RESUMO GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS: Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de 
pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades 
e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e 
limites da gestão de pessoas no setor público. Gestão do desempenho. Gestão de clima e cultura 
organizacional. Planejamento de RH. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito 
de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura 
organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Diagnóstico 
organizacional. Análise dos ambientes interno e externo. Estratégias para obter sustentação ao 
processo de mudança. Negócio, missão, visão de futuro, valores. Indicadores de desempenho. 
Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores. Avaliação da Gestão Pública – 
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Critérios de avaliação da gestão 
pública. 
 
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS. 
FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO. 
 
RH: departamento que tem a função de criar, manter e desenvolver os recursos humanos das 
organizações e as condições para que os mesmos atinjam seus objetivos individuais ao contribuir 
para que a empresa alce suas metas organizacionais. 
 
Fischer e Fleury (1990): “um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para 
orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”. 
 
Características e Dificuldades de ARH 
✓ É um Órgão de linha, com função de staff (assessoria) 
✓ Lida com atividade meio 
✓ Lida com recursos vivos 
✓ Não administra os departamentos que influencia 
✓ Difícil medir sua efetividade em valores financeiros 
✓ Não gera fontes de receita 
✓ Donos de empresas não compreendem exatamente seu papel 
✓ Funcionários não compreendem exatamente seu papel 
✓ Falta de preparo dos profissionais da área 
✓ Indefinição do perfil adequado dos profissionais 
 
Funções de ARH 
Agregar (juntar) 
Aplicar (colocar pessoa certa no lugar certo) 
Desenvolver 
Recompensar 
Manter 
Monitorar 
 
Modelos 
1) Departamento de Pessoal (até anos 30) 
Papel burocrático (controle) 
 
2) Gestão do comportamento humano (Departamento de recursos humanos) (1930 – 
1960) 
Papel burocrático (controle) + 
Motivação 
 
3) Gestão estratégica de pessoas (Gestão de pessoas) (1960 – 1990) 
Papel burocrático (controle) + 
Motivação + 
Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de vida 
 
- Abordagem sistêmica 
- Planejamento estratégico da organização estratégica 
- Ambiente interno/externo 
 
4) Gestão de competências (atual) 
Papel burocrático (controle) + 
Motivação + 
Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de vida + 
Capital intelectual 
 
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO 
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente 
são determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a 
saber: 
 
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de 
organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional. 
 
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel 
conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
“Onde não há necessidade de mudanças, não há necessidade de gerência”. 
Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam 
alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de 
Pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. 
 
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o 
desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como 
fundamento ajudar a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico 
e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que 
se tornar menos burocráticas e mais flexíveis. 
 
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de 
Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia 
como objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da 
empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”. 
 
“A AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macrodiretrizes da 
empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, 
agregando valor através do capital humano existente na organização”. 
 
A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante 
da necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias 
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN 
(1992), em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas, 
identificaram as diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo 
os autores, o que diferencia a gestão estratégica de pessoas são dois integradores que a torna 
macro-organizacional e consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a 
integração horizontal. 
 
✓ A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com 
os objetivos e estratégias organizacionais. 
✓ A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades de 
gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração, 
avaliação de desempenho, entre outras. 
 
Assim, o ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na 
transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu 
papel atual é ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder 
com sucesso ao mercado, focando-se nos resultados e não mais nas atividades tradicionais. 
 
Para atingir o patamar de excelência, ULRICH (2000, p. 39) propõe às organizações quatro 
maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: 
a) Tornar-se um parceiro na execução da estratégia. 
b) Tornar-se um especialista administrativo. 
c) Tornar-se um defensor dos funcionários 
d) Tornar-se um agente de mudança 
 
De toda sorte, a gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações 
futuras de decisões presentes. 
 
É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências 
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 
 
1 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS DA 
ORGANIZAÇÃO. 
 
✓ As instituições não funcionam sozinhas e os cargos que fazem parte do plano de carreira 
não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos são resultado do trabalho 
de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas 
corporações, nas empresas, no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, 
ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas 
serem bem-sucedidas ou quebrar”. 
✓ Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as 
suas instalações. Trocam-se as pessoas, procura-se um novo gerente, ou seja, uma nova 
liderança. 
✓ Quando as pessoas são motivadas a usar o melhor de si, as qualidades individuais 
aparecem. 
 
Conceito: 
Joel Dutra nos ensina que gestão é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-
las ao longo do tempo”. 
 
Antonio Gil conceitua gestão de pessoas como “a função gerencial que visa à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tantoorganizacionais como 
individuais”. 
 
Fischer afirma que modelo de gestão de pessoas é a “maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. 
 
Relação com os outros sistemas da organização: 
É importante entender que a área de gestão de pessoas não pode trabalhar dentro das suas 
fronteiras, de maneira isolada. A interação com outras áreas da organização é fundamental para 
o sucesso das ações de gestão de pessoas. 
 
2 FUNÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES E OBJETIVOS. 
Toda empresa precisa se organizar de alguma maneira, seja de forma rudimentar, seja seguindo 
as práticas mais modernas, para gerenciar a vida funcional de seus colaboradores. 
 
As funções exercidas na área de gestão de pessoas envolvem processos que vão desde a atração 
de pessoas para a empresa até o seu desligamento. Para Maximiano, a área de gestão de 
pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. Em uma visão mais moderna, podemos dizer que o grande objetivo da área é alinhar 
as práticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, buscando conciliar os interesses 
individuais e organizacionais. 
 
Podemos identificar ainda os seguintes objetivos da área de gestão de pessoas: 
✓ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
✓ Proporcionar competitividade à organização; 
✓ Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; 
✓ Aumentar o autodesenvolvimento e a satisfação das pessoas no trabalho; 
✓ Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; 
✓ Administrar e impulsionar a mudança; 
✓ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Para atingir tais 
objetivos, a área deve desempenhar com efetividade as seguintes atribuições básicas: 
▪ Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade necessária de pessoas para 
trabalharem na organização e das competências que elas devem ter. 
▪ Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as habilidades 
apropriadas para a organização. 
▪ Treinamento e Desenvolvimento: transformação do potencial das pessoas em 
competências. 
▪ Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de 
ações que permitam o aprimoramento do desempenho. 
▪ Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de recompensas 
para as pessoas por seu trabalho. 
▪ Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização e, 
em certos casos, de seus familiares. 
▪ Administração de pessoal: realização de atividades de natureza burocrática, como 
registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de 
serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras. 
▪ Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-
funcionários. 
 
Apesar do papel fundamental da área de gestão de pessoas, temos que ter em mente que se 
trata de uma área-meio, uma área de apoio para que a missão da organização possa se 
consolidar. Ou seja, é uma área que, por meio da atração, desenvolvimento e manutenção de 
bons funcionários, deve dar suporte ao alcance dos objetivos organizacionais. 
 
No nosso estudo para concursos, sempre que possível, devemos estudar a visão de mais de um 
autor sobre o mesmo ponto, para complementarmos nosso entendimento sobre o assunto. 
Dessa forma, apresentamos agora as atribuições básicas da área de gestão de pessoas na 
concepção de Oliveira: 
✓ Função planejamento: programação de necessidades de pessoal, análise do mercado 
de trabalho, orçamento de pessoal e pesquisas de recursos humanos. 
✓ Função suprimento do quadro de pessoal: cadastramento de candidatos a emprego, 
recrutamento, seleção, registro e cadastro dos funcionários e contratação de mão de 
obra de terceiros. 
✓ Função gestão de recursos humanos: movimentação de pessoal (transferências, 
promoções, transformação de vagas, admissões, demissões), cargos e salários, controle 
de pessoal (ponto, controle de produtividade), acompanhamento de orçamento de 
pessoal e relações com sindicatos. 
✓ Função desenvolvimento de recursos humanos: avaliação de desempenho, 
acompanhamento de pessoal (produtividade, trabalhos em equipes multidisciplinares, 
motivação) e treinamento e capacitação. 
✓ Função pagamentos e recolhimentos: folha de pagamento, encargos sociais e rescisão 
de contratos de trabalho. 
✓ Função benefícios: assistência médica, empréstimos e financiamentos, lazer e 
assistência social. 
✓ Função obrigações sociais: medicina do trabalho, segurança do trabalho, ações 
trabalhistas. 
 
 
3 POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. 
“Políticas são orientações que dão diretrizes fundamentais para a gestão de pessoas na 
organização, ou seja, todos os processos e decisões a serem tomadas no âmbito da gestão de 
pessoas, devem se pautar pelos direcionamentos explicitados nas políticas de gestão de pessoas 
na organização”. 
 
As políticas de gestão de pessoas normalmente cobrem os processos básicos da área. Portanto, 
em uma organização, em geral, temos uma política de recrutamento e seleção, uma política de 
avaliação de desempenho, por exemplo. Em termos formais, muitas vezes, essas diretrizes estão 
consolidadas em uma política mais ampla, que é a política de gestão de pessoas. 
 
A gestão de pessoas busca uma conciliação/alinhamento entre as necessidades individuais e as 
demandas organizacionais. Esse é o desafio constante da área de gestão de pessoas e as políticas 
ajudam a concretizá-lo, deixando claras as diretrizes da organização no que tange à gestão de 
pessoas e aos papéis a serem desempenhados por cada um na sua concretização. 
 
Sistemas de informações gerenciais 
Atualmente, com a abundância de meios de comunicação, a velocidade com que as informações 
se propagam e a pressão pela tomada de decisões corretas, cada vez mais os gestores 
necessitam das informações certas, na hora certa. Para isso, é necessário o desenvolvimento de 
sistemas de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, inclusive na área de 
gestão de pessoas. 
 
Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando 
esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no 
processo decisório da empresa, diz-se que esse é um SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
(SIG). 
 
 A parte tecnológica do SIG é importante, mas é apenas o suporte. Mais importante que a 
tecnologia é a capacidade de identificar quais são as informações relevantes, onde elas poderão 
ser encontradas e a capacidade de interpretação e decisão dos usuários do SIG. Sua finalidade 
primordial é subsidiar a tomada de decisão, que é eminentemente humana. A habilidade dos 
gestores em tomar decisões a partir de informações é primordial para o fortalecimento do SIG. 
 
 
4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO; COMPETÊNCIA INTERPESSOAL; GERENCIAMENTO 
DE CONFLITOS; CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL; FORMAÇÃO DE GRUPOS OPERATIVOS, 
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS, CONCEITO DE EQUIPE E TIME. 
 
RELAÇÕES INDIVÍDUOS/ORGANIZAÇÃO 
Rousseau (1998) define a identificação como o ESTADO PSICOLÓGICO pelo qual o indivíduo se 
percebe parte de um todo maior (grupo de trabalho, empresa, igreja, etc). A identificação 
organizacional ocorre, portanto, quando o indivíduo se sente PARTE DE UMA ORGANIZAÇÃO e 
“a base das ações corporativas seriam processos cognitivos onde os indivíduos expandem o 
modo como se sentem sobre si mesmos para incluir mais e maiores conjuntos de objetos sociais” 
(Rousseau, 1998, p. 217). Dessa maneira, a identificação é um estado cognitivo, a percepção do 
indivíduo em relação à organização e DIFERE DO COMPROMETIMENTO, uma resposta afetiva, 
emocional à organização. No entanto, os dois processos podem ocorrer simultaneamente e se 
influenciam, afetando diretamentea ação do indivíduo. 
 
Quanto maior o grau de identificação, maior será a sensação de perda quando o indivíduo deixa 
a organização. 
 
Rousseau (1998) propõe dois tipos de identificação com a organização: a situacional e a de 
estrutura profunda. 
 
A IDENTIFICAÇÃO SITUACIONAL ocorre quando indivíduos e organização têm interesses comuns 
que conseguem se sobrepor às suas diferenças. 
São exemplos desses arranjos as campanhas políticas, times de consultoria e auditoria, equipes 
de filmagens, entre outros. O compartilhamento do objetivo, das restrições e dos resultados 
requer relações e confiança e promove a identificação, que se extingue quando a tarefa for 
concluída. 
 
A IDENTIFICAÇÃO PROFUNDA resulta de um processo onde as interpretações das experiências 
vividas pelo indivíduo em relação à organização são sistematizadas e ordenadas, formando 
percepções ou modelos mentais relativamente estáveis sobre essa relação. 
A identificação profunda ocorre, portanto, em situações de duração indeterminada e, se tornam 
cada vez menos prováveis no momento atual, dadas as frequentes mudanças nas organizações, 
aos inúmeros processos de reestruturação, às fusões e aquisições, e assim por diante. 
 
Meu caso 
:o( 
Conforme ressalta Kuller (1996), há uma proposta educativa inerente ao trabalho, demonstrado 
pelo interesse e pelo orgulho com que o educador, o mestre, acompanha o destino profissional 
de seus aprendizes, pois o artesão formado, é considerado como uma extensão da obra de seu 
mestre. E esses são os elementos que caracterizam um ofício, uma profissão; quando ausentes, 
fica difícil dizer que o indivíduo tem uma profissão com a qual possa se identificar – ele apenas 
trabalha. 
 
Pagès e outros autores (1993) mencionam que o indivíduo liga-se à organização tanto por 
vantagens econômicas, ideológicas, laços materiais e morais quanto por laços psicológicos, pois 
ocorre uma estreita relação entre a organização e o inconsciente do sujeito. 
 
1) Economicamente, há as políticas de ofertas de altos salários, bonificações, gratificações 
e a perspectiva de ascensão na carreira ou ainda à estabilidade profissional e 
econômica. 
2) Com relação à ideologia de gestão, propaga-se a ideia de cooperação entre os 
trabalhadores, e de que os benefícios são em prol dos “colaboradores”. Na maioria das 
vezes essa cooperação ocasiona uma competição por salários, disputa por cargos e tais 
benesses favorecem a produção e lucratividade. Também, existe uma estreita relação 
com o Estado, com o intuito de integrar as escolas e universidades, tornando um 
ambiente de produção de conceitos e valores. 
3) As mediações de ordem psicológica atuam no nível inconsciente do sujeito. Para isso, o 
referido Pagès e os demais autores (1993) apresentam três momentos em que o sistema 
psicológico inconsciente do indivíduo perpassa. Segue abaixo uma descrição detalhada 
acerca destes momentos: 
a) O primeiro momento diz respeito ao período em que o sujeito se encontra em 
isolamento frente às políticas da organização, pois estas se baseiam na individuação 
dos problemas, ou seja, o indivíduo possui um sentimento de fraqueza, angústia de 
destruição e impulsos agressivos. Portanto, percebe a organização como uma 
ameaça frente suas expectativas de satisfações. 
b) Já o segundo momento, o indivíduo protege-se dessa ameaça e angústia, criando 
uma organização no seu imaginário, isto é, há uma projeção em relação ao agressor 
e o resultado dessa projeção é a angústia reprimida: “o indivíduo constrói uma 
imagem de Ego grandioso, seu ideal de Ego, que encobre a imagem de Ego pequeno 
e fraco e que se identifica com a organização [...] Constrói-se, assim, uma 
organização imaginária que engloba as características da organização real com as 
quais o indivíduo se identificou” (PAGÈS et al., 1987, p. 151). Segundo Freud (1921), 
a identificação é a mais remota expressão de um laço social com outra pessoa, 
desempenhando importante papel na elaboração do Complexo de Édipo. “A 
identificação, na verdade, é ambivalente desde seu início; pode tornar-se a 
expressão de ternura com tanta facilidade quanto um desejo de afastamento de 
alguém” (FREUD, 1921, p. 115 ). 
c) Por último, a organização imaginária invade parte do indivíduo, de modo que este 
se torna a própria organização, evidenciando o processo de introjeção. Gaulejac 
também retrata sobre os mecanismos de projeção e introjeção (Gaulejac, 2007, p. 
217): 
O empregado projeta sobre a empresa seu próprio ideal 
de onipotência e de excelência e, ao mesmo tempo, 
introjeta o ideal de expansão e de conquista, proposto 
pela empresa. Ele acredita que esta irá poder satisfazer 
seus próprios fantasmas, particularmente a 
megalomania de ser o mais forte, o maior, o mais 
poderoso. Mas, o exercício de poder tem seu reverso: a 
angústia pela perda do objeto. 
 
Pontos importantes: 
1) As competências sociais do trabalhador estabelecem seu nível de capacidade e 
eficiência. 
2) Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como 
membro dos grupos em que atuam. 
3) As pessoas são avaliadas pelos próprios grupos de que participam. 
4) Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em 
contraposição à organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela 
direção. 
5) É exatamente a compreensão da natureza das relações humanas que permite ao 
administrador melhores resultados de seus subordinados. 
6) A maior especialização do trabalho não cria, necessariamente, a organização mais 
eficiente. 
 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DESEMPENHO 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo 
e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os três níveis 
ou estágios de motivação correspondem às necessidades 1) fisiológicas, 2) psicológicas e 3) de 
auto-realização. 
 
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com 
que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma 
força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo 
específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a 
ação”. 
Podemos classificar as motivações da seguinte forma: 
 
• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o 
pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho, 
promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho. 
 
• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais 
como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se 
realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção. 
 
Maslow e a Pirâmide das Necessidades 
 
 
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – 
Trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum, 
baseado em três conjuntos básicos de necessidades: 
 
• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência). 
Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material. 
 
• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a 
um grupo, com natureza de segurança ou de estima. 
 
• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível 
autoestima e autorrealização. 
 
Teoria da Motivação para Realização de McClelland 
Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se 
desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder. 
 
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada 
indivíduo. 
 
Vejamos cada necessidade: 
 
Realização: cada indivíduo tem que pôr à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que 
mensure as realizações pessoais. As pessoas quepossuem muito essa necessidade costumam 
procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas. 
 
Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer 
relações emocionais positivas com as pessoas. 
 
Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os 
demais e executar ações poderosas. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
 
 
 
Estilos de Administração – Mc Gregor
 
 
Teoria da Expectativa 
As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que 
poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores: 
• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados; 
• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e 
• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis. 
 
 
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu 
desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato 
existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção. 
 
Teoria da Expectativa de Vroom 
O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis: 
 
• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é 
uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor. 
Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da 
satisfação oferecida por um resultado; 
 
• Instrumentalidade: trata-se do ponto até qual os resultados relacionados ao desempenho (1º 
nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível). 
 
• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados 
esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto. 
 
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis: 
▪ Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação 
levar a um resultado; 
▪ Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da 
instrumentalidade; 
▪ Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência. 
 
Teoria da Equidade 
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual 
aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da 
seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença 
percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito 
comum na comparação salarial entre pessoas. 
 
Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja 
restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo: 
 
 
 
 
 
Liderança 
O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. Isso é 
LIDERAR. 
 
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de processo de 
comunicação humana para consecução de um ou diversos objetivos específicos. 
 
Teoria dos traços de personalidade 
Características ou traços que identificam um líder, mas que ignora fatores situacionais. 
 
Teorias dos estilos de liderança 
Liderança Autocrática 
Liderança Democrática 
Liderança Liberal - Laissez-faire “Deixe fazer” 
Liderança transacional (trocas entre líder e liderado, baseado na recompensa) 
Liderança transformacional (o líder transforma os liderados através do exemplo) 
 
Teorias situacionais de liderança 
 
Modelo de Tannebaum (Universidade de Michigan) 
 
 
Teoria do Grid Gerencial 
 
 
Liderança situacional (Hersey e Blanchard) 
 
 
 
O estilo “determinar” (E1) é adequado a subordinados com baixa maturidade (M1), isto é, 
pessoas que não têm capacidade e vontade para assumir determinada tarefa (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986, p. 190). Muitas vezes, sua falta de disposição é consequência da insegurança 
em relação à tarefa exigida (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Neste caso, um estilo diretivo, 
que orienta e supervisiona de forma clara e específica, tem a maior probabilidade de ser eficaz 
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Nesse estilo, o líder define a tarefa e especifica o que, 
como, quando e onde os liderados devem fazer (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Um 
comportamento de muito apoio para pessoas de baixa maturidade pode ser encarado como 
permissivo, complacente ou como recompensa de mau desempenho (HERSEY; BLANCHARD, 
1986, p. 190). Por isso, o estilo adequado implica um comportamento de tarefa alta e 
relacionamento baixo (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). 
 
O estilo “persuadir” (E2) é indicado para pessoas com maturidade entre baixa e moderada (M2), 
isto é, pessoas que não têm a capacidade necessária mas mostram disposição para assumir 
responsabilidades (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Neste caso, o líder deverá adotar um 
comportamento diretivo devido à falta de capacidade, mas também deverá oferecer apoio para 
reforçar a disposição e o entusiasmo dos liderados (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). O líder 
se utiliza de explicações e comunicações bilaterais para que os liderados se sintam convencidos 
psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 
190). Os liderados que têm esse nível de maturidade normalmente aceitam as decisões e o líder 
lhes oferece alguma ajuda e direção (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Este estilo implica 
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). 
 
O estilo “compartilhar” (E3) é adequado para liderados com maturidade entre moderada e alta 
(M3), isto é, pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder deseja 
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Em geral, a falta de disposição é relacionada à insegurança 
ou à falta de confiança em si mesmas (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Mas sendo 
competentes e pouco dispostas, a resistência em fazer o que o líder espera está mais ligada a 
problema de motivação do que de segurança (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Em ambos 
os casos, o líder deverá se utilizar de comunicação bilateral e escuta ativa, apoiando os liderados 
para que utilizem a capacidade que possuem (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). O estilo 
“compartilhar” é participativo, já que o líder e o liderado participam juntos das decisões. É um 
estilo de apoio e não-diretivo, em que o líder facilita a tarefa e a comunicação (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986, p. 190-191). Esse estilo implica comportamento de alto relacionamento e 
baixa tarefa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). 
 
O estilo “delegar” (E4) é adequado para liderados com alta maturidade (M4), isto é, que têm 
capacidade e disposição para assumir responsabilidades (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). O 
líder deverá apresentar um estilo discreto, com pouca direção e pouco apoio (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986, p. 191). Cabe ao líder identificar os problemas, entretanto, cabe aos 
liderados a execução dos planos, o desenvolvimento do projeto e a decisão de como, quando e 
onde executam as tarefas (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Esse estilo envolve um 
comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). 
 
Como foi descrito acima, maturidade baixa (M1) requer o estilo “determinar” (E1), maturidade 
entre baixa e moderada (M2) requer o estilo “persuadir” (E2), maturidade entre moderada e 
alta (M3) requer o estilo “compartilhar” (E3) e maturidade alta (M4) requer o estilo “delegar” 
(E4) (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Os estilos de liderança adequados aos níveis de 
maturidade são apresentados na figura 6 (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 192). 
 
 
 
 
Teorias contingenciais 
Modelo Contingencial de Fiedler 
O desempenho depende da combinação entre estilo de interação do líder com os subordinados 
e o grau de controle da situação. Critérios: 1) Relação membro-líder, 2) Estrutura da tarefa e 3) 
Poder de posição. 
 
 
 
O modelo de Fiedler também exige que o líder determine sua posição. De acordo com Fiedler, 
o "favorecimento situacional" depende de três fatores, as relações líder-membros, a estrutura 
da tarefa e do posicionamento e poder de um líder. As relações líder-membros se referem ao 
nível de confiança que os membros da equipe dão ao seu líder. A estrutura de tarefas descreve 
o quanto o líder e seus seguidores entendem sobre a tarefa em mãos. A posição e poder do líder 
têm a ver com o quanto de influência, tais como a capacidade de distribuir recompensas 
positivas ou negativas, o líder traz para a situação. 
 
 
Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, 
assim como na forma que ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311); empowerment é o 
reconhecimento e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na 
riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); 
empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das 
pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no 
processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON e HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa 
conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas 
com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999, p. 
193); empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada na mudança de 
atitude voltada para o envolvimento dos colaboradores nos processos de inovação (WILKINSON, 
1997, p. 40); empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário para 
contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER e DUNLOP, 
1990, p. 11–12). 
SISTEMAS DE RECOMPENSAS 
Chiavenato (1999) destaca que os sistemas de recompensa além de incentivar os funcionários a 
colaborar com o crescimento da organização, proporcionam um maior grau de 
comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recompensas representam custos para 
a organização e se não forem obtidos retorno, torna-se muito difícil manter a continuidade do 
negócio. 
 
Miles (1975 apud Chiavenato, 2006, p. 292), classifica os sistemas de recompensa como: o 
pacote total de benefícios, que a organização coloca à disposição de seus membros, e os 
mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, 
férias, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são 
considerados, mas também recompensas com garantia de segurança no cargo, transferências 
laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias 
formas de reconhecimento por serviços notáveis. 
 
Chiavenato (1994) enfatiza, entretanto, que as organizações devem desenhar bem esses 
sistemas de avaliação e recompensas, pois se sabe que estes podem tanto motivar o 
comportamento voltado para a integração eficaz quanto formar pessoas que ignoram 
comportamentos importantes, exceto quando estas ações produzam recompensas. 
 
“O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes 
escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa” 
(CHIAVENATO, 2003). 
 
Chiavenato (2006) explica que não existe um conceito definido de motivação, uma vez que as 
organizações aplicam o entendimento do termo em diferentes sentidos. Diz ainda que a 
motivação está diretamente relacionada à percepção da pessoa quanto a seus valores pessoais 
e é influenciada por seu ambiente físico e social, suas necessidades, experiências e expectativas 
de crescimento. 
 
Para Robbins (2003), motivação está diretamente relacionada ao esforço do indivíduo em atingir 
qualquer objetivo, a fim de alcançar as metas da organização, contanto que obtenha como 
retorno reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional e a satisfação de suas 
necessidades individuais. 
 
Chiavenato (2006) enfatiza que a motivação está diretamente relacionada com as necessidades 
humanas e afirma ainda que a motivação para agir e se comportar parte do próprio indivíduo, 
de forças que existem dentro dele. 
 
Tipos de Recompensas 
Recompensas Intrínsecas: Segundo Atkinson et al. (2000) recompensas intrínsecas referem-se 
ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do indivíduo e 
representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da oportunidade de 
crescimento pessoal e profissional que ela propicia. 
 
Recompensas Extrínsecas: Atkinson et al. (2000, p. 719) afirmam também que “uma 
recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa por 
reconhecimento de uma tarefa bem-feita”. Onde a empresa reconhece a importância do 
funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É concebida sob 
a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de 
reconhecimento. 
 
Para Câmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto às recompensas extrínsecas: “Para 
serem eficazes tem que se assentar num contrato psicológico de desempenho, estabelecido 
entre a empresa e o trabalhador, podendo tornar-se ineficazes e atingir os resultados 
contrários”. 
 
Recompensas Financeiras e Não – Financeiras: Chiavenato (1999) classifica as recompensas 
como financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As recompensas financeiras diretas são 
determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento do funcionário na forma 
de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço 
prestado, podendo ser convencionado por período determinado pela empresa. 
 
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos pela organização 
definidos em convenções coletivas do trabalho. E as recompensas não-financeiras referem-se 
aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como: 
oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no 
emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras (CHIAVENATO, 1999). 
 
 
 
Remuneração por Competências ou Habilidades: Chiavenato (1999) explica que as 
remunerações são concedidas aos funcionários de acordo com suas qualificações ao 
desempenhar suas tarefas. Esses sistemas de remuneração surgiram da necessidade de 
diferenciar cargos e habilidades e tem como foco principal o funcionário, pois busca valorizar a 
contribuição do indivíduo, em seu esforço, responsabilidade, e colaboração para a conquista dos 
objetivos da empresa. 
 
“Competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e 
sustentação de uma vantagem competitiva”. Referem-se principalmente ao trabalho gerencial 
e profissional, estas constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à 
organização e são ligados diretamente às pessoas e não ao trabalho em si (CHIAVENATO, 2006, 
p. 328). 
 
De maneira geral a remuneração por competência busca remunerar de maneira justa o 
funcionário de acordo com sua contribuição pessoal no crescimento da organização 
(CHIAVENATO, 1999). 
 
Chiavenato (2006) afirma que a remuneração por habilidades tem por foco o conhecimento do 
colaborador - onde sua remuneração depende de sua graduação acadêmica ou de treinamento 
adicional, em vez do conteúdo do trabalho - e não do cargo ocupado, tendo este multi-
habilidades, onde o colaborador tem uma amplitude de conhecimento, pois neste possui um 
sistema de avaliação e treinamento para atingir a excelência no desempenho pelo qual é 
remunerado. 
 
Uma melhor definição de competências por habilidades é citada por Robbins (2005) onde 
destaca que o nível salarial de um colaborador é definido com base na quantidade de habilidades 
ou na variedade de funções que este é capaz de desempenhar. 
 
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
Habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais,de lidar com outras pessoas de 
forma adequada às necessidades de cada um e à exigência da situação. Desenvolvida, favorece 
aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, sendo de 
fundamental importância o relacionamento consigo mesmo e com os outros. 
Componentes: percepção, habilidade e relacionamento. 
Inter (externo) 
Intra (interno) 
 
Passos para desenvolvimento de competência interpessoal: 
1) Autoconhecimento 
2) Virtudes 
3) Equilíbrio entre valores, habilidades e conhecimentos 
4) Mudança nos paradigmas 
 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
É a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes. 
 
Visão tradicional: todo conflito é danoso e deve ser evitado. 
Visão das relações humanas: conflitos são naturais e inevitáveis nos grupos. 
Visão interacionista: o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, como também 
absolutamente necessário para um desempenho eficaz. 
 
Níveis de gravidade do conflito: 
Conflito percebido: latente, as partes percebem um conflito. 
Conflito experienciado: velado, dissimulado, provocando sentimentos. 
Conflito manifesto: aberto, expresso. 
 
Tipos de conflito: 
Conflito de tarefa: conteúdos e objetivos do trabalho. 
Conflito de relacionamento: relações interpessoais. 
Conflito de processo: maneira como o trabalho é realizado. 
 
Estilos de gestão de conflitos: 
Estilo competitivo: “imposição do próprio interesse” (assertivo e não cooperativo) 
Estilo de evitação: “o negócio é manter-se em copas” (não assertivo e não cooperativo) 
Estilo de compromisso (ganha/perde): jogo de cintura (assertivo e cooperativo) 
Estilo de acomodação: vai levando (não assertivo e cooperativo) 
Estilo de colaboração (ganha/ganha): resolução para todos (assertivo e cooperativo) 
 
Vejam: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abordagens quanto à gestão de conflitos 
Abordagem estrutural: conflitos surgem das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação de recursos limitados e escassos de interdependência. A abordagem consiste 
justamente na correção desses fatores, objetivando minimizar as diferenças, utilização de 
recompensas formais da organização e adoção de um sistema de rodízio, para que os grupos 
conflitantes se tornem parte de um todo maior. 
 
Abordagem de processo: reduz os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de 
uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser realizada de três 
diferentes maneiras: A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito (conflito 
percebido), a segunda é a reunião de confrontação entre as partes (conflito experienciado), e a 
terceira é a colaboração (conflito manifesto), onde as partes trabalham juntas para solucionar 
problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções interativas capazes de 
conjugar os objetivos de ambas as partes. 
 
Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto como aspectos 
estruturais como processuais. 
 
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Cultura organizacional: é algo que conscientemente ou não, é incorporada pelos colaboradores 
de uma empresa e seguida por tempos, sem que ninguém questione, como no agir, nos 
costumes e nas instruções da empresa. 
 
✓ A cultura é algo que pode ser aprendido, transmitido e mudado. 
✓ A cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema 
racionalmente. 
 
Camadas da Cultura Organizacional 
1) Artefatos (estruturas e processos organizacionais visíveis, difíceis de decifrar) 
 
2) Padrões de comportamento (valores compartilhados) (pretendem socializar as 
pessoas, em termos do desempenho dos papéis individuais e das relações interpessoais) 
 
3) Valores e crenças (situa-se num plano consciente e tem a função normativa do 
comportamento dos membros em situações decisivas.) 
 
4) Pressupostos básicos (constituem soluções encontradas pelos grupos para resolver 
determinados problemas, tornando-se indiscutíveis e passadas (de forma inconsciente) 
para os novos membros da organização) 
 
Clima organizacional: é a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é percebida 
ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o comportamento dos 
mesmos. 
 
Tamayo (1999, p. 243) observa que, embora as pessoas não percebam o ambiente de trabalho 
de uma mesma forma, “existem sempre elementos comuns na percepção e na interpretação do 
ambiente organizacional”. E são justamente as percepções compartilhadas entre as pessoas no 
trabalho que constituem o clima organizacional que é passível de medição. 
 
 
FORMAÇÃO DE GRUPOS OPERATIVOS 
 
Grupos operativos: "um conjunto de pessoas com um objetivo em comum" 
Os grupos operativos trabalham na dialética do ensinar-aprender; o trabalho em grupo 
proporciona uma interação entre as pessoas, onde elas tanto aprendem como também são 
sujeitos do saber, mesmo que seja apenas pelo fato da sua experiência de vida; dessa forma, ao 
mesmo tempo que aprendem, ensinam também. 
 
Os grupos operativos abrangem quatro campos: 
✓ Ensino-aprendizagem: cuja tarefa essencial é o espaço para refletir sobre temas e 
discutir questões 
✓ Institucionais: grupos formados em escolas, igrejas, sindicatos, promovendo reuniões 
com vistas ao debate sobre questões de seus interesses. 
✓ Comunitários: utilizados em programas voltados para a Promoção da Saúde, onde 
profissionais não-médicos são treinados para a tarefa de integração e incentivo a 
capacidades positivas. 
✓ Terapêuticos: objetiva a melhoria da situação patológica dos indivíduos, tanto a nível 
físico quanto psicológico, são os grupos de autoajuda, Alcoólicos Anônimos, etc. 
(Zimerman, 1997:76) 
 
Estrutura e dinâmica grupal 
Estruturalmente, um grupo operativo é composto pelos seus integrantes e os facilitadores. Os 
integrantes entram em tarefa por meio de um disparador temático, a partir do qual, o grupo 
passa a operar ativamente como protagonista. O grupo deve saber, as normas básicas do 
funcionamento do grupo (objetivos, local, horários). Esses limites funcionais, constituem-se no 
enquadre grupal. Compete aos facilitadores de grupos operativos, dinamizar o processo, na 
medida em que cria condições para comunicação e diálogo e auxilia o grupo a elaborar os 
obstáculos que emergem na realização da tarefa. Cada integrante do grupo comparece com sua 
história pessoal consciente e inconsciente, isto é, com sua verticalidade. Na medida que se 
constituem em grupo, passam a compartilhar necessidades em função de objetivos comuns e 
criam uma nova história, a horizontalidade do grupo, que não é simplesmente a somatória de 
suas verticalidades, pois há uma construção coletiva, resultante da interação de aspectos de sua 
verticalidade, gerando uma história própria, inovadora que dá ao grupo sua especificidade e 
identidade grupal. A resistência à mudança, aliada às diferenças interpessoais e o compartilhar 
necessidades, faz surgir um processo contraditório e confusional em determinados momentos 
do grupo, tornando-se obstáculo na comunicação, dificultando para sua operatividade no 
sentido de suas metas. Esses obstáculos precisam ser conhecidos, para poder ser superados, 
senão, cria-se um ruído na comunicação, levando muitas vezes o grupo a sua dissolução. Essa 
dinâmica grupal não é linear ou cumulativa, ela ocorre num movimento dialético, onde cada 
alvo alcançado transforma-se imediatamente, em um novo ponto de partida. É permeado de 
perdas e ganhos, os quais devem ter uma resultante positiva e, portanto, operativa. São nessas 
idas e vindas do movimento dialético, que vão ocorrendo os ajustes e correções de conceitos, 
preconceitos, tabus, fantasias inconscientes, ideias preconcebidas e estereotipadas, 
desenvolvendo uma atitude plástica e criativa. Aprender em grupo, não significa obter um 
conhecimento formal, mas uma atitude mental aberta, investigatória e científica. Aprender, vem 
a ser uma nova leitura da realidade e apropriação ativa da mesma, no aqui, agora e comigo.Não 
estando somente no discurso, mas nas ações do dia a dia. Essa aprendizagem mobiliza 
mudanças, onde o integrante deixa de ser espectador e passa a ser o protagonista de sua história 
e da história de seu grupo. Parte da informação, apropria-se dela e transforma - a em gestos. 
Deixa de ser aluno que recebe passivamente informações e passa a ser aprendiz que, ao fazer, 
vai aprendendo. 
 
Os grupos operativos são ferramentas de incorporação do saber caracterizados pela didática 
horizontal que torna o indivíduo um agente ativo e responsável da mudança de hábitos. Além 
de serem instrumentos de acolhimento, vínculo, integralidade, corresponsabilidade e trabalho 
em equipe. 
 
Os níveis articulares no grupo relacionados à inserção da pessoa são: verticalidade referente à 
vida pessoal de cada membro e horizontalidade que é a história grupal, compartilhada entre os 
integrantes, que surge com base na existência do grupo até o momento presente. Estes níveis 
representam as histórias do indivíduo e do grupo que se fundem, conjugando o papel a ser 
desempenhado. 
 
Características peculiares da técnica: 
a) o grupo centrado na tarefa. A mobilização dos elementos do grupo em direção ao' objetivo 
contratado, mediante a clareza do porquê, para que se reúnem e interagem. 
b) porta-voz, bode expiatório, líder e sabotador: papéis a serem aclarados. O grupo operativo 
estrutura-se no interjogo de assunção e adjudicação desses papéis que são funcionais e 
rotativos. 
c) coordenador e observador: uma visão pichoniana. Estes papéis têm função assimétrica em 
relação aos elementos que compõem o grupo, e interliga-se na análise do trabalho grupal. 
d) os vetores que constituem a escala de avaliação do processo grupal: seus indicadores. 
Permite analisar a relação entre conteúdos explícitos e implícitos do grupo, no decorrer de seu 
desenvolvimento, representados neste cone invertido: 
 
 
 
 
Pertença: dizem respeito ao grau de identificação dos membros do grupo entre si e com a tarefa. 
 
Cooperação: pressupõe ajuda mútua e se dá mediante o desempenho de diferentes papéis e 
funções. 
 
Pertinência: refere-se à produtividade do grupo, à sua capacidade de centrar-se em seus 
objetivos, de forma coerente com seus outros processos. 
 
Comunicação: é um processo que leva em conta as redes de comunicação no grupo, contendo 
possibilidades e entraves. Envolve também o conflito e a necessidade de trabalhar sobre ele. É 
preciso elaborar o que se chama de "mal-entendido", que está associado a conflitos diversos, 
tanto aqueles relacionados à organização do grupo quanto os concernentes a conflitos psíquicos 
 
 Aprendizagem: vai além da mera incorporação de informações e pressupõe o desenvolvimento 
da capacidade de criar alternativas por meio dela percebe-se o grau de plasticidade grupal diante 
dos obstáculos e da criatividade para superar as contradições e mesmo integrá-las. 
 
Tele: caracteriza a disposição positiva ou negativa dos membros do grupo entre si. Refere-se às 
relações no grupo tais como são percebidas e vividas. É uma disposição para atuar em conjunto 
e, assim, pode ser positiva ou negativa. 
 
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS 
 
O DO (Desenvolvimento organizacional) é uma estratégia educacional que visa mudar crenças, 
atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, 
tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (BENNIS, 1969). 
 
Na visão de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar os membros de uma organização 
a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. 
 
De forma geral, os pontos de convergência das diversas definições de DO fluem para seis aspectos 
centrais: 
(1) mudança planejada; 
(2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo 
ambiente; 
(3) necessidade de melhoria dos processos internos e de autorrenovação; 
(4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os 
colaboradores; 
(5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de 
liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas 
e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); 
(6) a perspectiva de pesquisa-ação, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a 
mudança. 
 
 
CONCEITO DE EQUIPE E TIME 
 
TRABALHO (aplicação de atividade; serviço; esforço; ação ou resultado da ação de esforço 
individual ou de grupo). 
EQUIPE (conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho) 
TIME (conjunto de indivíduos associados numa ação comum, com vista a determinado fim). 
Se Trabalho é a apresentação do resultado da ação de esforço na aplicação de uma atividade 
então será necessário constituir uma Equipe ou Time de Trabalho. 
Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que 
se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros de uma equipe possuem 
algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São 
indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do 
trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam 
o todo do trabalho. 
Um Time de Trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam 
uma ação comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas 
as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados por um 
responsável, que procura integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, 
empreender e envolver o senso de responsabilidade e o emocional de cada indivíduo no trabalho. 
 
As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentação dos 
conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou atividade profissional. 
 
 Equipe Time 
Atividade Busca por um resultado Busca do resultado globalizado, com 
comprometimento e visualização da atividade 
total por todos os membros 
Grupo É setorial, buscando realizar a atividade 
designada e formalizada onde há 
preocupação pela atividade do setor e 
insuficiente conhecimento e 
envolvimento com a atividade total. 
São indivíduos ensimesmados ou 
empenhados em realizar sua fatia na 
atividade. 
A participação do indivíduo é global, buscando 
compreender qual é o papel de sua atividade no 
conjunto do todo no resultado final, há o 
empenho, satisfação e participação de cada 
membro do grupo. 
Liderança É designada pelo conhecimento e 
empenho no desenvolvimento da 
atividade. 
No time há o papel de responsável pela atividade, 
podendo ser a liderança exercida por todos os 
membros do grupo demonstrando grau de 
interação, motivação e envolvimento com a 
atividade. Gerando uma liderança motivada, 
informada e equilibrada, tem e mantém ações 
que interagem indivíduos e resultados. 
 
Todo e qualquer investimento na formação de um Time de Trabalho poderá levar tempo, 
significando dedicação de tempo e esforço na avaliação e análise do grupo de trabalho e o 
desenvolvimento das etapas da atividade. Um investimento em que os resultados são 
aprimorados a cada dia tendo um grupo mais sincronizado, preparado e apto para desenvolver 
tarefas com maior e melhor qualidade com uma visão micro e macro organizacional, onde 
haverá satisfação na relação profissional/empresa e vice-versa, e, talvez o mais importante: 
UM GRANDE E FIEL TIME DE TRABALHO 
 
 
5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓRIO 
 
Recrutamento: é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da 
entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa. A tarefa do recrutamento é a de atrair 
com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos 
mínimos do cargo a ser preenchido. 
 
Seleção: é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, defiltragem da entrada, de 
classificação e, portanto, restritiva. A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos 
recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. 
 
Meios de recrutamento: 
Interno (promoção, transferência e transferência com promoção) 
Externo 
 
Seleção 
Técnicas de seleção: prova, entrevistas, testes de personalidade etc. 
 
Processo decisório 
• Processo de comparação: requisitos do cargo versus perfil dos candidatos. 
• Processo de decisão: 
• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga 
• Modelo de seleção: X candidatos para 1 vaga 
• Modelo de classificação: X candidatos para X vagas 
 
 
6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS 
Desempenho: Resultado final, palpável, concreto do esforço de cada um. Dá-se através do 
comportamento, ou seja, através daquilo QUE SE FAZ e COMO SE FAZ. 
 
Avaliação de desempenho: Tem como principal objetivo diagnosticar e analisar o desempenho 
individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem 
como um melhor desempenho. 
 
A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivíduo. Analisar o 
comportamento profissional e não o comportamento da pessoa. 
 
“A responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe, que abrange desde o próprio 
avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização empresarial” (Bergamini) 
 
Métodos mais empregados 
1) Relatórios verbais 
2) Relatórios escritos 
3) Escalas Gráficas 
* Mais utilizado e divulgado. Cada fator descrito de forma sucinta para ser avaliado em uma 
escala (Ótimo, Bom, Ruim, Péssimo). 
 
* Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação 
de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são 
selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma 
descrição simples e objetiva para não haver distorções. 
 
Vantagens do método das escalas gráficas: 
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação 
simples. 
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características 
do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. 
 
Desvantagens do método das escalas gráficas: 
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as 
características do avaliado; 
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua 
apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e 
interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal 
de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao efeito halo ou afeto da 
esterotipação e o erro da tendência central; 
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; 
 
 
4) Método da Escolha Forçada 
* Avaliação por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O 
avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam de um bloco de frases. 
 
* Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de 
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto 
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas 
uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado 
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao 
desempenho do avaliado. 
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases 
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 
 
Vantagem do método da escolha forçada: 
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina 
o efeito da estereotipação (hallo effect); 
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. 
 
Desvantagens do método de escolha forçada: 
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e 
demorado; 
2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados 
globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de 
informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus 
subordinados. 
 
 
5) Método de Pesquisa de Campo 
É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior 
imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, método de desenvolvimento no 
cargo e na organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto pelo valor do 
especialista. 
Esse método é divido em 4 etapas: 
• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; 
• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informações que sejam 
pertinentes; 
• Planejamento das providências necessárias; 
• Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação. 
 
6) Métodos dos Incidentes Críticos 
* O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do 
desempenho de seus subordinados. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, 
enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. 
 
Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback (retroação, retorno do entendimento) 
do funcionário. 
Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o método se restringe em 
informações apenas qualitativas. 
 
7) Comparação aos pares, Comparação binária ou Comparativo 
* Compara dois a dois empregados de cada vez e anota na coluna o que é melhor. Também 
pode-se utilizar fatores de avaliação. 
 
Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em determinado 
aspecto. 
Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não indica se essas 
pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta. 
 
8) Frases Descritivas 
* Semelhante à escolha forçada, a diferença é que não existe a obrigatoriedade na escolha de 
frases. 
 
9) Avaliação participativa por objetivos 
* A visão é participação e não conotação de testagem. 
 
10) Avaliação por resultados 
* Compara resultados desejáveis e atingíveis. 
* É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das 
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 
 
11) Listas de verificação (Checklists) 
* Checklist a respeito de cada funcionário, que recebe uma avaliação qualitativa. É uma 
simplificação das escalas gráficas. 
 
12) Mistos 
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de 
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são 
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas 
peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do 
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. 
 
13) Método de 360 graus (feedback de múltiplas fontes) 
* O avaliado é focado por todos os elementos que tenham contato com ele. 
 
Erros de avaliação 
1) Efeito Halo ou efeito de estereotipação (Apesar das diferenças de desempenho, o 
avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação em todas as dimensões). 
2) Erros de distribuição (O avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma). 
3) Atitudes inconscientes [Julgarsob a impressão de uma qualidade. É semelhante ao 
efeito halo, mas baseia-se em acontecimentos recentes. Leva em conta as 
características pessoais extracargo. Supervaloriza qualidades potenciais (confunde 
desempenho com potencial)]. 
 
14) Escala de classificação com base no comportamento 
Método bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comportamento observável 
no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se determine até que ponto está sendo 
descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação. 
Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em que cada um 
reflete um grau diferente de eficácia de desempenho. 
 
Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. As escalas 
quantitativas são úteis para a comparação de avaliações. 
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço. 
 
15) Administração (gestão) por objetivos (APO) 
É o método mais ligado com os meio-fins e a definição de objetivos. Na APO, os subordinados 
trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica. 
 
Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de 
objetivos traçados. 
 
 
 
 
 
7 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, 
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO 
 
Treinamento: é voltado para a melhoria do desempenho no trabalho. 
 
Desenvolvimento: se relaciona ao crescimento do indivíduo, desvinculado de um trabalho 
específico. 
 
Treinamento Desenvolvimento 
Presente Futuro 
Foco nas tarefas atuais Foco nas tarefas futuras 
Melhoria ou capacitação das atividades 
atuais do cargo 
Desenvolve competências futuras 
 
O treinamento compreende três fases principais: 
1) Levantamento de necessidades; 
2) Programação do treinamento 
3) Execução do treinamento; e 
3) Avaliação do treinamento 
 
 
Ciclo 
 
Avaliação 
Planejamento (desenho) 
Execução/implementação 
Diagnóstico de necessidades 
 
Etapas do processo de treinamento 
I. Levantamento de necessidades de treinamento 
1) Análise organizacional 
2) Análise de operações e tarefas 
3) Análise individual e por equipes (recursos humanos) 
 
II. Programação e execução das ações de treinamento 
 
III. Avaliação do treinamento 
1) Avaliação da reação 
2) Avaliação da extensão da aprendizagem 
3) Avaliação do comportamento 
4) Avaliação da extensão dos resultados 
5) Retorno do investimento financeiro (ROI – Return on Investment) 
Etapas do treinamento. 
 
Sabemos que isso é um ciclo e que cobre uma sequência programada de eventos e que se 
assemelha a um modelo de sistema aberto. Seus componentes são: 
1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informação, conhecimento 
etc. 
2. Processamento ou operação, como processos de ensino, aprendizagem individual, 
programa de treinamento etc. 
3. Saídas (output), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou 
eficácia organizacional etc. 
4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento 
através de meios informais ou pesquisas sistemáticas. 
 
Ciclo do treinamento 
 
 
 
 
 
 
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 
 
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento 
de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições 
de comissões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento 
fora da empresa). Os 10 principais métodos de desenvolvimento de pessoas são: 
 
1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização 
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos 
pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa 
para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência 
lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. 
A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às 
operações da organização. 
 
2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial 
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da 
organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a 
pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente. 
 
3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica 
a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em 
outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos 
treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação. 
 
4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões 
de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e 
pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza 
temporária, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema específico. 
Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa 
aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades 
de crescimento. 
 
5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de desenvolvimento 
através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos 
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de 
cursos ou seminários, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as 
organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a 
distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é 
transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. 
 
6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também 
uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de 
casos, jogos de empresas, simulação de papeis etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a 
experiência de outras organizações para que a pessoa descreva os problemas reais, analise as 
causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e que 
possa ser implementada. 
 
7. Treinamento. Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes 
relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem 
dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é 
geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas 
integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, 
como uma equipe. 
 
8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma 
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma 
técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, 
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
 
9. Jogos de empresas. Também denominados Management games ou bussiness games, são 
técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas 
com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas 
de empresas. 
 
10. Centros de desenvolvimento internos. São métodos baseados em centros localizados na 
empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e 
melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.8 GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS 
 
Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, 
nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus 
objetivos. 
 
A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as 
habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que 
uma pessoa possui. 
 
 O Conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. 
 A Habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. 
 A Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano. 
 
O conjunto de ferramentas capaz de promover o contínuo aperfeiçoamento dos 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de 
Gestão por Competências. 
 
As ferramentas da Gestão por Competências são: 
 Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, 
 Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, 
 Seleção por Competências, 
 Avaliação por Competências, 
 Plano de Desenvolvimento por Competências, 
 Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e 
 Remuneração por Competências. 
 
Através da Avaliação por Competências é possível comparar o perfil de cada colaborador da 
empresa com o perfil do cargo, visando identificar as competências que são compatíveis e as 
que precisam ser potencializadas através do Plano de Desenvolvimento por Competências. Esse 
cruzamento entre o perfil do cargo com o do colaborador e o desenvolvimento do mesmo 
permite garantir funcionários motivados e aumento de produtividade. 
 
Mapeamento e Mensuração por Competências 
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS. Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no 
dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para 
cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, 
o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. 
O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e 
técnico ideal para cada cargo ou função. 
 
Avaliação por Competências 
Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será 
identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão 
alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. 
 
Plano de Desenvolvimento por Competências 
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento 
para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada 
colaborador. 
Alguns benefícios da Gestão por Competências 
▪ Melhora o desempenho dos colaboradores; 
▪ Identifica as necessidades de treinamentos; 
▪ Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; 
▪ Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; 
▪ Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; 
▪ Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 
▪ Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; 
▪ Mantém a motivação e o compromisso; 
▪ Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAIS. O CONHECIMENTO 
COMO ATIVO ESTRATÉGICO. CONHECIMENTO PESSOAL E ORGANIZACIONAL. PRINCIPAIS 
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. 
 
O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e 
experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem 
competitiva. 
 
Por trás da importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma quantidade 
enorme do conhecimento não pertence à organização, e sim aos indivíduos que a compõe. 
Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência vai embora com essa pessoa. 
Mesmo que tenha permanecido muito tempo nessa empresa, poucos se beneficiam das suas 
ideias. 
 
Poderíamos definir gestão do conhecimento como o conjunto de esforços ordenados e 
sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização para os que dele 
precisam e incorporá-lo a produtos, serviços, e sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso 
indevido. 
 
Conhecimento tácito e explícito 
Conhecimento explícito: pode ser expresso por números e palavras. Pode ser processado por 
um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. 
 
Conhecimento tácito: é algo dificilmente visível e exprimível. É muito pessoal e difícil de 
formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Está enraizado nas ações e 
experiências de uma pessoa, bem como em suas emoções e valores. 
 
Para que o conhecimento tácito possa ser comunicado dentro da organização, terá que ser 
convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente nessa 
conversão – de tácito em explícito e novamente em tácito – que o conhecimento organizacional 
é criado. 
 
Mas como ocorre o processo de criação do conhecimento organizacional? Para tentar elucidar 
esta questão Nonaka e Takeuchi (1997, apud Penteado et. al, 2008) desenvolveram a conhecida 
“espiral do conhecimento” que tenta explicar como funciona o processo de transformação do 
conhecimento dentro das organizações. Segundo os autores este processo se divide em quatro 
etapas conforme exposto a seguir: 
 
▪ Socialização do conhecimento: que compreende o processo de compartilhamento das 
experiências (tácito para tácito); 
▪ Externalização do conhecimento: que compreende a comunicação do conhecimento ao 
grupo através do uso de conceitos, analogias, metáforas ou modelos (tácito para 
explícito); 
▪ Combinação do conhecimento: que é o uso de uma linguagem formal para registrar e 
difundir o conhecimento, como por exemplo, a criação de manuais (explícito para 
explícito). 
▪ Internalização do conhecimento: compreende o processo de aprendizagem, quando 
novos conhecimentos começam a ser assimilados pelos indivíduos e são utilizados para 
agregar ou modificar o conhecimento já existente (explícito para tácito). 
 
Compreendido o conceito de gestão do conhecimento e as etapas que envolvem a criação do 
conhecimento organizacional, devemos agora nos voltar paras as técnicas usadas nesta árdua 
tarefa de gerir um bem intangível: o conhecimento. 
 
Conforme Uit Beijerse (1999 apud CRUZ; NAGANO 2008), a gestão do conhecimento tem por 
objetivo criar, disseminar, armazenar e incorporar o conhecimento organizacional às rotinas 
através da competência dos colaboradores em compreender dados e informações. 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO. ABORDAGENS CLÁSSICA, HUMANISTA, 
BUROCRÁTICA, SISTÊMICA E CONTINGENCIAL 
 
Fatores que influenciaram o surgimento das modernas organizações: Revolução industrial 
(surgimento das organizações), igreja católica (modelos de estrutura organizacional), 
organizações militares (estrutura organizacional e princípios de logística, pessoal e estratégica), 
os filósofos (papel do homem e do Estado na sociedade), as ciências (racionalidade dos estudos 
científicos), os economistas liberais (trouxe o gérmen da livre concorrência), os 
empreendedores pioneiros (primeiros negócios privados). 
 
Além de entender essas influências, é preciso ainda que você saiba que a administração surgiu 
com a revolução industrial e que evoluiu em três diferentes eras: 
▪ A era da industrialização clássica 
A estrutura organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela era bastante 
centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o típico para esta época. É uma época 
marcada pela estabilidade do ambiente. 
 
▪ A era da industrialização neoclássica 
Prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização das coisas na organização. Nesse período, o 
mundo começou a mudar e houve um forte desenvolvimento