LOGISTICA GESTAO DA QUALIDADE

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LOGÍSTICA REVERSA 
 
Conceitos 
 
De acordo com Leite (2003), a logística reversa é entendida como: 
 
A área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo 
e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de 
pós-venda e de pós-consumo ou ao ciclo produtivo, por meio dos 
canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas 
naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem 
corporativa, entre outros. 
 
A logística reversa surgiu a partir dos anos 90 devido à intensa preocupação 
com a utilização adequada dos recursos naturais, preocupando-se em tratar do 
retorno dos produtos, materiais e peças do consumidor final ao processo produtivo 
da empresa. É considerada como um instrumento de desenvolvimento econômico e 
social. 
 
As dificuldades existentes para que as empresas utilizem a logística reversa 
são: 
 
• Dificuldades no gerenciamento completo do retorno das embalagens e 
de produtos defeituosos. 
• Reduzir o custo operacional da logística reversa. 
• A falta de instalações licenciadas, principalmente no nordeste, como 
aterros, incineradores, recuperadoras, plantas de coprocessamento, 
descontaminadoras e tratamentos físico-químicos. 
 
É importante mencionarmos que em tempos de extrema preocupação ecológica, 
a logística reversa está totalmente direcionada à sustentabilidade. 
 
Qual o melhor conceito para o entendimento desse termo? 
 
Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos 
aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. 
 
Classificação 
 
• Pós-consumo 
• Pós-venda 
 
A importância dos 4Rs 
 
• Repensar: como você pode diminuir a quantidade de lixo que você 
produz? 
• Reutilizar: usar novamente o que já foi utilizado. 
• Reaproveitar: aproveitar para outra função o que já foi reutilizado. 
• Reciclar: reciclar o que não se pode mais aproveitar. 
 
A logística reversa possui canais de distribuição, que estão divididos conforme 
segue: 
 
• Canais de distribuição diretos: responsáveis pela comercialização e 
entrega de produtos ao consumidor ou ao cliente final. 
• Canais de distribuição reversos: constituem todas as etapas ou meios 
necessários para o retorno de uma parcela dos produtos 
comercializados. 
 
Existem cinco programas de logística reversa conforme Leite (2006): 
 
• Programas econômicos (PE): visam algum tipo de lucro ou resultado 
financeiro favorável à organização. 
• Programas de imagem (PI): pretendem proteger ou reforçar a imagem 
corporativa por meio de atividades que demonstrem preocupação 
ambiental. 
• Programas de cidadania (PC): têm o intuito de responder solicitações 
sociais como exercício voluntário de responsabilidade social e 
corporativa. 
• Programas legais (PL): realizados por força de lei existente (pós-
consumo e pós venda). 
• Programas de serviço ao cliente (PSC): objetivam diferenciar a empresa 
pelo serviço prestado. 
 
A logística reversa de pós-venda é a área específica de atuação, que se ocupa 
do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas 
correspondentes de bens de pós-venda, sem o uso ou com pouco uso, os quais, 
por diferentes motivos, retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição 
direta, que se constituem de uma parte dos canais reversos pelos quais fluem 
esses produtos. 
 
O grande objetivo da logística reversa é agregar valor a um produto logístico 
que é devolvido por razões comerciais, erros no processamento dos pedidos, 
garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento, avarias no 
transporte, entre outros motivos. Esse fluxo de retorno se estabelecerá entre os 
diversos elos da cadeia de distribuição direta, dependendo do objetivo estratégico 
ou do motivo do retorno. 
 
A logística reversa de pós-consumo é a área específica de atuação da logística 
reversa, que equaciona e operacionaliza da mesma forma o fluxo físico, bem como 
as informações correspondentes de bens de pós-consumo descartados pela 
sociedade em geral e, que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo por 
meio dos canais específicos de distribuição reversos. 
 
Constituem bens de pós-consumo os produtos em fim de vida útil ou aqueles 
usados com possibilidade de reutilização, bem como os resíduos industriais em 
geral. Esses produtos de pós-consumo poderão se originar de bens duráveis ou 
descartáveis e fluir por canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem, até a 
destinação final. 
 
 
 
 
Etapas do processo de reciclagem 
 
Todo processo de reciclagem possui etapas que, obrigatoriamente, devem ser 
cumpridas. A figura 1 a seguir demonstra as etapas de reciclagem do alumínio. 
 
 
Figura 1 – Etapas do processo de reciclagem do alumínio 
 
Fonte: Associação Brasileira do Alumínio - ABAL 
 
Classificação logística reversa pós-vendas 
 
A logística reversa de pós-venda deve, portanto, planejar, operar e controlar o 
fluxo de retorno dos produtos pós-venda por motivos agrupados nas classificações: 
‘garantia/qualidade’, ‘comerciais’ e ‘substituição de componentes’. 
 
• Devoluções por ‘garantia/qualidade’ – Os produtos apresentam defeitos 
de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou não) e há avarias no 
produto, na embalagem etc. Esses produtos poderão ser submetidos a 
consertos ou reformas, as quais permitam que retornem ao mercado 
primário ou a mercados diferenciados denominados secundários, 
agregando-lhes novamente valor comercial. 
 
• Comerciais – destaca-se a categoria estoques, caracterizada pelo 
retorno de produtos devido a erros de expedição, excesso de estoques 
no canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de 
estação em vendas, pontas de estoque etc, que retornam ao ciclo de 
negócios por meio de redistribuição em outros canais de vendas. 
 
• Substituição de componentes – decorre da substituição de componentes 
de bens duráveis e semiduráveis em manutenções e consertos ao longo 
de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente 
possível e, retornam ao mercado primário ou secundário ou são enviados 
à reciclagem ou para uma disposição final, caso haja impossibilidade de 
reaproveitamento. 
 
A classificação reversa de pós-consumo 
 
A logística reversa de pós-consumo deverá planejar, operar e controlar o fluxo 
de retorno de produtos de pós-consumo ou de seus materiais constituintes, que são 
classificados em função de seu estado de vida e origem em: 
 
• Condições de uso – referem-se às atividades em que o bem durável 
e o semidurável apresentam interesse de reutilização, sendo que sua vida 
útil é estendida e entra no canal reverso de ‘reuso’ em mercado de segunda 
mão, até atingir o ‘fim de vida útil’, constituindo o looping. 
 
• Fim de vida útil – é dividido em duas áreas: bens duráveis e 
descartáveis. 
 
― Na área de bens duráveis ou semiduráveis, os bens entrarão no canal 
reverso de desmontagem e reciclagem industrial, sendo desmontados na 
etapa de ‘desmanche’ e, seus componentes poderão ser aproveitados ou 
remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria 
indústria que, então, irá reutilizá-los, sendo uma parcela destinada ao 
canal reverso de ‘reciclagem’. 
 
― Na área de descartáveis, havendo condições logísticas, tecnológicas e 
econômicas, os produtos de pós-consumo retornam por meio do canal 
reverso de ‘reciclagem industrial’, canal pelo qual os materiais 
constituintes são reaproveitados e se constituem em matérias-primas 
secundárias que voltam ao ciclo produtivo pelo mercado correspondente 
ou, no caso de não haver as condições mencionadas, encontram a 
‘disposição final’: os aterros sanitários, os lixões e a incineração com 
recuperação energética. 
 
Em julho de 2007, a revista Economia e Negócios, a pedido de seus leitores, 
publicou informações de canal reverso de pós-consumo entre material reciclado.A 
comparação foi realizada entre latas de alumínio e garrafas tipo PET. 
 
Quadro 1 - comparação realizada entre latas de alumínio e garrafas tipo PET 
 
Reciclagem de Alumínio 
1. Economias de custo com material 
reciclado. 
2. Alto valor de mercado. 
3. Economias de investimento em 
instalações de fabricação. 
4. Possibilidade técnica de ser refundido 
infinitas vezes, sem perder 
propriedades. 
5. Alto valor comercial que permite 
transporte em lugares distantes. 
6. Reforço de imagem de empresas 
envolvidas na reciclagem. 
7. Não existência de legislações que 
imponham restrições ao processo. 
Reciclagem de PET 
1. Alta sensibilidade de preços. 
2. Os valores não remuneram os 
diversos elos da cadeia. 
3. Dificuldade técnica de reciclagem, 
altos custos de investimentos e o 
material perde propriedades após 
várias reciclagens. 
4. Falta de política tributária. 
5. Proibição de uso de material 
reciclado para garrafas da indústria 
alimentícia. 
6. Dificuldades para equacionar a coleta 
e o transporte. 
7. O reforço da imagem das empresas 
que reciclam ainda não é suficiente. 
Fonte: Revista Economia e Negócios. 
 
O quadro demonstra os fatores de Influência sobre quantidade de material 
reciclado. 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2 – Fatores de influência sobre quantidade de material reciclado 
 
 
Fonte: Revista Economia e Negócios – Revista Portuária, 26/07/2007. 
 
Questão legal 
 
Fatores de influência na organização das cadeias reversas 
 
Conforme Leite (2003) apud Fuller e Allen (1995), na coletânea Environmental 
marketing, de Polonsky, analisam alguns fatores-chave ou ‘propulsores’ para o 
desenvolvimento da demanda para os produtos com conteúdos de reciclados no 
futuro mercado: 
 
• Um consumidor comprometido com o denominado produto ‘verde’. 
• O aumento dos custos ecológicos nos negócios. 
• Um suporte legal e político. 
• O avanço em tecnologia de reciclagem e o projeto de produtos visando à 
sua utilização após a sociedade o descartar. 
• A localização dos utilizadores de reciclados perto das fontes de pós-
consumo. 
 
O FATOR MODIFICADOR LEGAL 
 
Alguns canais reversos estruturam-se naturalmente pelas leis de mercado, 
pelo fato de sua comercialização e sua reutilização apresentarem condições 
econômicas, tecnológicas e logísticas que garantem rentabilidade aos 
stakeholders envolvidos em seus diversos elos, nos quais a implementação da 
logística reversa depende exclusivamente das empresas do setor. 
 
Normalmente, as legislações ambientais sobre resíduos sólidos possuem origens 
em uma reação aos impactos que os excessos desses resíduos provocam no meio 
ambiente, seja por dificuldades crescentes de se desembaraçar deles até a 
disposição final, seja pelo impacto negativo no meio ambiente provocado pelo 
desequilíbrio entre a oferta e a demanda que os resíduos provocam. E tais 
legislações têm sido divulgadas em diversos países, a fim de intervir em fases 
reversas, para que haja a melhoria desses desequilíbrios, por meio de modificações 
nas condições de oferta de materiais reciclados de um grupo específico de 
produtos e de mercado de tais materiais ou de seus produtos finais. 
 
Questão ambiental 
 
Conforme Leite (2003), contrariamente às primeiras legislações do início dos 
anos 70, cuja tendência era responsabilizar os governos locais pelo impacto 
ambiental dos resíduos sólidos, hoje, as legislações mais recentes responsabilizam 
direta ou indiretamente os fabricantes pelo impacto de seus produtos no meio 
ambiente. 
 
Dirigem-se às etapas de reciclagem as leis que responsabilizam os fabricantes, 
ou, de forma indireta, por meio de coibições em aterros sanitários, da utilização de 
certos tipos de embalagens plásticas até a devida estruturação dos canais reversos 
etc. 
 
Para que haja uma eficiente gestão ambiental, é necessária uma série de 
atividades, as quais devem ser administradas para formular estratégias de 
administração do meio ambiente para assegurar que a empresa esteja em 
conformidade com as leis ambientais, sendo elas: implementar programas de 
prevenção à poluição, gerir instrumentos de correção de danos ao meio ambiente, 
adequar os produtos às especificações ecológicas, além de monitorar o programa 
ambiental na própria empresa. 
A questão social também é fundamental para as organizações, porque diz 
respeito ao seu impacto no sistema social em que operam. É abordada por meio da 
análise do impacto da organização sobre as suas partes interessadas: 
colaboradores, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade, governo e 
sociedade em geral – em nível local, nacional e global. Uma empresa socialmente 
responsável vai, assim, procurar minimizar os impactos negativos e elevar os 
positivos, passando a estabelecer e pôr em prática seus sistemas de gestão 
ambiental. 
 
Esses sistemas são novos padrões de gestão da qualidade, que atuam como 
ferramentas para a prática de novos procedimentos apropriados em direção à meta 
do desenvolvimento sustentável. Um bom exemplo de ferramenta gerencial, 
utilizada para melhoria do desempenho ambientalmente responsável, é a análise 
de projetos, pois eles devem ser submetidos à avaliação de impacto ambiental. 
 
De acordo com Tocchetto e Pereira (2007), as indústrias brasileiras passaram a 
responder à legislação ambiental a partir da década de 80, quando esta se tornou 
cada vez mais restritiva. A exigência do cumprimento da legislação proporciona a 
criação de uma nova cultura empresarial pela educação ambiental, reduzindo ou 
evitando multas decorrentes da poluição, bem como a redução de custos com 
seguros e indenização a terceiros (Carlos et al., 2003). 
 
A seguir, algumas legislações relativas a coletas e disposição final. 
 
• Legislações sobre proibições de aterros sanitários e incineradores 
• Legislações sobre implantação de coleta seletiva 
• Legislações relativas à responsabilidade do fabricante sobre o canal 
reverso de seus produtos 
• Legislações sobre proibição de disposição em aterros sanitários de 
certos produtos 
• Legislações sobre o valor monetário depositado na compra de certos 
tipos de embalagens 
• Etc 
 
Questão estratégica 
 
Quando nos referimos à Estratégia Organizacional, é importante frisarmos a 
competitividade, pois possibilita que busquemos a reduzir custos, reter e/ou fidelizar 
o cliente e manter a imagem corporativa. 
 
Novos padrões de competitividade empresarial 
 
Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio em que há 
livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos 
seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento. 
 
A produtividade depende da qualidade e das características dos produtos e a 
eficiência com que eles são fabricados. 
 
Boa parte desses preceitos focaliza o relacionamento entre clientes e 
fornecedores, internos e externos, de modo que se entenda o que o primeiro 
necessita do segundo, formando, assim, uma ‘corrente virtual’ em direção ao 
consumidor final e acrescentando valor de diferentes naturezas ao produto ou 
serviço fornecido. Mais tarde, Michael Porter (1985) idealizou um modelo sistêmico, 
utilizando essas ideias para explicar o processo de acréscimo de valores 
perceptíveis ao cliente, transformando as atividades funcionais de produto em 
atividades de um processo integrado horizontal, visando maior competitividade 
empresarial. 
 
Um consistente processo de diferenciação tem sido obtido por meio desses 
preceitos por empresas líderes no mercado, ao focalizar um relacionamento eficaz 
entre clientes e fornecedores, adequando produtos e processos às necessidades e 
aos valores corporativos de seus clientes e, permitindo duradoura relação de 
fidelidade nos negócios. Uma verdadeira ‘corrente virtual’ se forma em direção ao 
mercado, acrescentando, de forma eficaz, valor de diferentes naturezas a seus 
produtos ouserviços perceptíveis ao cliente ou ao consumidor final 
(CHRISTOPHER, 1997). 
 
Essa visão estratégica e integrada da rede de operações, o supply chain 
management, tem permitido que se amplie a visão dos fluxos para além da entrega 
dos produtos ao mercado – os fluxos reversos - por meio da percepção das 
oportunidades de acréscimo de valor de diferentes naturezas, que o retorno e a 
reintegração dos bens e de seus materiais constituintes ao ciclo de negócios ou ao 
ciclo produtivo podem oferecer e, assim estabelecendo-se o reverse supply chain 
management dos produtos de pós-venda ou de pós-consumo. 
 
Empresas modernas utilizam-se da logística reversa, de forma direta ou por 
meio de terceirizações com empresas especializadas, como forma de ganho de 
competitividade no mercado, conforme atestam dados da tabela 1 a seguir, que foi 
extraída da pesquisa realizada nos Estados Unidos em empresas de diversos 
setores (Leite, 2003 apud CLM, 1993; Stock, 1998; Morrell, 2001; Rogers e Tibben-
Lembke,1999). 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
Natureza da demanda e do fornecimento 
 
MRP I e MRP II (árvore de produto/ plano mestre de produção) 
 
Alguns autores como Severo Filho acreditam que o MRP surgiu na década de 
60. Sua sigla significa Material Requirements Planning — Planejamento de 
Recursos Materiais); outros, porém, como Ballou, comentam que somente na 
década de 70 sua técnica foi formalizada. Independente de datas, o que mais 
importa é o apoio dado à produção. 
 
De acordo com Ballou (2004, p. 346), o MRP é um método usado 
principalmente para programar peças especiais de alto valor, materiais e 
suprimentos, cuja demanda seja razoavelmente conhecida. Do ponto de vista 
logístico, o MRP tem o objetivo de evitar, tanto quanto possível, conservar itens de 
alto valor em estoque. 
 
Para Severo Filho (2006, p. 77), o MRP é um sistema que auxilia as 
organizações no cálculo do volume de materiais (matéria-prima) que deverão entrar 
na linha de produção, ou seja, ele planeja e controla toda a necessidade de 
materiais da organização. 
 
Conforme Bertaglia (2009), O MRP surgiu da necessidade do just-in-time. O 
autor comenta que o JIT requer um fluxo de material que considera a quantidade 
exata, no momento exato. No entanto, para se encontrar esse valor exato, deve-se 
usar uma ferramenta de planejamento para se identificar previamente as 
necessidades, garantindo, assim, a disponibilidade de material quando necessário. 
A aplicação do MRP II é a melhor técnica para se atingir esses resultados. 
 
O autor comenta, ainda, que o MRP fornece a lógica para se quantificar a 
necessidade futura de material bem como as restrições de capacidade de 
produção, ainda que de maneira restrita, auxiliando no processo de estimativas e 
nas negociações com fornecedores. 
Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às 
necessidades de material que não possuem uma disponibilidade linear no mercado. 
 
Exemplos: 
 
• Materiais provenientes de colheitas agrícolas. 
• Materiais provenientes de origem animal, como: óleos vegetais, gordura 
animal e leite. 
• Safras agrícolas, como: ervilhas, tomates, frutas críticas etc. 
 
O autor comenta que o JIT é mais usado nas operações de curto e médio prazo, 
auxiliando no controle da produção. Já o MRP é mais utilizado para operações de 
longo prazo, conforme figura 1: 
 
 
 
 
 
 
 Tempo 
 Curto prazo Longo prazo 
 
Figura 1 - Utilização do MRP combinado com o just-in-time 
Fonte: (BERTAGLIA, 2009) 
 
Demanda “versus” capacidade de produção 
 
De acordo com Slack, o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode 
gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado” pode ser 
potencialmente desastroso. 
 
O planejamento e controle da capacidade é uma das principais 
responsabilidades dos gerentes de produção. Atualmente, essa responsabilidade 
cabe somente à área de produção, ela é extensa a outras áreas, principalmente 
porque: 
 
 
 
 
Kanban/Just-In-Time 
 
MRP 
Planejamento de longo 
prazo 
• As decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa. 
• Todas as outras áreas fornecem entradas vitais para o processo de 
planejamento. 
• Normalmente, cada área deverá planejar e controlar a capacidade de 
suas próprias “microoperações” para atender à função “produção 
principal”. 
 
Conforme Slack, a capacidade dentro da área de produção caracteriza-se pelo 
sentido estático, sentido físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em 
um edifício. Um exemplo é um fabricante de produtos farmacêuticos, que pode 
investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, como também uma 
empresa de investimentos em propriedades, comprar um estacionamento com 
capacidade para 500 carros no centro da cidade. Embora essas medidas de 
capacidade descrevam a escala dessas operações, elas não refletem suas 
capacidades de processamento. Para fazer isso, devemos incorporar a dimensão 
(tempo) adequada para o uso dos ativos. 
 
Para melhor entendimento, vamos analisar o exemplo do estacionamento. O 
estacionamento pode estar totalmente ocupado pelos trabalhadores de escritório 
durante o dia, com “processamento” de somente 500 por dia. Alternativamente, 
pode ser usado por pessoas que o utilizam somente durante uma hora enquanto 
fazem compras, e por pessoas que o usam durante três horas à noite enquanto 
estão no teatro. A capacidade de processamento seria de até 5.000 carros por dia. 
Logo, a definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade 
de valor adicionado em determinado período, em que o processo pode realizar sob 
condições normais de operação. 
 
Restrições de capacidade 
 
Há diversas organizações que operam abaixo de sua capacidade máxima de 
processamento. Isso pode ocorrer haja vista a demanda não ser suficiente para 
“preencher” sua capacidade, ou por uma política liberada, de forma que a operação 
possa atender rapidamente cada novo pedido. Frequentemente, entretanto, as 
organizações encontram algumas partes de sua operação funcionando abaixo de 
sua capacidade, enquanto outras partes que estão trabalhando em sua capacidade 
“máxima” é que são as restrições de capacidade de toda a operação. 
 
Dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma 
operação pode atingir sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para 
toda a operação. Por exemplo: um grande supermercado varejista pode oferecer 
um serviço de embalagens para presentes, que em épocas normais pode atender a 
toda a demanda por seus serviços, sem atrasar indevidamente os clientes. No 
Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar 
proporcionalmente, muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos 
que recursos extraordinários sejam providenciados para aumentar a capacidade 
dessa microoperação, ela poderia restringir a capacidade de toda a loja. 
 
O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda nem 
sempre é estável, pois existem flutuações importantes. Na maior parte das 
organizações, a previsão da demanda é responsabilidade dos departamentos de 
vendas e/ou marketing. Entretanto, é um insumo principal para a decisão do 
planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade 
de gerência de produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura, não é 
possível planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por 
isso, é importante que os gerentes de produção entendam a base e os 
fundamentos lógicos para essas previsões de demanda. Existem três requisitos 
para uma previsão de demanda: 
 
1) Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da 
capacidade 
 
Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando 
qualquer indicação de demandasobre a capacidade da operação, elas precisarão 
ser traduzidas em expectativas realistas de demanda e expressas nas mesmas 
unidades que a capacidade (por exemplo: horas-máquina por ano, pessoal 
operacional necessário, espaço etc.). 
 
 
 
2) Ser tão exata quanto possível 
 
Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é 
importante, porque enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe 
uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito. Por 
isso, muitos gerentes de produção defrontam com um dilema. Para tentar atender à 
demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção de forma 
antecipada, baseados em uma precisão que pode mudar antes que a demanda 
ocorra, ou pior ainda, que pode se mostrar muito diferente da demanda real. 
 
3) Dar uma indicação da incerteza relativa 
 
As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra, em geral, são 
baseadas nos níveis de demanda previstos e que, na prática, podem diferir 
consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessários ou 
serviço insatisfatório aos clientes. 
 
Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite 
que os gerentes de produção optem entre as políticas que minimizam custos. O 
ideal seria que essa opção deveria ser influenciada pela forma como o negócio 
ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir uma política de 
minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda 
de pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do 
serviço podem justificar uma provisão mais generosa de capacidade operacional. 
 
Sazonalidade da demanda 
 
O que é sazonalidade, afinal? Segundo Wallis & Thomas (1971), a sazonalidade 
pode ser definida como o conjunto dos movimentos ou flutuações (sistemáticos), 
com período igual ou inferior a um ano, mas não necessariamente regular, que 
ocorre numa série temporal. A sazonalidade é o resultado de causas naturais, 
econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de 
séries temporais para a variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente 
dita e a remoção da sazonalidade da série para depois estudá-la em seus demais 
aspectos. 
Em muitas organizações, o planejamento e o controle da capacidade está 
preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os 
produtos e serviços têm alguma sazonalidade de demanda, e alguns também têm 
sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são produtos de 
agricultura sazonal, como por exemplo, o processamento de vegetais congelados. 
Essas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente 
previsíveis, mas algumas normalmente também são afetadas por variações 
inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas. 
 
Métodos de previsão da demanda 
 
Martins e Laugeni (1999, p. 173) definem previsão de demanda da seguinte 
maneira: “Previsão é um processo metodológico para a determinação de dados 
futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos, ou ainda 
em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e 
previamente definida”. A escolha do método a ser adotado para a previsão de 
demanda depende da natureza do produto e de vários fatores, tais como 
disponibilidade de dados históricos, horizonte de previsão a longo, médio ou curto 
prazo, precisão necessária, orçamento disponível e padrão dos dados existentes 
(horizontal, sazonal, cíclico ou tendência). (DAVIS 1997). Existem vários métodos 
para prever a demanda, os quais podem ser agrupados em duas categorias 
principais: quantitativos e qualitativos. Os métodos qualitativos envolvem estimação 
subjetiva mediante opiniões de especialistas. Os métodos quantitativos definem 
explicitamente como a previsão é determinada. A lógica é claramente determinada 
e as operações são matemáticas. Dois tipos básicos de modelos são usados: 
modelos de séries temporais e modelos causais. 
 
Verifique abaixo exemplos de empresas de segmentos diferentes: 
 
O negócio de malhas de lã e o hotel na cidade têm padrões sazonais de 
demanda de vendas, mas por motivos diferentes: a malharia de lã baseia-se nos 
padrões climáticos (invernos frios, verões quentes) e o hotel baseia-se na demanda 
de pessoal de negócios, que tira férias do trabalho no Natal e no verão. 
 
O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos 
pré-férias e vendas reduzidas durante os períodos de férias. O produtor de alumínio 
não mostra realmente qualquer sazonalidade, mas sim um crescimento constante 
das vendas nos períodos de previsão. 
 
Integração da produção com outras áreas 
 
Marketing 
 
Marketing como ferramenta logística é um dos processos da cadeia de suprimentos. 
Hoje, sua atividade é interligar o cliente ao restante da cadeia. Muito sabemos da sua 
importância, mas, como função logística, vai além do simples fato do atendimento ao 
cliente e as vendas. Isso se relaciona com o posicionamento da empresa em relação ao 
mercado. Posicionamento com objetivo de alcançar competitividade e, 
consequentemente, a lucratividade. Na Logística é uma das atividades de conexão com o 
cliente: demanda, produto e estruturação dos canais de distribuição. Para termos 
distribuição física, é necessário implantarmos, primeiramente, toda a estrutura de canais 
de distribuição. Hoje, dentro de uma visão moderna de Supply Chain Management — 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), os canais de distribuição têm quatro funções 
básicas: indução da demanda, satisfação da demanda, pós-vendas (todo o trabalho de 
relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novos produtos e serviços com base 
em pesquisas no ponto de consumo) e troca de informações (NOVAES, 2001). 
Com isso, percebemos a importância de marketing a serviço da atividade logística, 
conectando o cliente à cadeia. Toda essa conexão dentro da cadeia (indústria, 
fornecedores e clientes) traz à tona estas funções alavancadas pelo start do cliente 
gerando uma previsão na cadeia. 
Bem, como vemos o cliente inicia o processo logístico lá no ponto de venda. A 
indução de demanda é uma ferramenta poderosa na logística de marketing como 
propulsora do processo e conduz às outras funções como a satisfação da demanda 
onde iremos perceber não só a satisfação da demanda prevista, mas, sim 
poderemos observar uma demanda reprimida por algum produto ou serviço 
inexistente no mercado, mas que desejado por algum consumidor. É no ponto de 
venda que conseguimos captar essa satisfação da demanda através de pesquisas e 
informações obtida diretas com o cliente. 
 
A pós-venda é uma das funções que atende o cliente quanto à satisfação, pesquisa 
de novos produtos e serviços e informações sobre o cliente. Em recente pesquisa 
revela que a eficiência deste serviço disponível ao cliente mostra a redução de 
custos ao longo da cadeia logística quanto a: previsão (forecast) diminui a margem 
de oscilações e consequentemente de erros (falta ou excesso de produto) e auxilia 
no processo de compras (quando e quanto comprar); aumento significativo na 
qualidade das informações sobre o cliente e suas preferências e isso nos leva a 
trabalhar com dados mais verídicos; 
maior confiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços; redução de 
custos e transparência de informações ao longo da cadeia. 
Na questão do número de níveis de intermediários vamos ter três tipos de níveis, a 
saber: 
• Canal de nível zero (não possui intermediários entre o fabricante e o 
consumidor); 
• Canal de nível um (existência de um intermediário entre o fabricante e o 
consumidor); e 
• Canal de dois níveis (com dois intermediários entre o fabricante e o 
consumidor). 
Portanto a Logística do marketing leva a empresa a posicionar-se em relação ao seu 
produto: participaçãode mercado, da marca, dos serviços. A empresa passa a 
questionar se o cliente adquire seu produto ou o serviço oferecido em relação ao 
produto ofertado, e ainda sobre o percentual de participação dos produtos. Em 
relação à distribuição deve-se ter o cuidado de verificar algumas características em 
relação ao produto. Estas características são fundamentais para o posicionamento 
da empresa no mercado, pois uma má escolha no tipo de distribuição pode acarretar 
na interrupção das atividades da empresa. A importância do marketing para a 
logística vai além do pensamento de comercializar (vendas) os produtos, embora 
isso seja importante. Mas não devemos nos ater somente nisso. A amplitude de 
marketing na cadeia está para o posicionamento de mercado, ou seja, como a 
empresa posiciona-se em relação ao mercado. 
Transporte 
 
O transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico. Excetuando os 
produtos adquiridos, o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a 
maior percentagem dos custos. Embora as decisões de transportes se manifestem 
automaticamente em diversos formatos, as principais são: a seleção do modal, a 
roteirização dos embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes. 
 
Os serviços de transportes são realizados por meio de combinação de modais. É uma 
atividade fundamental na logística, pois movimenta os produtos por meio dos diversos 
estágios de produção e, por fim, até aos consumidores. 
 
O sistema de transportes contém cinco modais de operação: ferroviário, rodoviário, 
hidroviário, dutoviário e aéreo. Cada modal tem atributos específicos e que o tornam a 
opção mais adequada de transporte para uma movimentação de carga específica. A falta 
inicial de transportes coordenados resultava em ineficiência e alto custo. 
 
A escolha do serviço de transporte 
 
A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços, no âmbito desses 
modais, depende de uma variedade de características dos serviços. De acordo com 
Ballou (2006) apud McGinnis (1990) foram constatadas seis variáveis fundamentais na 
escolha do serviço de transporte: 
 
1. Tarifas dos fretes. 
2. Confiabilidade. 
3. Tempo em trânsito. 
4. Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações e rastreabilidade. 
5. Considerações de mercado do embarcador. 
6. Considerações relativas aos transportadores. 
 
Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas, e muitas vezes constituam o fator 
determinante da opção, o serviço continua sendo o principal dentre os fatores. Levando 
em conta que não se pode escolher um serviço que não esteja disponível, o tempo em 
trânsito (agilidade) e a variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade) tornam-se, 
necessariamente, os fatores principais na escolha de um serviço, seguidos pelo custo. 
 
 
 
 
Compensações básicas de custos 
 
Quando o serviço de transporte não é utilizado de maneira a proporcionar vantagem 
competitiva, a melhor opção é aquela obtida mediante a compensação do custo da 
utilização de um serviço de transporte, com o custo indireto do estoque ligado ao 
desempenho do modal selecionado. Ou seja, a rapidez e confiabilidade afetam os níveis 
de estoques do embarcador e comprador (estoque de pedido e estoque de segurança), 
tanto quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do 
comprador. Quando se escolhem serviços menos ágeis e de menor confiabilidade, mais 
estoques aparecerão no canal. O custo de manutenção dos estoques pode estar 
compensado com o menor custo do serviço de transporte. Dadas as alternativas, o 
serviço preferido será aquele que oferecer os menores custos totais compatíveis com os 
objetivos do serviço aos clientes e, ao mesmo tempo, aquele que se mostrar capaz de 
concretizar tais objetivos. 
 
Considerações sobre competitividade 
 
A escolha do modal de transporte pode ser usada para criar uma vantagem de 
serviço competitivo. Quando um comprador na cadeia de suprimentos adquire produtos 
de mais um fornecedor, o serviço logístico oferecido e o preço influenciam na escolha do 
fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores escolhem o modal de transporte a ser 
usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse elemento da oferta de 
serviço logístico e, com isso, influir na preferência do cliente. 
 
Para o comprador, o melhor serviço de transporte (com o menor tempo em trânsito e 
menor variabilidade de tempo de trânsito) significa possuir a perspectiva de manter 
menores níveis de estoques e/ou a maior certeza de concretização dos cronogramas 
operacionais. A fim de incentivar a escolha do mais desejável serviço de transporte, e 
com isso diminuir seus custos, seu comprador oferece ao fornecedor o único atributo, 
que é a sua exclusividade – a preferência. A ação do comprador pode ser transferir sua 
porção de compras para o fornecedor que lhe oferecer o melhor serviço de transporte. A 
vantagem decorrente deste aumento de negócios pode compensar os custos decorrentes 
de um melhor serviço de transporte e incentivar o fornecedor a optar pelo transporte mais 
conveniente para o comprador, em lugar de simplesmente procurar aquele com o menor 
custo. 
Sempre que existirem alternativas de fontes de suprimentos do canal de distribuição, 
a escolha do serviço de transporte se transformará numa decisão conjunta do fornecedor 
e do comprador. O fornecedor compete pela preferência do comprador por meio da 
escolha do modal de transporte. Um comprador racional reage a essa escolha 
oferecendo mais negócios ao fornecedor. Qual será a proporção desse aumento de 
negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços de transporte criado entre 
fornecedores concorrentes. Para um fornecedor, é sempre difícil consolidar-se num 
ambiente dinâmico, competitivo, em que os concorrentes conseguem oferecer serviços 
capazes de compensar as vantagens prometidas pelos demais, e a relação entre a 
escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencialmente oferecido pelos 
compradores é de difícil estimativa. Um exemplo simples dessa situação é apresentado 
em um mercado em que não existem contra-ofertas de serviços apresentados por um 
concorrente e, o grau de transferência de compras para fornecedores com melhor serviço 
de transporte já é conhecido. 
 
Os sistemas de informações destinados a assessorar o planejamento e a operação 
de cadeias de suprimentos aparecem em diversas formas nas empresas. 
 
Veremos alguns exemplos: 
 
Um sistema de varejo 
 
Empresas com grandes operações de varejo desenvolveram complexos sistemas de 
informação, a fim de agilizar o checkout (melhoria do serviço ao cliente) e de aumentar a 
eficiência de estocagem e reabastecimento dos muitos itens, que normalmente são 
oferecidos aos clientes (menores custos). 
 
O alto volume de transações rotineiras realizadas, bem como o elevado giro dos 
estoques almejados, levou os varejistas a usar computadores e a tecnologia mais 
moderna para a concretização dos pedidos, a fim de atingir seus objetivos gerais. 
 
Aplicação 
 
Um importante varejista tem quase mil lojas em sua rede. Só o sistema logístico 
envolve 200 mil itens que fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores. A estratégia da 
empresa é que cada loja seja um centro de lucros. Isto significa que decisões sobre 
estoques envolvendo mais de 40 mil departamentos de vendas precisam ser tomadas na 
loja. Ao mesmo tempo, a compra é centralizada. 
 
O sistema de informação projetado para dar suporte a essa filosofia descentralizada 
de gerenciamento exigiu a instalação de registradoras com capacidade de leitura ótica 
nas lojas, para ler os códigos de barras nas etiquetas das mercadorias. Com 
microcomputadores e mainframes em locais centralizados, as atividades de vendas de 
cada loja podem ser registradas instantaneamente. O sistema oferece inúmeros 
benefícios, entre eles, os checouksagéis, melhor controle de estoques, verificação de 
crédito mais rápida, relatórios instantâneos dos níveis de estoque e das quantidades das 
compras. 
 
A operação do sistema, primeiro passo, recebe o produto do armazém ou do 
fornecedor. Pode ser qualquer tipo de produto. Uma máquina automática produz um 
tíquete que indica a cor, o preço, o número de estoque e o número do vendedor do 
produto. Quando o comprador leva o produto à caixa registradora, o funcionário examina 
o tíquete pela leitora ótica ou digita as informações do produto na registradora. 
 
Se o cliente utiliza cartão de crédito, a leitora ótica reconhece um código magnético e, 
em menos de um segundo, libera a compra pelo computador da loja. Os dados do 
produto ficam arquivados no computador até o final daquele dia útil e, então, sendo 
automaticamente transferidos para um dos 22 centros regionais da empresa em questão 
para processamento em mainframes. Faz-se, então, o débito na conta do cliente, os 
dados da venda e respectivos impostos entram nos arquivos do departamento de 
contabilidade, e a comissão do vendedor é encaminhada ao setor de pessoal. 
 
Os dados da venda são registrados igualmente no sistema de gerenciamento de 
estoques do departamento daquele produto. Quando o número daquele produto vendido 
num dia reduz o estoque abaixo de um ponto predeterminado, o computador imprime 
automaticamente uma ordem de compra, que é enviada ao gerente do departamento na 
manhã seguinte. Se o gerente determina a compra de mais alguns desses produtos, o 
pedido é enviado via EDI ao fornecedor, que se encarrega de supri-lo. 
 
Ao mesmo tempo, os dados da venda são canalizados pelo centro regional de dados 
a uma estação central de processamento na sede da empresa, que faz a compilação da 
informação do número de unidades vendidas. 
 
Gerenciamento de estoque pelo fornecedor 
 
Quando os varejistas gerenciavam, um dos métodos de controle de estoques era usar 
um tipo de programa de reposição acionado por um “gatilho”. Isto é, quando um item em 
estoque diminuía a uma quantidade ao nível do ponto de disparo, emitia-se uma ordem 
de compra a um fornecedor para a sua reposição. Em tais sistemas, os varejistas fazem 
suas próprias previsões e determinam regras de supervisão de estoque. Como 
alternativas, os varejistas podem fazer a reposição por ciclo fixo (por exemplo, uma vez a 
cada dez dias) e encomendar uma quantidade suficiente para preencher determinado 
espaço de prateleira com um artigo. 
 
Embora tudo indique que os programas de reposição gerenciados pelos varejistas 
tenham longa vida pela frente, espera-se, igualmente, um crescimento substancial do 
gerenciamento do estoque pelo fornecedor (VMI – Vendedor Managed Inventory), isto é, 
da reposição contínua. Com o intercâmbio eletrônico de dados e os dados de pontos de 
venda, os vendedores têm condições de saber, tanto quanto o próprio dono da loja, o 
que existe nas prateleiras do varejista. Alguns grandes varejistas capacitam os 
vendedores a manter o controle de seus estoques, decidindo, assim, o que e quando 
despachar. A propriedade do estoque, em geral, é transferida aos varejistas (que 
gostariam de chegar ao ponto em que não tenham a propriedade, mesmo que as 
mercadorias estejam em suas prateleiras). A crescente disponibilidade de informação 
vem permitindo o surgimento de novas alternativas para o gerenciamento do fluxo de 
mercadorias na cadeia de suprimentos. 
 
Os fornecedores querem que seus clientes os abasteçam com informação sobre 
vendas de produtos, níveis atualizados de estoques, data precisa do recebimento de 
mercadorias, estoque obsoleto e devoluções. A informação flui para o fornecedor por 
uma rede de EDI ou outros meios eletrônicos e, por isso, estão sempre atualizados. Os 
fornecedores, muitas vezes, incorrem em elevados custos em matéria de VMI, por 
exemplo, ao absorver os custos de transporte, mas sentem que esses custos adicionais 
são cobertos pelo aumento de vendas concretizado a partir da utilização do VMI. 
Comércio eletrônico 
 
Para um número cada vez maior de empresas, o comércio eletrônico, que faz ampla 
utilização da internet a fim de descomplicar todo tipo de negociação, é uma extensão dos 
negócios tradicionais dos armazéns e lojas. Em contraste com empresas nascidas a 
partir da web, que não são dotadas de infraestrutura logística, e despacham produtos 
diretamente de fornecedores mediante transporte alugado, as empresas tradicionais têm 
escolhido o espaço de armazenagem, capacidade de transporte e especialização 
logística. Com o acréscimo de um website para a entrada dos pedidos dos clientes, as 
companhias tradicionais conseguem acrescentar e integrar os pedidos pela internet às 
suas operações logísticas normais. Outras conseguem separar as operações pela 
internet das operações internas e, até mesmo procurar suporte externo de um provedor 
de serviços logísticos, sob o argumento de que as exigências dos clientes são 
suficientemente diferenciadas para justificar tal separação. No entanto, podemos esperar 
que, se os pedidos chegam pela internet ou pelo setor de vendas, a logística necessária 
para servi-los não será mais tão diferente do que era no passado recente, quando o 
comércio eletrônico representava não apenas a novidade, mas também o desconhecido. 
 
De acordo com dados obtidos da empresa de consultoria e-bit em 2007, os 
consumidores que mais consomem na internet têm faixa de idade entre 21 a 40 anos. 
 
De acordo com Facchini (2011), os produtos mais comprados pelos brasileiros nas 
lojas virtuais foram os eletrodomésticos, como geladeira, fogões e lavadoras. As vendas 
nesse segmento corresponderam a 17% do faturamento do comércio eletrônico, que 
cresceu 40% em 2010, totalizando R$ 14,8 bilhões. 
 
O mercado digital vem mudando nas vendas de seus produtos, alguns produtos já 
não são mais líderes de vendas como CDs e DVDs, que representavam 40% dos 
pedidos da internet e, hoje, não passam de 4% das vendas. Outro produto que deixou a 
liderança foi o livro. O motivo dessas mudanças se deve a tecnologia. No primeiro caso, 
pelos downloads de filmes e músicas e, no segundo caso, com o lançamento dos tablets 
e livros eletrônicos. Esses produtos foram substituídos pelo segmento de beleza, moda, 
cosméticos, turismo, entretenimento, saúde e medicamentos. Para se ter uma ideia de 
como ficaram alguns segmento em 2010, o segundo segmento foi o da beleza, saúde e 
medicamentos, com 12% de faturamento e em terceiro lugar ficou o segmento dos itens 
de informática, com 11%. 
 
Estoque 
 
O objetivo de gerir estoques é otimizar seu investimento, aumentando o uso eficiente 
dos meios da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. 
(CHRISTOPHER, 1997). 
 
A principal dificuldade em gestão de estoques está em conciliar os diferentes 
objetivos de cada departamento da empresa, sem prejudicar a operacionalidade. 
 
Cita-se, como exemplo, a demonstração dos conflitos interdepartamentais 
(departamento de compras e o departamento financeiro). Para o departamento de 
compras ter um grande estoque de matéria-prima, isso requer a obtenção de bons 
descontos sobre a quantidade comprada. Já para o departamento financeiro é 
considerado um investimento alto, com perdas financeiras, com recurso improdutivo, até 
que seja utilizado. 
 
Existem alguns motivos que evidenciam deficiências ao se controlar estoques. 
 
Vejamos: 
 
• Dificuldades em cumprir prazos de entregas para produtos acabados e tempo 
de reposição de matéria-prima. 
• Alto índice de cancelamento de pedidos ou devoluções. 
• Produção frequentemente parada por falta de material ou por manutenção de 
equipamentos. 
• Falta de espaço para armazenagem. 
• Baixa rotatividade de estoques. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos diários de gerenciamento de estoques: 
 
a) Empresa: gerentes fazem pedidos de peças e matéria-prima paramanter os 
estoques suficientes para a produção. Precisam estar atentos às oscilações. 
b) Individual: a regulagem da temperatura da água do banho; dirigir um carro numa 
estrada; controlar uma conta bancária. 
c) Governo: Banco Central controla a quantidade de dinheiro no mercado, a fim de 
evitar inflação e controlar o crescimento da economia. Idem para o dólar. 
 
Decisões sobre política de estoques 
 
De acordo com Ballou (2006), estoques são acumulações de matérias-primas, 
suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados, que surgem em 
numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas. 
 
Após conceituarmos, é importante respondermos uma pergunta: Por que existem 
estoques? 
 
É simples, porque não existe a possibilidade de se obter estoque de forma 
instantânea. 
 
Razões da existência dos estoques 
 
• Compras ou produção de forma mais econômica. 
• Redução de fretes. 
• Prevenir incertezas de abastecimentos. 
• Reduzir efeitos de sazonalidades. 
• Atender melhor aos consumidores. 
 
As políticas de estoques visam estabelecer padrões que sirvam de auxílio a 
programadores e controladores, bem como meçam a performance do departamento de 
estoques. 
 
O principal problema em dimensionar estoques está na relação entre capital investido, 
disponibilidade de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda. 
 
Para Bowersox (2007), as principais funções existentes para o controle dos estoques 
são: 
 
• Determinar o tempo de permanência dos itens no local armazenado. 
• Determinar a periodicidade de reabastecimento. 
• Determinar o volume necessário de estoque para determinado período. 
• Acionar o departamento de compras quando necessário. 
• Receber, armazenar, bem como atender solicitações conforme as 
necessidades. 
• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e também fornecer 
informações sobre sua posição. 
• Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados. 
 
O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20% a 40% do seu 
valor por ano. Por esse motivo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é 
economicamente sensato. Apesar da utilização de inúmeras técnicas como: just-in-time, 
compressão dos prazos, cooperação mútua, entre outras, há muito ainda a se aprender 
sobre o gerenciamento de estoques. 
 
São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de 
suprimentos e, apesar disso, nos últimos anos, a manutenção de estoques vem sendo 
cada vez mais criticada, pois seria desnecessária e onerosa. 
 
Os estoques podem ser classificados em 5 tipos distintos, conforme Christofer (1997): 
 
1. Estoque de matéria-prima: materiais básicos e insumos que constituem os itens 
iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa. 
2. Estoque de produtos em processo: produtos em fabricação, ou seja, aqueles que 
estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não são 
matérias-primas e nem produtos acabados. 
3. Estoque de materiais semiacabados: aqueles que por qualquer razão não tiveram 
sua produção concluída. 
4. Estoque de produtos acabados — PA: produtos que fazem parte do estágio final do 
processo produtivo, portanto, prontos. 
5. Estoque em consignação: aqueles que não foram vendidos nem doados. 
 
 
 
Previsão de estoques 
 
Os estoques podem ser previstos mediante informações quantitativas e qualitativas. 
 
Nas informações quantitativas são levadas em consideração: influência da 
propaganda, evolução das vendas no período, variações decorrentes do modismo, 
variações decorrentes de situações econômicas e crescimento populacional. 
 
Nas informações qualitativas leva-se em consideração a opinião de gerentes, de 
vendedores, de compradores e pesquisa de mercado. 
 
Outro ponto importante a ser estudado quando se trata de estoques são as formas de 
armazenagem. 
 
Mas afinal, o que é armazenagem? Vejamos o conceito a seguir. 
 
De acordo com Martins et al (2007, p. 1), a armazenagem refere-se a “guarda de 
produtos acabados”. A armazenagem exige que a empresa tenha “grande 
velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações do 
mercado”. A agilidade da empresa nos processos de armazenagem gera também a 
agilidade nos outros processos. 
 
Para Moura et al. (2004, p. 181), na essência a principal função da armazenagem é 
gerenciar espaço e tempo. O espaço é sempre limitado, por isso, os gestores 
utilizam com eficiência os espaços disponíveis, porém tempo e mão-de-obra, são 
substancialmente mais difíceis de gerenciar que o espaço. 
 
É importante salientar que é extremamente necessário utilizar um planejamento nas 
questões do armazenamento, pois pode se tratar de um diferencial competitivo para 
as empresas, visto que, esta atividade está diretamente relacionada com custos. 
Conforme Ballou (1993, p.152), a armazenagem e o manuseio de mercadorias são 
componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. 
 
Adiante você verá com maiores detalhes vantagens e desvantagens em se 
armazenar os estoques dentro da empresa. 
As funções básicas da armazenagem são: 
 
• Recebimento (descarga). 
• Identificação e classificação. 
• Conferência (qualitativa e quantitativa). 
• Endereçamento para o estoque. 
• Estocagem. 
• Remoção do estoque (separação de pedidos). 
• Acumulação de itens. 
• Embalagem. 
• Expedição. 
• Registro das operações. 
 
Os locais em que, normalmente, ficam os estoques são: 
 
• Armazéns: que podem ser classificados em armazéns de matérias-primas, 
abastecimento, material auxiliar, produtos acabados, granéis e distribuição. 
• Pátios: também conhecidos como armazenagem em área externa. Esse tipo 
de armazenagem diminui custos e amplia o espaço interno. 
• Chão de fábrica: possuem as mesmas características da armazenagem em 
área externa, porém podem receber coberturas alternativas quando 
necessário. 
• Equipamentos de transporte: existem alguns equipamentos que possuem o 
material estocado, como por exemplo, caminhões tipo container, silos, vagões 
de trens etc.. 
• Armazéns das redes de varejo: também denominados como armazenagem no 
ponto de uso. É a estocagem denominada focalizada. Aumenta a visibilidade e 
a disponibilidade do material, reduzindo a variação do processo e aumentando 
a confiabilidade. 
 
Muitos autores acreditam que os estoques trazem mais prejuízo do que benefício às 
empresas. A seguir são demonstrados os dois lados do estoque, vantagens e 
desvantagens em manter estoque. 
 
 
Razões a favor dos estoques 
 
As razões para a manutenção de estoques estão nos serviços aos clientes e na 
economia de custos indiretamente resultantes. Vejamos: 
 
• Melhorar o serviço ao cliente 
 
Pode ser que os sistemas não sejam projetados para reagir de forma instantânea aos 
pedidos dos clientes em matéria de produtos ou serviços. Os estoques possibilitam um 
nível de disponibilidade de produtos ou serviços (quando próximo dos clientes) e acabam 
por satisfazer as suas grandes expectativas no quesito disponibilidade e, assim, muitas 
vezes representam não apenas a manutenção, bem como o aumento do nível das 
vendas. 
 
• Reduzir os custos 
 
Embora a manutenção de estoques implique em custos adicionais, sua utilização 
acaba, indiretamente, reduzindo custos operacionais em outras atividades do canal de 
suprimentos de tal modo que, pode mais do que compensar os custos de manutenção. 
Primeiramente, esses estoques proporcionam economias substanciais, pois permitem 
operações de produção mais prolongadas e equilibradas. O volume de produção pode 
ser desacoplado da variação da demanda quando há estoques suficientes para funcionar 
como um propulsor entre essas duas variáveis. 
 
Em segundo lugar, a existência desses estoques incentiva economias em compras e 
transporte. Um departamento de compras faz aquisições ocasionais e elas superamas 
necessidades imediatas da empresa quando isso possibilita descontos de preços 
exatamente em função da quantidade. A redução de preços obtida compensa o custo de 
manutenção do excesso de estoques, assim, de forma similar, é possível reduzir os 
custos do transporte despachando em quantidade maiores – aqueles que requerem 
menos manuseio por unidade. 
 
No entanto, o aumento do volume de um embarque produz níveis crescentes de 
estoques que precisam ser mantidos em ambos os extremos do canal de transportes. A 
redução dos custos com o transporte justifica a manutenção de um estoque. 
Em terceiro lugar, comprar de forma antecipada significa adquirir quantidades 
adicionais de mercadorias pelos preços atuais, que são quase sempre mais baixos e, 
com isso, deixando de ter de comprá-los no futuro a preços certamente mais altos. 
 
Em quarto lugar, a inconstância dos prazos necessários à produção e transporte de 
mercadorias, ao longo do canal de suprimentos, pode ocasionar dúvidas com provável 
impacto sobre os custos operacionais e também sobre os níveis de serviço ao cliente. Os 
estoques são seguidamente usados em muitos pontos do canal para reduzir o impacto 
desta inconstância e, dessa forma, facilitar as operações. 
 
Por último, choques não planejados e não antecipados afetam o sistema logístico. 
Greves trabalhistas, desastres naturais, aumentos imprevistos da demanda e atrasos no 
abastecimento, são os tipos de contingências contra as quais os estoques demonstram 
algum grau de proteção. 
 
Razões contra os estoques 
 
Argumenta-se que gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques, 
porém, os críticos contestam a necessidade de sua manutenção a partir de várias linhas 
de argumentação. Consideram os estoques como um desperdício, e que eles absorvem 
um capital que teria utilização mais rentável se fosse destinado a incrementar a 
produtividade e a competitividade. E, além disso, os estoques não contribuem com 
qualquer valor direto para os produtos da empresa, apesar de armazenarem valor. 
 
Cita-se também que, de quando em quando, os estoques desviam a atenção da 
existência de problemas de qualidade. Quando eles se manifestam, diminuir os estoques 
para proteger o capital investido é quase sempre a primeira medida em que se pensa, 
pois corrigir os problemas de qualidade pode ser bem mais demorado. 
 
Por fim, a utilização dos estoques promove uma atitude de isolamento sobre o 
gerenciamento global do canal de suprimento. Com estoques, é muitas vezes possível 
isolar um elo do canal em relação a outro. As oportunidades que surgem do processo 
integrado de tomada de decisões, que leva em conta o conjunto do canal, não são 
incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação ao longo dos 
vários elos do canal de suprimentos. 
Existem cinco categorias distintas de estoques, como seguem: 
 
• Os estoques podem estar no canal. Estes são estoques em trânsito entre elos 
do canal de suprimentos. Quando a movimentação é lenta e/ou há distâncias 
longas ou há muito elos, o montante de estoque no canal tende, facilmente, a 
superar este montante existente nos pontos de depósito. Da mesma forma, 
estoques em processo entre operações podem ser considerados estoques no 
canal. 
 
• Há estoques que são mantidos para fins de especulação, mas continuam 
fazendo parte da base de estoque a ser administrada. Matérias-primas como o 
cobre, ouro e prata, são compradas tanto para especulação quanto para o 
suprimento das necessidades operacionais. 
 
• A natureza dos estoques é regular ou cíclica. Esses são os estoques 
necessários para suprir a demanda média durante o tempo transcorrido entre 
sucessivos reabastecimentos. O montante do estoque cíclico é altamente 
dependente dos tamanhos de lotes de produção, embarques de quantidades 
econômicas, limitações nos espaços de armazenamento, prazos de reposição, 
esquemas referentes a descontos em preços por quantidades e custos de 
movimentação. 
 
• É possível formar o estoque como um pulmão contra a variabilidade na 
demanda e nos prazos de reposição. Essa quantidade extra, ou estoque de 
segurança, é um acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as 
condições da demanda média e de prazo médio de entrega. O estoque de 
segurança é determinado por procedimentos estatísticos que lidam com a 
natureza aleatória da variabilidade presente. O tamanho do estoque de 
segurança a ser mantido depende da extensão da variabilidade e do nível de 
disponibilidade de estoque proporcionado. Uma previsão muito precisa é 
essencial para minimizar os níveis dos estoques de segurança. Na verdade, se 
os prazos de entrega e a demanda pudessem ser previstos com certeza, não 
haveria necessidade de qualquer nível de estoque de segurança. 
 
• Parte do estoque sempre se deteriora, fica ultrapassada ou acaba sendo 
perdida/roubada durante um armazenamento prolongado. Esse é o chamado 
estoque obsoleto, morto ou evaporado. Em se tratando de estoques de 
produtos de alto valor, perecíveis ou fáceis de roubar, a adoção de precauções 
especiais para minimizar o seu volume é indispensável. 
 
Controle de estoque guiado pela oferta 
 
Há situações em que a metodologia até aqui discutida não é mais adequada, pois ela 
pressupõe que a oferta e a demanda podem ser razoavelmente equilibradas. Contudo, 
há situações em que apesar dos melhores esforços de previsão da gerência, a oferta não 
consegue alinhar-se com a demanda. Ou seja, a oferta é tão valiosa que o produtor 
obterá tudo o que estiver disponível. Isso pode causar tanto o excesso quanto a 
escassez de oferta no canal de distribuição. Quase nada se pode fazer quando a 
demanda é maior que a oferta. Por outro lado, quando o produtor empurra um excesso 
de oferta no canal de distribuição, ele fica com uma única opção para controlar 
superofertas que venham surgir – aumentar a demanda para baixar o estoque a níveis 
aceitáveis. A concessão de descontos consideráveis sobre os preços é normalmente a 
variável utilizada para aumentar a demanda. 
 
Estoques virtuais 
 
Com base nos aperfeiçoamento dos sistemas de informação empresarial, suprir a 
demanda dos clientes a partir de mais um ponto de estoque vem se tornando um 
procedimento cada vez mais comum e requisitado. Embora os clientes possam ser 
atribuídos a um local de estoque primário, já é raro que se mantenham estoques 
suficientes para satisfazer a todas as necessidades dessa demanda a partir desse local 
primário o tempo inteiro. Uma semelhante política de estoque torna-se razoável, a partir 
da constatação de que o custo de garantir que jamais ocorra falta de estoque acaba se 
revelando insuportavelmente alto. Alternativamente, a demanda passará a ser atendida 
concomitantemente, a partir de outros pontos de estoque dos mesmos itens, por um 
sistema de estoque de dois pontos de armazenagem. A combinação de pontos de 
estoque já foi batizada de “estoque virtual”. Fazer o atendimento cruzado da demanda, a 
partir do estoque virtual dos múltiplos locais de estoque, conduz à expectativa de que os 
índices de atendimento da demanda venham a ser incrementados, que os níveis de 
estoque do sistema global venham a ser reduzidos, ou ambos, quando comparados com 
o atendimento da demanda a partir (unicamente) da localização primária de estoque para 
o cliente e, assim, correndo o risco de apresentar muitas faltas de estoque e atrasos no 
atendimento dos pedidos. 
 
O problema do profissional de logística será decidir quais itens terão atendimento 
cruzado e quais continuarão a ser fornecidos apenas a partir de um local principal. A 
solução requer uma comparação dos custos de estoques regulares com os custos do 
estoque de segurança. Lembre-se de que o estoque regular é aquele destinado a 
satisfazer a demanda média e prazo de entrega médio. O estoque de segurança, por 
outro lado, é um montante extra, queé necessário para suprir a incerteza na demanda e 
nos prazos de entrega. Quando se chega ao atendimento cruzado, as forças econômicas 
associadas a esses dois tipos de estoque se confrontam. Isto é, em um esquema de 
base global, o estoque regular aumenta com o atendimento cruzado, enquanto o estoque 
de segurança diminui. 
 
Dimensionamento de estoques 
 
Para Chiavenato (2005), dimensionar estoques significa estabelecer os níveis de 
estoque adequados ao abastecimento da produção, sem atingir os dois extremos: 
excesso de estoque ou estoque insuficiente. 
 
Importância do dimensionamento de estoques 
 
• Definir quais os materiais que devem permanecer em estoque, isto é, quais os 
itens de estoque? 
• Quanto de estoque será necessário para determinado período? Qual o nível 
de estoque para cada item? 
• Quando os estoques devem ser reabastecidos, isto é, qual a periodicidade das 
compras e o giro dos estoques? 
 
Quando se administra bem os estoques, passa-se a ter uma vantagem competitiva 
com relação à concorrência. 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
Como é comum dentro da administração, a função de planejamento, 
programação e o controle da produção (PCP) apresentou uma dinâmica forte de 
renovação, em que muitos conceitos incipientes na década de 80 se consolidaram; 
alguns promissores sumiram por deficiência em sua prática e outros tantos novos 
surgiram e precisam ser equacionados dentro de um modelo consistente de PCP. 
 
O que é planejamento e controle? 
 
Para Severo Filho (2006, p. 73), o planejamento e controle da produção (PCP) é 
o conjunto de funções necessárias para coordenar o processo de produção, de 
forma que os produtos sejam fabricados nas quantidades e prazos certos. 
 
Como você pode notar, esse departamento tem uma grande preocupação com 
o produto fabricado, principalmente nas questões de quantidade e de prazo. 
 
Existem várias metodologias de medição do desempenho da Logística e do 
PCP. A que mais de destaca é a BSC — Balanced Scored Card, que é uma 
ferramenta completa para os executivos, traduzindo a visão e a estratégia da 
empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O BSC 
traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo 
quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento, conforme relata-se na figura adiante. O BSC cria uma 
linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando indicadores de 
desempenho para informar os funcionários sobre o sucesso atual e futuro (KAPLAN 
& NORTON, 1997). 
 
 
Figura 1 – Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC. 
Fonte: (KAPLAN & NORTON,1997) 
 
Tarefa de planejamento e controle 
 
As funções do PCP são diversas, como: emissão de ordens de produção, 
gestão de estoques, programação das ordens de fabricação, bem como 
acompanhamento da produção. Abaixo as principais atividades do departamento: 
 
• Planejamento estratégico da produção – defini-se a estratégia de 
produção que será adotada e que deverá estar de acordo com o 
planejamento estratégico da corporação e, ainda, em conformidade com 
os planejamentos estratégicos de marketing e finanças. 
 
• Planejamento-mestre da produção – local em que se definem as 
quantidades de produtos que deverão ser produzidos em cada período. 
 
• Programação da produção – local em que são emitidas as ordens de 
fabricação, de compra e de montagem. 
 
• Acompanhamento da produção – consiste na verificação se a execução 
está de acordo como planejado. 
 
 O PCP divide-se em funções de longo, médio e curto prazo, conforme 
descrito a seguir: 
 
Funções de longo prazo 
 
Funções que são mais próximas ao planejamento estratégico da organização e 
que, de forma mais abrangente, envolve pontos mais abrangentes relacionados à 
produção, como: 
 
• A definição da estratégia de produção a ser adotada. 
• Se será tradicional ou mais avançada. 
• Se será do tipo just-in-time. 
• Previsão de vendas. 
 
É fundamental que a estratégia de produção adotada esteja compatível com o 
plano estratégico da empresa. Neste sentido o PCP deve conhecer claramente 
como poderá contribuir para o atendimento dos objetivos organizacionais. 
 
Funções de médio prazo 
 
São aquelas atividades que se relacionam com a definição do plano-mestre, 
que é definida a partir do plano de produção estabelecido. Com o plano-mestre 
de produção serão determinados os produtos que serão produzidos por 
período, e feita uma avaliação da capacidade de produção da empresa em 
relação a carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para 
o cumprimento do plano. 
 
O Planejamento mestre da produção ou MPS (Master Production Schedule) 
coordena a demanda de mercado com os recursos internos da empresa de 
forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, sendo um 
nível intermediário de planejamento responsável pelo processo de 
desdobramento dos planos estratégicos, de vendas e de operações em planos 
operacionais. 
 
Funções de curto prazo 
 
São aquelas funções que se relacionam com o planejamento operacional do 
PCP, como: 
 
• Gestão do estoque. 
• Sequenciamento da produção. 
• Programação das ordens de fabricação. 
• Acompanhamento e controle da produção. 
 
As atividades relacionadas a essas funções estão mais relacionadas com o 
nível de “chão” de fábrica, necessitando, assim, de maior detalhamento. 
 
ARRANJO FÍSICO E FLUXO 
 
De acordo com Slack (2002, p. 200), o arranjo físico de uma operação produtiva 
preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação. Pode-se 
dizer que o arranjo físico cuida de colocar em ordem todas as instalações, 
máquinas, equipamentos e pessoal da produção, para que a produção seja mais 
eficiente. Também determina a maneira que os recursos transformados – materiais, 
informação e clientes – fluem pela operação. 
 
Se não houver um estudo detalhado na localização de máquinas e/ou produtos 
dentro das empresas, isso pode afetar o fluxo de materiais, pessoas e prejudicar a 
produção, afetando, assim, os custos e a eficácia geral da produção. 
 
Muitas pessoas podem perguntar o porquê estudar arranjo físico dentro das 
organizações e, principalmente dentro da produção. É bem simples a resposta, 
veja: 
 
a) Mudança de arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de 
longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de 
transformação movidos; 
 
b) O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu 
funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na 
produção; 
 
c) Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo longos ou 
confuso, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da 
operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento 
longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. 
 
 
A mudança de arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto, 
os gerentes de produção podem relutar em fazê-la com frequência. Ao 
mesmo tempo, eles não podem errar em sua decisão. A consequência de 
qualquer mau julgamento na definição do arranjo físico terá efeitos de longo 
prazo considerável na operação. 
 
Para selecionar o tipo de arranjo físico ideal para a sua empresa, deve-se 
primeiro selecionar o processo, que são abordagens gerais para a 
organização das atividades e processos de produção, conforme figura 1. 
 
 
Figura 1 – A decisão de Arranjo físico 
Fonte: (SLACK, 2002) 
 
Não é determinante a relação entre os tipos de processo e tipos básicos de 
arranjo físico. Um tipo de processo não implica, necessariamente, um tipo básico 
de arranjo físico específico. 
 
Tipos de arranjo físico 
 
De fato, a grande maioria dos arranjos físicos deriva de quatro tipos básicos de 
arranjo físico: 
 
 
A) Arranjo físico posicional 
 
Tambémé conhecido como arranjo físico de posição fixa. Ao invés de os 
clientes e as informações fluírem por uma operação nesse sistema, quem sofre o 
processamento fica estacionário; já o maquinário, equipamento, instalações e 
pessoas,, movem-se conforme necessário. Isso pode ocorrer se o produto ou o 
sujeito do serviço for muito grande para ser movido convenientemente, ou por 
serem (ou estarem em determinado estado) muito delicados para isso, ou ainda 
podem resistir à locomoção, por exemplo: 
 
 
• Construção de uma grande rodovia. 
• Cirurgia de coração. 
• Estaleiro. 
• Manutenção de computador de grande porte. 
 
B) Arranjo físico por processo 
 
O arranjo físico por processo tem esse nome porque as necessidades e 
conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na 
operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por 
processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) 
são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente 
para a operação mantê-los juntos, ou que seja beneficiada. Exemplos: 
 
• Hospital – alguns processos (aparelhos de raios-X e laboratórios) são 
necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes. 
 
• Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais 
enlatados. Oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se 
mantidos agrupados. 
 
C) Arranjo físico celular 
 
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformadores, 
entrando na operação são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si 
próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou 
célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a 
suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Depois de 
serem processados na célula, os recursos transformadores podem 
prosseguir para outra célula. Exemplos: 
 
• Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – 
a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para 
computadores podem necessitar de alguma área dedicada à 
produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos 
especiais, como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade. 
 
 
• Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de 
atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que 
pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade pequena de 
necessitar de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que 
requerem cuidados específicos em maternidade. 
 
D) Arranjo físico por produto 
 
O arranjo físico por produto envolve a localizar os recursos produtivos 
transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência dos recursos 
que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou 
cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades 
requeridas coincide com a sequência na qual os processos foram 
arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo qual, às vezes, esse tipo de 
arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. 
Exemplos: 
 
• Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo 
modelo requerem a mesma sequência de processos. 
 
• Restaurante self-service – geralmente, a sequência de serviços 
requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) 
é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também 
a manter o fluxo de clientes. 
 
• Programa de vacinação em massa – todos os clientes (pacientes) 
requerem a mesma sequência de atividades burocráticas 
(preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de 
aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo). 
 
O arranjo físico a seguir, na verdade, pode ser um mistura dos anteriores e 
que muitas operações ou projetos combinam elementos de alguns ou todos 
os tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da 
operação. 
 
 
E) Arranjo físico misto 
 
É o arranjo que combinam elementos de alguns ou todos os elementos dos 
arranjos anteriores. Exemplo: 
 
• Um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do 
arranjo físico por processo – com cada departamento representando 
um tipo particular de processo (departamento de radiologia, salas de 
cirurgia, laboratório de processamento de sangue, entre outros). 
Ainda assim, dentro de cada departamento de radiologia 
provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia, 
segundo um arranjo posicional, e o laboratório de processamento de 
sangue, conforme um arranjo físico por produto. 
 
O arranjo físico em relação às dimensões volume/variedade 
 
 
Figura 2 – Arranjo físico em relação às dimensões volume/variedade 
 Fonte: Slack et al. (2002) 
Conforme Slack (2002, p. 212), a importância do fluxo para uma operação 
dependerá de suas características de volume e variedade. 
 
Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente alta, o “fluxo” não é 
uma questão central. Por exemplo, em operações de manufatura de satélites de 
comunicação, a maior probabilidade é que um arranjo físico posicional seja utilizado 
porque cada produto é diferente dos outros, e também porque os produtos “fluem” 
pela operação com pouca frequência. 
 
Quando houver volumes maiores e variedade menor, o fluxo dos recursos 
transformadores torna-se uma questão mais importante que deve ser tratada pela 
decisão referente a arranjo físico. Por exemplo: a biblioteca arranjará seus 
diferentes tipos de livros e seus outros serviços parcialmente, para minimizar a 
distância que seus clientes terão que percorrer, porque as necessidades de seus 
clientes variam; entretanto, a biblioteca poderá ser arranjada, quando muito, para 
satisfazer à maioria de seus clientes, quanto à minimização das distâncias, 
possivelmente prejudicando a minoria. 
 
Quando a variedade de produtos e serviços se reduz, de forma que um grupo 
de clientes com necessidades similares possa ser identificado, mas que a 
variedade ainda seja grande, um arranjo celular torna-se mais adequado, como na 
célula de artigos esportivos. 
 
Quando a variedade de produtos e serviços é relativamente pequena, o fluxo de 
materiais, informações ou clientes pode ser regularizado e, um arranjo físico por 
produto pode tornar-se mais adequado, como no caso de uma montadora de 
automóveis. 
 
Examinando esses exemplos dos diferentes tipos básicos de arranjo físico, 
pode-se identificar o efeito de volume e variedade. Aumentando-se o volume, 
aumenta-se a importância de se gerenciar bem os fluxos e, reduzindo-se a 
variedade, aumenta-se a viabilidade de um arranjo físico baseado num fluxo 
evidente e regular. 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
Evolução da produção para atender a demanda 
 
De acordo com Bertaglia (2009, p. 122), o termo produção normalmente nos 
remete a um conjunto de plantas, equipamentos e linhas de montagem. Essa 
imagem ficou assim estabelecida uma vez que no passado as organizações 
produtivas tinham um foco bastante forte na gestão da manufatura, enfatizando as 
técnicas e os métodos, as atividades repetitivas e como fazê-las com maior 
produtividade, conforme estudo de Taylor e Fayol. 
 
Hoje em dia, os conceitos de manufatura e técnicas são aplicados de forma 
mais ampla, incluindo a área de serviços, como hotéis, hospitais, restaurantes, 
bancos, universidades, transportes entre outros. 
 
Qualquer atividade de produção pode ser enquadrada num modelo de entrada 
de recursos e na sua transformação em produtos com a utilização de meios 
denominados recursos de transformação. O produto produzido pelas organizações 
são os bens e serviços e é a razão de sua existência. Percebam que a 
transformação dos recursos em produtos podem ter diversas características, como: 
materiais físicos, informações aos consumidores, etc. 
 
Verifique abaixo algumas características de transformação: 
 
• Propriedades físicas 
 
Os materiais são transformados e suas características físicas,