BSC_Realizando o Planejamento Estratégico

Prévia do material em texto

Ferramenta Balanced Scorecard
1. Definição de Planejamento Estratégico (Planejamento para 5 anos) 
Processo contínuo que visa estabelecer um estado futuro desejado, com a melhor
concentração de esforços e aproveitamento de recursos pela empresa. Quando do
Plano Estratégico, a empresa deve refletir sobre sua(s): 
a) Atuação → O que está e o que NÃO está dando certo (revisitar: Valores, Visão
de Futuro, Missão e objetivos e metas);
b) Decisões → As tomadas no presente causam implicações futuras;
c) Ações → São mútuas/recíprocas. Todas, juntas, viabilizam a estratégia;
d) Estratégias → Não deve comprar/adaptar Planos de outras empresas. Deve
retratar sua realidade.
Figura 02 – Imersão para o Planejamento Estratégico
Observações: 
 Ferramentas utilizadas: Matriz de Swot (análise dos ambientes interno e externo); para facilitar a capacidade
reflexiva; 5 Forças de Porter (análise da vantagem competitiva); Análise de Cenários, etc.
 O Planejamento Estratégico, no Brasil, é elaborado para 5 anos a atualizado a medida que ocorram
informações MUITO relevantes.
2. Utilização do BSC como Indicador de Desempenho Empresarial
Definidos objetivos/metas, todos os esforços deverão convergir para a viabilização
das estratégias. As metas são informações racionais fixadas pelo Processo
Orçamentário. O SIG solucionará problemas referentes à mensuração dos resultados:
 Quais eventos/objetos deverão ser medidos?
1
 Quais padrões e escalas deverão ser usados?
 Qual deve ser a dimensão da unidade de mensuração?
Para Kaplan e Norton, criadores do BSC, faz-se necessário medir desempenhos para
expressar se objetivos e metas definidas foram alcançados. Também possibilitará:
Avaliar as decisões tomadas; Controlar e avaliar os resultados das atividades;
Avaliar os desempenhos (individual e por equipe). Frase célebre dos autores: “O que“O que
não é medido não pode ser gerenciado. Também não se pode medir o que não senão é medido não pode ser gerenciado. Também não se pode medir o que não se
descreve.”descreve.”
Qual é a sua relação com o resultado acordado e o resultado realizado? 
Pontos para reflexão:
 Por que empresários executivos encontram dificuldades para desenvolver
estratégias capazes de gerar um valor superior para os stakeholders?
 Por que a estratégia não é capaz de envolver todos os empregados da empresa, as
vezes, nem mesmo sua equipe gerencial?
Criado em 1.998, O BSC foi concebido como uma ferramenta que tinha por
objetivo reduzir discrepâncias entre o orçado e o realizado. 
Desafios da Gestão da Estratégia Baseada no BSC: 
 Construir da estratégia como um modelo sustentável;
 Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de
aprendizagem, em todas as suas fases;
 Integrar a estratégia no dia a dia (operacional) de todas as pessoas;
 Assegurar a compreensão da estratégia por todos os colaboradores. Para tanto, é
necessário escrever a estratégia da organização numa linguagem de fácil
entendimento e de fácil explicação;
 Traduzir a estratégia em um conjunto de indicadores (preferencialmente
quantitativos) para medir a eficiência e a eficácia da organização.
Operacionalmente, o BSC é um sistema de medidas operacional, que tem por
objetivo transformar a estratégia concebida em realidade. O BSC:
 Traduzir a visão e a estratégia – clarificando cada ponto;
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
 Comunicar e associar objetivos a medidas estratégicas;
 Utilizar feedback como aprendizado estratégico.
2
Figura 01 – Dimensões do Balanced Scorecard
3
Em resumo, O BSC é um sistema balanceado de gestão porque promove o
equilíbrio em as seguintes perspectivas:
a) Financeira – Demonstra o quanto a execução da estratégia está contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros;
b) Clientes – Avalia o quanto os clientes estão satisfeitos ou não e possibilita ações
para aumentar a lucratividade, conquistar novos clientes, reter clientes
insatisfeitos ou parcialmente satisfeitos e, aumentar a participação de mercado;
c) Processos Internos – Identifica os principais processos definidos na cadeia de
valor da empresa e identifica a qualidade dos produtos e serviços da empresa
(níveis conformidade/níveis de defeitos);
d) Aprendizagem e crescimento – Verifica se a aprendizagem, a obtenção de
novos conhecimentos e o domínio das competências (individuais e grupais) estão
viabilizando ou ampliando o significado das três competências anteriores.
Observação: Todas as dimensões são importantes. Há uma relação de causa e efeito em cada uma delas
4
Figura 02 – O BSC como Estrutura para Ação Estratégica
Implantando o BSC: 
 Viabilizar tecnologicamente (Implantar/Melhorar TI);
 Criar um Regulamento e critérios de funcionamento - Pode funcionar como um
“game” uma (competição interna) individual e por equipe;
 Viabilizar a mensuração dos desempenhos: por matrícula; por identificação
numérica do departamento; por código numérico da filial;
 Criar critérios para a avaliação dos desempenhos (a avaliação é do desempenho e
não das pessoas), respeitando o sigilo das informações.
3. Definindo Melhor o Balanced Scorecard (Ferramenta de curto prazo)
Ferramenta que “traduz a Missão e a Visão da empresa num conjunto abrangente de
medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição de
desempenho e, consequentemente, da gestão estratégica”. O BSC:
 Coloca a visão em movimento → Mede os resultados alcançados diariamente;
 Narra a história da estratégia/empresa → Aponta as decisões que precisam ser
tomadas;
 Conscientiza cada funcionário → Aponta o quanto foi feito e o que ainda precisa
5
ser feito (no dia; no mês; no semestre; no ano);
 Estimula o diálogo → Abre a possibilidade dos funcionários mais estratégicos
auxiliem aqueles c/ maiores dificuldades de “fazer acontecer”.
Figura 03 – Incluindo Objetivos, Indicadores, Metas no BSC
4. Construindo o BSC (Como montar/trabalhar cada perspectiva)
A Empresa deverá estabelecer as metas para o ano vindouro (processo de
orçamentação), segue exemplo:
Perspectivas Medidas Metas Iniciativas
Financeira  Retorno s/ o PL (aumento 
de 5% ao ano)
 Retorno s/ o Ativo;
 Aumento do faturamento.
 ROE de 15%;
 ROA de 12%;
 Aumento não linear da meta 
de 50% . Indicar as metas 
dos principais produtos.
 Melhorar a utilização do 
Ativo e do Passivo.
 Realizar Plano de ação 
(Metodologia 5W2H);
6
Clientes  Melhorar a satisfação dos 
clientes.
 Captar novos clientes;
 Evitar evasão
 95% dos clientes satisfeitos;
 Ampliar a base de clientes 
em 5%;
 Reduzir a evasão dos 
clientes em 50%
 Aplicar pesquisa mensal de 
satisfação de clientes;
 Criar ouvidoria e disk 
denúncia;
 Entrar e contato com clientes
que não compram há três 
meses.
Processos 
Internos
 Redução do ciclo de tempo 
das atividades;
 Inovação de produtos;
 Redução de desperdício de 
matéria prima
 De 4 para três semanas;
 Antecipar em 1 mês os 
lançamentos de novos 
produtos;
 Redução imediata de 10%.
 Redesenhar processos;
 Criar equipe multidisciplinar 
de P&D;
 Criar canal interno para 
divulgar boas práticas.
Aprendizado e
Crescimento
 Motivação dos 
colaboradores
 Geração de novos 
conhecimentos
 Melhorar o clima 
organizacional em 50%;
 Aplicar 2 cursos rápidos de 
venda - todos os vendedores.
 Introduzir PLR;
 Criar Universidade 
Corporativa. Patrocinar 50% 
das despesas dos Cursos de 
Graduação e 80% de 
mestrado e doutorado.
Passo a passo para Montar o Balanced Scorecard da empresa (metas quantitativas):
I. Agrupar as metas por perspectivas. “Lançar”, em cada perspectiva os itens que
serão objeto de acompanhamento. (quadro acima/figura abaixo:
 ROE de 15% - Traduz em números mensais;
 ROA de 12% - Traduz em números mensais;
 Indica as metas para os principais produtos/serviços –Metas mensais dos
produtos que mais impactam as margens de contribuições.
II. Conforme as necessidades da organização, pontuar cada item: os de maiores
representatividade receberão maiores pesos;
III.Seguir mesma lógica para as perspectivas: Clientes, Processos Internos e
Aprendizagem e Crescimento;
IV.Criar sistema de classificações. Geralmente são utilizadas as seguintes
denominações de etapas: Inicial, Bronze, Prata e Ouro;
V. Demandar a TI atualizações testes e atualizações diárias; 
VI.O BSC deverá ter, uma ou duas páginas – deve contemplar apenas itens
relevantes para a formação do resultado;
7
VII. O BSC é a representação numérica do mapa estratégico da organização. Serão
gerados outros mapas estratégicos:
 O BSC da matrícula do funcionário;
 O BSC com os prefixos de cada Departamento;
 O BSC com o prefixo de cada filial;
 O BSC com prefixos de cada Regional;
 O BSC contemplando os prefixos de cada Estado,
5. Formatação dos Relatórios BSC’s (Possibilidades de modelos)
O quadro abaixo representa a configuração mais usual:
Posição no dia 05.01.x1 Etapa: Inicial
Indicador Meta Realizado
Anterior
Realizado
Atual
Atingiment
o (%)
Posição em Pontos
Faturamento
- produto “A”
2200,00 500,00 900,00 40,91 01/12 100
Observação: Os números do BSC migrarão do Processo Orçamentário
6. Avaliação ou acompanhamento do desempenho por meio dos BSC’s
Previamente, fez-se necessária a criação de normas e critérios técnicos para a
avaliação. De modo geral, a avaliação funciona da seguinte forma:
 No início de cada semestre é realizado um acordo individual e um acordo por
equipe, Nesses acordos são discutidas as regras de funcionamento; a forma de
atuação profissional; o desempenho esperado de cada colaborador; as
necessidades de treinamento; outras expectativas; etc.
 Durante a avaliação há necessidade de feedbak’s, que podem ser de
reconhecimento ou de aprimoramento. Esses feedback’s podem ocorrer durante o
período de acompanhamento e ao final do período.
8
 Ao final da avaliação, é emitido o conceito para o avaliado, algumas empresas
atribuem conceitos obedecendo a escala abaixo:
Notas Mensurações Conceitos (resultado)
1 Abaixo de 70% Muito abaixo do esperado
2 Acima de 70% e até de 80% Moderadamente abaixo do esperado
3 Acima de 80% e até 90% Pouco abaixo do esperado
4 Acima de 90% e até 100% Esperado
5 Acima de 100% e até 110% Pouco acima do esperado
6 Acima de 120% Muito acima do esperado
 A Avaliação de Desempenho Profissional é composta de duas partes:
A parte objetiva: com peso 90 (retirada da tabela abaixo).
A parte subjetiva com peso 10 (com base nas dimensões em outras
competências esperadas do avaliado).
 A partir do desempenho no extrato da avaliação do avaliado, todo semestre são
realizados os seguintes eventos:
 Reconhecimentos: remoções para melhores praças, promoções, premiações
em dinheiro (PLR), etc;
 Alterações na carreira funcional: remoções para praças menos complexas,
descomissionamentos, desligamentos dos quadros, etc.
Observações:
 Durante o período avaliatório devem ser consideradas todas possibilidades, como
por exemplo: Criação de novas Unidades, unidades absorvidas por outras, etc.;
 A Avaliação de Desempenho Funcional recomendada é a do tipo 360º.
 A Avaliação de Desempenho Funcional é uma ferramenta de gestão e, como
tantas, devem ser adaptadas.
 Durante e após concluída a Avaliação Funcional, deve-se manter sigilo de todas
as informações;
 Poderão ter acesso às avaliações, quais os comissionados de instâncias
superiores, como por exemplo: Os Superintendente Regionais; os
Superintendentes; os Chefes de Departamentos; os Diretores, etc.
 A Avaliação de Desempenho Funcional é um “dinâmico” instrumento de gestão.
9
 Avaliação não pode ser confundida com punição.
 Atenção com o efeito halo - o avaliador NÃO DEVE pontuar aspectos diversos
do desempenho baseado em: 
 uma "impressão global”, como, por exemplo, a "primeira impressão";
 julgamento pela imagem física;
 superficialidade e, com bases em resultados gerais e impressões gerais.
7. Outras Ferramentas Auxiliares (Plano de Ação e 5 Forças de Porter)
Um Plano de Ação é uma ferramenta de curto prazo, muito utilizada para viabilizar
o cumprimento da das metas. Referido plano pode ser feitos para períodos curtos,
como por exemplo 30 dias, no entanto, neste caso específico, o ideal é que ele seja
feito para um semestre. De modo geral, as instituições funcionam em equipe. Para
facilitar o trabalho, é necessário utilizar meios/recursos/métodos para o atingimento
da(s) meta(s): A sugestão prática, é utilizar a ferramenta 5W2H. Esta ferramenta
deve ser utilizada no início das atividades.
 Why – Por que deve ser feito (justificativa, razão, de que modo a atividade
contribui para o atigimento das metas).
 Who – Por quem será feito (Quem é o responsável por cada atividade).
 What – O que fazer para atingir as metas (medidas a tomar, atividades para
atingi-la);
 When – quando deve fazer (variável tempo. Prazo de início e término de cada
atividade);
 Where – Onde será feito (local onde as atividades serão realizadas).
 How – Como será feito (método).
 How much – Quanto custará fazer (custo).
Já a ferramenta As 5 Forças de Porter deve ser utilizada para auxiliar na elaboração
do diagnóstico.
1
Figura 08 – Modelo da 5 Forças de Porter
Figura 04 – Evolução do conceito do BSC
Referências Bibliográficas:
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 5 ed.
2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1. ed. 2000.
1
Balanced Scerecard. Wikipédia. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard.
Acesso em 25.07.19.
Portal da Administração. Balanced Scorecard (BSC): Análise e aplicação. Disponível em:
https://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html.Acesso em
15.07.19.
1