02 - Integração by D-M 1pp

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© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  11/72/72
CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
(Baseado no Guia PMBok® – 4ªEdição - 2008 PMI)
Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL 
helio@prof.sc.senac.br
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Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL 
• Bacharel em Ciência da Computação;
• MBA em E-Business pela FGV/RJ;
• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;
• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;
• Mestrando em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;
• Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da 
informação e gerenciamento de projetos; 
• Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de 
renome; 
• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql. 
• Linux Administrator; 
• Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação 
(TGTI) da faculdade SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos do SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;
• Professor da Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos & TI da UNESA/SC;
• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;
• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os 
portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);
• Maiores informações no Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3922785222271134
http://lattes.cnpq.br/3922785222271134
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Projeto 
Concluído
Eixo Fundamental Eixo Norteador Eixo Complementar 
INICIAÇÃO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO PROJETO GERENCIAMENTO DO PROJETO
Gerenciamento de Portifólio 
(24h)
Fundamentos de Gerenciamento 
de Projetos (24h)
Gerenciamento das Aquisições (12h)Viabilidade Econômico- 
financeira de Projetos I (12h)
Gerenciamento dos Custos I (12h)
Gerenciamento das comunicações 
(12h)Gerenciamento do Tempo (12h)
1º Etapa 2º Etapa 3º Etapa
Ei
xo
 C
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pl
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Pr
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o 
In
te
gr
ad
or
Técnicas de Pesquisa (12h)
Ferramentas Informatizadas 
para Gerenciamento de 
Projetos (24h) 
Negociação e Tomada de 
Decisão (12h)
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Qualidade (12h)
Gerenciamento de Recursos 
Humanos (24h)
Estruturas Organizacionais 
(12h)
Planejamento e Estratégia 
Empresarial (24h)
Gerenciamento dos Riscos (12h)
Gerenciamento dos Custos II (12h)
Viabilidade Econômico-financeira de 
Projetos II (12h)
Tópicos Avançados em 
Gerenciamento de Projetos 
(24h)
Unidade Curricular Integradora: 
Gerenciamento da Integração 
(12h)
Unidade Curricular Integradora: 
Gerenciamento da Integração 
(12h)
Unidade Curricular Integradora: 
Gerenciamento da Integração (24h)
Gerência de Escopo (24h)
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Projeto 
Concluído
Eixo Fundamental Eixo Norteador Eixo Complementar 
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
PLANO DO PROJETO
DESENVOLVIMENTO 
DOS PLANOS DE 
GERENCIAMENTO DO 
PROJETO E ANÁLISE DE 
VIABILIDADE 
ECONÔMICO- 
FINANCEIRA DO 
PROJETO
1º Etapa 2º Etapa 3º Etapa
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos
Unidade Curricular Integradora: Gerenciamento da Integração
PR
O
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PROJETO ELABORADO DE ACORDO COM O PMBOK®
ANÁLISE DO AMBIENTE 
DO PROJETO
INICIAÇÃO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO PROJETO GERENCIAMENTO DO PROJETO
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  55/72/72
Gerenciamento de Projetos 
Por que vale a pena gerenciar projetos?
Qual a justificativa?
Depoimentos:
Qual a questão pessoal de cada um?
Qual o sentido de se gerenciar um projeto?
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  66/72/72
Porque Gerenciar Projetos ?
Pág 17 PMBok® 4ª. Ed.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  77/72/72
Processos de Gerenciamento de Projetos 
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de atender 
aos seus requisitos.”
“O gerenciamento de projetos é realizado através 
de processos, usando conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas do gerenciamento de 
projetos que recebem entradas e geram saídas.”
PMBOK (2008)
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Projeto / Programas / Portfólio
• Projeto:
“é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo.”
• Programa:
“um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado 
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis 
se eles fossem gerenciados individualmente”. 
• Portfólio:
“Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados 
para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender 
aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no 
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e 
suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de 
negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra- 
estrutura e melhoria dos processos internos.”
PMBOK (2008).
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  99/72/72
Processos de Gerenciamento de Projetos 
O gerente de projeto e sua equipe são 
responsáveis por selecionar, dentro dos grupos 
de processos de gerenciamento de projetos, 
aqueles que forem mais adequados e 
necessários para atender aos objetivos do 
projeto, atender aos requisitos para satisfazer 
as expectativas das partes interessadas e 
balancear as demandas conflitantes de escopo, 
tempo, custo, qualidade, recursos e riscos do 
projeto.
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Processos de Gerenciamento de Projetos 
Responsabilidade:
Determinação dos processos adequados
Determinação do grau de rigor de cada 
processo para o projeto em questão
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Processos de Gerenciamento de Projetos 
“Processo é um conjunto de ações e atividades 
inter-relacionadas realizadas para obter um 
conjunto pré-especificado de produtos, 
resultados ou serviços.”
PMBOK, 2008
Gerenciamento de projetos: um 
empreendimento integrador. Ações sobre um 
processo têm efeito sobre esse processo e 
outros processos relacionados.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  1212/72/72
Processos de Gerenciamento de Projetos 
Grupos de Processos em Gerenciamento de 
Projetos
 Grupo de processos de iniciação
 Grupo de processos de planejamento
 Grupo de processos de execução

 
Grupo de processos de monitoramento e 
controle
 Grupo de processos de encerramento
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Processos de Gerenciamento de Projetos
Para que servem os Grupos de Processos?
 Grupo de processos de iniciação
Define e autoriza o projeto ou uma de suas fases
 Grupo de processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja a ação 
necessária para alcançar os objetivos e o escopo 
para os quais o projeto foi idealizado
 Grupo de processos de execução
Integra pessoas e outros recursos para realizar o 
plano de gerenciamento do projeto
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Processos de Gerenciamento de Projetos 
Para que servem os Grupos de Processos?
 Grupo de processos de monitoramento e controle
Mede e monitora regularmente o progresso do 
projeto para identificar variações em relação a seu 
plano de gerenciamento, visando à tomada de ações 
corretivas quando necessário para atender aos 
objetivos do projeto;
 Grupo de processos de encerramento
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou 
resultado e conduz o projeto, ou uma de suas fases, a 
um final ordenado. 
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Processo de Gerenciamento de Projetos
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMBOK, 2008
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Fluxo de processos PMBOK® 4a ed.
Abrir Fluxo
© Prof.Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  1717/72/72
Gerenciamento de Projetos
Sponsor / Patrocinador / Padrinho
• Provê recursos para o projeto, ou influência a 
organização para obtê-los;
• Aceita formalmente o Produto ou Serviço do Projeto 
durante a formalização de aceitação de Escopo do 
Projeto e no Encerramento Administrativo do Projeto;
• Pode fornecer Milestones e datas de entregas parciais 
para o projeto;
• Em geral é o patrocinador que irá se beneficiar de 
alguma maneira com o resultado do projeto, mesmo que 
não seja o usuário final do projeto.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  1818/72/72
Gerenciamento de Projetos
Stakeholders / Envolvidos
• São indivíduos ou organizações diretamente envolvidas 
no Projeto, ou que tenham interesses que podem ser 
afetados, de forma positiva ou negativa durante o 
desenvolvimento do projeto ou após sua conclusão;
• Stakeholders primários: clientes, acionistas, 
fornecedores, usuários, patrocinador, equipe de projeto, 
gerente de projetos, direção, gerência;
• Stakeholders secundários: concorrentes, famílias, 
governo, outros;
• Devemos ter um plano de gerenciamento dos 
stakeholders, da comunicação com os mesmos, levantar 
os interesses e verificar, monitorar se os poderemos 
alcançar ou ações necessárias para tal.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  1919/72/72
Gerenciamento de Projetos
Gerente de Projetos (GP) / Project Manager (PM)
Para o PMBOK (2008, pág. 13), “é a pessoa designada pela 
organização executora para atingir os objetivos do projeto”. Atingir 
estes objetivos com sucesso, segundo Kezner (2009, Pág. 3) “é 
quando o gerente de projetos faz com que o projeto seja entregue 
dentro do tempo, do custo, com a performance desejável / nível de 
tecnologia e obtenha o aceite pelo cliente”.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2020/72/72
Gerenciamento da Integração
Objetivo
GarantirGarantir que todas as demais demais ááreasreas estejam integradas integradas 
em conjunto. Estruturar todo o projeto para garantir que 
as necessidades dos envolvidosnecessidades dos envolvidos sejam atendidasatendidas, ou 
superadas pelo projeto
Principais Produtos
Termo de abertura do projetoTermo de abertura do projeto; plano de gerenciamento plano de gerenciamento 
do projetodo projeto; reparos de eventuais defeitos ou desvios do 
projeto; produto, serviço ou resultado final do projeto; 
documentação do encerramento administrativo do 
projeto ou de uma de suas fases
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Gerenciamento da Integração
Processos 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
 Orientar e gerenciar a execução do projeto
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Realizar o controle integrado de mudanças
 Encerrar o projeto ou a fase
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Pág 75 PMBok® 4ª. Ed.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2323/72/72
Gerenciamento da Integração
Processos de Iniciação
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do 
Projeto - obter o comprometimento da 
organização para o início da próxima fase do 
projeto. Desenvolver documento específico 
autorizando formalmente o projeto ou uma de 
suas fases
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2424/72/72
Gerenciamento da Integração
Processos de Planejamento
4.2 Desenvolvimento do Plano de 
Gerenciamento do Projeto – agregar os 
resultados dos outros processos de 
planejamento construindo um documento 
coerente e consistente.
Documentação das ações necessárias para a 
preparação, integração e coordenação de 
todos os planos do projeto. 
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2525/72/72
Gerenciamento da Integração
Processos de Execução
4.3 Orientar e Gerenciar a execução do 
Plano do Projeto – levar a cabo o plano do 
projeto através da realização das atividades 
nele incluídas para atingir os requisitos do 
projeto definidos na declaração do escopo
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2626/72/72
Gerenciamento da Integração
Processos de Monitoramento e Controle 
4.4 Monitorar e Controlar o trabalho do projeto – 
monitoramento e controle dos processos exigidos para 
iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto, de forma 
a alcançar os objetivos definidos no Plano de 
Gerenciamento do Projeto
4.5 Controle Integrado de mudanças – coordenar as 
mudanças através de todo o projeto. Revisão de todos 
os pedidos, aprovação e controle das mudanças nas 
entregas e nos ativos de processos organizacionais 
(diretrizes, normas, procedimentos, políticas, processos 
definidos, informações históricas, lições aprendidas)
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2727/72/72
Gerenciamento da Integração
Processos de Encerramento 
4.6 Encerramento do Projeto – gerar, reunir e 
disseminar informações para formalizar o 
término da fase ou do projeto, incluindo 
avaliações do projeto e compilação das lições 
aprendidas para uso em planejamentos de 
futuros projetos ou fases
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2828/72/72
Gerenciamento da Integração
Áreas de 
conhecimento
Fases do gerenciamento de projetos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Integração Desenvolver o termo de 
abertura do 
projeto
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento do 
projeto
Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
projeto
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças
Encerrar o projeto 
ou a fase
Escopo Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Verificar o 
escopo
Controlar o 
escopo
Tempo Definir atividadesSequenciar 
atividades
Estimar recursos 
das atividades
Estimar a duração 
das atividades
Desenvolver o 
cronograma
Controlar o 
cronograma
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  2929/72/72
Gerenciamento da Integração
Áreas de 
conhecimento
Fases do gerenciamento de projetos
Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização
Custo Estimar os custosElaborar o orçamento 
Controlar os 
custos
Qualidade Planejar a qualidade Realizar a garantia da 
qualidade
Realizar o 
controle da 
qualidade
Recursos 
Humanos
Desenvolver o plano 
de recursos humanos
Mobilizar a 
equipe do projeto
Desenvolver a 
equipe do projeto
Gerenciar a 
equipe do projeto
Comunicações Identificar 
as partes 
interessadas
Planejar as 
comunicações
Distribuir 
informações
Gerenciar as 
expectativas das 
partes 
interessadas
Reportar o 
desempenho
Risco Planejar o gerenciamento de 
riscos
Identificar os riscos 
Realizar a análise 
qualitativa de riscos
Realizar a análise 
quantitativa de riscos
Planejar respostas a 
riscos
Monitorar e 
controlar os 
riscos
Aquisições
(Contratações)
Planejar as 
aquisições
Realizar 
aquisições
Administrar as 
aquisições
Encerrar as 
aquisições 
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3030/72/72
Exemplos de projetos
• Construir uma casa ou suas instalações
• Desenvolver um novo produto ou serviço
• Implantar uma mudança organizacional, 
estrutural
• Implementar um novo processo ou 
procedimento organizacional
• Desenvolver ou adquirir e implantar um SI
• Projetos do Ônibus Espacial
• Projeto da Estação Espacial
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3131/72/72
Exemplos de projetos
• Implantação de um PMO
• Ampliação de uma fábrica
• Construção de um condomínio residencial
• Realização de um filme
• Projeto de uma montagem teatral
• Implantação de um pacote de ERP
• Produção de um livro (técnico ou outro tipo)
• Lançamento de um novo veículo
• Remodelagem e automação de processo
• Projeto de uma festa ou evento social 
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O gerente de projeto como um 
integrador
• Capaz de entender as pessoas
• Liderança
• Facilitação
• Coordenação de tarefas
• Comunicação
• Forte compromisso com o projeto
• Conhecimento de gerência de projetos
Características e habilidades do gerente de projeto
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• Consciente dos objetivos da organização
• Experiente politicamente-- sabe como 
influenciar os outros, conhece os trâmites 
dentro da organização
• Consciente dos custos -- finanças
• Boas habilidades de negociação
• Competente
Características e habilidades do gerente de projeto
O gerente de projeto como um 
integrador
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3434/72/72
INICIAÇÃO DO PROJETO
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3535/72/72
Composição do Termo de abertura do projeto
• Objetivo ou justificativa do projeto
• Necessidade de negócio ao qual o projeto foi 
endereçado
• Requisitos dos stakeholders
• Designação do gerente do projeto
• Cronograma resumido em forma de marcos
• Premissas e restrições da organização
• Orçamento resumido 
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3636/72/72
Termo de Abertura do 
Projeto
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3737/72/72
Mãos a Obra! 
Desenvolvimento do Termo de 
Abertura do Projeto
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3838/72/72
Gerenciamento da 
Integração
Declaração de trabalho
Descrição dos produtos ou serviços que 
serão desenvolvidos pelo projeto, entregue 
aos fornecedores para determinar sua 
capacidade de fornecê-los
Deve estar alinhada com a EAP do projeto
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  3939/72/72
Gerenciamento da 
Integração
Identificar as partes interessadas – 
Comunicações
Pessoas ou organizações que podem ser afetadas ou podem 
afetar positivamente ou negativamente o projeto.
Documentar as informações relevantes com relação aos seus 
interesses, envolvimento e impacto no projeto.
Definir estratégias para atender às expectativas das partes 
interessadas.
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4040/72/72
Gerenciamento da Integração
Análise do Ambiente do Projeto
Ger. de Recursos Internos
Gerente de Projeto
ORGANIZAÇÃO
Metas/Missão
Alta Direção GerentePatrocinador/Padrinho
GOVERNO/Regulamentos FORNECEDORES
USUÁRIOS
EXTERNOS
SUB 
CONTRATADOS
Equipe de Projeto Concorrentes Internos
Usuários Internos
Fonte: Gestão de Projetos – ESI/GWU 2000
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4141/72/72
Gerenciamento da Integração
• O modelo é uma ferramenta para o GP mostrar em uma só 
página o diagnóstico relativo a itens importantes internos a 
organização (os que estão dentro do círculo) e externos a 
mesma (os que estão fora do círculo)
• Pode ser utilizado para comunicação sobre o projeto, e 
também para esclarecer os pontos e condições 
importantes antes do inicio do seu planejamento
• Para desenvolvê-lo, não é necessário contar com a equipe 
de projeto, porém é recomendável que seja pelo menos 
efetuado uma analise criteriosa e profunda pelo GP e que o 
mesmo busque pessoas da organização para auxiliá-lo 
Modelo de Análise do Ambiente de Projetos
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4242/72/72
Gerenciamento da Integração
Modelo de Análise do Ambiente de Projetos
• É importante validar inicialmente o modelo desenvolvido 
com o Patrocinador do projeto, aproveitando para rever o 
objetivos e metas
• É o documento que serve de base para a fase de iniciação 
do projeto e as pessoas devem ser nomeadas e incluídos 
seus cargos na organização 
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4343/72/72
Gerenciamento da Integração
Modelo de Análise do Ambiente de Projetos
Gerente de Projeto
• Responsável pelo Projeto e por seu desenvolvimento e 
finalização bem sucedida
• Não precisa ter profundo conhecimento técnico uma vez que 
sua competência está mais voltada para o entendimento 
geral e não para o específico
• “Eu não desenho, somente contribuo para os meus 
desenhos. Meu trabalho consiste, na maior parte, em 
supervisionar, selecionar material, coordenar e dirigir o meu 
staff.” Walt Disney, em entrevista para o Times 
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4444/72/72
Gerenciamento da Integração
Modelo de Análise do Ambiente de Projetos
Patrocinador / Padrinho
• Provê recursos para o projeto, ou influência a 
organização para obtê-los
• Aceita formalmente o Produto ou Serviço do Projeto 
durante a formalização de aceitação de Escopo do 
Projeto e no Encerramento Administrativo do Projeto
• Pode fornecer Marcos / Milestones e datas de entregas 
parciais para o projeto
• Em geral é o patrocinador que irá se beneficiar de 
alguma maneira com o resultado do projeto, mesmo que 
não seja o usuário final do projeto
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4545/72/72
Gerenciamento da Integração
Modelo de Análise do Ambiente de Projetos
Stakeholders
• São indivíduos ou organizações diretamente envolvidas 
no Projeto, ou que tenham interesses que podem ser 
afetados, de forma positiva ou negativa durante o 
desenvolvimento do projeto ou após sua conclusão
• Stakeholders primários: clientes, acionistas, 
fornecedores, usuários, patrocinador, equipe de projeto, 
gerente de projetos, direção, gerência
• Stakeholders secundários: concorrentes, famílias, 
governo, outros
• Devemos ter um plano de gerenciamento dos 
stakeholders, da comunicação com os mesmos, levantar 
os interesses e verificar, monitorar se os poderemos 
alcançar ou ações necessárias para tal
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4646/72/72
Gerenciamento da Integração
Desenvolva 
Análise do Ambiente do Projeto
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PLANEJAMENTO DO PROJETO
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4848/72/72
Plano de Gerenciamento do Projeto
Quem elabora?
Gerente do projeto, equipe e stakeholders 
chave
Importância:
É o principal documento de suporte para o 
gerenciamento do projeto
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  4949/72/72
Plano de Gerenciamento do Projeto
Composição
Termo de abertura do projeto
Declaração do escopo
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Dicionário da EAP
Diagrama de Rede
Orçamentação ou Plano de Gerenciamento de Custos
Cronograma ou Plano de Gerenciamento do 
Cronograma
Gerenciamento da Integração
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Plano de Gerenciamento do Projeto
Composição
Riscos e Plano de Respostas aos Riscos
Matriz de responsabilidades
Sistema de Controle de Mudanças
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Plano de Gerenciamento da Qualidade 
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Organograma do projeto
Gerenciamento da Integração
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EXECUÇÃO DO PROJETO
Gerenciamento da Integração
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Sistema de autorização de trabalho
Os sistemas de autorização de trabalho 
especificam e iniciam a execução de cada 
pacote de trabalho
Procedimento formal que autoriza a realização 
de determinada atividade do projeto, buscando 
garantir que ela seja realizada no tempo certo e 
na seqüência adequada
De acordo com a estrutura organizacional, o 
trabalho poderá ser autorizado pelo gerente do 
projeto ou pelo gerente funcional
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  5353/72/72
Gerenciar a execução do projeto
Implementação de ações corretivas aprovadas para 
que o desempenho do projeto fique de acordo com 
o Plano de Gerenciamento do Projeto
Implementação de ações preventivas aprovadas 
para reduzir a probabilidade de possíveis 
conseqüências negativas para o projeto
Implementação de solicitações de reparo aprovadas 
para corrigir defeitos do produto, encontrados pelo 
processo de controle da qualidade 
Xavier et al., 2005
Gerenciamento da Integração
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CONTROLE DO PROJETO
Gerenciamento da Integração
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Gerenciamento da Integração
O que é controle do projeto?
Processo pelo qual o gerente do projeto determina 
o nível com que o plano do projeto está sendo 
atendido
O enfoque é sobre :
 Cronograma
 Orçamento
 Alocação e uso de recursos
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  5656/72/72Objetivos do controle
• Compreender e reconhecer o gerenciamento de 
mudanças como uma função importante do 
controle do projeto
• Monitorar o progresso de um projeto através de 
documentação como relatórios de progresso, 
relatórios semanais e assim por diante
• Examinar o custo do projeto, prevendo variações
• Usar ferramentas e técnicas tais como, 
aceleração, simultaneidade e intensificação para 
controlar um cronograma em andamento
Gerenciamento da Integração
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Controle Integrado de Mudanças 
Envolve escopo, tempo, custo, qualidade e o controle 
de todas as mudanças ocorridas no projeto 
Atenção do Gerente de Projeto: 
Influenciar os fatores que afetam a alteração 
Assegurar que a alteração seja benéfica 
Determinar se a alteração ocorreu e se é necessária 
Procurar alternativas para a mudança 
Notificar os stakehorlders afetados pela alteração 
Gerenciar as mudanças conforme ocorram
Gerenciamento da Integração
© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL  5858/72/72
Comitê de Controle de Mudanças 
Aprova ou rejeita as solicitações de mudanças 
Participantes: 
Gerente do Projeto 
Cliente 
Especialistas 
Patrocinador
Gerenciamento da Integração
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Monitoramento e Controle 
do Trabalho do Projeto
Gerenciamento da Integração
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Importância da documentação
• A documentação encontra muita resistência da 
equipe do projeto que a considera um elemento 
não criativo e excessivamente burocrático
• Uma boa documentação é freqüentemente um 
componente crucial do sucesso do projeto
• A documentação é necessária para controle do 
projeto, avaliação, depuração e coordenação 
dos esforços do projeto entre membros da 
equipe
• A documentação é vital para manutenção do 
sistema
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Modelos de Relatório de 
Desempenho do Projeto
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Avaliação do Projeto
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Avaliação do Projeto
• É feita periodicamente
• Considera se os objetivos básicos do projeto 
estão sendo alcançados
• Os resultados da avaliação podem levar a:

 
Mudanças básicas na direção do projeto

 
Reavaliação dos objetivos do projeto

 
Abandono do projeto
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Avaliação vs. Controle
• Monitoração contínua (por exemplo, de 
orçamento e cronograma)
• Enfoque no alcance de elementos individuais do 
plano de projeto
• Cada ato de controle é relativamente barato
Controle
• Revisão periódica do projeto
• Enfoque no alcance dos objetivos mais básicos 
do projeto
• Uma avaliação individual pode ser dispendiosa 
tanto em termos de tempo quanto em dólares
Avaliação
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Mensagens principais
• O controle do projeto é o processo de 
monitorar o projeto e determinar com que 
eficácia o plano do projeto está sendo seguido
• O gerenciamento de controle de mudanças 
fornece um processo formal para identificar os 
requisitos das mudanças, processar as 
mudanças e determinar um curso de ação
• O progresso do projeto pode ser monitorado 
com eficácia pelo uso de várias ferramentas de 
medição e documentação 
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Encerramento do projeto
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Encerramento do projeto
• O encerramento do projeto envolve concluir o 
projeto de forma ordenada
• Conforme o projeto chega ao final, a maioria 
dos trabalhos mais interessantes já foi 
realizada
• Os membros da equipe têm dificuldade em 
enfocar no acabamento das tarefas restantes 
e encerrar o projeto de forma correta
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O que apresentar no encerramento
• Designação de pessoal
• Designação de recursos materiais
• Obrigações contratuais
• Avaliação das necessidades do cliente: as 
necessidades foram atendidas?
• Exercitar as lições aprendidas
• Entrega do produto
• Preparação para manutenção
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Avaliação durante o encerramento 
do projeto
• Serve à função de aprendizado de lições
• Problemas fundamentais

 
Como podemos assegurar que essas lições 
foram realmente comunicadas e usadas por 
outros?

 
Como podemos resgatar as conclusões da 
avaliação, colocando-as em uso?
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Documentação das lições aprendidas
• Fornece dados históricos para projetos 
futuros
• Comprometimento de lições em memória 
escrita
• Fornece uma revisão final do projeto
• Deve ser fornecida à administração 
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Mensagens principais
• O encerramento do projeto é um processo e 
requer trabalho
• Os projetos podem ser encerrados de forma 
prematura devido a:

 
Falta de recursos

 
Objetivos que não são mais válidos

 
O projeto se desviou muito do seu propósito 
original
• No encerramento do projeto, ele deve ser 
avaliado e todas as lições aprendidas devem ser 
formalmente documentadas
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Obrigado
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Nada é mais difícil, e por isso mais precioso, do que ser capaz de 
decidir.
(Napoleão)
O segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as 
tarefas árduas e complicadas em tarefas pequenas e fáceis de 
executar, e depois começar pela primeira.
(Mark Twain)
Força de ânimo e coragem na adversidade servem, para conquistar o 
êxito, mais do que um exército. 
(John Dryden, poeta britânico)
	CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM �GERENCIAMENTO DE PROJETOS�� (Baseado no Guia PMBok® – 4ªEdição - 2008 PMI)
	Slide Number 2
	Slide Number 3
	Slide Number 4
	Slide Number 5
	Porque Gerenciar Projetos ?
	Slide Number 7
	Projeto / Programas / Portfólio
	Slide Number 9
	Slide Number 10
	Slide Number 11
	Slide Number 12
	Slide Number 13
	Slide Number 14
	Processo de Gerenciamento de Projetos
	Fluxo de processos PMBOK® 4a ed.
	Gerenciamento de Projetos
	Gerenciamento de Projetos
	Gerenciamento de Projetos
	Slide Number 20
	Slide Number 21
	Slide Number 22
	Processos de Iniciação
	Slide Number 24
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	Slide Number 26
	Slide Number 27
	Slide Number 28
	Slide Number 29
	Exemplos de projetos
	Exemplos de projetos
	O gerente de projeto como um integrador
	O gerente de projeto como um integrador
	Slide Number 34
	Gerenciamento da Integração
	Termo de Abertura do Projeto
	Mãos a Obra! ��Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
	Gerenciamento da Integração
	Gerenciamento da Integração
	Gerenciamento da Integração
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	Gerenciamento da Integração
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	Gerenciamento da Integração
	Gerenciamento da Integração
	Slide Number 47
	Slide Number 48
	Slide Number 49
	Slide Number 50
	Slide Number 51
	Slide Number 52
	Slide Number 53
	Slide Number 54
	Slide Number 55
	Objetivos do controle
	Controle Integrado de Mudanças��Envolve escopo, tempo, custo, qualidade e o controle de todas as mudanças ocorridas no projeto��Atenção do Gerente de Projeto:�Influenciar os fatores que afetam a alteração�Assegurar que a alteração seja benéfica�Determinar se a alteração ocorreu e se é necessária�Procurar alternativas para a mudança�Notificar os stakehorlders afetados pela alteração�Gerenciar as mudanças conforme ocorram
	Comitê de Controle de Mudanças�Aprova ou rejeita as solicitações de mudanças��Participantes:��Gerente do Projeto�Cliente�Especialistas�Patrocinador
	Monitoramentoe Controle do Trabalho do Projeto
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	Modelos de Relatório de Desempenho do Projeto
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	Avaliação do Projeto
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	Encerramento do projeto
	O que apresentar no encerramento
	Avaliação durante o encerramento do projeto
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	Mensagens principais
	Obrigado