseados nos resultados das unidades de negócios. (Hill. 2013)
3.4.1.3. Reestruturação
A estratégia corporativa de reestruturação consiste em procurar organizações ou sectores inteiros da empresa que não estão completamente desenvolvidos ou estão doentes e ameaçados.
Nesse caso, os líderes intervêm, trocando a equipe de gerentes da unidade, revendo o planeamento estratégico e/ou introduzindo novas tecnologias.
Definir uma estratégia corporativa é essencial para a sobrevivência e crescimento de uma empresa. Ela é capaz de influenciar os objectivos e a missão da empresa, tornando-se um verdadeira norte para tomada de decisões.
É função dos administradores da empresa dar atenção à estratégia corporativa e seleccionar os melhores métodos e acções que ajudarão o negócio a alcançar seus objectivos e aspirações.
Uma estratégia corporativa é uma alavanca crucial para o desempenho de empresas de múltiplos negócios.  E agora que você já conhece os três principais tipos de estratégia corporativa, deve estar se perguntando como implementá-los em seu negócio.
Pois bem, muitas vezes a colocação das acções em prática passa por certos problemas porque os próprios executivos têm dificuldades de entender como encaixar todos esses aspectos para realmente gerar valor económico para a corporação. (Hill. 2013)
Por isso, no momento de fazer toda essa estruturação ou reestruturação é importante contar com uma consultoria empresarial que possa contribuir com a criação do plano de estratégia corporativa e também com o treinamento e engajamento das equipes para que elas saiam do papel.
O conceito de grupos estratégicos é mais focado na competição dentro do grupo. Nestes grupos estratégicos ocorre concorrência decisiva, enquanto a concorrência com outros grupos é de menor importância. (Schmalzer et al 2008)
3.5. Análise de Grupo Estratégico
Para distinguir grupos estratégicos dentro de um sector e analisar as diferenças no seu comportamento, os seguintes critérios podem ser utilizados (Müller-Stewens 2005):
· Integração horizontal e vertical;
· Segmentação do mercado geográfico;
· Estrutura de propriedade;
· Tamanho da empresa;
· A utilização da capacidade;
· A estrutura de custos;
· Canais de Vendas;
· Actividades de Marketing;
· Propriedade da marca;
· Diversidade de produtos;
· A qualidade do produto
3.5. Vantagens de se trabalhar com grupos estratégicos
Os grupos estratégicos são um conceito muito fácil de compreender, ao menos em minha experiência com alunos, empresários e gerentes. Além disso, são muito gráficos, já que pode se fazer mapas de grupos estratégicos, nos quais fica clara a posição dos grupos em una serie de variáveis estratégicas e para onde podem evoluir. Outra grande vantagem é que, nos mapas, resume-se uma grande quantidade de informação, o que torna mais fácil a compreensão da situação e as conclusões. (Porter, 1989)
3.5.1. Desvantagens da Técnica
A primeira e principal é que depende do analista, já que é ele quem, por exemplo, determina as variáveis que definem os grupos. Além disso, os grupos estratégicos não contemplam, de maneira específica, as variáveis do entorno como tendências socioeconómicas, legais, médio-ambientais, etc. Em suma, é um modelo centrado na oferta, mais que na demanda.
Algumas das variáveis necessárias para a realização dos mapas, como por exemplo, vendas ou rentabilidade, nem sempre são fáceis de se obter. Finalmente, como praticamente todas as técnicas de análise, os grupos estratégicos dão uma ilusão de certeza.
Os grupos estratégicosservem na escolha do grupo em que se quer concorrer, análise de estratégia, cenários, quatro cantos, análise de riscos, análise de rentabilidade e na determinação de concorrentes (normalmente se concorre mais com os membros do mesmo grupo, porque as estratégias são similares).
Os grupos estratégicos são utilizados normalmente para se analisar o presente ou o futuro, mas pode ser usado também para se analisar o passado e sua evolução.
A análise estratégica de grupo também pode ajudar os gerentes a descobrir oportunidades de expansão. Ao entender quais serviços são fornecidos e quais dados demográficos, um gerente pode descobrir mercados não saturados. Isso pode fornecer orientações para modelos de negócios e estratégias relacionadas a preços e marketing.
A análise de grupo também permite que os gerentes descubram quando novas empresas estão entrando nos grupos com os quais estão alinhadas. Quando uma nova empresa entra no mercado, o gerente geralmente precisa renovar as campanhas de marketing. Ele ou ela pode introduzir um novo produto ou novos modelos de preços.
Para muitos gerentes, a análise de grupo estratégico é uma parte essencial dos processos de gerenciamento estratégico. Questões estratégicas importantes, como se uma mudança é viável ou se existe demanda por um produto, podem ser respondidas com a ajuda desse tipo de análise. (Porter, 1989)
Conclusão 
Chegando ao fim do trabalho foi possível perceber que um grupo estratégico é um grupo de empresas que empregam a mesma ou estratégias similares num determinado sector. O comportamento estratégico e o desempenho dentro de um grupo estratégico são semelhantes. O sector pode consistir em vários ou apenas num grupo estratégico, e um grupo estratégico pode ser constituído por um ou mais membros.
Além disso, o sector como um todo, grupos estratégicos individuais e as empresas do grupo estratégico têm como objectivo empregar estratégias com os resultados mais promissores. Assim, tentam proteger-se da concorrência externa através da construção de mecanismos de isolamento contra os concorrentes potenciais que podem tentar introduzir-se num sector ou num grupo estratégico.
Bibliografia
Anastasso Poulos, Jean-Pierre et al. (2000) Os grupos estratégicos. In: Strategor: política global da empresa - estratégia, estrutura, decisão, identidade. 3. ed. Lisboa: Dom Quixote, 
Ansoff, I. (1965) Estratégia Empresarial, McGraw-hill, S. Paulo, 
Duane Ireland, R. (2014) Administração estratégica. 10.ed. São Paulo: Cengage Learning, 
Hill. C. W. L. (2013) O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva,.
Müller-Stewens G.; Lechner C. (2005): Strategisches Management 3rd edition. Schäffer Poeschel: Stuttgart
Porter, Michael E. (1989) A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 
Schmalzer et al (2008) Excelência empresarial para start-ups FH JOANNEUM: Graz.
Hunt, M. S. (1972) Concorrência na grande indústria de electrodomésticos, 1960-1970. Ph.D. Dissertação - Harvard Business School, Harvard University, Boston, 
Cool, K.; Schendel, (1988) D. Diferenças de desempenho entre os membros do grupo estratégico. Revista de Gestão Estratégica.
Fiegenbaum, A.; Sudharshan, D.; Thomas, H. (1993) O conceito de períodos de tempo estratégicos estáveis ​​na pesquisa de grupos estratégicos. Economia Gerencial e de Decisão,
Caves, R.; Porter, M. (1977) De barreiras de entrada a barreiras de mobilidade. Quaterly Journal Of Economics,
Mintzberg, Henry. (1998) A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p
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