01 Orçamento Empresarial - TEXTO

Prévia do material em texto

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), 
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou 
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à 
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira 
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por 
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que 
citada a fonte. 
 
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira 
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua 
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da 
Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
ouvidoria@fgv.br 
 
 
 
 
 
 
 
www.fgv.br/fgvmanagement 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1 
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2 
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................................... 3 
2.1 CONCEITOS GERAIS ......................................................................................... 3 
2.2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 7 
3. ORÇAMENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 14 
3.1 DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO ............................................................................ 14 
3.2 VANTAGENS DO ORÇAMENTO ........................................................................... 15 
3.3 LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO .......................................................................... 15 
4. MODELOS ORÇAMENTÁRIOS ......................................................................... 16 
4.1 ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) ........................................................................ 16 
4.2 ORÇAMENTO MATRICIAL .................................................................................. 17 
4.3 ACTIVITY BASED BUDGETING .......................................................................... 18 
4.4 BEYOND BUDGETING (ALÉM DO ORÇAMENTO) ................................................... 19 
5. PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ......................................................................... 20 
5.1 ORÇAMENTO DE VENDAS ................................................................................. 21 
5.2 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 21 
5.3 ORÇAMENTO DE MATERIAL DIRETO .................................................................. 22 
5.4 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ............................................................. 22 
5.5 ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS .................................................. 25 
5.6 ORÇAMENTO DE PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO ............................................ 27 
5.7 ORÇAMENTO DE DESPESAS DE MARKETING ....................................................... 29 
5.8 ORÇAMENTO DE COMPRAS ............................................................................... 31 
5.9 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ..................................................................... 32 
5.10 FLUXO DE CAIXA PROJETADO ......................................................................... 32 
5.11 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PROJETADO .................................................. 33 
5.12 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ............................................................... 33 
6. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ......................................................................... 34 
6.1 EXPLICAÇÃO DA VARIAÇÃO DE VENDAS NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ...... 40 
6.2 CENTRO DE CUSTOS PADRÃO .......................................................................... 42 
6.3 CENTRO DE DESPESAS DISCRICIONÁRIAS......................................................... 51 
 
 1 
Orçamento Empresarial 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Planejamento e orçamento integrados à gestão financeira das organizações. O processo 
orçamentário. Técnicas para orçar receitas e gastos. Elaboração dos orçamentos dos 
investimentos de capital, da receita, dos custos operacionais, das despesas 
administrativas. Consolidação dos orçamentos do resultado econômico, do balanço 
patrimonial e do fluxo financeiro de caixa. Elaboração do controle orçamentário com 
análise das variações. 
1.2 Carga horária total 
24 horas/aula 
1.3 Objetivos 
1.3.1 Objetivos gerais 
Identificar os instrumentos de planejamento, orçamento e controle integrados no apoio 
ao processo da gestão financeira dos negócios. Selecionar as principais técnicas e 
procedimentos de orçamento e controle praticados atualmente. Avaliar as novas 
ferramentas de gestão financeira e controle orçamentários recomendados para serem 
aplicadas nas instituições. 
1.3.2 Objetivos específicos 
Após a leitura e estudo desse material, o aluno deverá ser capaz de: 
a) fazer distinção entre orçamento estático e orçamento flexível; 
b) adotar a abordagem do orçamento flexível para calcular variação de comercialização e 
variação total devida a variações de preço; 
c) adotar a abordagem do orçamento flexível para explicar detalhadamente as variações 
dos custos variáveis operacionais; 
d) aplicar fórmula orçamentária preparando um orçamento flexível para serviços; 
e) distinguir entre valores orçados e valores-padrão; 
f) ter uma visão geral dos sistemas de controle empresarial; 
g) avaliar um sistema de controle. 
1.4 Conteúdo programático 
1) A gestão e as finanças das organizações 
- Integração do planejamento estratégico com o orçamento empresarial 
- Conceito e finalidades do orçamento 
- Vantagens e desvantagens de orçar 
2) Elaboração do orçamento empresarial 
- Orçamento de vendas 
- Orçamento de custos 
- Orçamento de despesas 
- Orçamento de investimentos 
 2 
Orçamento Empresarial 
3) Consolidação do orçamento empresarial 
- Orçamento de resultados 
- Orçamento do fluxo de caixa 
- Orçamento de balanço 
4) Aspectos comportamentais da gestão orçamentária 
5) Introdução aos modelos orçamentários: 
- Orçamento Base Zero 
- Gerenciamento Matricial de Despesas 
- Activity Based Budgeting 
- Beyond Budgeting 
6) Controle orçamentário 
- Comparação entre realizado e orçado 
- Orçamento flexível 
- Análise das variações 
1.5 Metodologia 
Aula expositiva dialogada, debates, exercícios e estudos de casos. Serão criadas 
situações onde os participantes poderão absorver o aprendizado vivenciando situações. 
1.6 Critérios de avaliação 
a) Trabalho Individual-Prova (peso 7,0); 
b) Trabalhos (em sala e por email) e participação em sala de aula (peso 3,0). 
1.7 Bibliografia Recomendada 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2003. 
 
HORNEGREN, C. T. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002. 
 
SARDINHA, J. C. et. al. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: Editoria FGV, 2008. 
 
WELSCH, G. A. Orçamentoempresarial. São Paulo: Atlas, 2004. 
Curriculum vitae do professor 
Jair Croce Filho é Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense 
(UFF) e em Educação pelo Centro de Ensino Superior (CES/JF), possui MBA em 
Organizações e Estratégias pela UFF, é especialista em Marketing, pelo Prisma/Faculdade 
Machado Sobrinho e em Gestão Empresarial pela UNIPAC. É bacharel em Ciências 
Contábeis e Administrador pela Faculdade Machado Sobrinho. Sua experiência 
profissional inclui gerências e consultorias em várias empresas e docência em cursos de 
graduação e pós-graduação em administração, ciências contábeis e sistemas de 
informação. É palestrante sobre os temas Cooperativismo e Balanced Scorecard (BSC). 
Autor de artigos. 
 
 
Email: jaircroce@terra.com.br 
 
 3 
Orçamento Empresarial 
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE 
O termo controle foi utilizado de maneira enfática, pois, na verdade, o que se 
pretende no universo empresarial é garantir que decisões tomadas sejam realmente 
implementadas e controladas. Se o planejamento é inadequado, o controle é inócuo. Se o 
planejamento é adequado, mas a filosofia de controle é meramente voltada para a 
constatação, existe uma falha importante de retroalimentação. O que se pretende 
considerar é que cada organização interprete e defina a ênfase desejada para o 
planejamento e o controle dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo 
dedicado à sua discussão, investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quanto 
aos profissionais alocados para uma ou outra atividade. Classicamente, considera-se que, 
quanto mais o profissional sobe na estrutura organizacional, maior o esforço despendido 
para planejamento dos negócios. Inversamente, quanto mais descemos na pirâmide, maior 
o esforço dedicado ao controle. Essa visão está ligada à questão decisória, ou seja, quanto 
mais alto o nível da pirâmide, maior o tempo dedicado às decisões. Por sua vez, em função 
do enfoque de administração por exceção, quando algo decidido não ocorre da maneira 
como planejado, o sistema gerencial apura e indica a sua ocorrência, magnitude, 
responsabilidade e dimensão temporal. Para melhor tratar dos elementos, este capítulo 
tem por objetivo conceituar e discutir questões gerais sobre o planejamento e controle de 
negócios. 
2.1 Conceitos gerais 
Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos que organizar, formar equipe, 
dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente. Decidir implica 
optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de 
preferências, disponibilidades, grau de aceitação do risco dentre outras. Nessa visão, 
decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro. Essa é uma visão 
bastante proativa no que se refere ao processo de gestão de certa organização. De 
maneira geral, as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas: 
2.1.1 Estratégias 
Voltadas para os problemas externos, mais especificamente relacionadas com a 
escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos (e/ou serviços) 
serão colocados. Durante todo o desenrolar deste material, o conceito de estratégico 
diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente, tendo 
por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, 
distribuição de lucros etc. Tais decisões, numa sequência temporal, devem preceder as 
demais. 
2.1.2 Administrativas 
Preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar 
possibilidade de execução com os melhores resultados. De maneira simplificada, o seu 
grande problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho 
otimizado. Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e 
desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações, conflitos entre 
objetivos pessoais e institucionais e interações entre variáveis econômicas e sociais 
fazem parte dessa categoria de decisão. 
 4 
Orçamento Empresarial 
2.1.3 Operacionais 
Estão ligadas à obtenção dos indicadores desejados. Objetivos e metas em nível 
operacional, níveis de preços e produção, níveis de operação, políticas e estratégias de 
marketing, políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento, controle, etc. são 
exemplos. 
 
As decisões denominadas estratégicas são as únicas que podem realmente ser 
tratadas distintamente; as demais podem ser mescladas. O importante é que a 
organização requer os três tipos para desenvolver suas atividades. A decisão 
estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande 
preocupação com o aumento da eficiência. Ao longo desta apostila, o termo 
planejamento de negócios tem por objetivo abranger o processo em sua totalidade, 
envolvendo o plano estratégico, o plano administrativo e o plano operacional. O termo 
plano será utilizado sempre com o objetivo de indicar a formalização do processo de 
planejamento. 
As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. Controle: o 
que as distingue é o fato de que parte delas o faz antecipadamente, ou seja, antes de o 
fator requerer a decisão. Significa que no ano XO ela decide quais produtos deve lançar 
em Xl, o volume de insumos que vai demandar em Xl, o nível salarial dos funcionários a 
ser implementado em Xl, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em Xl e 
assim por diante. Em suma, antes do momento requerido, as mais adequadas 
alternativas devem ser selecionadas e implementadas. Quais seriam as vantagens de 
decidir antecipadamente? Qualitativamente, são muitas, mas algumas serão citadas 
como sendo as de maior importância: 
 
a- COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES: as atividades de uma organização podem 
ser coordenadas de maneira apropriada com base no processo de planejamento. Em 
outras palavras, se uma empresa produtora de alimentos deseja aumentar seu volume 
de produtos, precisa de suprimentos adicionais, equipamentos e pessoas. A coordenação 
entre atividades referentes a buscar e gerenciar recursos para atender a metas de output 
(vendas ou prestação de serviços) é vital e pode ser obtida a partir da elaboração de um 
instrumento formal como o processo de planejamento de negócios, evitando que uma 
atividade seja fator de não atingimento de outra. Impossível coordenar atividades e 
mesmo tomá-las viáveis à luz de algum critério, sem algum nível de planejamento prévio 
que possa antever os gargalos e mesmo possibilidades. 
 
b- DECISÕES ANTECIPADAS: em qualquer situação, ter tempo para pensar e 
amadurecer uma decisão é algo importante. Pode revelar novas perspectivas ou permitir 
novas abordagens. Nesse sentido, a elaboração do plano faz com que decisões sejam 
tomadas antecipadamente. Supondo uma organização que esteja em processo de 
crescimento e cujo produto exija componentes escassos, ao elaborar o plano, já se saberá 
que a rede de supridores deverá ser expandida, por exemplo. Essa percepção implicará a 
perseguição de alternativas que possam atender à necessidade, em muitos casos, com 
demanda de tempo de preparação/pesquisa e negociação e outros recursos em níveis 
significativos. Tal decisão é de vital importância para o desenvolvimento dos negócios, já 
que deve ser tomada com antecedência, evitando situação em que a empresa deixe de 
atingir os seus objetivos maiores em função da falta de planejamento. 
 5 
Orçamento Empresarial 
c- COMPROMETIMENTO A PRIORI: o benefício do comprometimento é cumulativo 
em relação aos benefícios apresentados anteriormente. No exemplo anterior, o 
crescimento do volume de vendas é algo a ser proposto e aceito pelo executivo da área 
comercial. Ao propor tal volume, implicitamente, ele passa a estar comprometido com as 
metas nele consideradas. A inexistência de um sistema de planejamento traz a dimensão 
do comprometimento para o momento em que se detecta a necessidade, ou seja, 
imediatamente antes da decisão e implementação. No mínimo, decidirantecipadamente 
faz com que a percepção coletiva de comprometimento seja afetada, já que o 
comportamento de uma área não significa o comportamento da empresa, que é o que se 
almeja no processo de planejamento. 
 
d- POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA: o sistema de planejamento pode trazer 
maior transparência entre as várias áreas da empresa pelo fato de trabalharem e 
discutirem juntas as etapas. Tal benefício foi considerado como nem sempre possível, haja 
vista a postura centralizadora de algumas empresas, que deixam de praticar a abordagem 
participativa e dela se beneficiar; entretanto, nem sempre tal beneficio é obtido, já que a 
filosofia de disseminação de informações não necessariamente caminha ligada à filosofia de 
planejamento da organização. 
 
e- DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES: o planejamento e o controle em uma 
organização exigem que as responsabilidades sejam definidas, por unidade de negócios, 
por departamento ou mesmo por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado. 
Sem tal accountability (responsabilidade) não é possível cobrar resultados. Sem a definição 
de responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrança de resultados não podem ser 
exercidas. 
 
f- DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA: uma vez desenvolvido o plano de negócios, não 
apenas a avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Para tanto, níveis de 
desempenho adequados devem ser perseguidos. Indicadores não apenas financeiros, mas 
também operacionais, devem ser identificados e monitorados com frequência, assim como 
disciplina, necessárias à manutenção das atividades no seu adequado direcionamento. 
Desempenho inadequado é evitado na fase de planejamento, já que o controle pressupõe 
zelar para que o nível planejado de eficiência seja atingido. Significa, por exemplo, que o 
nível de desperdício pode ser aceito e incluído no plano. Resultados considerados 
insatisfatórios, portanto, devem ser avaliados e não aceitos pela organização no momento 
do planejamento. 
 
g- POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO: a consequência de ser mais 
transparente, é que a organização permite aos seus executivos melhor entendimento das 
áreas que não são da sua responsabilidade, o que se constitui em importante benefício 
para ela, em alguns casos eliminando problemas e, em outros, fortalecendo o 
relacionamento inter-funcional. 
 
h- FORÇA A AUTO-ANÁLISE: quando dada área da empresa vislumbra o plano de 
negócios, pode auto-avaliar-se frente aos desafios que pretende superar no futuro. As 
carências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, treinamento, 
equipamentos, softwares etc. Dada área comercial que pretenda crescer em uma região 
indica a necessidade de acréscimo de profissionais para poder cumprir com os seus 
 6 
Orçamento Empresarial 
compromissos, por exemplo. Uma área de controle de uma organização pode identificar 
que precisa desenvolver relatórios gerenciais para poder dar respostas à organização sobre 
os resultados apurados, por exemplo. 
 
i- PERMITE AVALIAÇÃO DO PROGRESSO: se todos os benefícios anteriormente 
apresentados não fossem válidos, este o seria. Significa que uma organização não deveria 
considerar-se melhor ou pior em função da comparação com o ano anterior; mas sim 
considerar que o seu desempenho é mais ou menos favorável do que o previsto e 
comprometido no plano. O referencial passado, histórico, permite o entendimento parcial 
dos fatores, mas se revela inadequado em termos de onde se pretende chegar no 
ambiente percebido quando se planejou. Nada pode garantir que, ao comparar os 
resultados do mês com o mês anterior ou mesmo com o mesmo mês do ano anterior, que 
a ineficiência possa ser isolada, entendida e eliminada, sendo o plano construído com base 
nas premissas e no nível de eficiência desejados e possíveis para o momento vivido. 
 
Devemos reconhecer também que existem limitações importantes no 
desenvolvimento do processo de planejamento de uma organização. São elas: 
 
a- BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS: o plano de negócios considera movimentos da 
clientela, patamar de taxa de juros, nível de aceitação dos sindicatos etc. Isso quer 
dizer que não se espera que o nível de acerto seja pontual, mas sim razoável em 
termos de tendências. Dessa maneira, a administração deve estar pronta para rever e 
ajustar metas ao longo do horizonte de planejamento. 
 
b- DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS: um plano de negócios 
desenvolvido com base na percepção de ambiente restritivo deve refletir um ambiente 
diferente, caso as expectativas se alterem. Isso implica necessidade de revisões 
periódicas dos instrumentos, de maneira a manter a utilidade dos mesmos. Como 
exemplo, no caso brasileiro, no período pré-Plano Real, foi muito comum o período de 
revisões ser mensal, em face da volatilidade do ambiente macro. 
 
c- A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA: por mais óbvio que isso possa parecer, 
depois de elaborado, o plano de negócios só pode ter utilidade desde que efetivamente 
adotado pelas pessoas. Significa que os executivos conhecem o plano, entendem, sabem 
como atingir suas metas, estão comprometidos com as mesmas e devem agir de acordo 
com o planejado. 
 
d- O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO: atividades que 
não estão previstas no plano de negócios devem ser avaliadas pela administração e 
implementadas, caso considerem que são adequadas aos seus objetivos. Trata-se de um 
delicado equilíbrio que deve ser atingido, evitando-se tanto desmoralizar o plano de 
negócios, nele inserindo qualquer tipo de alteração, como deixar de revisá-lo, sempre que 
algo de importante o exigir. 
 7 
Orçamento Empresarial 
2.2 Planejamento empresarial 
É muito comum nas entrevistas com os executivos das empresas ouvir que suas 
empresas têm sistema de planejamento empresarial. Uma análise mais acurada, mediante 
algumas perguntas, permite o entendimento do nível de ambição da empresa em termos 
de planejamento. Muitas vezes, suas preocupações são intensas, mas especificamente 
ligadas às questões táticas; em outros casos, é difuso, não tendo muita profundidade, 
tanto no processo, como no conteúdo. Nesse sentido, não se pretende discutir e mesmo 
confundir técnicas de elaboração do planejamento com o seu produto. Planejar é quase 
uma necessidade intrínseca, como se alimentar para o ser humano. Não se alimentar 
significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização, caso o planejamento não 
afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte mais de longo prazo. 
A figura 1 (página seguinte) apresenta o relacionamento entre os vários elementos 
que compõem o processo de planejamento das organizações. 
Figura 1 - Relacionamento entre os elementos no plano de negócios de uma organização. 
 
O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de 
planejamento, descreve o relacionamento entre os vários elementos: 
 
1. Certa base de dados existe na organização, possibilitando o resgate do desempenho 
passado. Tal base de dados pode ser estruturada e informatizada e estar pronta para ser 
usada quando requerida. Por si só, ela não permite atingir o objetivo do plano de negócios. 
Contudo, com base nela é possível o desenvolvimento do processo de planejamento. 
 
2. As expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos. Entre eles, 
os dos acionistas, dos clientes, da comunidade e do governo são os mais costumeiramente 
Base de dados 
do desempenho 
passado
Expectativas 
dos interesses 
internos
Expectativas 
dos interesses 
externos
Riscos, forças, 
oportunidades e 
ameaças
Missão, 
objetivos, 
estratégias e 
políticas
Planos de 
médio e longo 
prazos
Orçamento
Controle 
Orçamentário
Sistema de 
informações 
gerenciais
Realizado
 8 
Orçamento Empresarial 
encontrados. Da parte dos acionistas, a expectativa pelo nível de retorno se faz presente. Do 
ponto de vista do governo, o interesse em incremento nas contribuições fiscais é 
apresentado. Do ponto de vista da comunidade, a preservaçãodo emprego é exteriorizada 
como reivindicação importante. 
 
3. As expectativas dos interesses internos, ou seja, dos executivos, interagem com as 
pressões dos agentes externos. Os executivos têm pretensões monetárias, de carreiras e 
mesmo de poder, as quais, afetadas pelas pressões externas, proporcionam a definição de 
planos de negócios que tornem viável a perseguição de objetivos nem sempre harmônicos. 
 
4. Considerando-se que a visão de longo prazo deve preceder as ações de curto prazo, 
as questões estratégicas devem ser tratadas adequadamente. Nesse sentido, missão, 
objetivos de longo prazo, estratégias e políticas são definidas, revisadas e ajustadas. Tal 
procedimento permite coerência de atitudes e consistência ao longo do tempo. 
 
5. Uma vez definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento 
para um exercício. Deve contemplar as ações decididas no plano estratégico. Na verdade, ele 
é o instrumento que implementa as decisões do plano estratégico dentro do horizonte 
temporal anual. 
 
6. Após a elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o 
acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se. Analogamente ao orçamento, o 
controle orçamentário é a forma de se monitorar o plano estratégico da organização no que 
se refere à sua parcela de horizonte imediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu 
processo de planejamento. 
 
Em alguns casos, um sistema precário de planejamento de curtíssimo prazo é tudo 
o que a organização orgulhosamente tem e se pergunta: afinal, o que mais é necessário? 
É difícil responder, principalmente quando a pressão por resultados torna o foco da 
análise voltado para o horizonte mais imediato. Nessa hora, o consultor externo tem que 
ter muita personalidade para não sair receitando ações de curtíssimo prazo que farão a 
alegria momentânea do cliente, mas que serão mera cortina de fumaça, postergando 
soluções que serão mais do que críticas a médio e longo prazo. 
 9 
Orçamento Empresarial 
Missão
Filosofia
Empresarial
Negócio da 
Organização
Objetivos de 
longo prazo
Ambiente 
Externo
Ambiente 
Interno
Estratégias
 
Afinal, quais os instrumentos mínimos de planejamento necessários? Os 
instrumentos de planejamento estratégico, orçamento anual e controle orçamentário 
devem estar presentes. Quanto ao primeiro, devem ser analisados a missão da 
organização, seus objetivos de longo prazo, os ambientes interno e externo, as 
estratégias gerais e especificas. 
Figura 2 - Elementos da visão estratégica do negócio. 
 
A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. 
Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a 
primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais: 
1. ser imposta à entidade pelos acionistas; 
2. ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como 
colaboradores, fornecedores, etc.; 
3. deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma 
organização com frequência. 
 
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas: 
1. Quais produtos/serviços estaria disponibilizando no mercado? 
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente? 
3. Quem é o seu cliente? 
4. Em que mercado atua? 
5. Qual o benefício auferido pelo acionista? 
 
 10 
Orçamento Empresarial 
Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos: 
 
“Desenvolver; produzir e comercializar produtos alimentícios dentro do mercado 
nacional, perseguindo o adequado retorno para os acionistas.” 
 
A missão põe o foco sobre o que se espera da organização, delimitando 
expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas 
para as organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de 
organizações. No exemplo a seguir, é apresentada a missão de uma entidade de caridade 
que tenha por finalidade o atendimento hospitalar em dado local: 
 
“Zelar pelo bem-estar da comunidade, melhorando a sua qualidade de vida.” 
 
A missão pode ser relativamente especifica ou ampla, o que faz com que a sua 
longevidade seja maior ou menor. A organização que considerava na sua missão a 
exclusividade de produção e comercialização de mata-borrão viu seu negócio tomar-se 
obsoleto com o advento da caneta esferográfica; contudo, aquela que definia a sua 
missão como a produção e comercialização de produtos para escritório pôde ajustar-se 
aos novos tempos. O outro extremo também é importante: abrangência em demasia 
faz com que a organização perca o foco da sua atividade, dispersando energia no seu 
processo de gestão. 
Os objetivos de longo prazo possibilitam o monitoramento da missão da 
empresa no longo prazo. As características principais dos objetivos de longo prazo 
são as seguintes: 
1. devem ser negociados (entre acionistas e executivos), pois se constituem em 
elementos que devem estar comprometidos pelos executivos; 
2. conceitualmente, o objetivo pode ser dividido em: a) atributo: é o elemento 
escolhido para medir o desempenho. Exemplos: retomo sobre o investimento, distribuição 
de lucro, geração de caixa etc.; b) padrão: é a escala com que se mede o atributo. 
Exemplos: retorno médio sobre o investimento, distribuição trimestral do lucro etc.; c) 
meta: é o valor especifico que se deseja medir. Exemplos: retomo médio sobre o 
investimento de 15% a. a., distribuição trimestral do lucro de 30% etc.; 
3. a delimitação temporal é fundamental para o estabelecimento de uma meta. 
Exemplo: retorno sobre o investimento de 15% a. a. para os próximos três anos; 
4. embora voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas. Uma 
organização, ao iniciar o seu negócio, poderia ter como objetivo para o primeiro ano 
atingir o break-even (equilíbrio entre receita e despesa). No segundo, o retomo sobre o 
investimento da ordem de 5% a. a., no terceiro, o retorno sobre o investimento da 
ordem de 8% e assim por diante; 
5. devem conter (nas organizações com fins lucrativos) um indicador financeiro de 
longo prazo; e 
6. não atingir o objetivo, no longo prazo, implica tomar a missão inviável. 
 
 11 
Orçamento Empresarial 
Exemplos de objetivos: 
1. No caso da organização com fins lucrativos, poderiam ser encontrados: 
a- retorno sobre o investimento de 17% a. a. para os próximos cinco anos; 
b- market share (participação no mercado) do grupo de produtos “A” não inferior 
a 30% em dois anos; 
c- crescimento de faturamento físico de produtos em, pelo menos, 5% a. a., nos 
próximos quatro anos; 
d- capitalização da empresa, reduzindo a relação de capital de terceiros/próprios 
para cerca de 15% em um ano. 
 
2. No caso da organização assistencial, poderiam ser encontrados: 
a- redução da mortalidade infantil da região em que atua em 30% em dois anos; 
b- aumento da expectativa de vida para 75 anos, para as mulheres, e 72 anos, 
para os homens, em quatro anos; 
c- erradicação da dengue em seis meses. 
 
A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos, pela organização 
sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser 
revisado e ajustado, já que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a 
realização dos objetivos. 
 
ANÁLISE EXTERNA é a maneira pela qual a organização olha o ambiente externo 
e identifica as oportunidades que pretende auferir. Ela o faz com base na avaliação de 
cenários, levando em conta elementos que contém informações (entre outras) sobre: 
 
1. Cenário político: em que o cenário político pode afetar os negócios, 
favoravelmente ou não? 
 
2. Cenário econômico: o cenário econômico pode trazer consequências favoráveis 
ou desfavoráveis em termos de negócios? Os ciclos previstos são de crescimento ou de 
recessão para o setor especifico em relação ao qual a organização está inserida? 
 
3. Tecnologia: o que está acontecendo em termos de mudanças na tecnologia que 
pode afetar o desenvolvimento dos negócios?Em que tais mudanças podem acelerar o seu 
desenvolvimento e em que podem trazer ameaças? 
 
4. Cenário social: em primeiro lugar, que tendências são esperadas (mulheres 
trabalhando cada vez mais fora do lar; constitui-se em exemplo de tendência social). 
Que tipo de tendência dos movimentos sociais podem trazer impactos aos negócios? Tais 
impactos são preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis? 
5. Cenário legal: as mudanças legais em vigor ou em perspectiva podem 
afetar os negócios. De que maneira isso pode ocorrer? As empresas de assistência 
médica, por exemplo, passaram a ser responsáveis por tratamento de doenças que 
antes não eram da sua responsabilidade; isso fez com que os seus custos se 
alterassem e, consequentemente, a rentabilidade. 
 
6. Cenário fiscal: a tributação está constantemente em alteração. Que impactos 
são esperados para o negócio? 
 12 
Orçamento Empresarial 
7. Ecologia: em que os movimentos ecológicos afetam o negócio? Podem provocar 
aumentos ou reduções na rentabilidade? 
 
8. Concorrência: que movimentos são esperados em termos de concorrentes? Em 
que podem pegar a organização em situação vulnerável? 
 
9. Fornecedores: os fornecedores estão preparados para dar suporte ao 
desenvolvimento dos negócios da empresa? 
 
10. Cenário demográfico: o crescimento demográfico é fator importante para o 
negócio? Que tipo de tendência é esperada? No caso brasileiro, por exemplo, os 
fabricantes de fraldas para bebês, na década de 70, esperavam alto crescimento da 
população, que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os fabricantes de fraldas 
para idosos contam com crescimento de mercado em decorrência do aumento da sua 
longevidade. 
 
ANÁLISE INTERNA é a forma pela qual a organização, depois de analisar o 
ambiente externo, se volta para dentro e identifica as necessidades de recursos 
requeridos para que possa atingir os seus objetivos. Ela deve avaliar os seus recursos 
humanos, sistemas de informações, tecnologia, metodologia, procedimentos, recursos 
materiais etc. 
As estratégias explicam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam as ações 
propriamente ditas. Uma das metodologias mais empregadas para a identificação das 
estratégias a executar é a análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. 
Trata-se de modelo tradicional, mas de grande utilidade prática. Pode ser assim 
desenvolvido: 
 
1. Ameaças e oportunidades: mostra a organização olhando para fora e 
identificando as oportunidades que deseja auferir, bem como as ameaças existentes. 
Exemplo de oportunidade: crescimento do mercado potencial por causa do aumento de 
renda. Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes externos por abertura de 
mercado. 
2. Pontos fortes e fracos: apresenta o lado interno, onde se tem forças e 
vulnerabilidades para serem tratadas. O importante nessa metodologia é que o executivo 
persegue a eliminação dos pontos fracos e a preservação dos pontos fortes. Exemplo de 
ponto forte: a empresa tem imagem institucional sólida e com grande confiabilidade. 
Exemplo de ponto fraco: o fornecimento de matérias-primas está concentrado em poucos 
fornecedores, os quais, além de bem estruturados, são conscientes do seu poder 
oligopolístico. 
 
Do cruzamento de um ponto com outro se define a estratégia, que corresponde a 
uma ação visando proteger uma força ou vulnerabilidade. O formato do relatório de 
análise é o apresentado a seguir no quadro 1. 
 
 
 
 
 
 13 
Orçamento Empresarial 
 
 
Pontos fortes: 
Imagem institucional sólida. 
Pontos fracos: 
Fornecimento de 
matérias-primas 
concentrado em poucas 
organizações 
Oportunidades: 
Crescimento do mercado 
potencial por causa do 
aumento da renda do 
público-alvo. 
Estratégias Fo x O: 
⇒ Novos produtos 
destinados ao 
segmento em 
crescimento; 
⇒ Crescimento do 
volume de vendas do 
produto atual. 
Estratégias Fr x O: 
⇒ Aumentar o mix de 
produtos. 
Ameaças: 
Entrada de novos 
concorrentes em 
consequência da abertura do 
mercado. 
Estratégias Fo x A: 
⇒ Campanha 
publicitária com base 
na imagem 
institucional 
suportando os novos 
produtos. 
Estratégias Fr x A: 
⇒ Desenvolvimento de 
novos fornecedores; 
⇒ Importar, se 
necessário. 
Quadro 1 - Modelo de análise de estratégias. 
 
No exemplo acima, o ponto forte: imagem institucional sólida permite à empresa o 
lançamento de novos produtos ao mesmo tempo em que o produto atual é incentivado. 
Desenvolver tais instrumentos sem todo um aparato técnico que permita monitorar 
os resultados provoca imensa frustração nos gestores. A questão é que o sistema de 
informações que permita capturar e dimensionar as informações reais corresponde à 
parte visível do instrumento, o qual só se completa com a análise, divulgação, 
entendimento e ações corretivas. 
A análise desses elementos proporcionará a oportunidade de realmente avaliar o 
negócio e eliminar perda de energia e foco das ações, ao mesmo tempo em que deve 
trazer prioridades, percepção de recursos disponíveis e faltantes, alargamento de 
horizonte temporal e despertar novos interesses. 
Por sua vez, o orçamento surge como sequência à montagem do plano estratégico, 
permitindo colocar foco e identificar, num horizonte menor, de um exercício fiscal, por 
exemplo, as suas ações mais importantes. Nesse sentido, uma vez tendo feito um 
adequado trabalho na montagem do plano estratégico, o orçamento tem muita chance de 
ser elaborado com coerência e consistência. Caso os conceitos estejam claros e 
entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser elaborado de maneira adequada. 
 
 
 
 14 
Orçamento Empresarial 
3. ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Antigamente, o processo de controle das empresas era bem simples. Em virtude do 
tamanho dos negócios, o proprietário utilizava-se de observações pessoais como principal meio 
de controle. As pessoas, os processos e os recursos estavam ao alcance de suas mãos. 
Posteriormente, com o desenvolvimento dos negócios, a complexidade crescente das 
transações e o aumento dos níveis hierárquicos, aquele tipo de controle tornou-se 
inexequível. O proprietário distanciara-se do local onde as operações eram executadas. 
Passou-se a medir o desempenho para informar ao proprietário. Este dispunha então 
de informações de desempenho atual que poderiam ser comparadas com desempenhos 
históricos, de períodos anteriores. Entretanto, coube a seguinte pergunta: considerando que 
as condições do ambiente interno e externo das empresas, em períodos distintos, não são 
iguais, será possível comparar desempenhos atuais com desempenhos passados? Será 
possível medir a eficiência dos diversos setores da empresa? 
Por meio da constatação que esta comparação possuía apenas função de registro, os 
administradores passaram então a utilizar o orçamento como instrumento de comparação de 
desempenhos ocorridos com desempenhos esperados. 
Então, voluntariamente, empresas passaram a usar sistemas orçamentários, 
independentemente de qualquer ação governamental, baseadas nos benefícios gerados com 
a previsão de desempenhos, coordenação de recursos e antecipação de problemas potenciais 
para o cumprimento de seus objetivos. 
3.1 Definição de orçamento 
Um orçamento é uma expressão quantitativa dos planos da empresa. O orçamento 
geral resume os objetivos de todos os centros de responsabilidade. 
Como instrumento básico da decisão no processo administrativo, visa o orçamento 
a obtenção prévia de um quadro geral dos resultados operacionais a serem galgados e, 
em consequência, a confecção de todo um planejamento de atividades dos diversos 
setores da empresa. 
Ao serem compelidas a utilizar o orçamento empresarial, como técnica para o 
planejamento sistemático, as empresas têm buscado resguardar a segurança de suas 
atividades. A vantagem principal do orçamento em lide consiste na disponibilização de 
informações e dados que possibilitam promover constantes confrontos entre os 
resultados alcançados e os números antecipadamente orçados.Enquanto estimam o orçamento, as empresas levam em consideração todos os 
fatores que poderão influir no período respectivo. Em que pese a ocorrência dos fatores 
previsíveis, outras variáveis, tais como os casos fortuitos, são passíveis de ocorrência, ou 
seja, aqueles casos cuja previsibilidade carece de qualquer respaldo. Em sua elaboração, 
o orçamento deve dispor de uma memória de cálculo para cada verba orçada, e a 
respectiva demonstração dos valores. 
A fim de viabilizar o adequado uso da técnica orçamentária, mister se faz a adoção 
de dois atributos essenciais: a flexibilidade e a agilidade. 
Esta última se torna imprescindível em cenários de grande volatilidade, 
normalmente, se constatada a variação ou a ocorrência de um fato novo. Deste modo, o 
orçamento deve ser ágil o suficiente para ajustar-se a estes novos elementos, 
resultando, assim, uma nova posição orçamentária. 
 15 
Orçamento Empresarial 
Sua flexibilidade deve ser de tal maneira que o recebimento e a absorção dos novos 
fatores produzam uma nova posição orçamentária, sem desfigurar a orientação 
preconizada pela direção da empresa, constante da posição orçamentária, originalmente, 
prevista e aprovada. 
Sua natureza flexível deve possibilitar que duas posições orçamentárias sejam 
suscetíveis de comparação a fim de tornar viável apreciação de diferentes linhas de ação 
com o escopo de alicerçar decisões. 
Concebido o sistema orçamentário, o mesmo deve ser passível de atualização 
sempre que surgirem novos dados, novos cenários e/ou novas variáveis, originando, 
assim, uma nova posição do orçamento. 
No entendimento de alguns administradores, o orçamento consiste no instrumento 
que as empresas lançam mão para definir quantitativamente seus objetivos e promover a 
especificação dos fatores necessários para alcançá-los. Logo, o orçamento se constitui na 
expressão quantitativa de um plano de ação, como instrumento adequado ao exercício do 
continuado controle da execução do plano supracitado. 
Outros, por sua vez, pensam ser o orçamento um elemento de ajuda para a 
administração, e não uma técnica substitutiva dessa. 
O orçamento é definido como o instrumento que detalha um plano geral de 
operações e de investimento por um dado espaço de tempo, condicionado pelas metas 
estabelecidas pela alta administração. 
Assim pode-se conceituar o orçamento como um instrumento de planejamento e de 
controle intimamente relacionado aos planos de produção e de investimento, com o 
propósito de maximizar o resultado do emprego dos recursos colocados à disposição da 
empresa. 
3.2 Vantagens do orçamento 
A formalização do planejamento obriga os administradores a pensar no futuro. 
Possibilita enfim que a visão do futuro seja integrada à ação direcionada em busca dos 
objetivos; estabelecimento de padrões de desempenhos esperados para os setores da 
empresa. A avaliação de desempenho possui metas claras a mensurar. As regras do 
jogo são conhecidas antecipadamente; possibilita o controle gerencial eficaz, pois os 
esforços e a coordenação de recursos são previamente planejados. Estimula a 
administração da empresa a empreender, de modo econômico, o planejamento do 
emprego de seus recursos - mão de obra, matéria-prima, instalações, financeiros - 
contribuindo para a redução dos custos e maximização dos lucros. 
3.3 Limitações do orçamento 
O Orçamento é um instrumento de apoio à administração. Em nenhuma hipótese 
pode ser confundido com a própria administração. Ele subordina-se ao intelecto e a 
criatividade humana. Nenhum processo orçamentário substitui a gestão; dependente das 
previsões, ele será tão bom quanto a qualidade das mesmas. As empresas devem 
dedicar especial atenção ao processo de planejamento, suporte imprescindível ao 
processo orçamentário. O orçamento depende do apoio da alta administração, tanto na 
execução quanto no processo de controle. Quanto mais arraigado na cultura 
organizacional das empresas, melhor será o orçamento e maiores serão os benefícios 
advindos. 
 
 16 
Orçamento Empresarial 
4. MODELOS ORÇAMENTÁRIOS 
4.1 Orçamento base zero (OBZ) 
O OBZ visa reduzir os custos da organização e torná-la mais eficiente. Tem como 
filosofia romper com o passado, como se cada orçamento realizado fosse o primeiro, 
fazendo assim com que se o vícios, costumes e desperdícios do passado não sejam 
levados para próximos períodos, esse método força os gerentes e o alto escalão da 
empresa a rever a necessidade da existência de todos os custos da empresa e não 
apenas um aumento ou diminuição de um determinado gasto, ou seja, o OBZ rejeita os 
dados passados. 
Para sua implementação é necessário ter muito bem definido um planejamento 
estratégico para a empresa com objetivos e metas muito bem definidas para cada um 
dos departamentos julgados necessários para a empresa. Sua implantação passa por três 
etapas: 
 
1ª) Limiar: estabelecimento dos gastos mínimos para cada departamento funcionar, 
levando em consideração uma estrutura mínima e questões legais exigidas. 
 
2ª) Definição dos Pacotes de Decisão: elaboração de documentos que caracterizam cada 
um dos pacotes / atividades, especificas e seus objetivos, metas, quais os benefícios 
esperados e riscos atrelados a ela, quais os gastos e investimentos necessários, ações a 
serem feitas e quais as medidas de avaliação atrelada a ele. 
 
3ª) Priorização dos Pacotes de Decisão: como toda empresa possui recursos limitados de 
tempo, de pessoal, financeiro, estrutura, etc., é necessário que haja uma avaliação e um 
escalonamento dos pacotes bem definidos e caracterizados, de acordo com seu grau de 
importância, podendo assim, em caso de necessidade, a empresa saber para quais 
atividades deve direcionar seus recursos e de quais ela pode se retirar sem que 
prejudique a busca do planejamento estratégico. 
 
Vantagens: todos os gastos têm de ser justificados, permite uma melhor alocação dos 
recursos da empresa, pois questiona alocações passadas, destina mais recursos para a 
atividades que trazem mais retorno, estimula a melhoria continua, aumenta a eficiência 
dos recursos, evidencia as atividades essenciais, identifica gastos passados 
desnecessários, aumenta a comunicação e interação, aprimora o planejamento 
estratégico. 
 
Desvantagens: faz com que o orçamento demore mais tempo para ser feito por conta 
de todos os questionamentos, as justificativas podem ser subjetivas e complexas de 
serem feitas pela quantidade de custos, difícil iniciação / implementação, exige 
comprometimento e treinamento do pessoal, os custos de implementação podem tornar 
inviável para empresas menores, porém suas várias vantagens terminam por sufocá-las. 
Um desses benefícios é permitir que os colaboradores dos mais diferentes níveis 
hierárquicos possam participar desse processo. 
 
 17 
Orçamento Empresarial 
As medidas a serem tomadas para dar início à aplicação do OBZ são: 
 
1 - Dividir a empresa em departamentos-chaves que poderá ser administra-ção, 
marketing, comercial e operações. É importante definir um responsável para cada 
departamento. 
 
2 - Listar as atividades correspondentes a cada departamento e depois 
classificá-las por ordem de prioridade. Essa tarefa será executada pelos gerentes dos 
departamentos. Cada um dirá quais são as principais atividades e o limiar (começo) do 
seu departamento para que este opere sem prejudicar os demais e a empresa como um 
todo. 
O processo de definição das atividades mais relevantes não é uma tarefa fácil. 
Uma dica seria separar aquelas consideradas essenciais à sobrevivência da empresa no 
pior cenário; outra dica seria identificar a relação dessas atividades com os produtos que 
apresentam maior margem de contribuição. 
 
3 - Elaborar e apresentar o pacote de decisão – pacote de decisão é um documento 
que descreve determinada atividade de tal forma que a direção da empresa consiga 
analisá-la e compará-la com outras atividades que disputam a alocação de recursos 
limitados. 
Cada gerente de departamento é quemvai fazer o seu pacote de decisão e este 
deve ser visto como um mini projeto que expõe de forma clara os elementos mais 
importantes e benefícios pela escolha de tais atividades mostrando que sua área merece 
mais recursos. 
 
4 - Escolher entre todas as atividades, as mais importantes. Após determinado o 
limiar dos gastos, os gestores escolhem quais as atividades tidas como essenciais 
comporão esse limiar. As atividades excluídas do plano orçamentário não serão cortadas, 
elas apenas ocuparão as últimas posições da fila. 
4.2 Orçamento matricial 
O orçamento matricial tem como base uma dupla responsabilidade, tudo começa 
com a elaboração dos pacotes de gastos e receitas. A elaboração desses pacotes que 
serão as linhas da nossa matriz varia de acordo com a complexidade de cada 
organização, podendo ter um gestor para cada pacote ou para mais de um. Do outro lado 
temos os departamentos / unidades de negócio / centros de custos, chamadas de 
entidades, que também tem gestores responsáveis. Após ter esses dois pontos definidos 
deve-se elaborar a relação entre as entidades da empresa. 
 
O orçamento e controle matricial se baseiam em três princípios: 
 
1º) Controle Cruzado: para todo gasto haverá duas pessoas responsáveis pela sua 
analise, um gerente do centro de responsabilidades daquele setor / departamento de 
onde o gasto tem origem e um gerente do pacote de gastos específico, que é responsável 
por analisar aquele tipo de gasto em toda a empresa e seus departamentos, assim 
sempre teremos um especialista em determinado assunto e um conhecedor do 
departamento / setor discutindo e chegando a um consenso sobre o gasto proposto. 
 18 
Orçamento Empresarial 
2º) Desdobramento dos Gastos: todos os gastos devem ter detalhamentos, ou seja: 
origem, destino, necessidade, etc., para que seja possível elaborar as metas. 
 
3º) Monitoramento sistemático: é criado um sistema de monitoramento onde haverá 
confrontos constantes entre o orçado e o real, possibilitando a identificação de desvios de 
rota e agilização de ações corretivas, tudo isso em conjunto com o gestor de pacotes e o 
gestor de entidades, ou seja uma dupla responsabilidade pelo alcance das metas. 
 
Esse orçamento de divide em Orçamento Matricial de Despesas (OMD) que visa 
monitorar, reduzir custos e aprimorar os gastos da organização e o Gerenciamento 
Matricial de Receitas (GMR) que divide as mesmas diretrizes das despesas, porém 
visando maximizar as receitas e minimizar as despesas. 
No GMR diferentemente do OMD as linhas são frentes comerciais / produtos e as 
colunas são unidades da empresa, ou um especialista no produto / mercado e um 
representante da unidade. 
 
Vantagens: podemos destacar, avaliações individualizadas, menor incidência de erros, 
decisões menos enraizadas, aprimoramento dos gestores e da tomada de decisões pela 
troca de informações e discussões, conhecimento detalhado dos gastos, melhor 
acompanhamento do desenvolvimento das metas, redução de custos, difusão de 
melhores práticas, e outras. 
 
Desvantagens: acaba tornando o processo decisório mais lento por ter que passar por 
mais pessoas, pode ocorrer mais conflitos pelo fato de pessoas diferente com visões 
diferente discutirem sobre o gasto, é um método orçamentário mais caro pelo fato de 
necessitar de mais profissionais qualificados, treinamentos e mudanças organizacionais 
para sua implementação. 
 
A proposta do Orçamento matricial é analisar e gerir as despesas e receitas não 
mais por centros de custos, como normalmente é organizado, mas pela visão cruzada de 
entidades e pacotes. As Entidades são as unidades organizacionais da empresa e os 
pacotes são os grupos de despesas e receias de uma mesma natureza. 
4.3 Activity based budgeting 
O orçamento baseado em atividades (Activity Based Budgeting – ABB) é um plano 
quantitativo e financeiro que direciona a empresa a focalizar atividades e recursos 
visando atingir objetivos estratégicos. 
O ABB estima o volume dos objetos de custo, direcionadores, atividades e 
processos de negócio para, posteriormente, projetar recursos como salários e materiais 
necessários na sua execução. Desta forma, possui relação com o Custeio Baseado em 
Atividades – ABC. 
Conhecidos os direcionadores de recursos e de atividades determinadas na 
aplicação do ABC é possível quantificá-los e projetá-los em função do aumento das 
vendas e estratégias empresariais, envolvendo custos e desempenho. 
O ABB apresenta diversas vantagens quando comparado a orçamentos 
tradicionais, porque propicia melhor controle dos recursos, já que é calculado com base 
nas demandas previstas das atividades, e é mais flexível do que estes uma vez que 
 19 
Orçamento Empresarial 
permite realizar análise de cenários e verificar rapidamente as alterações na demanda de 
recursos por atividades decorrentes de mudanças nos objetivos. Além disso, evita gastos 
desordenados e sem critérios e faz com que as decisões gerenciais e negociações sejam 
baseadas em fatos. 
4.4 Beyond budgeting (além do orçamento) 
O orçamento empresarial é uma ferramenta de gestão que tem importante papel 
no processo de planejamento e controle corporativo. A utilização de maneira isolada ou 
combinada dos processos e orçamentos empresarias traz uma série de benefícios para a 
organização, mesmo considerando alguns possíveis problemas que o seu processo pode 
acarretar. 
Apesar dos benefícios serem maiores que os eventuais problemas, uma linha de 
pensamento procura se contrapor ao processo tradicional, a qual é chamada de Beyound 
Budgeting, ou “além do orçamento” em uma tradução livre. 
A proposta do Beyond Budgeting é gerar uma gestão descentralizada, ou seja, 
tanto o planejamento quanto a comprometimento passa a ser de responsabilidade dos 
gestores dos níveis de operação. Desta forma, o planejamento estratégico da empresa 
não seria mais elaborado pela alta gestão, mas ocorreria de maneira descentralizada e 
recorrente, tendo como parâmetro de referência o mercado. 
Basicamente, dois fatores o diferenciam do orçamentário tradicional: 
1º) Troca de planos fixos por um modelo mais adaptável de gerenciamento; 
2º) Mudança de hierarquias centralizadas por modelos de gestão descentralizados. 
 
Para isso, as metas e objetivos não seriam mais derivados de métricas 
financeiras, passando a ser negociados com os gestores utilizando indicadores flexíveis. A 
ideia deste conceito é que, se o mercado teve um crescimento de 0% no ano e a 
empresa atingiu 0,1%, não importaria se a sua receita realizada tenha sido 15% menor 
que o valor orçado e o seu desempenho teria sido satisfatório. 
Para que a organização adote esta metodologia, uma série de conceitos e 
ferramentas necessitam ser utilizados em conjunto, tais como o Balanced Scorecard, 
Economic Value Added – EVA (Valor Agregado Econômico), Benchmarking, Activity Based 
Management (Gerenciamento Baseado em Atividades), sistemas de informações 
gerenciais e ferramentas de CRM (Customer Relationship Management – Gerenciamento 
de Relacionamento com o Cliente). 
O Beyond Budgeting deve substituir o processo orçamentário tradicional? 
Em sua definição, o Beyound Budgeting, evidencia uma série de possíveis 
problemas no processo orçamentário tradicional e sugere a sua não utilização como 
forma de solução. 
Apesar da existência de problemas, uma maior quantidade de benefícios podem 
ser apontados. Além disso, para diversas dificuldades apontadas no processo tradicional, 
existem soluções propostas e o esforço deve ser sempre no sentido melhorar e não 
simplesmente eliminar. 
 
 
 
 
 
 20 
Orçamento Empresarial 
5. PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
A montagem do orçamento da empresa pressupõe a execução sistemática de ações 
de responsabilidade dos diversos setores. Essa participação possui duas vantagens: a 
comunicação prévia de objetivos e metas aos setores e o comprometimento gerado entre 
os diversos responsáveis. 
Existem diversos modelos de processo orçamentário. Eles variam de empresa 
para empresa,não havendo um modelo padrão. Se sua empresa, ainda, não possui um 
processo orçamentário organizado, fique tranquilo, pois a imaginação é o limite, o 
importante é que ele cumpra o objetivo de suportar a montagem do orçamento onde as 
ações de planejamento, organização dos recursos, coordenação das ações e utilização 
de recursos estejam sendo executadas em prol da consecução dos objetivos e metas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Etapas para organização do processo orçamentário: 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
Orçamento Operacional 
Orçamento Financeiro 
Fluxo de 
caixa 
projetado 
D.R.E 
projetada 
Balanço 
patrimonial 
projetado ORÇAMENTO 
FINANCEIRO 
Orçamento 
de vendas 
Orçamento 
de produção 
Orçamento 
de Material 
Direto 
Orçamento 
de despesas 
administrativas 
Orçamento 
de compras 
Orçamento 
de MOD 
Orçamento 
de P&D 
Orçamento 
de despesas 
indiretas 
Orçamento 
de despesa c/ 
Marketing 
Orçamento de 
investimentos ORÇAMENTO 
OPERACIONAL 
 21 
Orçamento Empresarial 
5.1 Orçamento de vendas 
O orçamento de vendas tem como objetivo estimar a natureza, as qualidades e 
quantidades dos produtos a serem comercializados pela empresa durante o ano de 
planejamento. Sua importância está, na maioria dos casos, no fato deste orçamento 
representar o ponto inicial de todo o processo orçamentário. As demais peças 
orçamentárias são dependentes das estimativas vislumbradas neste orçamento. Pode-se 
prever que o orçamento a ser montado será tão bom quanto a qualidade das previsões 
de vendas efetuadas. Quando superestimadas, as vendas forçam orçamentos de 
produção também superestimados e toda uma preparação de utilização de recursos num 
nível acima das reais necessidades, ocasionando custos operacionais acima do necessário 
impactando em lucros menores. Quando subestimadas, a empresa prepara-se para um 
volume de produção abaixo das reais necessidades, perdendo oportunidades de negócios 
e lucros. Existem diversas dificuldades em sua elaboração, das quais enumeramos as 
seguintes: 
 
1. Falta de estatísticas: nosso país possui, ainda, poucas estatísticas confiáveis sobre 
vendas das indústrias; 
 
2. Flutuações do mercado: o mercado consumidor nem sempre se comporta como 
o esperado, dados de períodos passados nem sempre representam base sólida para 
extrapolações sobre vendas futuras; 
 
3. Diversidade de produtos: as empresas, normalmente, operam com muitos 
produtos o que, na prática exerce efeito multiplicador sobre as dificuldades de previsão; 
 
4. Diversidade de fatores: existem diversos fatores a considerar na previsão de 
vendas, entre eles, padrões de vendas de exercícios anteriores, estimativas de 
vendedores, condições gerais do mercado e concorrência, planos de propaganda e 
promoção de vendas da empresa e da concorrência, etc. 
 
Dos diversos métodos aplicados nas empresas os mais comuns são: análise 
conjuntural, métodos estatísticos, consulta a vendedores e consulta a supervisores de 
vendas. Independentemente do método aplicado, a responsabilidade das previsões, 
normalmente, é do departamento comercial da empresa. 
5.2 Orçamento de produção 
Este orçamento possui como objetivo determinar as quantidades a produzir durante 
o ano planejamento. Sua elaboração baseia-se nos dados levantados no orçamento de 
vendas, nos níveis de inventário de produtos acabados e na capacidade de produção da 
empresa. 
Previsão do volume de produção: 
 
 
 
 
 
VENDAS 
PREVISTAS – 
ESTOQUE DE 
PRODUTOS 
ACABADOS 
PREVISTO PARA 
O INÍCIO DO 
PERÍODO 
+ 
ESTOQUE DE 
PRODUTOS 
ACABADOS 
PREVISTO 
PARA O FIM 
DO PERÍODO 
= 
PROJEÇÃO 
DO 
VOLUME 
DE 
PRODUÇÃO 
 22 
Orçamento Empresarial 
5.3 Orçamento de material direto 
São todos os materiais fisicamente identificados como parte dos produtos 
acabados e que podem ser associados aos produtos acabados de modo 
economicamente viável. São exemplos: ferro fundido, madeira, folha de alumínio e 
sub-montagens. Não são considerados materiais diretos os materiais utilizados na 
produção do produto acabado cujo custo de apropriação dos mesmos àquele seja 
superior ao seu valor individual. O custo do controle não pode ser maior que o item 
controlado. Pertencem a esta categoria os itens acessórios como prego, cola, 
aviamentos, etc. Tais itens são classificados como despesas indiretas da fábrica. 
Estabelecida a previsão de produção para o período, passa-se ao orçamento do 
material direto que estabelece as quantidades de material direto. Esta previsão baseia-
se nas quantidades previstas de utilização de cada material direto a um produto 
específico. Normalmente, existem essas informações detalhadas no departamento de 
produção. As compras de materiais diretos para o período podem ser estimadas com 
mais precisão. Em empresas que não possuem processo orçamentário estruturado, 
essas previsões baseiam-se em dados históricos de demanda projetados para o 
exercício futuro segundo os parâmetros estabelecidos na política de estocagem. 
Portanto, enquanto a demanda prevista e consequentemente as compras estimadas 
estabelecidas pela política de estocagem baseiam-se em dados passados, com a 
montagem do orçamento de materiais diretos tanto as compras quanto a necessidade 
de capital de giro e, consequentemente, o saldo em tesouraria passam a ser estimados 
com base em projeções de necessidades futuras mais adequadas. 
 
 
 
 
 
 
5.4 Orçamento de mão de obra direta 
É toda mão de obra que pode ser fisicamente associada a produtos acabados de forma 
economicamente viável. Alguns exemplos são a mão de obra de operadores de máquinas e de 
montagem. Assim como acontece com os materiais, deve-se apropriar nesta categoria 
apenas os gastos representativos. Os insignificantes ou de impossível identificação direta 
aos produtos devem ser classificados como despesas indiretas de fábrica. A importância 
deste orçamento reside no fato de possibilitar uma previsão de mão de obra necessária 
ao processo produtivo durante o ano de planejamento. Os custos apurados de mão de 
obra direta servirão de base para as projeções do fluxo de caixa e resultado do exercício. 
Com base nos dados levantados, o departamento de pessoal poderá planejar o período 
de férias bem como as contratações e demissões a serem efetuadas durante o período. 
 
 
 
 
 
 
 
= X = 
 
X 
QUANTIDADE 
PREVISTA DE 
APLICAÇÃO 
DE MOD POR 
PRODUTO 
VOLUME 
PREVISTO A 
PRODUZIR 
QUANTIDADE 
TOTAL 
DE MOD A 
UTILIZAR 
NA 
PRODUÇÃO 
TAXA 
HORÁRIA 
CUSTO 
TOTAL 
PREVISTO 
DE MOD 
 
= X = X 
QUANTIDADE 
PREVISTA DE 
UTILIZAÇÃO 
POR PRODUTO 
VOLUME 
PREVISTO 
A 
PRODUZIR 
QUANTIDADE 
TOTAL 
A UTILIZAR 
NA 
PRODUÇÃO 
PREÇO 
UNITÁRIO 
CUSTO 
TOTAL 
PREVISTO 
DE 
MATERIAIS 
DIRETOS 
 23 
Orçamento Empresarial 
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO: são todos os custos da produção não 
classificados nas duas categorias anteriores: material direto e mão de obra direta. 
Possuem diferentes denominações. São as mais comuns: despesas indiretas de 
fabricação e custos indiretos de fabricação. 
1. VARIÁVEIS E FIXOS: os custos indiretos devem ser classificados em variáveis 
ou fixos em função de alguma base de alocação. Normalmente, esta base é o volume de 
produção. Custos variáveis são aqueles que, em determinada faixa de nível de atividade, 
variam conforme o volume de produção. Os custos variáveis costumam ser fixos por 
unidade de produção. 
Além das categorias acima citadas, existem os custos ditos semi-variáveis que 
possuem parcela fixa e variável em função de uma base de alocação. Para fins de 
montagem do orçamento de custos indiretos de fabricação estes custos devem ser 
desmembrados em suas parcelas fixas e variáveis. Essa classificação dos custos segundo 
sua variabilidade em função do volume de produção é importante para montagem de 
orçamentos flexíveis, que veremos mais adiante, bem como para análisesde custo-
volume-lucro e decisões sobre políticas de preço. 
 
EXEMPLOS: os custos indiretos envolvem itens relacionados com materiais, pessoal, 
e serviços. Itens relacionados a materiais podem ser classificados, 
conforme a natureza das operações da empresa, em suprimentos de 
operação, ferramentas perecíveis, materiais de escritório, etc. Na 
categoria gastos de pessoal, são relacionados itens como salários e 
encargos sociais de mão de obra indireta, encargos sociais de mão de 
obra direta (algumas empresas classificam os encargos como mão de 
obra direta), serviços adicionais relativos ao pessoal como assistência 
médica e odontológica, gastos com festas e recreação bem como 
atividades esportivas e culturais. Como serviços são classificados como 
gastos relativos a viagens, diárias, aluguel, telefone, frete, luz, etc. 
Entretanto, ainda, existem itens de gastos não classificadas nas 
categorias acima citadas, são normalmente, ligados aos processos de 
depreciação, exaustão ou amortização. 
 
2. CONTROLABILIDADE: entende-se por controlabilidade de despesas a relação 
de discricionaridade dos diversos itens previstos com o responsável centro de despesas 
considerado. A classificação dos itens de custo em controláveis e incontroláveis depende 
do grau de comando do responsável pelo centro de custo ou despesa em relação ao item 
específico. Este conceito depende do nível hierárquico considerado, pois quanto mais alto 
o nível organizacional, maior tenderá ser o grau de controlabilidade envolvido. A alta 
administração possui controle ou poder de ação sobre todos os itens de despesas. A 
segregação em função da controlabilidade possui utilidade na confecção de relatórios de 
controle orçamentário e avaliação de desempenho. Quando computadas todas as 
despesas incorridas em um centro de custo estamos preocupados em avaliar o setor da 
empresa, quando apresentados apenas os itens controláveis estamos interessados na 
avaliação do responsável pelo centro de custos ou despesas. 
 
 24 
Orçamento Empresarial 
3. PROCESSO BÁSICO DE ELABORAÇÃO: o processo de elaboração do orçamento 
de custos indiretos possui as seguintes etapas básicas: 
 
a) identificação e classificação dos itens de custos indiretos: em função da natureza 
das atividades da empresa e relevância dos itens de custos, estes são classificados, por 
exemplo, em: 
 
a.1) mão de obra indireta - custo com supervisão, pessoal de limpeza, apontadores, 
pessoal de recebimento e almoxarifado, inspeção, etc.; 
a.2) suprimentos de operação - combustíveis, lubrificantes, demais materiais não 
alocados diretamente em função de difícil identificação com o produto ou em virtude de 
não ser economicamente viável a alocação direta; 
a.3) gastos com ferramentas perecíveis - diversas ferramentas utilizadas no 
processo produtivo que perdem sua utilidade com o uso; 
a.4) manutenção e reparo - serviços de manutenção ou reparo de imóveis e 
equipamentos; 
a.5) encargos sociais - INSS, provisão de férias, provisão de décimo terceiro salário, 
seguro, PIS, etc.; 
a.6) materiais defeituosos - materiais não aprovados no controle de qualidade; 
a.7) outros gastos - viagens, diárias, impostos, aluguéis, telefones, depreciações, 
fretes, etc. 
b) Classificação dos centros de custos em diretos e indiretos: os diretos onde os 
processos de produção são efetuados. Nestes os processos de transformação da matéria-
prima ocorrem devido a ação da mão de obra direta e das despesas indiretas. São 
exemplos as oficinas, os setores de produção das fábricas. Os indiretos representam os 
setores que compõem o processo produtivo por meio de serviços (manutenção, 
engenharia, controle de qualidade, logística, administração industrial). Para fins de 
controle os custos envolvidos na fabricação devem ser apropriados aos diversos centros 
de custo antes de serem apropriados aos produtos. 
 
c) Segregação das parcelas variáveis e fixas dos itens de custo em função da base 
de alocação. Existem três métodos básicos de levantamento das parcelas variáveis e 
fixas dos custos: método dos pontos máximos e mínimos; método dos mínimos 
quadrados; e, método gráfico. 
 
d) Levantamento das bases de alocação dos itens de custo aos diversos setores da 
fábrica, por exemplo: podemos estabelecer o seguinte critério de bases de alocação dos 
itens de custo aos centros de custos: mão de obra indireta - classificação da força de 
trabalho indireta; material indireto - conforme previsão de requisição de material; luz - 
pontos de luz ou por meio de previsão de demanda de cada setor caso haja medidores de 
força para cada centro de gastos ou custos; manutenção e reparos - previsão de horas 
de manutenção requeridas pelos equipamentos; combustíveis - conforme previsão de 
consumo; telefone - conforme número de linhas e previsão de gastos; seguros - 
conforme metragem quadrada de cada setor; impostos - idem; depreciação - conforme 
levantamento do setor de patrimônio, a previsão de despesas de depreciação de 
equipamentos e instalações de cada centro de custo. 
 
 25 
Orçamento Empresarial 
e) Levantamento das bases de alocação das despesas dos centros de custos 
indiretos aos centros de custo diretos - os centros de custo de serviços, por não 
executarem processos de transformação, possuem suas missões dirigidas para a 
prestação de serviços aos centros de custos ditos diretos. A alocação de seus custos, 
portanto deve ser direcionada de acordo com o volume de serviços efetivamente 
prestados a esses centros. Os serviços prestados devem ser alocados conforme uma 
base lógica de alocação, por exemplo, os custos do centro de manutenção podem ser 
alocados em função da área de cada centro de custo direto. Os serviços do setor de 
gerência da fábrica em função do valor da mão de obra direta. 
5.5 Orçamento de despesas administrativas 
1. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS: os centros de despesas 
administrativas incluem a alta direção da empresa e as operações do estafe exceto 
quanto a marketing e pesquisa/desenvolvimento. Em empresas com divisões, o gerente 
de divisão e seu estafe são também classificados como centro de despesas 
administrativas. Muitos elementos da despesa de uma fábrica são também 
discricionários. Esta seção se concentrará nos centros de despesas administrativas de 
estafe como uma ilustração dos problemas e técnicas que são relevantes nesta área. 
 
2. DIFICULDADE EM AVALIAR O PRODUTO: a maior parte do produto de um 
escritório de estafe é aconselhamento e serviço. Não há meios realísticos de medir o 
valor, ou mesmo a quantidade deste produto. Já que o produto não pode ser avaliado, 
não é possível propor custos padrão e comparar o desempenho financeiro contra estes 
custos. Uma variação no orçamento, portanto, não pode ser interpretada como 
representativa de desempenho eficiente ou ineficiente. Mesmo onde o orçamento é 
subdividido em tarefas, os resultados não podem ser interpretados em termos de 
eficiência ou ineficiência. Por exemplo, suponha-se que o estafe de finanças recebeu uma 
dotação orçamentária para desenvolver um sistema de custo padrão. Uma comparação 
do custo real com o custo orçado não diria de forma alguma quão efetiva e 
eficientemente o trabalho foi feito. Um trabalho fraco de desenvolvimento e implantação 
teria sido realizado por menos que o valor orçado. 
 
3. FALTA DE CONGRUÊNCIA DAS METAS: na maioria dos estafes administrativos 
é do interesse do administrador ter um departamento o mais excelente possível. 
Superficialmente, pode parecer que quanto melhor a qualidade do departamento melhor 
para a empresa. Na verdade, grande parte depende de como se define um excelente 
departamento. Por exemplo: 
 
a) um excelente departamento de controladoria pode responder, imediatamente, a 
qualquer questão a respeito de dados contábeis. O custo de um sistema para realizar 
isto, contudo, pode exceder em muito os benefícios que produz; 
b) um excelente estafe legal não deveria nunca permitir a mínima falha em 
qualquer contrato queele aprove; o prejuízo potencial de falhas pequenas não 
detectadas pode ser muito menor que o custo de assegurar a perfeição; 
c) é do interesse do gerente de treinamento ter o mais completo e atualizado 
equipamento audiovisual; contudo, os benefícios recebidos podem não valer este custo. 
 
 26 
Orçamento Empresarial 
Assim, embora o estafe possa desejar desenvolver o sistema, programa, ou função 
ideais, o ideal pode custar mais do que os lucros adicionais que ele gera. Pode haver 
também uma tendência para construir impérios ou para proteger a própria posição sem se 
observar qual o valor disto para a companhia. 
A gravidade destes dois problemas é típica e diretamente relacionada ao tamanho e 
prosperidade da companhia. Em negócios de pequeno a médio porte, o executivo 
operacional usa seu estafe diariamente e pode determinar pela observação pessoal o que 
eles estão fazendo e se estão compensando o seu custo. Também, em um negócio com 
lucros baixos, as despesas discricionárias são geralmente mantidas sob rígido controle. Em 
um negócio grande, a alta direção não tem a possibilidade de conhecer e avaliar todas as 
atividades do estafe e em uma companhia que tem lucros satisfatórios existe a tentação de 
acompanhar as solicitações do estafe por orçamentos constantemente aumentados. 
 
4. FORMULAÇÃO DO ORÇAMENTO: em algumas companhias bem administradas, 
a proposta orçamentária administrativa para cada departamento de estafe consiste do 
seguinte: 
 
a. uma seção cobrindo os custos básicos do departamento, incluindo os custos de 
estar no negócio, mais os custos de todas as atividades que tenham que ser 
obrigatoriamente realizadas e para as quais nenhuma decisão administrativa geral é 
requerida; 
b. uma seção cobrindo todas as outras atividades do departamento, incluindo cada 
descrição das finalidades e dos custos marginais de cada uma destas atividades. A 
quantidade de detalhe depende da quantia de dinheiro envolvida e da habilidade da 
administração de decidir sobre as atividades. Por exemplo, um grau limitado de detalhe 
pode ser suficiente para um departamento de análise financeira porque a administração 
não precisa fazer uma revisão de suas funções a cada ano; 
c. uma seção explicando integralmente todos os aumentos do orçamento; 
d. uma seção explanando que atividades seriam reduzidas ou canceladas se o 
orçamento fosse reduzido em 5 ou 10%; 
e. uma seção explicando que atividades poderiam ser aumentadas ou iniciadas se o 
orçamento pudesse ser aumentado de 5 a 10%. 
 
Claramente, a totalidade das cinco seções é exigível apenas em departamentos nos 
quais o orçamento departamental é grande e para o qual a administração deseja decidir 
em toda a extensão das atividades do departamento. Para outros departamentos, a 
quantidade de detalhe depende da importância das despesas e das exigências da 
administração. O ponto importante, contudo, é que se leve em conta que a administração 
vai decidir o nível da atividade administrativa; a apresentação deve aspirar a 
proporcionar as informações necessárias para uma decisão inteligente. Apesar dos itens 
anteriores 3 e 4 não serem preparados na maioria das análises orçamentárias, eles 
podem ser de importância capital para a decisão da administração. Com efeito, eles 
indicam à administração os custos das atividades marginais. 
 
5. CONSIDERAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: o problema para a administração é 
que, mesmo nas melhores circunstâncias, os sistemas de orçamento e contabilidade 
prestam auxílio limitado na determinação do nível ótimo de despesas. 
 27 
Orçamento Empresarial 
Consequentemente, a decisão de quanto gastar tem que se basear amplamente no 
discernimento do executivo. Estas decisões tornam-se mais difíceis tanto quanto os 
grupos de estafe tornam-se mais numerosos e especializados. Não é fora do comum ter 
uma dúzia de grupos de estafe ligados ao presidente tais como legal, tesouraria, 
controladoria, pesquisa de sistemas e de operações, relações industriais, relações 
comunitárias, relações com o governo e outros. O presidente em geral não tem nem o 
tempo nem o conhecimento especializado para exercer mais do que um controle 
superficial sobre estas atividades. Dessa forma, muitas das maiores empresas nomeiam 
um vice-presidente executivo ou administrativo com o qual todas ou a maior parte destas 
funções de estafe estão ligadas. Com isto, espera-se assegurar uma revisão 
independente e uma avaliação por um executivo com o tempo e a experiência exigida 
para exercer o controle necessário sobre estas atividades de estafe. A montagem dos 
itens de despesa deve, na medida do possível, ser coerente com a classificação adotada 
nos orçamentos de centros de despesa da área fabril. Por exemplo, pode-se adotar os 
itens abaixo: 
a) mão de obra; 
b) material de expediente; 
c) luz - pontos de luz ou por meio de previsão de demanda de cada setor caso haja 
medidores de força para cada centro de despesas ou custos; 
d) manutenção e reparos - previsão de horas de manutenção requeridas pelos 
equipamentos; 
e) combustíveis - conforme previsão de consumo; 
f) telefone - conforme número de linhas e previsão de gastos; 
g) seguros - conforme metragem quadrada de cada setor; 
h) impostos - idem; 
i) depreciação - conforme dados levantados pelo setor de patrimônio sobre as 
despesas de depreciação de bens móveis; equipamentos e imóveis. 
5.6 Orçamento de pesquisas e desenvolvimento 
1. ORÇAMENTO DE PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO: a administração deve 
tomar três decisões quanto ao custo de pesquisa/desenvolvimento. Ela deve: 
a) decidir o nível de comprometimento financeiro para pesqui-sa/desenvolvimento 
ao longo dos próximos anos; 
b) decidir as direções do esforço de pesquisa/desenvolvimento; 
c) avaliar a eficácia do grupo de pesquisa/desenvolvimento. 
 
Nenhuma destas decisões está relacionada com o ano calendário; 
consequentemente o orçamento anual não é particularmente útil ao serem tomadas 
quaisquer destas decisões. 
A alta direção deve chegar a uma decisão quanto ao valor dos fundos que se 
colocarão à disposição de pesquisa/desenvolvimento ao longo de um período de anos. 
Este plano pode, é claro, ser revisto periodicamente e alterado. A vantagem de um 
plano em longo prazo é que a alteração será feita em todo o plano e o efeito total 
destas mudanças pode ser avaliado. Quando um orçamento de 
pesquisa/desenvolvimento é aprovado em base anual, é difícil fazer mudanças 
inteligentes porque o impacto de qualquer alteração não se restringe a um único ano. 
Este plano em longo prazo pode ser usado com dois fins: 
1) como um guia para a aprovação de projetos específicos; 
2) como um guia para a aprovação do orçamento anual. 
 28 
Orçamento Empresarial 
 1.1 PROJETOS ESPECÍFICOS: exceto nas circunstâncias mais incomuns, a 
administração deve decidir a direção dos gastos em pesquisa. Isto é, em geral, melhor 
alcançado tendo um comitê de pesquisa para rever e aprovar projetos individuais (ou 
grupos de projetos) antes que eles sejam assumidos pelo estafe de pesquisa. Isto torna 
possível para a administração controlar a direção dos gastos. Fundos para os projetos 
propostos devem ter sido incluídos no plano a longo prazo; isto é, todos os projetos 
propostos devem poder ser cumpridos dentro dos fundos disponíveis no plano a longo 
prazo. O comitê de pesquisa, portanto, não tem que se preocupar, ele mesmo, com a 
disponibilidade de fundos cada vez que aprova um projeto especifico. Sua preocupação é 
se a quantia de dinheiro requerida deveria ser gasta na pesquisa proposta. Se o número de 
projetos aumenta ao ponto em que o plano a longo prazo não provém fundos suficientes, o 
plano deve ser reexaminado e revisto se for apropriado. O relato periódico dos custos reais 
comparados com os custos aprovados por projeto é um importante instrumento de 
controle para os custos de pesquisa. Custos reais acumulados, considerados 
separadamente, não são muito úteis porque não se sabe quanto do projeto já foi realizado.