Livro Conceitos da administração

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CONCEITOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli; ALBUQUERQUE, 
Ricardo Azenha Loureiro.
 Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Mirian Apa-
recida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2014. Reimpresso em 2019.
 208 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Ética. 2. Administração. 3. Tomada de decisão. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-709-3
 CDD - 22 ed. 658.152
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
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Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
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Head de Produção de Conteúdos
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Head de Curadoria e Inovação
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Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
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Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
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Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
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Designer Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Reginaldo Yoshida
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Jaquelina Kutsunugi 
Keren Pardini 
Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Ilustração
Robson Yuiti Saito
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-
haria de Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela 
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da 
Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-
ministração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. 
Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de 
Administração da Unicesumar.
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Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá 
e mestrado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade 
Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal 
de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica 
do Hospital Universitário Regional de Maringá, subunidade da Universidade 
Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação 
e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de 
Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná. 
Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando 
principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedorismo, 
contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, 
administração pública e privada, desenvolvimento sustentável.
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará 
parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo 
e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em 
Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que 
você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação 
quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de 
conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou fun-
cionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de ges-
tão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mes-
trado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docên-
cia do Ensino Superior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Ges-
tão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dosCursos de Administração 
e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Te-
orias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e 
aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando 
em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho 
da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no 
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder 
às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar 
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o 
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, 
em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com 
os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna 
da Administração” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos 
a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste 
livro, sobre a “Ética Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as 
etapas que você trilhará! 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao 
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas 
próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização 
neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus 
processos administrativos. 
APRESENTAÇÃO
CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, 
a execução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. 
Assim você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto adminis-
tradores ou gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a efi-
cácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis 
administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta 
área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreen-
der a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais 
teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade 
de “reinventar a roda”. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis 
dentro de um contexto histórico e cronológico. 
Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também 
compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais 
foram essas mudanças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a hu-
manidade, e que motivos levaram os cientistas da Administração a formular novas 
teorias interrelacionando-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez 
mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Re-
volução Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas 
de Fayol, da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Tran-
sição, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas 
das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade 
com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias 
anteriores.
A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das ques-
tões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos or-
ganizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas 
no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desen-
volvimento Organizacional. Serão abordadas também a Administração Estratégica 
e a Administração Participativa, tão importantes para o ambiente atual das orga-
nizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda mais ao seu 
conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística.
A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os as-
pectos contemporâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui 
tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações 
atualmente. Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos 
científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e considerando então este 
espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pes-
soas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm 
evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.
APRESENTAÇÃO
Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo 
japonês de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito 
importante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de 
perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, 
e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas al-
gumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, 
Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tó-
pico em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de 
fundamental importância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente 
sobre o que é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade. 
Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e 
moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores culturalmente 
diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores desafios dos admi-
nistradores na condução dos negócios. 
Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não 
éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores 
organizacionais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organi-
zacionais. Desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer 
as melhores escolhas para uma administração empresarial ética.
Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo ca-
minho para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folhe-
á-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com 
você! Lembrando que “A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
17 Introdução
18 Por que estudar Administração 
22 Conceitos de Administração 
25 Entendendo o que são Organizações 
27 As Organizações e seus Ambientes 
32 Funções da Administração 
42 Eficiência e Eficácia Organizacional 
43 Os Níveis da Administração 
45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 
52 Considerações Finais 
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
57 Introdução
58 Evolução Histórica da Administração 
61 A Teoria da Administração Científica 
65 A Teoria Administrativa 
68 A Teoria da Burocracia 
71 As Teorias de TransiçãoSUMÁRIO
73 A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme
74 A Experiência de Hawthorme 
82 A Escola Comportamentalista 
85 A Teoria Estruturalista 
87 Considerações Finais 
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA 
DA ADMINISTRAÇÃO
93 Introdução
94 A Teoria dos Sistemas 
99 A Teoria Contingencial 
102 O Desenvolvimento Organizacional 
108 Cultura e Clima Organizacional 
111 Administração por Objetivos (APO) 
113 Administração Estratégica 
115 Administração Participativa 
118 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA 
ADMINISTRAÇÃO
123 Introdução
124 Administração da Qualidade 
130 Gestão da Qualidade Total 
132 A ISO 9000 
133 Modelo Japonês de Administração 
135 Reengenharia e Benchmarking 
139 Benchmarking 
140 Tomada de Decisão 
143 Learning Organization 
144 Administração na Era Digital 
145 Administração no Terceiro Setor 
149 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE V
ÉTICA EMPRESARIAL
155 Introdução
156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais 
160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial 
170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações 
173 Ética e Capital Humano 
176 Códigos de Ética 
187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa 
196 Considerações Finais 
199 CONCLUSÃO 
203 REFERÊNCIAS 
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Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
VISÃO GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
 ■ Definir os principais conceitos de Administração.
 ■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus 
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
 ■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o 
processo administrativo.
 ■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
 ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
 ■ Compreender as competências, habilidades e papéis do 
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por que estudar Administração
 ■ Conceitos de Administração
 ■ Entendendo o que são Organizações
 ■ As organizações e seus ambientes
 ■ Funções da Administração
 ■ Eficiência e Eficácia Organizacional
 ■ Os níveis da Administração
 ■ Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a 
administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um 
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, 
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas 
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a esta área. 
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual 
devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da 
Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos rela-
cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para 
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, 
a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores 
nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto 
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-
dores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia 
organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-
nistrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do conheci-
mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos 
básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as 
teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada 
historicamente. 
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introdução
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VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO
O que sei sobre Administração?
Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais 
importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-
tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”. 
Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no 
governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, 
este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada 
apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
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Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. 
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-
sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do 
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de 
objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento 
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e 
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo 
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior 
o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os 
conhecimentos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “admi-
nistrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia 
nossa vida diária”.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E20
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da artede administrar 
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas 
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. 
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos enten-
der como a Administração contribui também para a evolução do as-
pecto social. 
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É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro 
estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 
1 a seguir.
TERMOS CONCEITOS
Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a reali-dade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-
pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-
ções ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque 
Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto 
específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de 
Gestão (ou 
Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-
nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, 
exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que definem organizações 
e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-
crático de Organização.
Doutrina (ou 
Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos 
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como 
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma 
doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e 
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração
Fonte: adaptada de Maximiano (2004) 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, 
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de 
Administração. 
Conceitos de Administração
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Mas afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latim ad (dire-
ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta 
um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes 
transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva 
(2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou 
metas organizacionais”. 
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) 
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Recursos
Humanos
Alcance de
Metas
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
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IU N I D A D E24
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recur-
sos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras 
variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta 
forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação 
entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhe-
cimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois 
é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou orga-
nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os 
resultados esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e 
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados 
Figura 2: Processo Administrativo
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.
Entendendo o que são Organizações
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ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das 
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras 
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder 
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-
cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados 
por meio da ação coordenada de gruposde pessoas”. Da mesma forma, Silva 
(2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando 
juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-
tivo ou meta comum”.
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Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermer-
cado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns, 
como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-
-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), 
está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de 
seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de 
coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente 
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, 
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas 
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. 
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de 
recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com 
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. 
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as 
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e 
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gera-
ções anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das 
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nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do 
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas 
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza 
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização 
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema 
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem 
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E28
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da 
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza 
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações”.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um 
campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, 
como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no enten-
dimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Feedback
· Matérias-
-primas
· Informações
· Recursos 
�nanceiros
· Recursos
humanos
· Recursos
tecnológicos
Processo de 
transformação
(subsistemas 
inter-relacionados, 
exemplo: 
ENTRADA SAÍDA e
Produtos
Serviços
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo 
que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da 
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito 
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-
dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve 
habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Estas forças, 
como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente 
das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, 
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pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças 
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo 
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando 
e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacio-
nais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos 
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se man-
ter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os 
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridadescaracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, 
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar 
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provo-
cam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o 
mercado, no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as 
organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
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 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços 
de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. 
Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços 
similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do 
consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. 
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das 
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa 
de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que 
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para 
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das 
organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É 
representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram ações de uma ou mais organizações.
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 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno 
de uma organização, e representam um grande desafio para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que 
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados 
estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que 
oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações num ambiente global, o que envolve 
implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante 
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se 
no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-
der às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
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 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis 
quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principal-
mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os 
comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma 
ênfase especial na unidade V de nosso livro. 
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à neces-
sidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da 
Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta 
necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa 
em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da 
Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante 
personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo
Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
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A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situaçãoconhecida a uma situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão 
do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme 
apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. 
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento 
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elemen-
tos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento 
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, 
representado pela elaboração do plano.
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A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE ENTRADA
• Informações
• Modelos e Técnicas
de Planejamento
• Ameaças e 
Oportunidades
• Projeções
• Decisões que 
afetam o futuro
• Etc.
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas
• Decisões
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
• Objetivos
• Recursos
• Meios de Controle
ELABORAÇÃO DE PLANOS
Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem 
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e 
tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades 
gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essên-
cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos 
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) 
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação 
com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros 
objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), 
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a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (represen-
tada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, 
bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente 
externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, 
mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-
tégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia 
(execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa 
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
VISÃO
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Oportunidades
e Ameaças
EXTERNA
Forças e 
Fraquezas
INTERNA
OBJETIVOS OU
 METAS 
ESTRATÉGICAS
FEEDBACK OU 
CONTROLEIMPLEMENTAÇÃO
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
Figura 5: Planejamento Estratégico
Fonte: elaborada pela autora
ORGANIZAÇÃO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
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Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-
são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-
cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto 
estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de or-
ganizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura 
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
• Planos
• Recursos
• Modelos e Técnicas 
de Organização
• Condicionantes da 
Estrutura 
(recursos humanos�
ambiente� estratégia� 
tecnologia)
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas 
• Escolha da estrutura 
organizacional
PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
• Divisão do 
trabalho
• Autoridade e 
Hierarquia
•Sistema de
comunicação
ESTRUTURA
ORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA
Figura 6: Processo de organização
Fonte: Maximiano (2004, p. 112)
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por 
um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
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Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal de trabalho
LINHAS DE 
COMUNICAÇÃO
Finanças Marketing Produção
Diretoria
Figura 7: Organograma e seu significado
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas 
é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-
soa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em 
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se 
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, 
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-
porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde 
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
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3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influen-
ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha 
(chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou ade-
são das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades 
de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os 
outros devem fazer e independe das relações).
EXECUÇÃO
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende 
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano 
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar 
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se 
sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança 
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa geren-
cial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou 
Liderança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz 
ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com 
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a 
atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto 
ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, 
e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordena-
ção e liderança.
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A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
• Aquisição e 
mobilização de 
recursos
• Realização de 
atividades
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
• Atividades 
realizadas
• Fornecimento de 
produtos, serviços 
e ideias
RESULTADOS
Figura 8: Processo de execução 
Fonte: Maximiano (2004, p. 121)
CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, 
é o controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os 
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, 
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garan-
tir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o 
desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas 
previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização 
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir 
se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento 
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
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A Figura 9 representa o processo de Controle:
Comparação de resultados 
com objetivos e Decisão
PROCESSO DE CONTROLE
Informações sobre objetivos 
e resultados
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
Padrões de 
controle
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Objetivos
RESULTADOS
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem 
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do 
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o 
desempenho da organização na realização de sua missão e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do 
controle estratégico, produzem-se também as informações de análise 
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interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). 
Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o 
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que 
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de 
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão
• Examinar as alternativas
• Determinar as necessidades de 
recursos
• Criar estratégias para alcance dos 
objetivos
3. Direção
• Conduzir e motivar os empregados 
na realização das metas 
organizacionais
• Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores
• Apresentar solução dos conflitos
• Gerenciar mudanças
2. Organização
• Desenhar cargos e tarefas 
específicas
• Criar a estrutura organizacional
• Definir posições de staff
• Coordenar as atividades de trabalho
• Estabelecer políticas e 
procedimentos
• Definir a alocação dos recursos
4. Controle
• Medir o desempenho
• Estabelecer comparação do 
desempenho com padrões 
• Tomar as ações necessárias para 
melhoria do desempenho
Quadro 1: Funções e Características Administrativas
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto 
mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-
trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a 
realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam 
mais adequadamente utilizados”(SILVA, 2008 p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas do
 modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só 
serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização das tarefas • Alcance dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18)
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção 
de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da 
administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande 
interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação 
de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contri-
buição clássica para o entendimento das características, vantagens e pro-
blemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação 
de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 
240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro 
Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir 
ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a 
velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que se-
riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam 
ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
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OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. 
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o 
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo 
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns 
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível 
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de 
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E44
de média complexidade e no nível operacional são classificados como sendo per-
tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. 
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem 
diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para 
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. 
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma 
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por 
gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre 
produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo 
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na 
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando 
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização 
como um todo.
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b. Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando 
e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
Alta 
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Estabelecimento de objetivos, política 
e estratégias organizacionais.
Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para a realização
das várias tarefas e atividades da organização.
Figura 11: Níveis da Administração 
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR
Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con-
junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades 
específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-
trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. 
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras 
duas, mas está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades 
requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-
duo, em situações específicas (SILVA, 2008, p.15).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E46
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem 
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo 
quando o assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilhacom 
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade 
e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura 
tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase 
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um 
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas 
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
Representam as “COMPETÊNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou 
EFICÁCIA do gerente no cargo da organização” (MAXIMIANO, 2004, p. 65).
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
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E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades geren-
ciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita 
a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente 
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a rea-
lização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade 
técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
cações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar 
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com 
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O 
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está 
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito 
mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 
representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição 
na hierarquia.
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Presidente⁄ Diretor
NÍVEL DO GERENTE 
NA ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Gerente de primeira linha
Funções Gerenciais
Funções Técnicas
0% 100%
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão 
de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-
moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de 
habilidades que Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 
apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três catego-
rias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender 
aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. 
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
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4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações 
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de 
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas 
e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é 
o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas 
situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados 
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e 
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual 
daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há 
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente 
trabalhar.
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INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-
ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga-
nização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na 
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, 
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e 
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente 
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente 
tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o 
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
sões tomadas por