5 Modelos de organização do departamento de treinamento

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N763t Noe, Raymond A.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas : teoria e prática 
[recurso eletrônico] / Raymond A. Noe ; tradução: Amanda Alice 
Weber Schmitt ; revisão técnica: Ana Carolina de Aguiar 
Rodrigues. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2015.
 e-PUB.
ISBN 978-85-8055-485-4
Editado como livro impresso em 2015.
1. Administração – Desenvolvimento de pessoas. 2.
Administração – Treinamento de pessoas. I. Título.
CDU 005.963
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
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86 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
diferentes setores e locais da empresa. Parte do programa de uma semana foi dedicada 
a uma simulação em que equipes de gerentes administravam seus próprios negócios e 
assumiam a responsabilidade pelo marketing, fabricação e finanças. 
MODElOS DE ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO
O modelo integrado ao negócio e o modelo de universidade corporativa (ou ainda um 
modelo híbrido) são os modelos mais buscados pelas empresas, para que possam alcan­
çar seus objetivos de negócio. Estes modelos também estão sendo adotados à medida 
que as empresas começam a valorizar o capital humano e a enxergar o treinamento 
como parte de um sistema de aprendizado projetado para criar e compartilhar conheci­
mento. A análise destas estruturas deve ser útil para compreender que a organização do 
departamento de treinamento tem consequências importantes na forma como esse setor 
(e os treinadores empregados nele) contribui (ou deixa de contribuir) para a estratégia de 
negócio. Tenha em mente que podem existir vários setores de treinamento separados 
(especialmente em empresas grandes ou descentralizadas), cada um organizado de 
acordo com um modelo diferente.
Uma decisão importante a ser levada em consideração ao escolher uma organização 
para o departamento de treinamento (ou setor de aprendizado) é até que ponto o treina­
mento e o aprendizado são centralizados. Normalmente, as empresas não optam por 
centralizar ou descentralizar o treinamento e o aprendizado. Em vez disso, elas optam 
por um modelo de organização para o departamento de treinamento que melhor se en­
caixe nas necessidades do negócio. Muitas empresas, como Boeing, Cingular Wireless e 
Harley­Davidson, centralizaram os seus departamentos de treinamento.50 Treinamen to 
centralizado quer dizer que programas de treinamento e desenvolvimento, recursos e 
profissionais estão concentrados em um local e que as decisões sobre investimento, pro­
gramas e métodos de oferta são tomadas nesse departamento. O treinamento na Boeing 
era descentralizado em razão das várias localizações geográficas da empresa. No entan­
to, assim como outras empresas, ela descobriu várias vantagens no treinamento centra­
lizado, como o treinamento ser de posse de uma só organização e a eliminação de varia­
ção e duplicação de cursos e programas. A Wyeth, líder global na indústria farmacêutica 
e produtos de assistência à saúde humana e animal, opta por um setor de treinamento 
centralizado para garantir que habilidades de venda sejam adotadas em toda a empresa. 
No lugar dos quatro modelos de venda diferentes que estavam sendo usados, os negócios 
da Wyeth em mais de 140 países agora utilizam um modelo de vendas consistente. 
Além disso, um setor de treinamento centralizado leva a um alinhamento mais forte 
com a estratégia de negócio, pois permite o desenvolvimento de um conjunto de indica­
dores ou scorecards comum a toda a empresa . Isso facilita medir e relatar dados de 
qualidade e oferta, simplifica os processos e confere à empresa uma vantagem no valor 
da compra de treinamento de vendedores e consultores, já que o número de participantes 
envolvidos é muito maior. Por fim, a opção pela centralização melhora a integração dos 
programas de desenvolvimento de talentos gerenciais e de liderança com o treinamento 
e o aprendizado durante períodos de mudança. Tanto na Cingular Wireless como na 
Harley­Davidson, o setor centralizado permite a escolha de uma tecnologia em comum 
para a oferta de programas de treinamento.51 Essa política reduz a probabilidade de gru­
pos funcionais adotarem tecnologias diferentes, para os quais alguns programas e recur­
sos de treinamento (como vídeo) funcionarão e outros não. 
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 87
A chave para o sucesso de uma abordagem centralizadora é que os altos gerentes 
devem acreditar estar no controle do setor de treinamento, e que o setor deve estar 
alinhado à estratégia de negócio. Ou seja, os objetivos de negócio devem ser comuni­
cados e compreendidos, e treinamento e desenvolvimento devem ajudar a impulsionar 
a estratégia. Ao mesmo tempo, os setores de treinamento centralizados devem estar 
em contato com as necessidades particulares dos setores e divisões que eles atendem. 
Na ETS, a educação dos funcionários é de responsabilidade da unidade de aprendiza­
do e desenvolvimento (conhecida como L&D, do inglês learning and development)* 
de soluções estratégicas para a força de trabalho.52 Os 50 funcionários da unidade de 
L&D são organizados em “processos de pessoas”, incluindo o aprendizado e a gestão 
do conhecimento. O diretor e o CEO trabalham com o gestor da aprendizagem para 
garantir que o programa e as estratégias de aprendizado estejam relacionados à estra­
tégia de negócio da ETS.
Modelo de universidade corporativa (universidades de treinamento 
corporativo)
Para usufruir das vantagens de um treinamento centralizado, muitas empresas utilizam 
o modelo de universidade corporativa, ilustrado na Figura 2.5, que é diferente dos 
outros, pois compreende não apenas funcionários e gerentes, mas também partes inte­
ressadas fora da empresa, como faculdades locais e universidades. As universidades 
corporativas oferecem vantagens significativas para os esforços de aprendizado de uma 
empresa, ajudando­a a superar vários dos problemas históricos que afligiram os depar­
tamentos de treinamento (ver lado esquerdo da Figura 2.5). Uma universidade corpora­
tiva pode tornar o aprendizado mais estratégico, oferecendo visão e missão claras, e 
garantindo que estejam alinhadas às necessidades do negócio. Também é útil para que
* N. de R.T.: No Brasil, muitas empresas adotam a sigla T&D (treinamento e desenvolvimento) ou TD&E 
(treinamento, desenvolvimento e educação) como nome do setor específico para treinamento.
FIGURA 2.5 Modelo de universidade corporativa
Problemas históricos 
de treinamento
▪ Custos excessivos
▪ Oferta e foco pobres
▪ Uso inconsistente 
 de práticas de 
 treinamento comuns
▪ Não compartilhamento 
 de melhores práticas 
 de treinamento
▪ Falta de integração ou 
 coordenação do treinamento
Vantagens do treinamento
▪ Disseminação de 
 melhores práticas
▪ Alinhamento do 
 treinamento e das 
 necessidades de negócio
▪ Integração de iniciativas 
 de treinamento
▪ Uso e�caz de novos 
 métodos e tecnologias 
 de treinamento
▪ Visão e missão claras
▪ Uso e�caz da tecnologia 
 para apoiar o aprendizado
▪ Avaliação do impacto do 
 aprendizado e dos resultados 
 de negócio com os
 funcionários
▪ Parcerias com o 
 meio acadêmico
Programas de desenvolvimento de liderança
Programas para novos funcionários
Desenvolvimento 
de produto
Operações Vendas e 
marketing
Recursos 
humanos
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88 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
empresas que já tenham cultura e valores de negócios fortes garantam que isso é enfa­
tizado no programa de treinamento. Além disso, é possível controlar os custos e maxi­
mizar os benefícios do aprendizado através de atividades de treinamento consistentes, 
disseminação de boas práticas e utilização eficaz de tecnologias de apoio. Também é 
importante que haja avaliação do impacto do aprendizado e dos resultados de negócio 
junto aos funcionários e estabeleça­se parcerias com o meio acadêmico e outras partes 
interessadas (comunidade),para desenvolver programas de treinamento e diplomação 
personalizados.53
A Deloitte LLP está investindo $ 300 milhões na construção de uma universidade 
corporativa em Westlake, Texas.54 Ela contará com tecnologias de aprendizado de pon­
ta, 800 dormitórios e até mesmo um salão de festas. Tais investimentos vão contra a 
economia e a otimização de custo resultantes de soluções educacionais como aprendi­
zado móvel, realidade virtual e e-learning, que só precisam do acesso a um computador 
pessoal, smartphone ou tablet. A Deloitte realizou uma ampla pesquisa antes de investir 
em um campus físico para a sua universidade corporativa. Além disso, o CEO acredita 
que o aprendizado é um investimento importante que pode oferecer uma vantagem 
competitiva, auxiliando no recrutamento de funcionários talentosos e ajudando a De­
loitte LLP a lidar com as rápidas mudanças no negócio.
A universidade corporativa apoiará a cultura de desenvolvimento pessoal e profis­
sional da Deloitte University, que oferecerá um milhão das três milhões do total de ho­
ras de treinamento que a empresa concede por ano. O treinamento pretende abranger 
habilidades técnicas, profissionais, da indústria e de liderança. Serão usadas técnicas 
instrucionais interativas, como discussões de caso e simulações que exigem um número 
reduzido de alunos por instrutor (cinco alunos por turma). O D Street, sistema de rede 
social da Deloitte, será utilizado pelos funcionários para debater o que aprenderam, 
explicar possíveis aplicações e encontrar áreas de especialidade em toda a empresa, 
antes e depois dos cursos ministrados.
As universidades corporativas também podem ajudar no uso eficaz das novas tecno­
logias. A University of Toyota, uma divisão da Toyota Motor Sales, supervisiona o de­
senvolvimento de treinamento em sala de aula e do e-learning pelos vendedores exter­
nos para os funcionários e concessionárias.55 Os participantes estavam frustrados porque 
havia variação considerável na navegação e na qualidade dos cursos. O grupo responsá­
vel por fazer o upload dos conteúdos, no sistema de aprendizado da empresa, e distribuí­los 
os cursos aos aprendizes também estava frustrado porque enfrentava dificuldades para 
integrar softwares diferentes e para explicar aos usuários por que os cursos provenientes 
da universidade exigiam larguras de banda diferentes. Para garantir que os cursos aten­
dam padrões mínimos de qualidade e usabilidade, a University of Toyota desenvolveu 
um conjunto de padrões, benchmarks, especificações de compra e melhores práticas. As 
informações encontram­se no e­Source, o site da universidade. Os vendedores devem 
visitar o e­Source para propor quaisquer projetos de e-learning para a universidade. 
Cursos que não atenderem às especificações serão revisados à custa do vendedor. Por 
e­mail, enviam­se boletins para os donos e desenvolvedores dos cursos para notificá­los 
sobre acréscimo de conteúdo ou mudanças no site.
Tanto empresas pequenas quanto grandes começaram suas universidades com o pro­
pósito de treinar novos funcionários, além de reter e atualizar as habilidades e conheci­
mentos dos atuais. A Caterpillar University compreende seis faculdades: liderança, 
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 89
marketing e distribuição, tecnologia, negócios e processos de negócio, Seis Sigma e su­
porte ao produto.56 Os diretores das faculdades devem responder ao reitor da universida­
de. O CEO, os vice­presidentes e dois presidentes de grupos da Caterpillar oferecem 
orientação política, aprovam orçamentos e identificam prioridades para a universidade. 
Uma das prioridades era apoiar as novas metas de crescimento do negócio através do 
desenvolvimento de líderes que estivessem dispostos a colaborarem com outros, tivessem 
uma mentalidade global e entendessem os aspectos financeiros do negócio. A College of 
Marketing and Distribution (Faculdade de Marketing e Distribuição) foca no ofereci­
mento de um currículo abrangente para profissionais de vendas e gerentes de marketing 
de vendas. São abordados temas como conhecimento do produto, habilidades de vendas 
e habilidades gerenciais. Todas as metas de aprendizado estão vinculadas às metas de 
negócio. A College of Product Support (Faculdade de Suporte ao Produto) foca no trei­
namento de funcionários de revendedoras para atender aos padrões de certificação. Os 
membros da equipe da Caterpillar University ajudam as unidades de negócio a lidar com 
suas necessidades de aprendizado. Os gerentes que lideram o aprendizado em cada uni­
dade têm relação de subordinação com a universidade e o gerente de recursos humanos 
da unidade sendo que eles estabelecem os planos de aprendizado. 
A Hamburger University, universidade corporativa do McDonald’s, é encarregada de 
dar continuidade ao ensinamen to dos valores centrais que o fundador Ray Kroc acredi­
tava serem a chave do sucesso: qualidade, serviço, limpeza e valor.57 A Hamburger Uni­
versity é uma das universidades corporativas mais antigas e eficazes. Fundada em 1961, 
estima­se que aproximadamente 5 mil funcionários da empresa frequentem a Hambur­
ger University por ano nos Estados Unidos, e que mais de 90 mil gerentes e proprietários 
de operações graduaram­se nela. A Hamburger University é um centro global para trei­
namento de operações e desenvolvimento de líderes do McDonald’s. Ela também opor­
tuniza a obtenção de diplomas universitários aos funcionários. O McDonald’s possui 
uma universidade em Oakbrook, Illinois, seis universidades globais e 22 centros de trei­
namento regionais, com instalações e programas analisados e revistos. Como resultado, 
ela fez a transição dos antigos cursos com formato de palestra para sessões de grupo e 
aprendizado mais interativo em turmas de 25 a 35 alunos, subdivididos em grupos me­
nores para discussões e exercícios, objetivando atender a maior parte dos seus alunos 
(que se encaixariam na Geração Y).
O grau de instrução dos trabalhadores da linha de frente influenciou no desenvolvi­
mento de um programa com cursos de compreensão mais fácil. O e-learning é utilizado 
para oferecer o básico sobre operações de restaurante ou treinamento gerencial e a ins­
trução em sala de aula e simulações são utilizadas para ajudar na aplicação do conheci­
mento básico no trabalho. Recentemente, foram instalados novos equipamentos audiovi­
suais e um cyber café, e espaços enormes de auditório foram convertidos em espaços 
menores que facilitam a colaboração e a interação. Também foram criadas salas de aula 
virtuais para conectar os instrutores aos funcionários do McDonald’s em todo o mundo. 
Durante a aula, os aprendizes recebem fones de ouvido para acompanhar o conteúdo 
traduzido para o seu idioma. O McDonald’s planeja incluir a conectividade em salas de 
aula para permitir que o aprendizado faça uso de dispositivos móveis e redes sociais. 
Além da orientação em sala de aula, a Hamburger University conta com uma cozinha 
escola e uma janela de drive-thru. Apesar de ter alunos na universidade que já estão fa­
miliarizados com as operações feitas atrás do balcão, todos participam da simulação, 
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90 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
preparando alimentos e preenchendo pedidos da mesma forma que fariam em um Mc­
Donald’s real. Os aprendizes têm metas de desempenho e recebem feedback de seus 
colegas aprendizes e dos instrutores. Os gerentes podem dar apoio e acompanhar o de­
senvolvimento dos aprendizes, acessando os relatórios on-line dos cursos sobre notas, 
conhecimento e comportamento. Todos os cursos de gerência de restaurante McDonald’s 
e de gerentes intermediários podem gerar créditos de faculdade. Esses créditos represen­
tam metade do que é exigido para um diploma de tecnólogo (associate’s degree, no sis­
tema norte­americano) em um curso de dois anos e uma grande quantidade de créditos 
necessários para o diploma de bacharel em cursos na área de gestão e administração.Já 
para o currículo dos gerentes de departamento os testes aplicados são de conteúdos que 
eles já dominam, reduzindo assim o tempo de treinamento de um ano e meio ou dois 
anos para quatro ou seis meses.
Mas será que as universidades corporativas são eficazes? A Corporate University 
Xchange realizou pesquisas em universidades corporativas de 170 empresas.58 As cinco 
principais metas organizacionais das mesmas eram melhorar o serviço ao consumidor 
e a retenção, melhorar a produtividade, reduzir custos, reter funcionários talentosos e 
aumentar a receita. A pesquisa constatou que a medição do impacto no negócio era uma 
das prioridades, sendo que 70% das empresas faziam essa medição através da qualidade 
do produto ou serviço e do serviço ao consumidor, e mais de 50% media as diminuições 
nos custos operacionais e o aumento na receita.
A Ritz­Carlton Hotels, por exemplo, gerencia 58 hotéis de luxo em todo o mundo.59 
Os hotéis e resorts Ritz­Carlton são conhecidos por serem luxuosos. Localizações ma­
ravilhosas e um lendário e premiado serviço são oferecidos para cada hóspede. O Ritz­
Carlton Leadership Center (Centro de Liderança Ritz­Carlton) foi projetado para apoiar 
o crescimento e a expansão dos produtos e serviços da empresa. Esse centro compreende 
a Escola de Excelência em Desempenho (que abriga todo o treinamento e desenvolvi­
mento dos funcionários pagos por hora), a Escola de Liderança e Excelência em Negó­
cios (que treina os líderes) e a Escola de Excelência em Serviços (que garante o alto pa­
drão do serviço ao consumidor). Os programas na Escola de Excelência em Serviço são 
oferecidos para outras empresas, resultando em receitas anuais superiores a $ 1 milhão 
para a Ritz­Carlton. Esta receita ajuda a compensar os gastos com treinamento e desen­
volvimento de funcionários. Um novo sistema de certificação de treinamento personali­
zado para a equipe de governança utiliza CD­ROM e a web, por exemplo. O treinamen­
to está ligado aos resultados das checagens de apartamentos, destacando as falhas do 
dia, da semana e do ano. Assim, a camareira pode identificar o processo correto e neces­
sário para corrigir as falhas. Este treinamento na hora exata ( just-in-time)* ajudou a 
aumentar os índices de satisfação do cliente na Ritz­Carlton. Um dos hotéis aumentou o 
nível de satisfação com a limpeza de 82 para 92% em apenas seis meses.
O negócio da Steelcase é tornar o espaço de trabalho mais eficaz para facilitar ino­
vação, produtividade, eficiência e criatividade. Com o intuito de destacar as aptidões da 
Steelcase para o design de espaços de trabalho eficazes e de facilitar o aprendizado, a 
criatividade e a colaboração, foi criado o Steelcase University Learning Center.60 A 
* N. de R.T.: A expressão “just-in-time”, como uma prática de gestão, denota um sistema de gestão que busca 
reduzir estoques e custos relacionados. A produção é feita sob demanda.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 91
universidade bolou um novo currículo, chamado Think. Muitas organizações visitam o 
centro anualmente para realizar benchmark da universidade, dos recursos de redes so­
ciais e das ferramentas de aprendizado. Além disso, o Steelcase University Learning 
Center centralizou todos os esforços de treinamento e desenvolvimento da empresa, 
reduzindo redundâncias, facilitando a consistência e assegurando o compartilhamento 
do conhecimento. O centro de aprendizado é formado 70% por espaços de aprendizado 
formal e 30% informal, colocando em prática os resultados das pesquisas sobre como se 
dá o aprendizado e o networking. O centro oferece um espaço flexível e informal que 
permite aos funcionários interagirem em grupos ou em particular, seja virtual ou fisica­
mente, facilitando a cooperação e a colaboração. Existem nove salas de aula e dez áreas 
de descanso com mobiliário flexível e as mais novas tecnologias. Cada sala ou área 
pode ser modificada para se adequar às necessidades específicas dos usuários. As ativi­
dades situadas no centro de aprendizado também englobam reuniões da comunidade, 
almoços empresariais e sessões de ensino virtual. O investimento feito na Steelcase 
University valeu a pena em razão do currículo Think e outros cursos. Os designers cria­
ram uma nova cadeira para salas de aula chamada Node, mais prática, útil e funcional 
que as tradicionais cadeiras de braço. Os representantes de vendas superaram as suas 
metas de vendas para o primeiro ano em 30%.
Criação de uma universidade corporativa
A criação do zero de uma universidade corporativa compreende várias etapas.61 Primei­
ro, os gerentes seniores e os gerentes de negócios formam um corpo diretivo que tem a 
responsabilidade de desenvolver uma visão para a universidade. (Este grupo responde 
questionamentos do tipo “Quais são as políticas, os sistemas e os procedimentos da 
universidade?” e “Quais são as principais áreas funcionais para as quais os cursos serão 
desenvolvidos?”). Segundo, a visão é concretizada e sua declaração é vinculada à estra­
tégia de negócio. A Ingersoll Rand, por exemplo, tem como meta de negócio obter 38% 
da sua receita através da inovação de produtos.62 Consequentemente, a maioria dos cur­
sos e programas oferecidos na Ingersoll Rand University discutem como se aproximar 
do cliente e o marketing estratégico. Os programas são elaborados para equipes traba­
lhando em questões reais de negócio e ministrados por gerentes especialistas no assun­
to, tendo como base as datas de lançamento dos principais produtos.
Terceiro, é decidir como financiar a universidade, podendo ser através da cobrança 
de taxas das unidades de negócios e/ou através de verbas alocadas diretamente do orça­
mento corporativo. Quarto, a empresa deve determinar o nível de centralização do trei­
namento. Muitas universidades centralizam o desenvolvimento de uma filosofia de 
aprendizado, o design central de currículos e as políticas e procedimentos relacionados 
ao registro, administração, medição, marketing e aprendizado a distância. Quinto, é 
importante identificar as necessidades dos “clientes” da universidade, incluindo funcio­
nários, gerentes, fornecedores e clientes externos. Sexto, é o desenvolvimento de produ­
tos e serviços. O Bank of Montreal utiliza uma equipe de serviço formada por um ge­
rente de relacionamento com o cliente, um especialista no assunto e um gerente de 
aprendizado. O gerente de relacionamento com o cliente trabalha junto às unidades de 
negócio para identificar as suas necessidades, o especialista aponta as habilidades exi­
gidas para atendê­las e o gerente de aprendizado recomenda a melhor combinação de 
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92 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
técnicas, incluindo treinamento em sala de aula e treinamento web ou CD­ROM, por 
exemplo. Sétimo, é selecionar os parceiros de aprendizado, como fornecedores, consul­
tores, colegas e empresas especializadas na área de educação. Oitavo, a empresa deve 
desenvolver uma estratégia tecnológica para treinar um número maior de funcionários, 
com mais frequência e melhor custo­benefício do que o treinamento ministrado por um 
instrutor. Nono, o aprendizado que acontece em decorrência de uma universidade cor­
porativa deve ser relacionado à melhoria no desempenho, portanto, essa melhoria deve 
ser medida com testes, dados das vendas etc. A universidade corporativa da Sprint (Uni­
versity of Excellence) desenvolveu a unidade Equivalente do Treinamento Padrão (Stan-
dard Training Equivalent, STE), uma ferramenta de avaliação para os seus clientes que 
são unidades de negócio internas.63 A unidade STE é igual a 1 hora da aula tradicional 
oferecida por um instrutor que daria um curso a um grupo de funcionários em um local 
central. O programa STE ajuda a University of Excellence a provar o seu valor para as 
unidades de negócio da Sprint, que financiam a universidade. Por último, a importância 
da universidade corporativa é comunicada para “clientes”potenciais. Respondem­se 
questões sobre os tipos de programa oferecidos, como se dará o aprendizado e como os 
funcionários podem se inscrever.
Modelo integrado ao negócio
Muitas empresas organizam o setor de treinamento para ter um controle melhor sobre 
os custos do programa e garantir que ele esteja alinhado à estratégia de negócio, ao 
mesmo tempo que dê uma resposta rápida às necessidades dos clientes e ofereça servi­
ços de alta qualidade.64 O modelo integrado ao negócio (business-embedded model ou 
BE) é caracterizado por cinco competências: direção estratégica, design de produtos, 
versatilidade estrutural, oferta de produtos e responsabilidade pelos resultados. 
A direção estratégica inclui meta e direção para o departamento, descritas clara­
mente, bem como foco no cliente através da personalização do treinamento e um pro­
grama de melhoria contínua. Um setor de treinamento integrado ao negócio enxerga não 
só os aprendizes como clientes, como também enxerga dessa forma os gerentes, que 
tomam a decisão de encaminhar funcionários para o treinamento, e os gerentes senio­
res, que alocam dinheiro para isso. 
A Tabela 2.8 mostra as características de um setor de treinamento organizado, se­
gundo o modelo em questão, com um departamento de treinamento tradicional. O setor 
integrado ao negócio é orientado para o cliente, pois assume maior responsabilidade 
pelo treinamento e avaliação da eficácia do mesmo, oferece soluções personalizadas 
com base nas necessidades dos clientes e determina quando e como o treinamento será 
ofertado tendo a mesma base. Para assegurar que a estratégia de negócio da EMC seja 
apoiada pelo treinamento, a empresa utiliza conselhos de aprendizagem e de estrutura 
de desenvolvimento.65 Cada unidade de negócio, inclusive unidade de vendas, técnica e 
engenharia, possui consultores de desempenho de educação e desenvolvimento que par­
ticipam do conselho de aprendizagem da unidade. Eles respondem à organização de 
treinamento central da EMC, garantindo que as necessidades das unidades de negócio 
sejam levadas em consideração quando for discutida a oferta ou a elaboração do treina­
mentos. A EMC utiliza uma estrutura de treinamento consistente, o que facilita que 
gerentes e funcionários de todas as unidades entendam como o treinamento leva ao 
desenvolvimento de habilidades e ao progresso na carreira.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 93
A característica mais evidente de um modelo integrado ao negócio é a sua estru­
tura.66 Nos modelos desse tipo, todas as pessoas envolvidas no processo de treina­
mento comunicam e compartilham recursos. Os instrutores (responsáveis pela ela­
boração de materiais e apoio aos aprendizes) trabalham juntos para garantir a 
ocorrência de aprendizado. Os desenvolvedores podem proporcionar aos instrutores 
o acesso aos gerentes de projeto e especialistas no assunto, grupos com os quais 
normalmente não teriam contato. O número de instrutores nesse modelo de treina­
mento varia de acordo com a demanda por produtos e serviços. Eles não só possuem 
competências especializadas (p. ex., design instrucional), como também trabalham 
como consultores internos e oferecem variedade de serviços (p. ex., diagnóstico de 
necessidades, melhoria do conteúdo, personalização de programas e medição de 
resultados).
Prática atual: o modelo integrado ao negócio com treinamento 
centralizado
Tendo em vista que muitas empresas estão percebendo o papel fundamental do treina­
mento para a estratégia de negócio, há uma tendência crescente (especialmente em em­
presas com unidades de negócio separadas) por um setor de treinamento organizado, 
com uma combinação do modelo integrado ao negócio e do treinamento centralizado, o 
que muitas vezes compreende uma universidade corporativa. Essa abordagem permite 
que a empresa usufrua dos benefícios do treinamento centralizado ao mesmo tempo em 
que garante que o treinamento ofereça programas, conteúdos e métodos que atendam às 
necessidades de negócios específicos.
Na Carter & Burgess, empresa de serviços profissionais, cada programa de aprendi­
zado é alinhado à estratégia de negócio.67 Como a empresa possui contratos federais, os 
TAbElA 2.8 Características de um setor de treinamento organizado, segundo o modelo integrado ao negócio
Direção estratégica
 ■ Ampla disseminação de uma missão claramente articulada
 ■ Reconhece que a sua base de clientes é segmentada
 ■ Oferece soluções personalizadas para as necessidades dos clientes
 ■ Entende os ciclos de vida dos produtos
 ■ Organiza a oferta por competências
 ■ Concorre por clientes internos
Design de produtos
 ■ Utiliza benchmarking e outros designs inovadores
 ■ Implementa estratégias para desenvolvimento rápido de produtos
 ■ Envolvimento estratégico dos fornecedores
versatilidade estrutural
 ■ Emprega profissionais que trabalham como instrutores de sala de aula e de produto, gerentes e consultores internos
 ■ Utiliza recursos de várias áreas
 ■ Envolvimento dos gerentes de linha na determinação da direção de oferta e conteúdo do departamento
Oferta de produto
 ■ Apresenta um leque de opções de aprendizado
 ■ Oferece o treinamento no local de trabalho
Responsabilização pelos resultados
 ■ Acredita que os funcionários devem assumir a responsabilidade pelo próprio crescimento pessoal
 ■ Oferece acompanhamento no trabalho para garantir que o aprendizado ocorra
 ■ Considera o gerente uma peça-chave no apoio ao aprendizado
 ■ Avalia os efeitos estratégicos do treinamento e os resultados finais
 ■ Assegura que o treinamento melhorará o desempenho
Fonte: S. S. McIntosh, “Envisioning Virtual Training Organization,” Training and Development (May 1995): 47.
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94 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
funcionários precisam realizar treinamentos de observância anuais e cursos de educa­
ção profissional para manterem suas licenças. Outros programas de aprendizado são 
determinados com base em diagnósticos de necessidades anuais, entrevistas com quem 
sai da empresa e informações de grupos focais e partes interessadas. A equipe de trei­
namento e desenvolvimento permite que os escritórios determinem as suas necessida­
des de treinamento. Os gerentes dos escritórios analisam os programas e decidem em 
quais desejam investir, enquanto a equipe de treinamento e desenvolvimento monitora 
o uso do treinamento e consulta o escritório sobre estratégia e oferta. Com a personali­
zação baseada nas necessidades do escritório, é possível centralizar a estratégia e a 
oferta do treinamento, além de ajudar na redução dos custos. Um compromisso de toda 
a empresa com um só vendedor externo de práticas de treinamento resultou em uma 
economia superior a 34% no primeiro ano.
O valor central da General Mills é a inovação.68 Consequentemente, o aprendizado 
e o desenvolvimento estão alinhados à estratégia de negócio e aos seus clientes internos. 
Cada uma das equipes funcionais da empresa desenvolve estratégias de curto e longo 
prazo. O setor de marketing, por exemplo, realiza um processo de planejamento anual 
(Plan to Win) para garantir que as atividades apoiem a estratégia de negócio e ajudem 
na construção da marca. Isso se traduz em programas de aprendizado específicos, como 
os Campeões de Marca (Brand Champions), que oferecem conhecimento de marketing 
de marcas para marqueteiros novatos. Os líderes da empresa também reconhecem e 
apoiam a relação entre o sucesso do negócio e o crescimento e desenvolvimento do 
funcionário. Os líderes seniores patrocinam atividades de aprendizado, garantem que 
estejam alinhadas ao negócio e ministram programas. As pesquisas anuais com os fun­
cionários incluem itens como: “Eu acredito ter oportunidades para crescimento e desen­
volvimento pessoal”. As tendências encontradas nas respostas são avaliadas e levadas 
em consideração na elaboração de novas iniciativas de aprendizado, bem como na ava­
liação das aptidões e da saúde da empresa.Aprendizado, treinamento e desenvolvimento da perspectiva 
de um modelo de mudança
Como vimos no Capítulo 1, a mudança envolve a adoção de novos comportamentos ou 
ideias pela empresa. Existem diversos fatores que obrigam uma empresa a mudar, como 
a introdução de novas tecnologias, a necessidade de aproveitar melhor as habilidades 
dos funcionários e capitalizar sobre uma força de trabalho diversificada ou o desejo de 
entrar em mercados globais. Para que programas de treinamento e desenvolvimento e 
iniciativas de aprendizado contribuam para a estratégia de negócio, é preciso que eles 
sejam implantados, aceitos e utilizados pelos clientes (incluindo gerentes, executivos e 
funcionários) com êxito.
Para que a mudança ocorra, são necessárias quatro condições: (1) os funcionários 
devem compreender e concordar com os motivos que levam à mudança; (2) os funcio­
nários precisam dominar as habilidades necessárias à implantação da mudança; (3) os 
funcionários precisam perceber que gerentes e outras posições de poder apoiam a mu­
dança; e, (4) as estruturas organizacionais, como os sistemas de compensação e gestão 
do desempenho, devem dar suporte à mudança.69 Tanto para gerentes quanto para fun­
cionários, a mudança não é fácil. Mesmo tendo consciência de que uma prática ou pro­
grama poderia ser melhor, eles aprenderam a se adaptar às imperfeições. Sendo assim, 
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 95
é provável que se encontre resistência às novas práticas de treinamento e desenvolvi­
mento. Antes de implantar uma nova prática, os instrutores devem pensar sobre como 
podem aumentar a probabilidade de aceitação.
A Figura 2.6 oferece um modelo de mudança. O processo de mudança é baseado na 
interação entre quatro componentes da organização: tarefas, funcionários, arranjos de 
organização formal (estruturas, processos e sistemas) e organização informal (padrões 
de comunicação, valores e normas).70 Como pode ser visto na figura, os diferentes tipos 
de problemas relativos à mudança ocorrem dependendo do componente organizacional 
afetado por ela. A introdução de uma nova tecnologia de treinamento (como um treina­
mento multimídia que usa a Internet) pode causar alterações na estrutura de poder de 
uma organização, por exemplo. Com a nova tecnologia, pode ser que os gerentes tenham 
um controle menor do acesso aos programas de treinamento do que tinham no método 
tradicional. O resultado é uma tensão relativa ao desequilíbrio de poder que o novo 
sistema criou. Se estas questões não forem tratadas, os gerentes não aceitarão as novas 
tecnologias, nem apoiarão a transferência do treinamento.
Os quatro problemas relacionados à mudança, que devem ser abordados antes da 
implantação de qualquer nova prática de treinamento, são: resistência à mudança, perda 
de controle, desequilíbrio de poder e redefinição de tarefas. A resistência à mudança 
diz respeito à relutância de gerentes e funcionários, que podem ficar ansiosos com a mu­
dança, sentir que não conseguem lidar com isso, valorizar a prática de treinamento atual 
ou não compreender o valor da nova prática. O controle relaciona a mudança à habilida­
de de gerentes e funcionários de obter e distribuir recursos valiosos, como dados, infor­
mações ou verbas. A mudança pode levar à diminuição de controle de gerentes e funcio­
FIGURA 2.6 Modelo de mudança
Desequilíbrio 
de poder
Desa�os de 
rede�nição 
de tarefas
Organização informal
Individual
Tarefa
Perda de 
controle
Componentes da organização 
Problemas relacionados à mudança
Resistência 
à mudança
Acordos de 
organização formal
Fontes: David A. Nadler and Michael L. Tushman, “A Congruence Model for Diagnosing Organizational Behavior.” In Organizational 
Psychology: A Book of Readings, ed. D. Rabin and J. McIntyre (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), as reprinted in David A. Nadler, 
“Concepts for the Management of Organizational Change,” in Readings in the Management of Innovation, 2d ed., ed. M. L. Tushman and N. 
Moore (Cambridge, MA: Ballinger Publishing Co., 1988): 722.
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96 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
nários sobre os recursos. Ela também pode dar controle sobre processos com os quais 
eles não estavam envolvidos anteriormente (p. ex., escolha de quais programas de treina­
mento participar). O poder é a habilidade de influenciar as outras pessoas. Conforme os 
funcionários obtêm acesso a bases de dados e outras informações, adquirindo mais auto­
nomia para oferecer produtos e serviços, os gerentes podem perder a habilidade de in­
fluenciá­los. Os funcionários podem ser responsabilizados pelo aprendizado em treina­
mentos dirigidos por eles mesmos. Métodos de treinamento web, como a redefinição de 
tarefas, criam mudanças nos papéis e cargos de gerentes e funcionários. Pode­se pedir 
que o funcionário não apenas participe do treinamento como reflita sobre como melhorar 
a sua qualidade. Já um gerente pode ser solicitado a tornar­se facilitador ou coach.
É comum que os gerentes seniores cometam três erros importantes ao tentar implan­
tar as mudanças, o que pode levar à impossibilidade de produzir os resultados deseja­
dos.71 Os erros incluem: informar ou emitir comunicados para que os funcionários 
“comprem” as mudanças; acreditar que eles sabem o suficiente sobre a empresa para 
compreender o impacto da mudança nos indivíduos e o modo como a mudança deve ser 
gerenciada para que se alcance os resultados desejados; e, ignorar ou não dar atenção 
suficiente às barreiras que podem atrasar as iniciativas ou levá­las ao fracasso. O The 
Economical Insurance Group (TEIG), por exemplo, reestruturou a sua Unidade de 
Aprendizado e Desenvolvimento para criar a Unidade de Aprendizado, Educação e De­
senvolvimento Organizacional, com foco em quatro áreas: Liderança, Cultura Organi­
zacional, Cultura de Aprendizado e Transformação do Aprendizado.72 O Desenvolvi­
mento Organizacional molda e cria mudanças organizacionais por meio da avaliação do 
estado atual da organização em relação às necessidades futuras, e da redução das lacu­
nas entre as duas coisas, por meio de planejamento e desenvolvimento de ações. A meta 
do Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional é utilizar dados de avaliação, ferra­
mentas de desenvolvimento, intervenções de mudanças e oportunidades de aprendizado 
para promover a cultura de excelência e atingir a missão, a visão e as metas do TEIG.
A Tabela 2.9 mostra sete medidas a serem tomadas pelos profissionais de treinamen­
to para ajudar os gerentes seniores, de maneira eficaz, a coordenarem uma iniciativa de 
mudança.
COMO FAZER O MARKETING DO TREINAMENTO E CRIAR UMA MARCA
Apesar do crescente reconhecimento da importância do treinamento e aprendizado para 
atingir as metas de negócio, muitos gerentes e funcionários podem não perceber o valor 
do treinamento. Neste contexto, o marketing interno é especialmente importante pois 
trabalha na divulgação de novos programas de treinamento, ajudando a vencer a resistên­
cia à mudança dos funcionários, especialmente no que diz respeito às concepções errô­
neas quanto ao valor do treinamento. Veja a seguir algumas táticas de marketing interno 
bem­sucedidas:73 
 ■ Envolver o público­alvo no desenvolvimento dos esforços de treinamento e aprendizado.
 ■ Demonstrar de que forma um programa de treinamento e desenvolvimento pode ser 
usado para suprir necessidades de negócio específicas.
 ■ Exibir um exemplo de como o treinamento foi usado dentro de uma empresa para 
suprir necessidades de negócio específicas.
 ■ Identificar um “campeão” (p. ex., um gerente de alto nível) que apoie o treinamento 
ativamente.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.