TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - CREDENCIAL ENGENHARIA (3)

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FAMETRO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA CREDENCIAL 
ENGENHARIA LTDA – ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2018 
 
 
CARLOS JOSÉ RODRIGUES VIEIRA 
MAX PEREIRA PINTO 
RODRIGO ALBUQUERQUE BATISTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA CREDENCIAL 
ENGENHARIA LTDA – ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2017 
Diagnóstico organizacional 
apresentado pelos discentes 
do 7° período – turma 
ADM142N02 como um dos 
pré-requisitos para a obtenção 
do grau de bacharel em 
Administração. 
Orientador: Prof. Anderson 
Muniz de Oliveira, MSc. 
 
 
CARLOS JOSÉ RODRIGUES VIEIRA 
MAX PEREIRA PINTO 
RODRIGO ALBUQUERQUE BATISTA 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO DE 
RISCO PARA PROTEÇÃO FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO – 
ESTUDO DE CASO DA CREDENCIAL ENGENHARIA LTDA – ME 
 
 
 
 
Resultados do estágio supervisionado I e estágio supervisionado II apresentado ao 
Centro Universitário Fametro como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau 
de bacharel em Administração. 
 
 
Aprovada em ___/___/___ 
 
 
 
 
PROFESSORES ORIENTADORES 
 
 
 
 
Orientador (a): do Projeto 
Centro Universitário Fametro 
Prof. (o), Anderson Oliveira, Msc. 
 
 
 
 
 
 
Orientador (a) do Diagnostico 
Centro Universitário Fametro 
Prof. (o). Anderson Oliveira, Msc. 
 
 
 
 
RESUMO 
Este artigo propõe a implantação das ferramentas de gestão de risco como 
prevenção quanto à situação financeira da organização, assim como também, 
encarar o risco sempre como uma oportunidade para criar vantagens competitivas 
para a organização. O estudo de caso na organização foi realizado através de 
pesquisa descritiva e aplicada, e tendo uma a compreensão dos aspectos 
conceituais do presente trabalho, apresenta-se alguns procedimentos 
metodológicos, tais como entrevistas e aplicação de questionários, além da 
observação direta dos procedimentos. Assim, o resultado esperado com a execução 
da proposta de solução trará uma melhor capacidade de gerenciamento financeiro 
tendo assim uma percepção do seu crescimento e mantendo-se competitiva no seu 
segmento de mercado, destacando assim, a importância de uma preparação e 
execução estratégica de planejamento tanto gerencial como também orçamentário. 
 
Palavras-chave: Gestão de risco; planejamento; estratégia e implantação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This article proposes the implementation of risk management tools as a 
prevention of the financial situation of the organization, as well as, always consider 
risk as an opportunity to create competitive advantages for the organization. The 
case study in the organization was carried out through descriptive and applied 
research, and having an understanding of the conceptual aspects of the present 
work, some methodological procedures are presented, such as interviews and 
questionnaires application, besides the direct observation of the procedures. Thus, 
the expected result with the execution of the proposed solution will bring a better 
financial management capacity thus having a perception of its growth and remaining 
competitive in its market segment, thus highlighting the importance of strategic 
planning and execution both managerial and budgetary 
Keyword: Risk management; planning; strategy and deployment 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
CAPÍTULO I 
APRESENTAÇÃO ............................................................................................. 8 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................. 9 
1.1 MISSÃO ................................................................................................... 9 
1.2 VISÃO .................................................................................................... 10 
1.3 PRINCÍPIOS E VALORES ..................................................................... 10 
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................... 11 
1.5 METAS ................................................................................................... 11 
1.6 HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................... 11 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 12 
2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................................... 12 
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INTALAÇÕES..... 13 
2.3 TECNOLOGIAS ..................................................................................... 13 
2.4 QUADRO ORGANIZACIONAL .............................................................. 14 
2.5 ORGANOGRAMA .................................................................................. 15 
3. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ............................................................... 16 
3.1 ANÁLISE INTERNA ............................................................................. 16 
3.1.1 PONTOS FORTES, FRACOS E PONTOS A MELHORAR .............. 17 
3.1.2 GRÁFICO DE ÁREAS CRÍTICAS (GRÁFICO RADAR GERAL E 
ANÁLISES) ................................................................................................ 26 
3.2 ANÁLISE EXTERNA ............................................................................ 27 
3.2.1 OPORTUNIDADES ........................................................................... 27 
3.2.2 AMEAÇAS ........................................................................................ 27 
3.2.3 STAKEHOLDERS ............................................................................. 28 
3.2.4 PRINCIPAIS CLIENTES ................................................................... 28 
3.2.5 DIFERENCIAL COMPETITIVO ......................................................... 29 
3.2.6 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA....................................................... 29 
3.2.7 PRINCIPAIS FONECEDORES ......................................................... 30 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 32 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 33 
 
CAPÍTULO II 
1. JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 38 
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................ 38 
3. OBJETIVOS DO PROJETO ........................................................................ 39 
3.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................. 39 
3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO ..................................................................... 39 
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 40 
4.1 GESTÃO DE RISCO ............................................................................ 40 
4.2 INCERTEZAS À GESTÃO DE RISCO ................................................. 41 
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS .......................................................... 42 
4.4 CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS ......................................................... 43 
4.5 TIPOS DE RISCOS .............................................................................. 44 
4.5.1 RISCO INTERNO .............................................................................. 44 
 
 
4.5.2 RISCO EXTERNO ............................................................................ 45 
4.6 RISCO FINANCEIRO ........................................................................... 46 
4.7 RISCO E RETORNO ........................................................................... 48 
4.8 MENSURAÇÃO DO RISCO ................................................................. 49 
4.9 RISCO E ESTRATÉGIA .......................................................................49 
5. METODOLOGIA DO PROJETO .................................................................. 51 
5.1 QUANTOS AOS FINS .......................................................................... 51 
5.2 QUANTOS AOS MEIOS ...................................................................... 51 
5.3 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................... 52 
5.4 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO ...................................................... 52 
6. PROPOSTA DE SOLUÇÃO E PLANEJAMENTO DA PROPOSTA ........... 53 
6.1 AÇÃO 1 ................................................................................................ 53 
6.2 AÇÃO 2 ................................................................................................ 54 
6.3 PLANO DE AÇÃO 5W2H ..................................................................... 55 
 
CAPÍTULO III 
RESUMO .............................................................................................................. 
ABSTRACT .......................................................................................................... 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 60 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 61 
1.1 GESTÃO DE RISCO ............................................................................ 61 
1.2 INCERTEZAS À GESTÃO DE RISCO ................................................. 62 
1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS .......................................................... 63 
1.4 CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS ......................................................... 64 
1.5 TIPOS DE RISCOS .............................................................................. 65 
1.5.1 RISCO INTERNO .............................................................................. 66 
1.5.2 RISCO EXTERNO ............................................................................ 66 
1.6 RISCO FINANCEIRO ........................................................................... 68 
1.7 RISCO E RETORNO ........................................................................... 70 
1.8 MENSURAÇÃO DO RISCO ................................................................. 70 
1.9 RISCO E ESTRATÉGIA ....................................................................... 71 
2. METODOLOGIA DO PROJETO .................................................................. 72 
2.1 QUANTOS AOS FINS .......................................................................... 72 
2.2 QUANTOS AOS MEIOS ...................................................................... 73 
2.3 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................... 73 
2.4 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO ...................................................... 74 
3. PROPOSTA DE SOLUÇÃO E PLANEJAMENTO DA PROPOSTA ........... 75 
3.1 AÇÃO 1 ................................................................................................ 75 
3.2 AÇÃO 2 ................................................................................................ 76 
3.3 PLANO DE AÇÃO 5W2H ..................................................................... 77 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 80 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 81 
ANEXOS .......................................................................................................... 83 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
8 
 
APRESENTAÇÃO 
 
O presente diagnóstico foi elaborado para avaliar a real situação dos diversos 
setores da Credencial Engenharia. O objetivo dessa análise é diagnosticar de 
maneira ampla os setores para que se possa ter uma noção clara de quais são os 
pontos fortes e pontos fracos, de modo que seja proposta uma melhor exploração de 
potencialidades e de melhorias nas áreas problemáticas. 
 
A metodologia utilizada para elaboração deste diagnóstico baseou-se em 
questionários, entrevistas, observação direta e pesquisas diversas. As entrevistas e 
questionários foram direcionados ao diretor executivo da organização. Foram 
verificados pontos como: missão, visão, princípios e valores, objetivos e metas de 
acordo com o histórico da empresa, perfil organizacional, produtos e serviços, porte 
da empresa, características das instalações, características do quadro funcional e a 
apresentação do organograma da empresa, dentre outros. 
 
De acordo com os aspectos organizacionais referentes aos ambientes interno e 
externo, apurou-se a análise SWOT, destacando as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Ainda sobre a análise interna, aplicou-se a técnica dos 
10-M’s do Autodiagnostico, cujo objetivo seria identificar e avaliar as áreas de: 
Money, Marketing, Mão-de-obra, Máquinas, Meio ambiente, Management, Meio 
físico, Métodos, Materiais e Mensagens. 
 
Após esta técnica, elaborou-se o gráfico das áreas críticas, com a 
apresentação do Gráfico Radar, compreendendo os atributos dos 10-M’s. Destacam-
se na análise externa as oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores, 
stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo, concorrência e 
principais fornecedores. Em vista disso, através da realização de uma análise e 
desenvolvimento de um parecer, foram sugeridas recomendações que poderão 
promover a melhoria das relações da credencial, principalmente na área de finanças 
da organização, para que dessa forma, possa-se atingir novos clientes e ser 
potencial no mercado. 
 
 
9 
 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
A Credencial Engenharia LTDA – ME, CNPJ: 05.358.598/0001-09, encontra-se 
localizada na Rua Artur Virgílio Filho n°42, Bairro: Dom Pedro II, CEP: 69042-650, 
em Manaus-AM. 
A Credencial Engenharia cuida da elaboração dos projetos até a entrega final, 
coordenam todas as atividades, desde a aprovação de projetos, execução civil, rede 
elétrica, telefonia e lógica, hidro-sanitária, combate e prevenção a incêndios, ar 
condicionado, estruturas metálicas, estruturas pré-fabricadas e mistas. 
 
CONTATOS 
Fone: (92) 3213-9220 
Email: credencial.eng@hotmail.com 
 
LOGOMARCA 
 
Figura 1: Logomarca Credencial Engenharia LTDA – ME 
 
 
Fonte: Fornecido pelo próprio proprietário da empresa. 
1.1 Missão 
Segundo Costa (2007, pg. 36) missão é a “razão de existência da organização” 
que deve ser voltada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos 
quais foi criada. 
A missão da Credencial Engenharia é prestar serviços completos e de alta 
qualidade através de representação, assessoria e serviços especializados, 
buscando excelência em engenharia e construção para todas as empresas 
interessadas em seus serviços, realizando soluções que agreguem valor aos 
10 
 
projetos, empregando tecnologias modernas com profissionais de reconhecida 
capacitação técnica. 
Segundo Chiavenato (1999, p. 49), a missão funciona como orientador para as 
atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, 
os valores e a estratégia adotada pela organização. Ainda segundo Chiavenato, é 
fundamental que todos na organização conheçam a missão e os principais objetivos 
institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa não sabem o motivo 
de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas saberão o 
melhor caminho a ser seguido. 
1.2 Visão 
Conforme Ibidem (2007, p. 36) “visão é um modelo mental de um estado ou 
citação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização”. 
A visão da Credencial Engenharia é ser referência pela excelência na indústria 
da construção civil, tendo crescimentos altamente sustentável, comprometida com a 
melhoria em soluções para o setor público e privado.Segundo Chiavenato (1999, p. 253) “a visão é atingida quanto todos dentro da 
organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham em conjunto e em 
consonância para que isso ocorra efetivamente”. 
1.3 Princípios e Valores 
Quanto aos princípios, Costa (2007, p. 38) afirma que “são respeitados 
plenamente, e violados, onde este não pode ser de maneira algum contrariado, 
mesmo que ocorram em perdas para a organização, declarando apenas que é 
aceitável dentro da política estabelecida na empresa”. 
A Credencial Engenharia tem princípios e valores pautados na ética, na 
competência, honestidade, respeito ao colaborador, compromisso e satisfação com 
o cliente e a sociedade, priorizando a capacitação de nossos colaboradores internos, 
visando à melhoria do nosso sistema de qualidade. É salientado também, o respeito 
ao meio ambiente e à sua preservação, controlando os resíduos gerados no canteiro 
de obra. 
11 
 
De acordo com Costa (2010, p. 43), “Valor representa o conjunto dos 
princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como 
fornecem sustentação a todas as suas principais decisões”. 
1.4 Objetivos 
De acordo com Oliveira (2014, p. 149), “Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, 
com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar 
através de esforço extra”. 
O objetivo da Credencial Engenharia é executar as obras, atendendo as 
especificações técnicas de cada cliente, fornecendo materiais e serviços de alta 
qualidade com tecnologia moderna e segura, aliados a preços competitivos de 
mercado, com profissionalismo e competência para uma rápida resposta aos 
anseios de seus clientes, com o melhor custo/benefício, sem perder qualidade e 
eficiência. 
1.5 Metas 
Costa (2007, p. 209) aponta que “Metas são valores quantitativos ou 
qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando 
período para a implantação de uma estratégia é muito longo e as mudanças 
planejadas são substanciais, devem-se determinar uma ou mais metas 
intermediárias, para permitir melhor acompanhamento ao longo do tempo. As metas 
podem ter, também, um caráter qualitativo, desde que verificável”. 
A Credencial Engenharia define suas metas na condição de prestadora de 
serviço nos ramos de construção, montagem e manutenção industrial, e, em 
consonância com sua política de gestão integrada, se propõe a: sempre ter lucro em 
nossos empreendimentos; manter nossos clientes satisfeitos; evitar acidentes, com 
ou sem afastamentos de funcionários; evitar acidentes ambientais; executar os 
serviços de qualidade; buscar o esclarecimento na gestão da empresa. 
1.6 Histórico da Empresa 
A Credencial Engenharia é uma empresa de pequeno porte no ramo da 
construção civil, tendo por atividade, a construção de edifícios, obras de 
urbanização, ruas, praças e calçadas. 
12 
 
Foi criada em 10 de Outubro de 2002 pelo desejo empreendedor e libertário de 
Luciano de Araújo Correa que na época era técnico de telecomunicações, prestando 
serviços a empresa na qual estava empregado. Com a mudança no ramo da 
telefonia, na migração da telefonia móvel, percebeu-se que ia perdendo espaço e 
resolveu abrir sua própria empresa, levando sua experiência para o mercado, já que 
o mesmo já fazia pequenos serviços no ramo da engenharia civil, como por 
exemplo: manutenção de redes de distribuição de energia elétrica, instalação e 
manutenção elétrica, instalações hidráulicas, sanitárias e de gás, serviços de pintura 
de edifícios em geral, etc. No decorrer de dois anos em atividade já como Credencial 
Engenharia, ele começou a trabalhar com licitação para o Estado e para a Prefeitura 
da cidade, foi quando a sua empresa começou a crescer, e pouco a pouco, foi 
pegando grandes empreendimentos de altos valores. 
Hoje, a Credencial Engenharia é um empreendimento devidamente 
credenciado pelos órgãos públicos e entidades de classe que está se reestruturando 
devido à crise financeira do Brasil que o atingiu em meados de 2015, e a intenção do 
Sr. Luciano é buscar novas parcerias com maior credibilidade para que volte a ser 
uma empresa de respeito que há muito foi conceituada com grandes obras. Conta 
com apenas dois profissionais (pai e filho), bastante treinados para atender as 
necessidades de seus clientes, de segunda a sexta. 
Atualmente, a Credencial Engenharia ainda é gerenciada pelo presidente 
Luciano de Araújo Correa, que está à frente da Diretoria Executiva. 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
2.1 Produtos e Serviços 
Para Casas (2006, p. 164) “Produtos podem ser definidos como o objeto 
principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado para 
pessoas físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou 
consome”. 
Sendo assim, Lima (2007) comenta que a definição de serviços é um emblema, 
uma vez que constituem uma amplitude e complexidade, pois abrange desde os 
serviços de caráter pessoal até os serviços relacionados a produtos, como entrega 
em domicílio e os serviços de suporte. 
13 
 
A Credencial Engenharia oferece para as empresas, entidades públicas, 
elaborações dos projetos até a entrega final coordenam todas as atividades, desde a 
aprovação dos mesmos, execução civil, rede elétrica, telefonia e lógica, hidro-
sanitária, combate e prevenção a incêndios, ar condicionado, estruturas metálicas, 
estruturas pré-fabricadas e mistas. 
Seus serviços são feitos através de licitações entre a engenharia com a 
empresa que está contratando seus serviços, no caso da Credencial, sendo maior 
parte os órgãos públicos (Prefeitura de Manaus, Governodo Estados do Amazonas). 
Licitação é o procedimento administrativo formal para contratação de serviços ou 
aquisição de produtos pelos entes da Administração Pública direta ou indireta. No 
país, é regulado pelas leis 8.666/93 e 10.520/02. 
2.2 Porte da Empresa e Características das Instalações 
A Credencial Engenharia é uma empresa de pequeno porte, conforme 
informação obtida através de entrevista. Conforme dados divulgados pelo SEBRAE 
(2006), tal segmentação segue os critérios da Lei Complementar 123/2006, também 
chamada de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Segundo ela, uma empresa 
de pequeno porte possui faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3,6 milhões. 
Com relação às instalações há um prédio onde funciona somente a parte 
administrativa, construída em um espaço de 120m², onde há três salas para 
ambiente de trabalho, uma sala de reunião, um almoxarifado, uma recepção e 
também uma copa. 
Há também um galpão localizado no bairro Campos Sales em uma área total 
de 1200m² onde era guardado máquinas e equipamentos de trabalho, e também há 
outro galpão localizado no Belvedere em um espaço de 300m² onde eram alocados 
os materiais de obras. 
2.3 Tecnologias 
“Os softwares de gestão integrada têm trazido significativas melhorias na 
qualidade e presteza dos serviços, eliminando retrabalhos e melhorando o 
atendimento ao cliente com respostas em tempo real”, conforme salienta Martins 
(2005, p. 437). 
14 
 
Baseado neste conceito, a Credencial Engenharia utiliza um software para 
gerenciar seu sistema administrativo, ligado também ao sistema operacional que 
funciona como um facilitador de informações que contribuam para uma melhor forma 
de trabalho. 
É o sistema SAP Business One que possibilita às empresas gerenciar suas 
atividades críticas em todas as áreas, trabalhando com fluxos de produção, entrada 
e saída de materiais, distribuição e finanças. Com este software a empresa pode ter 
uma visão completa e atualizada através de um sistema único e integrada. 
2.4 Quadro Organizacional 
Para Oliveira (2000, pg. 85) a estrutura organizacional é o conjunto ordenado 
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa. 
O quadro funcional da Credencial Engenharia é composto por doze 
funcionários e cinqüentae seis operários. Os funcionários são contratados pelo 
diretor, mediante o regime CLT, divididos apenas no horário comercial. Contudo, o 
operacional trabalhava de segunda a sábado também no horário de 7h até as 15hr. 
Em pesquisa realizada através de entrevista, em seu quadro de funcionários, 
entre os doze contratados, havia apenas quatro mulheres atuantes, e o restante 
eram todos do sexo masculino, todos em setores administrativos da organização, 
com média de idade sendo entre 30 a 50 anos de idade. 
De acordo com as entrevistas realizadas dentro da empresa, podemos definir a 
média de idade dos funcionários que trabalhavam em obras eram entre 20 a 40 
anos, no total de vinte e dois. Todos os funcionários trabalham de carteira assinada 
e recebiam seus salários de acordo com sua função, onde 100% de sua demanda 
de pessoas eram do sexo masculino. 
Em relação aos cargos hierárquicos existentes na cooperativa, a estrutura está 
composta da seguinte maneira: diretor geral, engenheiro-sócio, arquiteta-
administrativa, operários. 
O diretor geral da organização é responsável pelo gerenciamento dos setores 
financeiro, administrativo e operacional, controlando a execução de planos, metas e 
15 
 
estratégias para garantir a adequada e eficaz consecução dos objetivos estatutários 
da organização. 
O engenheiro-sócio também tinha a função de fazer seu gerenciamento em 
setores, contudo, era mais responsável aos operários que trabalhavam em obras. 
A arquiteta-administrativa era responsável pelas partes administrativas, cuidava 
dos Recursos Humanos em ação aos funcionários e todo o seu aparato e até 
mesmo das partes financeiras da organização que também era responsável pelos 
funcionários que trabalhavam no setor, como recepcionista, auxiliar administrativo. 
Operários eram as pessoas que trabalhavam no canteiro de obras sob a 
responsabilidade do engenheiro-sócio que passava informações sobre o andamento 
das construções e seus resultados. 
Na Credencial Engenharia, em seu nível de escolaridade, a organização possui 
um número significativo de seus funcionários que obtém ensino superior e técnico 
enquanto a maior parte dos trabalhadores em canteiros de obras possui ensino 
médio completo. 
O pagamento dos funcionários era realizado de quinze em quinze dias, sendo 
sempre entre o dia 15 e dia 30 de cada mês e como benefícios a empresa oferece 
vale transporte e alimentação para todos. 
2.5 Organograma 
Chiavenato (2001, pg. 251) afirma que “organograma é o gráfico que 
representa estrutura formal da empresa”. A finalidade de um organograma é definir 
com perfeita ordem a função que desempenha cada um na organização perfeita 
definidas por postos em forma de pirâmide de acordo com o grau de competência. 
Segundo Vasconcellos (1989, pg. 7) a estrutura formal é aquela explicitada em 
manuais de organização que descrevem os níveis de autoridade e responsabilidade 
dos vários departamentos e seções. A representação gráfica da estrutura formal é 
feita através de um organograma. 
A Credencial Engenharia possui um organograma clássico e vertical, indicando 
o nível de hierarquia de cima para baixo. 
16 
 
ORGANOGRAMA CREDENCIAL ENGENHARIA 
 
Fonte: Credencial Engenharia LTDA – ME 
3. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS 
3.1 Análise Interna 
Oliveira (2014, p. 83) afirma que a análise interna tem por finalidade colocar em 
evidência as qualidades e deficiências da empresa em que está sendo analisada, ou 
seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados, principalmente, 
diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de 
mercados. 
 “Para estruturar e organizar os pontos fortes, fracos e a melhorar, foi criado os 
10-Ms do autodiagnostico, com dez áreas internas, todas designadas por palavras 
começadas com a letra M” . (COSTA, 2007, p. 114) 
O método 10M's traz um parâmetro com dados importantes dos pontos 
considerados críticos. 
Por meio de observação direta, entrevistas e questionários, realizou-se o a 
análise interna da Credencial Engenharia, identificando os pontos fortes, pontos 
17 
 
fracos e pontos a melhorar, para uma melhor utilização das ferramentas da 
qualidade aplicando com eficácia ações corretivas. 
ANÁLISE INTERNA - TABULAÇÃO 
 
Localização Pontos Fortes Pontos a Melhorar Pontos Fracos Zonas 
Management 1 2 2 4 - Vermelha 
Mão-de-obra 2 1 2 2 - Verde 
Máquinas 5 0 0 1 - Azul 
Marketing 4 0 1 1 - Azul 
Materiais 1 1 2 4 - Vermelha 
Meio Ambiente 1 1 3 4 - Vermelha 
Meio Físico 4 0 1 1 - Azul 
Mensagens 4 0 1 1 - Azul 
Método 0 5 0 3 - Amarelo 
Money 1 1 3 4 - Vermelha 
 
Segundo Costa (2005, p.113): “Essas dez áreas de concentração e foco da 
organização cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de 
qualquer instituição.” 
3.1 Pontos Fortes, Fracos e Pontos a Melhorar 
3.1.1.1 Management 
Quadro 1 – Management 
1 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
 
1.1 
Administração Gerale processos 
decisórios 
 x 
1.2 
Gestão de tecnologias e de sistemas de 
informação 
 x 
1.3 Gestão estratégica X 
1.4 Gestão setorial (setores em geral) X 
1.5 Relacionamento com os stakeholders x 
TOTAL 1 2 2 
 
18 
 
Segundo Chiavenato (2007 p.3) "A Administração é o veículo pelo qual as 
organizações são alinhadas e conduzidas para alcançar excelência em suas ações e 
operações para chegar ao êxito no alcance de resultados." 
 A Administração significa então um processo para a tomada de decisões que 
devem resultar em ações que promovam a melhoria nas empresas. 
Conforme respostas obtidas através do questionário aplicado, é possível 
perceber no quadro 01, que a empresa não possui muitos pontos fortes, apenas 
detém de um onde apenas a sua relação com stakeholdersé eficiente e eficaz, e os 
outros se dividem em pontos melhorar em administração geral e suas decisões que 
é centralizada, de forma que as decisões acabam sendo repassadas apenas para o 
líder da organização como forma de consulta para saber se o que sugerem podem 
incentivar e dar mais crescimento à organização. 
Outro ponto a melhorar é a gestão de tecnologias. A organização ainda não se 
tem de um sistema que faça um controle adequado para que possa ajudar e facilitar 
também a forma de como eles monitorem seus materiais, o que entra e o que sai 
diante das requisições, além de que tendo este controle e uma gestão mais 
descentralizada, ajuda a criar mais estratégias e mais benefícios no desempenho 
dos funcionários e da organização. Caracterizando como pontos fracos, é a 
ausência da gestão estratégica e também da gestão setorial. 
Estas ausências podem prejudicar a evolução da empresa, pois, não há um 
acompanhamento das atividades e processos realizados por seus funcionários em 
todos os setores, na busca de obter o melhor resultado.O segundo ponto é a gestão 
estratégica que envolve definição de objetivos, análise do ambiente competitivo e da 
organização, avaliação de estratégias, implantação e acompanhamento. Com a 
ausência dela, a organização não tem como identificar seu posicionamento em 
comparação com os seus concorrentes, e também em saber reconhecer seus 
pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças. 
3.1.1.2 Mão-de-obra 
Quadro 2 – Mão-de-obra 
2 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
19 
 
M
Ã
O
 D
E
 O
B
R
A
 
2.1 Recrutamento e seleção X 
2.2 
Capacitação, treinamento e 
desenvolvimento de RH 
 X 
2.3 
Gerentes e supervisores preparados para 
gestão de pessoas 
 x 
2.4 Motivação e comprometimento x 
2.5 Remuneração x 
TOTAL 2 1 2 
 
De acordo com Toledo (1986), “Recursos Humanos seriam o ramo de 
especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm 
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento 
de sua produtividade". 
Verificou-seque em relação aos Recursos Humanos, há duas incidências de 
pontos fracos e um ponto a melhorar, onde motivação e remuneração se destacam 
como pontos fortes neste quesito sendo muito bem trabalhado e tendo êxito em suas 
atividades. 
O ponto a melhorar vem a ser o treinamento dos gerentes e supervisores para 
que eles se voltem em participar, capacitar e se envolver um pouco mais no 
desenvolvimento dos funcionários para que se sintam cada vez mais valorizados 
dentro do seu âmbito profissional. 
A Credencial Engenharia não dispõe de um setor próprio de RH.Sabe-se que o 
RH é o setor responsável pelo acompanhamento desde o processo de recrutamento 
e seleção até o desenvolvimento das atividades dos funcionários. A ausência deste 
acarreta em sua evolução, pois os profissionais desta área incentivam os 
funcionários a colaborarem de forma correta para o cumprimento dos objetivos, além 
de representar a organização diante dos mesmos. 
Conforme análise do atributo referente à capacitação, treinamento e 
desenvolvimento de recursos humanos onde é mais um ponto fraco, nota-se que na 
organização não obtém de programas que venham qualificar os funcionários e 
cooperados, tendo apenas projetos a serem implantados futuramente. 
20 
 
3.1.1.3 Máquinas 
Quadro 3 – Máquinas 
3 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
Á
Q
U
IN
A
S
 
3.1 Equipamentos de manuseio x 
3.2 Veículos x 
3.3 Instalações de Segurança x 
3.4 
Máquinas, equipamentos e sistemas de 
produção 
x 
3.5 Redes, intranet, extranet e Internet x 
TOTAL 5 0 0 
 
Segundo Ferreira (2004, p. 22) “A produção enxuta usa times de trabalhadores 
com várias habilidades em todos os níveis de organização, e usa máquinas 
altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes 
de produtos em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos 
existente em quantidade suficiente.” 
A Credencial dispõe de um excelente maquinário, no que se refere à área 
operacional e aos equipamentos da organização, onde todos os setores são bem 
estruturados e os sistemas de informação possuem manutenção em dia, 
contribuindo para o bom funcionamento do fluxo operacional. Os atributos relativos à 
Máquina têm maior incidência de pontos fortes, o que mostra que a organização 
está sempre se aperfeiçoando, adotando medidas inovadoras e se mostrando 
eficiente e eficaz em suas atividades, destacando-se em seu ramo. 
3.1.1.4 Marketing 
Quadro 4 – Marketing 
4 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
A
R
K
E
T
I
N
G
 
4.1 
Conhecimento do mercado e dos 
concorrentes 
x 
4.2 Flexibilidade e negociações x 
21 
 
4.3 Lançamento de produtos e campanhas X 
4.4 Pós-venda garantia e assist. técnica x 
4.5 Tratamento de satisfação dos clientes x 
TOTAL 4 0 1 
 
Conforme Kotler (1986, p.31) “Marketing é a atividade humana dirigida para a 
satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca.” 
Conforme respostas obtidas mediante ao questionário aplicado, é possível 
perceber que no quadro 04, há maior incidência de pontos fortes, com apenas um 
ponto fraco em seu lançamento de produtos e campanhas por meio de divulgações 
em redes sociais, mídia televisivas e por jornais impressos com o que faz que a 
empresa não seja altamente conhecida por todos que um dia almejam ter o seu 
serviço contratado. 
A Credencial detém conhecimento do mercado e concorrentes, possuem 
flexibilidade nas negociações, sempre buscando apresentar o melhor serviço com 
um baixo custo benefício para o cliente e realizar o acompanhamento da satisfação 
dos clientes através de visitas contínuas em locais onde seus serviços foram 
realizados mostrando uma garantida em sua pós-venda e sempre se prontificando 
em dar assistência para ajudá-los se houver alguma falha em suas obras ou algo 
que o cliente queira mudar, causando assim um tratamento e satisfação dos 
mesmos de maneira que possa ocorrer uma maior fidelização entre empresa-cliente 
mostrando competência em seus trabalhos realizados, além da busca de uma 
estratégia para melhor atendê-los. 
3.1.1.5 Materiais 
Quadro 5 – Materiais 
5 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
A
T
E
R
IA
I
S
 
5.1 Desenv. de parcerias com fornecedores x 
5.2 Cadeia do suprimento, logística x 
22 
 
5.3 
Estoques: quantitativos, qualitativos e 
preservação 
 x 
5.4 
Especificações para aquisição e 
padronização e codificação de materiais 
 X 
5.5 Qualidade assegurada na aquisição X 
TOTAL 1 2 2 
 
Conforme menção de Barros Neto (1999, p. 67) produção é “A responsável 
pela transformação de matérias-primas, energia e informações em bens e/ou 
serviços.” 
Conforme respostas obtidas mediante ao quadro 04, percebe-se que apenas 
há um ponto forte ligado em seu bom desenvolvimento com seus parceiros e 
fornecedores, apesar de que há um ponto fraco quanto ao último quesito, pois não 
asseguram muita qualidade na aquisição de materiais e equipamento para seus 
serviços assim como também padronização de materiais para fácil acesso e 
manuseio. Não possui uma boa cadeia de suprimento, assim como também os seus 
estoques que são pontos a melhorar, mas que podem acarretar prejuízo se não 
forem bem trabalhos para visar como uma melhoria no seu sistema produtivo. 
3.1.1.6 Meio Ambiente 
Quadro 6 – Meio Ambiente 
6 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
E
IO
 A
M
B
IE
N
T
E
 
6.1 Gestão de proteção ambiental X 
6.2 
Programas de economia de energia 
elétrica 
 X 
6.3 Programas de economia de água X 
6.4 Programas de economia de insumos x 
6.5 Coleta de lixo seletiva x 
TOTAL 1 1 3 
 
23 
 
Por meio do questionário, pode-se observar que no quadro 06, há muito 
indícios de pontos fracos ligados ao Meio Ambiente, onde a organização não possui 
gestão de proteção ambiental, tampouco programas de prática para reduzir a 
quantidade do uso da água assim como também a economia de energia elétrica. O 
mau uso pode gerar intervenções uma vez que é necessário ter conscientização da 
preservação dos recursos naturais, pois a mesma gera resultados mais favoráveis 
não somente para a sociedade e para as gerações futuras, mas para as próprias 
organizações, com redução nos custos. 
O controle de economia de insumos é algo a ser melhorado e bastante 
trabalhado para que possa tornar-se um ponto forte dentro da organização, assim 
como é a coleta seletiva – único ponto forte listado – onde todos os funcionários 
sabem da sua importância e contribuem para uma organização mais limpa e 
continuando a contribuir com o meio ambiente de forma correta. 
3.1.1.7 Meio Físico 
Quadro 7 – Meio Físico 
7 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
E
IO
 F
ÍS
IC
O
 
7.1 Estacionamentos X 
7.2 Iluminação x 
7.3 Limpeza e arrumação x 
7.4 Infraestrutura x 
7.5 Sinalização visual x 
TOTAL 4 0 1 
 
Dos cincos atributos listados, apenas o primeiro é ponto fraco por não ter um 
estacionamento adequado para os funcionários já que o prédio administrativo da 
Credencial se encontra em local onde há inúmeras residências e por isso não há um 
espaço disponível para a construção de um estacionamento próprio, sendo listado 
como um ponto fraco. No restante, todos os quatro atributos apresentam condições 
estruturais excelentes e em perfeito estado. 
24 
 
3.1.1.8 Mensagens 
Quadro 8 – Mensagens 
8 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
E
N
S
A
G
E
N
S
 
8.1 
Comunicação entre gerentes, 
supervisores, funcionários 
x 
8.2 
Comunicação escrita, circulares e 
quadros de avisos 
x 
8.3 Comunicação verbal x 
8.4 
Comunicações da direção com 
transparência integridade 
x 
8.5 
Providências e respostas às reclamaçõese sugestões de clientes e funcionários 
 X 
TOTAL 4 0 1 
 
A comunicação com clientes, fornecedores, além da comunicação da direção 
com transparência e integridade, são considerados pontos fortes da Engenharia, 
onde se procura estabelecer uma relação de interação entre os principais 
envolvidos.Contudo, a tomada às reclamações e sugestões de clientes e funcionário 
se caracteriza como um ponto fraco da organização, onde mostra que pode ter uma 
complicação para chegar a um processo decisório se a sugestão dos funcionários e 
clientes não for pautada e estudada, podendo uma causa de ajuda em que possa 
ajudar mais na evolução da organização. 
3.1.1.9 Métodos 
Quadro 9 – Métodos 
9 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
É
T
O
D
O
S
 
9.1 Fluxogramas x 
9.2 
Metodologias para desenvolvimento de 
produtos 
 x 
9.4 
Normas, padrões e procedimentos de 
produção 
 x 
9.5 
Normas, padrões e procedimentos 
administrativos 
 x 
9.6 Sistemas de garantia da qualidade x 
25 
 
TOTAL 0 5 0 
 
De acordo com Costa (2005), Métodos (Processos, organização): Fluxograma 
de processos produtivos e administrativos. Metodologia de gestão por projetos. 
Metodologias para desenvolvimento de produtos. Normas, padrões e procedimentos 
produtivos e administrativos. Sistemas de garantia da qualidade. 
Em meio à pesquisa conforme questionário aplicado observa-se que no quadro 
09, todos os atributos foram classificados como pontos a melhorar uma vez que 
ainda não há total eficiência dos mesmos, embora a organização já esteja 
trabalhando para conseguir deixar este ponto fortalecido e deixar o âmbito de 
trabalho mais coeso, tendo conhecimento de suas normas e garantias de qualidade 
seguindo de acordo com eles para um melhor funcionamento. 
3.1.1.10 Money 
Quadro 10 – Money 
10 Sequência Atributos 
Ponto 
Forte 
Ponto a 
Melhorar 
Ponto 
Fraco 
M
O
N
E
Y
 
10.1 
Acompanhamento gerencial por centros 
de resultados 
 X 
10.2 
Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a 
receber 
x 
10.3 Investimentos em tecnologia X 
10.4 Investimentos em recursos humanos X 
10.5 
Orçamento e acompanhamento 
orçamentário 
 x 
TOTAL 1 1 3 
 
De acordo com Costa (2005), Money (Finanças): Acompanhamento gerencial 
por centros de resultados. Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber. 
Faturamento e recebimento. Investimentos estratégicos. Orçamentos e 
acompanhamento orçamentário. 
Diante dos atributos listados, nota-se que há mais indícios de pontos francos 
do que pontos fortes e pontos a melhorar, destacando-se que não há um 
26 
 
monitoramento do processo gerencial para obtenção de resultados, assim como 
também novos investimentos em tecnologia que ainda são poucos, e podem deixar 
a empresa atrás de demais concorrentes do mesmo porte que sempre buscam 
inovar cada vez mais para se mostrar à frente em seus serviços. Outro ponto a ser 
destacado é investimento em Recursos Humanos, onde há uma falta muito grande – 
datado no quadro 02 – onde pode acarretar problemas na evolução da organização. 
Como ponto a melhorar, a organização está estudando e vendo meios de 
conseguir ter um acompanhamento mais específico dos seus orçamentos já que 
ainda deixa a desejar em alguns momentos e no único ponto forte, está no seu fluxo 
de caixa, contas a pagar e contas a receber que é muito bem trabalhado e eficiente, 
tendo consciência do que entra e do que vai saindo diante dos serviços oferecidos. 
3.1.2 Gráfico das Áreas Críticas 
 
O resultado apresentado pelo Gráfico Radar mostra que as áreas mais bem 
desenvolvidas são: Máquinas, Marketing, Meio Físico e Mensagens, pois os 
atributos listados nestes setores apresentam-se consistentes em suas atividades 
desempenhadas, com uma maior incidência de pontos fortes, destacando Máquina 
onde todos os atributos foram pontuados como fortes. 
Nas áreas de Mão-de-obra e Métodos, a Credencial precisa melhorar seus 
processos e suas metodologias, pois conforme dados em questionários, nota-se que 
há vários pontos a serem aperfeiçoados, de forma a alcançar a melhoria contínua. 
27 
 
As áreas de Management, Materiais, Meio Ambiente e Money da organização são 
aquelas que apresentam maior grau de deficiências. 
Neste aspecto, é notório de que a organização precisa se reestruturar diante 
desses setores, como por exemplo, melhorar sua gestão até então centralizada em 
Management, ser mais atento quanto ao controle de qualidade na aquisição de 
novos equipamentos, uma melhor sinalização do seu estoque, tendo conhecimento 
quantitativo e qualitativo dos mesmos em Materiais, assim como também um 
acompanhamento e também de investimentos por parte de Money que ainda é um 
ponto muito fraco e conscientizar diante dos programas de economia de água e 
energia elétrica em Meio Ambiente que é um dos fatores que pode ser melhorado 
caso sigam de acordo com o que é repassado. 
3.2 Análise Externa 
Stoner e Freeman (1999, pg. 46) definem como ambiente externo, todos os 
elementos que, atuando fora da organização, são relevantes para as suas 
operações; incluem elementos de ação direta e de ação indireta. 
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a 
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Oambiente 
externo passa por mudanças continuas e rápidas, com efeitos de longo alcance 
sobre as organizações e suas estratégias. Em um contexto geral, as empresas 
devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou 
absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. 
Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no 
desempenho da empresa. Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das 
ameaças e oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do 
ambiente em que ela atua ou deseja atuar. 
3.2.1 Oportunidades 
Segundo Ferrel (2000, pg. 34) oportunidades referem-se às condições 
favoráveis no ambiente que podem produzir recompensas para a organização, se 
ela for adequadamente afetada. Isto é, oportunidades são situações que existem, 
mas que devem ser aceitas em benefício da empresa. 
28 
 
Dessa forma, a Credencial Engenharia, busca explorar e diversificar seus 
serviços para iniciativas privadas, por meio de contratos, buscando o mercado nas 
indústrias de maneira que consiga se promover e ter mais reconhecimento do que 
apenas em órgãos públicos. 
Oliveira (1991, pg. 64) fala que:Oportunidades são forças ambientais 
incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde 
que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem. 
3.2.2 Ameaças 
Segundo Oliveira (1991, pg. 64) ameaças são forças ambientais incontroláveis 
pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas poderão ou não 
ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. 
Com relação às ameaças que possam afetar a Credencial, pode-se destacar a 
inadimplências das iniciativas públicas (governo municipal, estadual e federal) em 
não repassar os valores orçados e contratados por meio de licitações para a 
organização de forma que não consiga se manter no mercado para atender novas 
serviços assim também como não conseguir honrar com seus compromissos 
internos, além de novos entrantes no mercado de construções. 
3.2.3 Stakeholders 
Stakeholders é definido como “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou 
é afetado pela realização dos objetivos da empresa”. (FREEMAN, 1984, p. 46). 
Na Credencial Engenharia pode-se observar que os funcionários, fornecedores, 
parceiros e clientes fazem parte do grupo dos stakeholders, onde está sempre 
mostrando respeito aos seus clientes, atendendo suas necessidades e buscando 
sempre sua satisfação, mostrando serviços de boa qualidade e com o melhor custo-
benefício, assim como também a atenção aos seus funcionários. 
De acordo com Harrison (2005,p. 31): 
O termo stakeholdertem origem no termo stockholder (acionista), e amplia o 
foco da organização, que antes era satisfazer o acionista e passa a 
satisfazer seus públicos de interesse estratégicos, como clientes, 
funcionários, imprensa, parceiros, fornecedores, concorrentes, sindicatos e 
a comunidade local. 
29 
 
3.2.4 Principais Clientes 
Segundo Chiavenato (2007, p. 216): “o cliente é imprescindível para a empresa 
se manter no mercado e o atendimento ao cliente é um dos aspectos de maior 
importância do negócio”. 
Em relação aos seus principais clientes, pode-se informar que a Credencial 
Engenharia presta serviços para empresas públicas dos mais variados ramos de 
atividades (municipais e estaduais), tais como: 
 Prefeitura de Manaus 
 Comando Militar da Amazônia - CMA 
 Instituto de Proteção Ambiental - IPAAM 
 Secretaria de Estado do Trabalho – SETRAB 
 Instituto Federal do Amazonas – IFAM 
 Secretaria de Produção Rural do Amazonas – SEPROR 
 Agência de Florestas e Negócios Sustentáveis do Amazonas 
 Comissão Regional de Obras – 12ª Região 
 1° Batalhão da Infantaria de Selva (Aeromovel) 
 4° Batalhão de Aviação do Exército 
Conforme explica Kotler (1993): “clientes são organizações ou pessoas, 
internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. 
De forma geral, a Credencial Engenharia sempre busca oferecer qualidade, 
segurança e eficiência em seus serviços, a fim de satisfazê-los da melhor maneira 
possível, tendo excelência nas operações, aliando-se sempre em educação, 
compromisso e atenção. 
3.2.5 Diferencial Competitivo 
Segundo Cobra (2001, p. 133), o grande diferencial estratégico que uma 
empresa de produto e serviço pode obter é investir na administração do 
conhecimento. É com ele e a experiência, que a empresa pode ter uma janela aberta 
para saber o que funciona na ciência e na arte de atender a um cliente. 
A Credencial trabalha por meio de licitações sempre ofertando um preço mais 
em conta em comparação aos seus demais concorrentes, mas não deixando de 
30 
 
atender com a mesma qualidade e satisfação que seus concorrentes, tendo um 
diferencial na entrega de seus serviços assim como também em sua pós-venda. 
Para Porter (1986) a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição 
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. O 
desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto 
ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir 
vantagens competitivas. 
3.2.6 Análise da Concorrência 
Costa (2012 p. 75) afirma que, “os concorrentes são outras organizações que 
disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo”. 
Em relação aos principais concorrentes potenciais da Credencial Engenharia, 
identifica-se quatro organizações da mesma faixa de serviço, sendo: FGL 
Construções, Construtora Matrix, Antonelli Construtora, Maroa Construtora. 
Em um contexto geral, Kotler (2000, p. 241 e 242) afirma que “a faixa de 
concorrente real e potencial de uma empresa é na verdade bem mais ampla. Uma 
empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e novas 
tecnologias do que por concorrentes já existentes”. 
3.2.7 Principais Fornecedores 
De acordo com Kotler & Armstrong (2007, p.57): “Fornecedores constituem um 
elo importante no sistema geral de entrega de valor para o cliente da empresa. Eles 
oferecerem recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços”. 
Conforme entrevistas realizadas com Sr. Luciano, os principais fornecedores 
da Credencial Engenharia são: Cocil Home Center, BA Elétrica, Cerâmica 
Santander. 
Certo de que para ter bons fornecedores, os mesmos devem ser avaliados por 
preço, qualidade, confiabilidade e prazo de entrega que são características 
fundamentais na hora de adquirir uma compra ou serviço. 
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor não é simples. 
A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser 
31 
 
comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar 
deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três 
características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão 
para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No desenvolvimento do presente estudo compreende-se que a Credencial 
Engenharia é uma organização de pequeno porte e que atua no ramo de construção 
civil, exercendo seus serviços há 15 anos no mercado. 
Foi criada no desejo empreendedor e libertário do Sr. Luciano que na época 
era técnico de telecomunicações, mas com a migração da telefonia fixa para o 
móvel, foi perdendo espaço e a partir desse momento foi que decidiu abrir sua 
própria empresa, somando com sua experiência de serviços no ramo da engenharia 
civil que já realizava. 
Sua missão é pautada em prestar serviços completos e de alta qualidade, 
buscando excelência em suas operações, empregando tecnologias modernas com 
profissionais de reconhecida capacitação técnica. Compartilha da visão de ser 
referência na indústria da construção civil, tendo crescimentos e melhorias em 
soluções no setor público e privado. Possuem princípios e valores regulados na 
ética, na competência, honestidade, respeito ao colaborador, compromisso com o 
cliente e a sociedade. 
 Com relação aos aspectos organizacionais, observou-se que os resultados e 
análises referentes aos pontos fortes, fracos e a melhorar. O Gráfico Radar apontou 
como áreas críticas: Management, Materiais, Meio Ambiente e o Money, sendo o 
último a ser escolhido, na qual a Credencial necessita de soluções, devendo ser 
revisto os processos administrativos relacionados à: Planejamento, Organização, 
Direção e Controle, atributos pertinentes a Gestão e Administração. 
O projeto de intervenção terá como foco o Money (Dinheiro), onde abordará o 
seguinte tema: Proposta de implantação da ferramenta da gestão de risco para 
proteção financeira da organização – Estudo de caso da Credencial Engenharia 
LTDA – ME. 
O objetivo proposto será investigar a seguinte problemática: Como o uso das 
ferramentas de gestão de risco pode contribuir para a saúde financeira da 
organização? 
 
33 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
TOLEDO, Flávio de. Recursos humanos: crises e mudanças. São Paulo: Atlas, 
1986. 
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das Organizações. 2° ed. São Paulo: SP. 
Pioneira 1989. 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
PROJETO DE INTERVENÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARLOS JOSÉ RODRIGUES VIEIRA 
MAX PEREIRA PINTO 
RODRIGO ALBUQUERQUE BATISTA 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO DE 
RISCO PARA PROTEÇÃO FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO – 
ESTUDO DE CASO DA CREDENCIAL ENGENHARIA LTDA – ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2018
Projeto de intervenção apresentado 
pelos discentes do 8° período – turma 
ADM142N02 como um dos pré-
requisitos para a obtenção do grau de 
bacharel em Administração. 
Orientador: Prof. Anderson Muniz de 
Oliveira, MSc. 
38 
 
1. JUSTIFICATIVA 
Diante das frequentes mudanças no mundo dos negócios, as decisões para 
manter a desejada eficácia empresarial, tornam-se cada vez mais difíceis. Para isso 
é necessário um modelo de gestão bem estruturado e um conjunto de estratégias 
muito bem formulado de acordo com os objetivos, missão, crenças e valores da 
empresa. 
Para se manterem competitivas, fidelizar e manter os seus clientes, as 
empresas precisam de uma busca constante de inovações, com isso tornam-se 
necessários investimentos em tecnologia, e busca por profissionais qualificados. 
Além disso, as empresas precisam cada vez mais de um setor especializado para 
ajudar os gestores na tomada de decisões e prevenir os riscos empresariais, que 
vão desde os mais convencionais como um desastre natural ou de interrupção de 
fornecimento de um insumo, como outros de dimensões maiores que podem acabar 
com a existência de uma empresa. 
Nos últimos anos a gestão de riscos ganhou força no mundo dos negócios, 
especialmente depois de alguns escândalos contábeis no início dos anos 2000, 
porém os avanços ainda são lentos, especialmente porque o leque de riscos está 
cada vez mais amplo. 
O presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de 
decisão empresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarada sempre como 
uma oportunidade de criarmos uma vantagem competitiva para a empresa. 
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 
Com um cenário composto por constantes mudanças e com a economia 
interligada, onde um fato ocorrido em determinada parte do mundo pode impactar na 
empresa, a gestão de risco aparece com uma alternativa ao gestor para auxiliar na 
tomada de decisão. As informações fornecidas e utilizadas em uma gestão de risco 
permitem ao gestor tomar uma decisão fundamentada em dados extraídos do 
ambiente interno e externo o que possibilita uma tomada de decisão mais correta. 
A Credencial Engenharia hoje enfrenta sérios problemas, muitos interligados 
em sua forma de administrar, onde há uma ausência da gestão estratégica que 
impede o conhecimento na posição da organização fazendo a comparação de seus 
concorrentes e além de ter ciência dos seus pontos fracos e fortes, contudo, há 
39 
 
também uma ausência no seu monitoramento para obter resultados, assim como 
também acompanhamentos mais específicos de seu orçamento, em uma forma que 
não há um trabalho mais rigoroso para saber lidar com possíveis problemas que 
surgem diante do que é idealizado. 
Desse modo tem-se como pergunta de pesquisa: “Como o uso das ferramentas 
de gestão de risco pode contribuir para a saúde financeira da organização?”. 
3. OBJETIVOS DO PROJETO 
3.1 Objetivo Geral 
Conforme Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p. 75) “Objetivos gerais procura-se 
determinar, com clareza e objetividade, o propósito do estudante com a realização 
da pesquisa. Deve estar atento ao fato de que, em pesquisa bibliográfica em nível 
de graduação, os propósitos são essencialmente acadêmicos, como mapear, 
identificar, levantar, diagnosticar determinado assunto especifico dentro de um 
tema.” 
Com isso, o objetivo geral do projeto é propor um novo modelo de 
gerenciamento de riscos, que minimize eventos futuros incertos que podem 
influenciar o alcance dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros. 
3.2 Objetivo Específico 
Segundo Oliveira (2010, p. 37) “os objetivos específicos fazem detalhamento 
do objetivo geral e devem ser iniciados com o verbo no infinitivo”. 
Desse modo, pode-se destacar como objetivos específicos, além do geral já 
mencionado acima, os seguintes: 
 Explicitar os principais modelos de gestão de risco com o intuito de 
reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos 
excessivos e paralisação da organização. 
 Propor decisões de como abordar, planejar e executar as atividades de 
gerenciamento de riscos de um projeto. 
 
40 
 
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
4.1 Gestão de Riscos 
O risco está em tudo o que fazemos. Desde uma compra na internet, até pegar 
um ônibus na esquina próxima, sabendo que apesar de serem atividades constantes 
do dia-a-dia e que passam despercebidas, pra quase tudo que fazemos, há um fator 
de risco relacionado. 
A questão da gestão de riscos vem apresentando crescente importância no 
contexto empresarial. Com o aumento da interdependência dos mercados, as 
empresas tornam-se mais vulneráveis aos diversos fatores de risco. 
Para que possa definir um modelo adequado para o gerenciamento dos riscos, 
Bernstein (1997, p. 8) aponta que “a palavra risco deriva do italiano antigo risicare, 
que significa ousar. Neste sentido, o risco é uma opção, e não um destino”. Já 
Mossiman e Fisch (1999) conceituam de uma forma mais corporativa apontando que 
os riscos são eventos futuros incertos que podem influenciar o atendimento dos 
objetivos estratégicos, operacionais e financeiros da organização. 
As dimensões do risco incluem o impacto sobre reputações de uma 
organização, incluindo a “perda de legitimidade” devida a atividades consideradas 
inaceitáveis para a comunidade. 
Segundo Kimura e Pereira (2003, p. 1) apontam que “flutuações inesperadas 
de fatores de risco podem levar a níveis de endividamento e liquidez que influenciem 
no valor da empresa”. 
Os autores explicam que o ambiente em que se insere uma organizaçãopassa 
por mudanças cada vez mais freqüentes e profundas, expondo os gestores a 
continua necessidade de tomar decisões imediatas e acertadas. Em tal inconstância 
se torna cada vez mais relevante a prática do gerenciamento dos riscos que busca 
maximizar a utilização das oportunidades, sem elevar em demasia o grau de 
exposição da organização aos fatores de risco. 
Deste modo, a gestão do risco significa instalar técnicas administrativas para 
reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos 
nem paralisar a organização. 
41 
 
4.2 Incertezas à Gestão de Risco 
Um fator que pode complicar bastante a solução de um problema de pesquisa 
operacional é a incerteza. Grande parte das decisões é tomada baseando-se em 
algum tipo de previsão. Mesmo em casos nos quais não sejam necessárias 
previsões, outro fator complicador é a insuficiência de informações. Desta forma, 
torna-se importante uma análise do grau de incerteza existente no processo. 
Em geral, a incerteza segundo Cleland e Ireland (2002) responde pelas 
premissas do projeto. Quando não há informações suficientes para a tomada de 
decisões no planejamento do projeto, as premissas preenchem este vazio. 
Premissas são razoáveis, porém existe a probabilidade de fracasso caso não se 
tornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas são condições de 
contorno pré- estabelecidas para reduzir o número de variáveis de análise, a fim de 
que possamos substituir as informações não disponíveis para a tomada de decisão. 
Para a Ferma (2003) o risco pode ser definido “como a combinação da 
probabilidade de um acontecimento de suas conseqüências.” 
A incerteza quanto ao projeto é identificada em várias áreas dentro de uma 
organização, Cleland e Ireland (2002) citam algumas delas: 
 Nível de desenvolvimento alcançado como resultado da tecnologia moderna 
utilizada 
 Capacitação organizacional para realizar repetidos processos de gerência de 
projetos 
 Disponibilidade de habilidades técnicas e gerência de projetos 
 Impasse Técnico 
 Resultado de testes para produtos do projeto 
 Disponibilidade de equipamentos para o projeto 
A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica 
falta total de informações, enquanto a certeza significa a totalidade de informações. 
De modo geral, os projetos não contam com todas as informações para 
planejar e executar o trabalho. Um líder de projeto pode ter apenas 40% das 
42 
 
informações necessárias, mas deve prosseguir devido aos compromissos assumidos 
com o cliente ou as condições de mercado. 
4.3 Identificação dos Riscos 
A identificação dos riscos nas empresas passa sempre por um processo de 
análise do ambiente interno e externo e pela consideração das variáveis e entidades 
que afetam o sistema empresa. É considerada uma das etapas cruciais no processo 
de gerenciamento do risco. Cada risco deve ser explorado para identificar como 
potencialmente ele evoluiu na organização. 
Para uma boa identificação e caracterização dos riscos, é importante detalhar 
um pouco mais o conceito de risco. Todo risco tem uma ou mais causas, que tem 
probabilidade de ocorrer associada. Essas causas podem gerar uma ou mais 
conseqüências nos objetivos do projeto, o que chamamos de impacto. 
Nesse sentido, ameaças e oportunidades não são qualitativamente diferentes 
quanto a sua natureza, dado que ambas envolvem incertezas quanto aos seus 
potenciais impactos nos objetivos de um projeto (HILLSON, 2001). 
Padoveze e Bertolucci (2008) salientam que os procedimentos 
complementares para identificação e análises de riscos não identificados 
primariamente podem ser: 
a) Brainstorming; 
b) Questionários; 
c) Mapeamento dos processos, que envolve identificação e mapeamento da 
cadeia de processos e valor dos principais negócios da empresa, e a 
identificação das dependências dos fatores externos (órgãos reguladores, 
legislação, clientes, fornecedores de serviços etc.) e dos recursos internos 
(como pessoal, tecnologia, ativos físicos etc.) que interferem nos processos; 
d) Comparações com outras organizações; 
e) Discussão com coligadas; 
Do ponto de vista de Padoveze e Bertolucci (2008), para cada risco identificado 
deve haver uma avaliação do possível impacto e correspondente probabilidade de 
ocorrência, usando parâmetros consistentes que deverão possibilitar o 
43 
 
desenvolvimento de um mapa de risco priorizado. A avaliação do impacto e da 
probabilidade de cada risco normalmente é apresentada da seguinte forma: 
 
a) Impacto: 
- Alto; 
- Moderado; 
- Baixo. 
b) Probabilidade de ocorrência: 
- Alta – provável; 
- Moderada – possível; 
- Baixa – remota. 
4.4 Classificação dos Riscos 
Os riscos podem ser também classificados como: conhecidos, previsíveis e 
imprevisíveis. Os riscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação 
cuidadosa do plano do projeto, ambiente técnico e do negócio, como por exemplo: 
prazos irreais, escopo mal definido, ambiente de desenvolvimento ruim. 
Os previsíveis são percebidos a partir de experiências em 6 projetos anteriores 
(rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, canalização de esforços 
para manutenção) e os imprevisíveis são aqueles difíceis de serem identificados, 
mas que podem ocorrer. Dentro desta classificação, nós os dividimos como: 
 Internos Não Técnicos 
 Externos Previsíveis 
 Externos Imprevisíveis 
 Legais 
 Técnicos 
Figura 1: Risco Total – WBS Riscos Wideman 
44 
 
 
Fonte: VARGAS (2003) 
4.5 Tipos de riscos 
Segundo Cleland & Ireland (2002): 
Risco interno é inerente ao projeto, controlado pelo líder podendo reduzi-lo 
mediante ações diretas, com o desenvolvimento de planos de 
contingências. Já o risco externo encontra-se fora do controle dos líderes de 
projetos, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas 
definições são feitas por terceiros. 
 
Figura 2: Risco Interno e Externo 
 
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001 
4.5.1 Risco Interno 
Risco interno constitui uma parte das limitações estabelecidas para o projeto 
por meio das criações de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o 
plano precisa refletir esta data. O planejamento terá por base a data de entrega e o 
45 
 
cronograma do trabalho visando assegurar a entrega. O custo constitui em geral, 
uma área de limitações. 
O planejamento irá direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem 
utilizados no projeto mesmo quando o orçamento for menor do que o desejado. 
Soluções técnicas estarão em perigo quando o tempo de entrega for otimista, mas 
os recursos financeiros limitados. 
Dentre os riscos internos, podemos citar: 
 Custo 
 Prazo 
 Gerenciais 
 Perda de potencial 
 Fluxo de caixa 
4.5.2 Risco Externo 
Risco externo pode ser influenciado pelo líder do projeto e, portanto, previstos. 
No entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podem 
receber a influência de acordos e contratos com terceiros. O grau de influência 
exercido pelo líder do projeto é determinado pela identificação de riscos externos e 
pela colaboração ampliada, os quais poderiam ser outros líderes de projetos, 
gerentes funcionais, distribuidores e entidades contratantes. 
Dentro os riscos externos previsíveis, podemos citar: 
 Taxa de Câmbio: é o risco associado a operações internacionais em um 
mundo no qual o valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gestão 
do risco de câmbio é complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade 
de moedas diferentes envolvidas em suas inúmeras atividades. É muito provável 
que uma variação de alguma taxa beneficie algumas áreas e prejudique outras. 
 Inflação: é o risco macroeconômico da perda de renda disponível de pessoas 
físicas e jurídicas, acarretando prejuízos ao fluxo de caixa e recusa do projeto. 
 Impactos Sociais: é o risco relacionadoaos possíveis efeitos sociais, 
econômicos, culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades. 
46 
 
 Impactos Ambientais: os riscos ambientais impactam diretamente nos 
aumentos dos custos do projeto, devido principalmente a: possíveis impactos 
ambientais, com a aplicação de multas, licenças e regulamentações, o uso de novos 
materiais desenvolvidos para não agredir o meio ambiente, risco de denegrir a 
imagem da empresa junto ao mercado devido a um possível dano ambiental, 
limpeza de locais poluídos, transporte e manuseio de materiais e o aumento do 
preço de recursos não renováveis ou ainda aumento de impostos sobre produtos 
poluentes. 
 Riscos Operacionais: referem-se às perdas potenciais resultantes de 
sistemas inadequados, má administração, controles defeituosos ou falha humana. 
Também incluem as fraudes e os riscos de modelo, onde há o perigo de imperfeição 
nos modelos de controle. 
 Riscos do Mercado: são aqueles que podem gerar resultados adversos em 
função de instabilidade em taxas de juros, taxas de câmbio, preços de ações, etc. 
Para analisarmos devemos considerar: a existência de um mercado local ou 
internacional, as projeções de preço para os produtos, tarifas e barreiras 
alfandegárias, o acompanhamento de projetos e de produtos concorrentes, o acesso 
aos mercados em termos logísticos, comunicativos e comerciais, a obsolescência, 
caso haja uso de tecnologia de grande inovação. 
Já para os riscos externos imprevisíveis, podemos citar: 
 Medidas Reguladoras; 
 Efeitos Colaterais; 
 Desastres da Natureza. 
4.6 Risco Financeiro 
O risco financeiro, que decorre da opção por uma determinada estrutura de 
passivos, que conduz a um nível de endividamento financeiro e à necessidade de 
absorção dos custos fixos financeiros. O profissional financeiro defronta-se 
continuadamente com dois grandes dilemas, decorrentes das incertezas dos fluxos 
de benefícios futuros. 
47 
 
De acordo com Brigham e Ehrhardt (2006) “Risco financeiro é aquele que 
resulta de transações financeiras, como o risco das taxas de juros, riscos de 
flutuações da taxa de câmbio, entre outros.” 
Considerado o risco mais relevante, o risco financeiro tem como foco o retorno 
financeiro diferente do esperado e a mensuração do risco financeiro do investimento 
feito em uma empresa em relação ao risco financeiro apresentado pelas demais 
empresas passíveis de receberem o mesmo investimento. 
Maluf Filho (1996) e Augusto (2008) afirmam que os riscos financeiros 
envolvem os riscos de mercado, crédito e liquidez. 
De certa forma, este tipo de risco consolida a realização dos resultados 
econômicos e financeiros da empresa nos determinados momentos em que se faz a 
sua avaliação econômica e financeira e, consequentemente, traduz em um único 
indicador o retorno do investimento e o efeito do gerenciamento geral de todos os 
riscos a que a empresa esteve submetida nos períodos analisados, conjunto esse de 
riscos que se denominam riscos corporativos. 
Em outras palavras, o resultado da eficácia da gestão dos riscos corporativos é 
que determinará a mensuração do risco financeiro da empresa, e assim, permitirá a 
avaliação do desempenho da controladoria da organização e do processo de gestão. 
Em outras palavras, o risco financeiro é o retorno do investimento diferente do 
esperado; mensuração do retorno do investimento da empresa em relação à 
mensuração de mais empresa 
A separação das fontes de capital em capital próprio e capital de terceiros 
decorre das características de que a empresa, por meio de seus acionistas, é 
responsável final pelo empreendimento, e que os financiadores externos (bancos e 
debêntures) devem receber os juros independentemente da existência ou não de 
lucros. 
Portanto, os financiadores externos têm um risco de não receber em devolução 
o capital emprestado e seus juros. Esse é o risco financeiro da empresa. Os 
financiadores externos adotam como referencia básica para medir o risco financeiro 
de cada empresa, além do potencial de geração operacional de lucros, o grau de 
endividamento atual e futuro. 
48 
 
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), o grau de endividamento 37 também 
mostra uma relação de garantia e evidência qual é a proporção em que os acionistas 
estão financiando o negócio em relação ao capital de terceiros. 
O grau de endividamento é a relação percentual entre o total das fontes de 
capital de terceiros e o total das fontes de capital próprio. Quanto maior o grau de 
endividamento, maior o risco financeiro da empresa, pois há maior utilização do 
capital de terceiros. 
Como o capital de terceiros exige uma remuneração fixa, quanto mais 
empréstimos e debêntures existirem dentro da empresa, maiores serão os 
comprometimentos financeiros no seu fluxo de caixa. 
Os financiadores externos sempre estarão atentos a empresas com elevado 
grau de endividamento, pois em caso de lucros futuros menores que os esperados, 
a possibilidade de inadimplência dos compromissos financeiros aumenta. 
Neste entendimento, Matias (2007) conclui que a gestão do risco financeiro tem 
papel importante na gestão das empresas. Segundo o autor, uma gestão de riscos 
financeiros adequada pode gerar valor para a empresa, reduzir as perdas e 
aumentar a lucratividade. Por tudo isto, empresas que possuem uma gestão 
diferenciada, como é o caso das cooperativas, precisam utilizar a gestão de riscos 
financeiros. 
4.7 Risco e Retorno 
Tecnicamente, em finanças, o risco significa a variabilidade em relação ao 
retorno esperado. A variabilidade, portanto, pode ser para mais ou para menos. 
Contudo, como o resultado inferior ao planejado é que prejudica o processo de 
investimento, o risco pode ser definido como probabilidade de perda em relação a 
resultados esperados. Há geral aceitação de que empreendimentos com maior 
probabilidade de risco devem ser recompensados com retorno maior. 
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 144) a avaliação do retorno de um 
investimento em relação a seu risco e a possibilidade de ter maior retorno ou 
rentabilidade sacrificando provisoriamente sua capacidade de liquidez ou 
pagamento. 
49 
 
Essa concepção parte de que há retornos livres de risco, como é o caso de 
títulos governamentais que podem ser considerados sem risco, ou livres de risco. 
Conseqüentemente, qualquer investimento tem um risco, que deve ser remunerado 
com um retorno maior que, segundo Padoveze e Bertolucci (2008), é possível fazer 
uma inversão do conceito. Se um risco maior exige um retorno maior, um retorno 
maior deve ter um risco maior. 
4.8 Mensuração do Risco 
A área de finanças é rica em metodologia de medição do risco. A ênfase é 
sempre em métodos estatísticos, geralmente com base em dados históricos. 
Segundo Sá (1999, p.181), em geral, “os modelos para gerenciamento de 
riscos são desenvolvidos para gerenciar o risco de mercado e utilizam-se de 
diferentes indicadores, todos de origem estatística, para sua quantificação”. 
Assim, os conceitos de medição de riscos tratados nessa seção resumem-se a: 
a) métodos estatísticos; 
b) simulação; 
4.9 Risco e Estratégia 
“O gerenciamento de risco é uma forma organizada de identificar e medir os 
riscos de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para o seu controle.” 
(KERZNER, 2006). 
O gerenciamento do risco é uma atividade de gestão aderente ao planejamento 
estratégico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos gerenciais pertencentes 
ao âmbito da controladoria estratégica. A associação da gestão do risco ao 
planejamento estratégico é adequada, já que a análise da estratégica inicia-se com 
a análise da empresa como um sistema aberto em relação ao ambiente externo em 
que está inserida. 
A análise do ambiente busca identificar as oportunidades e ameaças que o 
ambiente externo apresenta para a empresa a fim de confrontar seus pontos fracos 
e fortes. Assim, a análise do ambiente