6 Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional com foco estratégico um modelo integrado ao negócio da empresa

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TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
Ricardo da Silva e Silva
Treinamento, 
desenvolvimento 
e aprendizagem 
organizacional com 
foco estratégico: um 
modelo integrado ao 
negócio da empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer as características do modelo estratégico de treinamento, 
desenvolvimento e aprendizagem organizacional.
 � Desenvolver programas estratégicos integrados ao negócio da
empresa.
 � Avaliar a importância do investimento em treinamento e desenvolvi-
mento para gerar vantagem competitiva organizacional.
Introdução
As ações tomadas em âmbito organizacional, de modo geral, almejam o 
atingimento de objetivos e metas a partir dos desdobramentos do plane-
jamento estratégico. Para que tais ações sejam eficazes, é necessário que 
o capital humano das organizações seja preparado face às habilidades e 
competências necessárias para realizar suas atividades. Nesse sentido, as 
organizações são responsáveis por treinar e capacitar seus colaboradores, 
além de reter nas empresas as boas práticas e ideias inovadoras, as quais, 
decorrem do capital humano organizacional, dentre outros.
Neste capítulo, você vai conhecer as características do modelo estra-
tégico de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional, 
bem como as formas de desenvolvimento de programas estratégicos 
integrados ao negócio da empresa. Além disso, verá a importância de as 
organizações investirem em treinamento e desenvolvimento para gerar 
vantagem competitiva.
Modelo estratégico de treinamento, 
desenvolvimento e aprendizagem 
organizacional
A essência de toda organização está em seu planejamento estratégico e, prin-
cipalmente, nas formas como os recursos humanos da organização auxiliarão 
na obtenção de resultados. Entende-se por planejamento estratégico as formas 
definidas por uma organização a fim de atingir resultados esperados. Conforme 
Porter (2004), a estratégia reflete aquilo que a organização quer realizar, sendo 
construída a partir de uma gama de opções e possibilidades. Oliveira (2009) 
afirma que as empresas procuram, através de seu planejamento estratégico, 
alcançar seus resultados da maneira mais eficiente possível.
O planejamento estratégico deve permear todos os níveis organizacionais, 
não basta ser pensado e estruturado pela alta gestão de uma empresa se não 
for desdobrado até o nível da operação. Só dessa maneira pode-se afirmar 
que há planejamento estratégico de fato (Figura 1).
Figura 1. Níveis organizacionais e planejamento estratégico.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2013).
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL 
OPERACIONAL
Decisões
Estratégicas
Decisões
Táticas
Decisões
Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
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Planejamento estratégico e seu desdobramento
As empresas são, de uma maneira geral, divididas em níveis organizacionais. 
Cada setor, atividade e cargo pertence a um dos elementos da pirâmide orga-
nizacional. Os níveis da pirâmide organizacional, são estratégicos, compostos 
pela alta gestão da organização, táticos, composto por coordenadores e gestores 
que definem as políticas e formas de implementar as estratégias para cada 
departamento da empresa, e organizacionais, que representam a operação da 
empresa, nível no qual são estabelecidas as rotinas e tarefas de cada colabo-
rador, levando em conta o planejamento desdobrado desde o nível estratégico. 
Ao longo da estrutura organizacional há diversos níveis hierárquicos distintos 
em relação ao poder, à tomada de decisão e as atividades realizadas em cada 
um deles, sendo, estratégico, tático e operacional.
Há em cada nível hierárquico atividades distintas, e, quanto ao desdobra-
mento das estratégias organizacionais, são diferentes responsabilidades de cada 
um desses níveis. A Figura 1 apresenta os diferentes níveis organizacionais e 
o desdobramento dos planos estratégicos. 
Segundo Oliveira (2011), o Balanced Scorecard é uma ferramenta que serve para 
acompanhar os desdobramentos do planejamento estratégico. Nessa ferramenta, 
a organização é analisada por diferentes aspectos, sendo eles: processos internos, 
clientes, pessoas ou aprendizado e finanças. A análise dos resultados de cada um 
desses elementos possibilita acompanhar e analisar os resultados alcançados de 
forma mais ampla.
Treinamento e desenvolvimento
Capacitar pessoas possibilita que os resultados sejam atingidos. É necessário 
levar em conta que os resultados organizacionais serão atingidos através de 
um esforço conjunto dos grupos que compões as organizações. O treinamento 
tem relação com uma adequação das pessoas com as atividades inerentes a 
cada cargo, já o desenvolvimento é mais amplo e implica um aprimoramento 
que deve ocorrer de forma continuada. Para Lacombe (2011), treinar pessoas 
contribui para que uma pessoa se torne apta a exercer suas atividades laborais. 
3Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional com foco estratégico...
Conforme Gil (2017), formar pessoas proporciona uma instrução básica, 
modificando comportamentos e hábitos.
Frente aos desafios atuais do mercado e as constantes mudanças de um 
contexto globalizado altamente competitivo, é pertinente que o processo de 
treinamento e desenvolvimento de colaboradores seja mais que uma ferra-
menta visando preparar equipes para as demandas diárias das organizações. 
Os programas de capacitações devem ter relação direta com as mudanças 
econômicas, tecnológicas e sociais do mercado, havendo entendimento de que 
treinamento e desenvolvimento precisam ser encarados como uma ferramenta 
estratégica e de que os programas para treinar e desenvolver pessoas precisam 
estar alinhados aos norteadores organizacionais e também aos objetivos de 
cada empresa. Perez, Souza e Dalmau (2006) afirmam que é fundamental que 
a elaboração dos planos estratégicos leve em conta o treinamento e desenvolvi-
mento dos recursos humanos de uma organização, no intuito de proporcionar 
melhorias contínuas. 
O processo de treinar desenvolver pessoas deve partir da análise dos obje-
tivos organizacionais e do perfil da equipe de colaboradores, compreendendo 
suas habilidades e competências. O investimento em treinamento e desenvol-
vimento é de grande importância, levando em conta o cenário competitivo 
de mercado, e visa, além do alcance dos objetivos, a retenção de talentos nas 
organizações.
Conhecimento e aprendizado organizacional
A retenção de talentos no ambiente corporativo é de extrema relevância. Apenas 
através das pessoas é possível alcançar resultados. Uma empresa nada mais é 
que uma estrutura de bens móveis e imóveis sem pessoas, estas, que constroem 
a cultura de uma organização. Chiavenato (2014) afirma que manter e reter 
talentos envolve muitos fatores, como estilo de gestão, condições de trabalho, 
relação entre funcionários, entre outros, e declara que a satisfação e motivação 
são determinantes para manter um profissional qualificado.
Tão importante quanto manter os talentos nas organizações é a capacidade 
que uma organização tem em aprender, aprendizado que gera inovação. A 
aprendizagem organizacional deriva do conhecimento dos indivíduos das 
organizações e da forma como esses são capazes de resolver problemas ou 
descobrir novas formas de realizar atividades a um menor custo em menos 
tempo, proporcionando o bem-estar de clientes e parceiros. Organizações 
onde ocorre aprendizado organizacional há uma aprimoração constante dos 
indivíduos e maior capacidade de criação e inovação. Em relação ao conhe-
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cimento organizacional, pode dize que é um grande desafio das organizações 
aprender a transformar o conhecimento dos colaboradores em um conhecimento 
formal para a organização, ou seja, um conhecimento que fique retido na 
empresa de alguma forma.Ainda, é importante compreender como se dão e as dimensões do apren-
dizado no âmbito organizacional. O aprendizado organizacional pode ser 
definido como o aprendizado dos indivíduos que, por meio de suas ações nas 
organizações, possibilitam a disseminação das boas práticas e inovações, 
diferente de conhecimento organizacional, que pode ser definido como uma 
série de experiências e processos que, disseminados, melhoram o desempenho 
da organização. O aprendizado organizacional está restrito ao nível individual, 
entendendo que o indivíduo age e aprende nas organizações, já o aprendizado 
organizacional vai além da soma de aprendizados individuais, sendo o processo 
determinante para constituir a base de conhecimento organizacional. 
Existem diversas maneiras de desenvolver o aprendizado organizacional, 
como a documentação de reuniões de equipes, a fim de registrar novas ideias 
e canais de comunicação formais.
Programas estratégicos integrados ao 
negócio da empresa
Toda organização, independentemente de seu porte ou estrutura, irá trabalhar 
com planos estratégicos. Essas estratégias podem ser formais, elaboradas 
através de programas bem estruturados, ou informais, implementadas através 
das ações definidas de forma intuitiva pelos empreendedores. O planejamento 
estratégico deve ser pensado, alinhado e desdobrado em programas por todos 
os membros das organizações, desde o nível tático, que envolve a alta gestão, 
até o nível da operação. Conforme Oliveira (2009), as organizações buscam, 
através do planejamento estratégico, compreender o contexto em que estão 
inseridas e estruturar a melhor forma para o alcance de objetivos. 
Identidade organizacional
O instrumento que norteia o rumo das organizações é a identidade orga-
nizacional. A partir da identidade de uma organização, são definidas suas 
estratégias. O rumo a seguir será definido levando em conta os norteadores 
organizacionais. Maximiano (2006) aponta os norteadores missão, visão e 
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valores, representando a definição de como serão conduzidos os negócios da 
empresa. Os norteadores são definidos como:
 � missão — representa a razão de existir uma organização. Todas as 
ações de uma empresa são representadas por sua missão. 
 � visão — representa onde uma organização pretende chegar em um 
determinado período de tempo. Conforme Valeriano (2000), a visão 
representa os objetivos da empresa a longo prazo.
 � valores — são os princípios que regem e conduzem o comportamento 
das pessoas na organização, a forma como são conduzidos os negócios 
e relacionamento com os stakeholders. 
A seguir estão elencados exemplos norteadores de grandes empresas.
 � Missão: organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em 
caráter universal. (Google, segundo o site da empresa.)
 � Visão: ser uma empresa reconhecida pela sua excelência de seu desempenho e 
comprometida com a melhoria da qualidade de vida da população, gerando energia 
limpa a partir de um combustível abundante no País e mantendo-se sempre na 
vanguarda tecnológica. (Eletrobrás, segundo o site da empresa.)
 � Valores: “só é bom para a gente, se for bom para o cliente”; “Simples. Sempre”; 
“Fanáticos por performance”; “Pensamos e agimos como donos”; “Gente é tudo 
para a gente”; “Ética é inegociável”; “O melhor argumento é o que vale”. (Itaú, 
segundo o site da empresa.)
Ferramenta para planejamento estratégico
Todas as ações voltadas para a implantação do planejamento estratégico par-
tem da definição dos objetivos organizacionais, que por sua vez derivam dos 
norteadores estratégicos. Entretanto, é necessário fazer uma série de análises 
de cenários, percebendo o contexto econômico, social e demográfico em que 
uma organização está inserida. 
Uma das ferramentas que possibilita a realização de tal análise é a matriz 
SWOT (Strenghts, Weeknesses, Opportunities, and Threats), ou matriz FOFA 
(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), como é conhecida no Brasil. 
Essa ferramenta analisa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças levando 
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em conta fatores positivos e negativos, internos e externos das organizações, 
através do mapeamento de cenários. McCreadie (2008) avalia a matriz SWOT 
como uma ferramenta que possibilita, através de sua análise, que haja um 
posicionamento estratégico no ambiente em que está inserida.
Os elementos da matriz SWOT, são:
 � forças: elementos positivos internos a organização, ou seja, tem relação com 
as escolhas dos gestores da organização. Exemplo: preços competitivos.
 � fraquezas: elementos negativos e internos a organização. Exemplo: 
equipe reduzida.
 � oportunidade: elementos positivos e externos a organização, ou seja, 
não depende das escolhas dos gestores. Exemplo: baixa tributação sobre 
os produtos ou serviços ofertados pela empresa.
 � ameaças: elementos negativos e externos a organização. Exemplo: forte 
concorrência e cenário de crise econômica.
A matriz SWOT é uma ferramenta intuitiva e de fácil utilização em formato 
de matriz, conforme o Quadro 1.
Análise interna
Pontos fortes
(strengths)
Pontos fracos
(weaknesses)
A
ná
lis
e 
ex
te
rn
a
Oportu-
nidades
(oppor-
tunities)
SO
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes.
Aproveitar ao máximo 
as oportunidades 
detectadas.
WO
Desenvolver as estratégias que 
minimizem os efeitos negativos 
dos pontos fracos e que, 
simultaneamente, aproveitem 
as oportunidades emergentes.
Ame-
aças
(threats)
ST
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas.
WT
As estratégias a serem 
desenvolvidas devem minimizar 
ou ultrapassar os pontos 
fracos e, tanto quanto possível, 
fazer face às ameaças.
Quadro 1. Matriz SWOT
7Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional com foco estratégico...
Investimento em treinamento e 
desenvolvimento para gerar vantagem 
competitiva organizacional
Os valores despendidos em treinamento e desenvolvimento de equipes não 
podem ser encarados como um custo e sim como um investimento. Equipes 
bem treinadas e desenvolvidas possibilitam atingir metas e agregar vantagem 
competitiva. 
O processo de treinamento e desenvolvimento, apesar da grande relevância, 
não pode ser organizado sem levar em conta alguns aspectos e avaliações, 
pois, em geral, os custos para capacitar pessoas tornam-se elevados. 
Mapeamento de necessidades: treinamento e 
desenvolvimento
O processo de treinamento e desenvolvimento deve ser contínuo. Capacitar 
pessoas, entretanto, deve partir de um mapeamento de necessidades, partindo 
incialmente do entendimento de quais competências e habilidades reúne a 
equipe de colaboradores. Para que o treinamento leve ao desenvolvimento 
organizacional, deve haver um processo contínuo de consultas sobre quais as 
necessidades de uma organização, para o alcance de objetivos.
O processo de treinar e desenvolver pessoas representa uma série de investimentos 
realizados por empreendedores. Contudo, as vantagens são muitas, como:
 � equipes mais produtivas;
 � maior confiança e autonomia por parte dos colaboradores;
 � melhora no clima organizacional, muitas vezes em decorrência da confiança e 
autonomia;
 � qualidade na prestação de serviços ou realização de tarefas.
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Os programas de treinamento e desenvolvimento, dessa forma, precisam 
estar alinhados aos objetivos organizacionais e, por sua vez, às necessidades das 
organizações, tencionado alterar de forma significativa o comportamento dos 
membros de uma organização. Chiavenato (2008) acredita que os treinamentos 
atingem os objetivos quando seu conteúdo desenvolve aptidões, modificando 
comportamentos e atitudes e desenvolvendo conceitos.
Na matéria da Revista Exame disponível no link a seguir, são apresentados relevantes 
dados sobreos investimentos empresariais realizados nos últimos anos e a importância 
de tais investimentos. Ainda, são apresentadas as maiores inovações na área de T&D, 
impulsionadas pelos modernos recursos tecnológicos. 
https://qrgo.page.link/Afipf
Ferramentas de avaliação de resultados: 
treinamento e desenvolvimento
Além da importância de mapear os programas de treinamento e desenvol-
vimento, é indispensável mensurar os resultados de tais programas. Não há 
sentido em treinar e capacitar pessoas se não for possível medir os resultados 
de tais programas. Se há o entendimento de quais objetivos são tencionados 
desenvolver, a mensuração de resultados possibilita analisar a eficácia dos 
treinamentos realizados.
Para Pacheco et al. (2005) algumas formas para verificar a melhoria do 
desempenho de colaboradores a partir de programas de treinamento e desen-
volvimento, são: nível de satisfação, avaliação de mudança de comportamento, 
avaliação de performance, entre outros, traçando índices antes e depois de 
programas de treinamento.
9Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional com foco estratégico...
É possível mensurar resultados de programas de treinamento e desenvolvimento. 
Algumas das formas são:
 � definir objetivos de forma quantitativa. Exemplo: reduzir em 25% os custos com 
desperdício de material ou em 23% o número de reclamações de clientes;
 � mensurar indicadores de produtividade. Exemplo: produção de peças por tempo 
determinado e, no caso da indústria, aumento na eficácia de vendas, para o comércio.
Fonte: Siteware (2018).
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