CONTROLADORIA-EMPRESARIAL-2

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CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO 3 
Uma breve história da Controladoria Empresarial 4 
Conceito da Controladoria Empresarial 5 
A missão e objetivo da Controladoria Empresarial 7 
A Controladoria órgão de Gestão Empresarial 9 
O ramo de conhecimento Controladoria Empresarial 11 
O profissional da Controladoria Empresarial 12 
Funções e Estruturas da Controladoria 13 
Controle da qualidade da informação e o novo modelo de Controladoria 17 
Controladoria nas MPEs 20 
Controladoria Estratégica 23 
Objetivos, metas e diagnósticos estratégicos 30 
Análise de desempenho relativo 31 
Comunicação 33 
A Grande Travessia da Contabilidade à Controladoria 34 
CONCLUSÃO 36 
REFERENCIAS 38 
 
 
 
 
 
 
 
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 FACULESTE 
 
A história do Instituto FACULESTE, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a FACULESTE, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACULESTE tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
O novo entorno econômico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem 
introduzido profundas mudanças no ambiente econômico internacional, provocando 
um novo arranjo na Economia Mundial, que tende a um processo de globalização, 
caracterizado basicamente pela união de países em torno de uma proposta comum de 
intercâmbio comercial através da queda de barreira tarifárias cambiais e de outras 
condições de livre comércio. Como desdobramentos dessas mudanças, emergiram os 
blocos econômicos: NAFTA, MERCOSUL, Países Asiáticos e a Comunidade 
Econômica Europeia. Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das 
relações contratuais das organizações, como o ambiente interno das empresas, 
criando assim a demanda por melhores práticas de gestão. Quer queiramos ou não, 
os movimentos sociais exigirão futuramente um posicionamento das empresas onde 
elas serão cobradas em seu papel social, principalmente em relação a seu 
desempenho, sendo assim, a otimização do uso dos recursos disponíveis é 
preocupação primeira dos gerenciadores das organizações. O objetivo de um negócio 
privado, em uma economia competitiva, é obter o maior lucro possível desde que este 
não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e, com os 
padrões éticos da sociedade. Num sentido específico, uma empresa é uma instituição 
econômica criada unicamente para prover a sociedade dos produtos e serviços 
necessários ou desejados, compatíveis com as atitudes sociais das nações e da 
humanidade. Aos olhos dos consumidores não existe nenhuma razão para a 
existência de um negócio, exceto pelo serviço que é prestado ou pelo produto que é 
oferecido, se esse objetivo não é alcançado, a tendência é de que a organização 
desapareça. Naturalmente, existem outros objetivos colaterais que possuem 
implicações sociais, por exemplo, oferecer emprego e boas condições de trabalho aos 
empregados, atender às aspirações por melhores remunerações, crescimento e 
reconhecimento profissional, pagar impostos ao governo para que os programas 
sociais possam ser desenvolvidos. Estes objetivos só poderão ser viabilizados se o 
primeiro deles, o lucro, for alcançado. A Contabilidade moderna tem se caracterizado 
como uma das ferramentas mais úteis aos administradores na otimização do processo 
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de tomada de decisão. Pois, como um sistema de informação e mensuração de 
eventos que afetam a tomada de decisão possibilita que, partindo do conhecimento de 
fatos passados, procedimentos futuros sejam delineados de forma que esta otimização 
seja, senão alcançada totalmente, buscada com maior segurança. A Controladoria 
começa com o entendimento de que todos os recursos que são mobilizados e 
utilizados pelas organizações têm um objetivo maior: produzir valor. A nova 
representação de uma organização empresarial para um Controller parte, então, da 
concepção de que ela executa uma transformação produtiva, na qual os recursos são 
convertidos em bens e/ ou serviços para os quais deve existir mercado e uma 
demanda econômica. 
 
Uma breve história da Controladoria Empresarial 
 
 
O surgimento do conceito de Controladoria deveu-se à necessidade aparente 
de controle por parte das organizações norte-americanas, de suas subsidiárias e filiais, 
no início do século XX. Devido ao processo de fusão ocorrido com muitas empresas, 
que proliferaram durante a Revolução Industrial, durante o século XIX, foram 
originados grandes conglomerados, os quais eram caracterizados por ter uma 
estrutura verticalizada em forte crescimento, organizada sob forma de departamentos 
e divisões. Com a formação desta estrutura tão complexa foi requisitado por parte dos 
acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos e 
divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países, 
seguindo a tendência da descentralização. (MARTINS, O., 2005) Com a evolução 
contínua da necessidade de informações relevantes ao negócio e o aumento da 
complexidade da atividade empresarial, o conceito se amplia e, segundo Figueiredo e 
Caggiano (2004), a Controladoria acaba se focando em zelar pela continuidade e 
progresso da empresa, assegurando a otimização do resultado global. Surge, assim, 
a definição da missão da Controladoria, como área de atuação dentro das empresas. 
 
 
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 Conceito da Controladoria Empresarial 
 
 
A Controladoria, segundo Orleans Martins (2005), tem a finalidade de garantir 
informações adequadas ao processo decisório dos gestores, colaborando assim para 
a busca pela eficácia da empresa e de suas subdivisões, levando-se em conta o 
aspecto econômico. O que é reafirmado por Mosimann, Alves e Fisch (1999) que 
comentam que a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, 
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, 
Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão 
Econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficiência. Já Borinelli 
(2006) faz um apanhado geral dos principais teóricos do assunto incluindo José 
Pereira, (1991), Mosimann, Alves e Fisch (1999), Almeida, Parisi e Pereira (2001), e 
Garcia (2003), tentando consolidar uma definição única, que leva em conta as ideias 
préexistentes como complementares, ou seja, uma definição mais completa. Desta 
forma, Borinelli (2006) chega a seguinte conclusão: Controladoria é um conjunto de 
conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem 
operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de 
gestão organizacional. 17 - Controladoria empresarial Porém, apesar de a 
Controladoria ser conceituada através de um conjunto de princípios e apesar da nova 
tecnologia gerencial existente, Orleans Martins (2005) afirma que o modelo contábil-
financeiro continua sendo a base de tudo, ou seja, o instrumento central,mas não 
único. O modelo contábil-financeiro é subdividido em três itens, conforme Figueiredo 
e Caggiano (2004): orçamento que é um instrumento direcional visando orientar a 
administração a atingir fins específicos, ou seja, objetivos empresariais; custos que 
são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios que a organização tem que 
arcar para alcançar esses objetivos; e finalmente, contabilidade que é o sistema de 
informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisões. Desta forma, 
segundo Orleans Martins (2005), os princípios contábeis servem de referência para 
expansão, flexibilização e adaptação das novas realidades e situações empresariais. 
Não deixa de levar em conta outros instrumentos e técnicas provenientes de outras 
ciências de gestão, permitindo desta forma que cada empresa busque atender as 
necessidades da governança corporativa, ou seja, dos acionistas ou investidores. Sell 
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(2004) identifica de forma bem clara, o uso da Contabilidade pela Controladoria, que 
auxilia a gerência e aos superiores na administração do negócio, como forma de 
expansão, flexibilização e adaptação às novas realidades empresariais à medida que 
ele argumenta que a Controladoria (ou contabilidade gerencial) confecciona relatórios 
conforme as necessidades dos administradores, muitas vezes utilizando como fonte 
de informações dados contidos nos relatórios advindos da contabilidade financeira (ou 
contabilidade tradicional), em que os dados são transformados em uma linguagem 
mais concisa e clara para o administrador. Além disso, Sell (2004) vai mais longe e 
apresenta, no Quadro 1.1, as diferenças entre a contabilidade financeira (tradicional) 
e a gerencial (Controladoria), em que as duas formas de contabilização são 
comparadas referentes aos seguintes fatores: atuação, objetivos, custos, controle, 
relatório e restrições nas informações. Desta forma, Sell (2004) consegue esclarecer, 
com sucesso, as características natas de cada contabilidade, deixando de certa forma 
subentendido o grau de relação entre uma e outra. 
O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de 
interferência governamental através de políticas fiscais, a diferenciação nas fontes 
de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração 
dos padrões éticos na condução dos negócios, e principalmente a demanda por 
melhores práticas de gestão, 4 4 criando a necessidade de um sistema contábil 
mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, 
algumas das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças 
das empresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução 
dos negócios. Consequentemente, a função e as responsabilidades do executivo 
financeiro, individualmente, têm mudado. Considerando essas razões, a separação 
entre a função contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser tomado e neste 
período, ocorreu o nascimento e desenvolvimento de uma função diferenciada de 
Controladoria. Segundo Mosimann, Alves e Fisch 1993 4” A Controladoria consiste 
em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos a gestão econômica. Pode ser 
visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão administrativo com uma missão, 
função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa. 
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos princípios 
e métodos oriundos de outras ciências. 
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A missão e objetivo da Controladoria Empresarial 
 
 
Na atuação como órgão administrativo empresarial, a controladoria tem como 
missão, conforme afirma Catelli (2001, p. 346) “assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização. ” Dessa forma, o autor sugere que a razão da controladoria 
existir é a busca pela eficácia institucional, de forma a possibilitar o crescimento dos 
ganhos corporativos, por meio de decisões assertivas. Isso, por intermédio da sinergia 
estabelecida com as demais áreas de conhecimento, que permite zelar pela 
continuidade da empresa, buscando constantemente a maximização do resultado. 
Quanto ao papel da controladoria, abordam Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 10) que 
“é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das 
alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e 
reportá-las para facilitar o processo decisório. ” Percebe-se que é a área que processa 
os dados, interpreta e reporta-os aos responsáveis, prestando auxílio na busca por 
decisões assertivas que promovam a sustentabilidade do empreendimento. 
Entretanto, é importante observar a colocação de Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 
346) onde ressaltam que a controladoria é “por excelência uma área coordenada das 
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informações sobre gestão econômica, no entanto, ela não substitui a responsabilidade 
dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do 
resultado econômico. ” Os autores deixam claro que o auxílio prestado pela 
controladoria não exime a responsabilidade dos gestores perante as decisões 
tomadas, mas disponibiliza a eles um curso de ação mais assertivo a se seguir. 
Compreendida a missão, é necessário estabelecer os objetivos para que a mesma 
seja atingida, assim Catelli (2001, p. 347) sintetiza os seguintes: “promoção da eficácia 
organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das 
áreas de responsabilidade." O autor esclarece que quando a empresa trabalha com 
foco nestes vértices, aliados a visão sistêmica do empreendimento, o reflexo é a 
obtenção de resultados econômicos segundo as metas e condições estabelecidas, 
bem como a otimização do desempenho organizacional. 41 Entende-se que os 
objetivos representam de maneira detalhada a missão da empresa, assim na Figura 
será apresentada a perfeita sincronia entre os objetivos e missão da controladoria. 
 
Mediante a Figura apresentada, o autor entende que os objetivos da 
controladoria expressam-se nas ações tomadas que possibilitarão o cumprimento da 
sua missão de forma eficaz. Como visto, neste levantamento bibliográfico, os autores 
entendem que, a missão da controladoria está diretamente relacionada com a 
perpetuação da empresa. Resumidamente, é a área que orienta a gestão, apresenta 
os cenários, acompanha o desempenho e direciona os administradores aos caminhos 
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a percorrer, assim, para entender de forma detalhada esse contexto, tem-se a 
necessidade de elencar as principais funções da controladoria. 
 
A Controladoria órgão de Gestão Empresarial 
 
 
O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações 
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia 
gerencial. Embora o delineamento da função, do órgão, e da posição do executivo 
possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que é comumente 
observado, quanto ao executivo: o controller é o chefe da contabilidade, aquele 
que supervisiona e mantém os arquivos financeiros formais da empresa embora suas 
funções não tenha que se restringir apenas às funções contábeis e, o que mais se 
espera é que ele amplie sua atuação ao desenvolvimento da contabilidade em 
aplicações gerenciais. Segundo Wilson and Colford 1990, 5 Embora existam muitas 
definições para a função da Controladoria que foram desenvolvidas ao longo dos anos. 
Uma revisão da literatura e da pratica empresarial ao longo dos anos, tem indicado 
que as responsabilidades e as atividades básicas podem ser caracterizadas da 
seguinte forma: 
Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operações 
consistentes com os objetivos e metas da companhia, no curto e no longo prazo que 
deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de 
gerência através de um apropriado sistemade comunicação. 4 
Mossimann, Clara Pellegrinello, Alves, José Osmar de Carvalho, Fisch Silvio,Controladoria 
seu papel na administração das empresas, Florianópolis, Ed. da UFSC, Fundação ESAG, 
1993. 
Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de 
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no 
desempenho de suas funções assegurando que o resultado real das atividades esteja 
de conformidade com os padrões estabelecidos. 
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Informação: Preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem 
utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados tendo 
como referência os objetivos das unidades e da companhia; Preparar as informações 
para uso externo para que atendam ás exigências do governo, os interesses dos 
acionistas, das instituições financeiras, dos clientes, e do público em geral. 
Contabilidade: Delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de 
custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo 
registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os 
princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as 
demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo, 
Outras Funções: Administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam 
o desempenho empresarial como impostos federais estaduais e municipais, 
envolvendo-se inclusive com negociações com as autoridades fiscais, quando 
necessário, manter um relacionamento adequado com os auditores internos e 
externos; Estabelecer planos de seguro; Desenvolver e manter sistemas e 
procedimentos de registro; Supervisionar a tesouraria; Instituir programas de 
financiamento; E muitas outras atividades. Obviamente, como as circunstancias 
variam, existem muitas diferenciações nestas funções básicas descritas 
anteriormente, entretanto, e necessário que se estabeleça, considerando que a 
informação ao lado dos Recursos Humanos pode ser vista como o fator diferencial no 
resultado da empresa, que o controller tem como base direcionadora de suas funções 
a busca da eficácia organizacional. 
Floriani (2001) salienta que a modelagem de informações gerenciais deve indicar a 
situação passada, o que se realizou e as tendências futuras comparadas ao plano 
orçamentário. Ressalta, ainda, que na maioria das empresas, os relatórios gerenciais 
são apurados mensalmente, levando em consideração as projeções estipuladas em 
orçamento, comparadas ao que se realizou. Depois de detectadas as variações de 
maior relevância, estas serão transcritas e enviados a cúpula administrativa. Salienta-
se que mensalmente reúnem-se os gerentes, supervisores e conselho administrativo 
para analisar os resultados e buscar ações preventivas, ou corretivas, caso 
necessário, com intuito de perpetuar o negócio e melhorar os indicadores 
operacionais, financeiros e econômicos. Em síntese, a controladoria é o órgão que 
possibilita que a gestão empresarial seja eficiente e eficaz. O primeiro termo refere-se 
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a fazer adequadamente um trabalho, enquanto o segundo reportase ao grau que são 
satisfeitas as expectativas de resultado. Padoveze (2003, p. 15) esclarece 
técnicamente a diferença entre estes dois termos: “eficácia é quando os objetivos 
preestabelecidos são atingidos como resultado da atividade ou do esforço; eficiência 
é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir 
aquele resultado. ” Dessa forma, a Figura, demonstra-se a importância da 
controladoria no ambiente organizacional. 
 
Percebe-se na Figura, que o autor apresenta a relevância da controladoria nas 
organizações como órgão responsável por munir os gestores de informações seguras, 
sendo este o recurso fundamental para o processo decisório. Isso, baseado na busca 
pela opção das melhores alternativas de curso, no qual o objetivo maior é 
fundamentado na continuidade do empreendimento. Infere-se, segundo os autores 
citados que a controladoria objetiva otimizar o resultado da empresa, garantindo sua 
continuidade dentro de cenário 49 econômico em que está inserida. Para tanto, deve 
disponibilizar informações fidedignas e tempestivas aos gestores para auxiliar a 
gestão empresarial. 
 
O ramo de conhecimento Controladoria Empresarial 
 
 
No processo de interação da empresa com os diversos agentes, começam a surgir 
uma série de fenômenos econômicos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos, 
ecológicos e regulatórios fazendo com que as necessidades da empresa na busca de 
sua eficácia transcendam aos conceitos oferecidos pela administração, contabilidade 
e economia. Dessa forma, tornouse necessário, para dar explicação e fornecer uma 
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compreensão a esses fenômenos, a definição de um modelo conceitual teórico de um 
ramo de conhecimento denominado 
Controladoria. Segundo Mosimann 1993, “A Controladoria pode ser conceituada como 
o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de 
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, 
que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las para 
eficácia. 
 
O profissional da Controladoria Empresarial 
 
 
Este novo campo de atuação para os profissionais de contabilidade requer o 
conhecimento e o domínio de conceitos de outras disciplinas, como administração, 
economia, estatística informática, etc. Aí, a importância do profissional será medida 
muito mais pela sua contribuição para administração geral da organização do que pela 
correção com que são feitos os conjuntos de demonstrações contábeis que relatam 
puramente aspectos financeiros da gestão. O Controller é o gestor encarregado do 
departamento de Controladoria, seu papel é, através do gerenciamento de um 
eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as 
sinergias existentes fazendo com que as atividades sendo desenvolvidas 
conjuntamente, alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem 
independentemente. O controller tem como tarefa manter o executivo principal da 
companhia informado sobre os rumos que esta deve tomar onde ela pode ir e quais 
os caminhos que devem ser seguidos. Kanitz afirma que “os controladores foram 
inicialmente recrutados entre os indivíduos das áreas de contabilidade e finanças das 
empresas, por possuírem, em função do cargo que ocupam, uma visão ampla da 
empresa que os habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor soluções 
gerais. Além disso as informações que chegam ao controller são predominantemente 
de natureza quantitativa, física, monetária, ou ambas” 7 Segundo Mendes 1991”O 
controller pode ser visto ao mesmo tempo como protagonista e coadjuvante, de uma 
mudança comportamental importante sem precedentes na história da contabilidade e 
da administração. ” Dentre os requisitos necessários para o 8desempenho da função 
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da Controladoria podemos elencar: a) Um bom conhecimento do ramo de atividade 
ao qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e das vantagens que afetam 
o setor. b) Um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus 
objetivos, suas metas e suas políticas assim como com seus problemas básicos e 
suas possibilidades estratégicas; c) Habilidade para analisar dados contábeis e 
estatísticos que são a base direcionadora de sua ação e conhecimento de informática 
suficiente para propor modelos de aglutinação e simulação das diversas combinação 
de dados; d) Habilidade de bem expressar-se oralmente e por escrito e profundo 
conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o 
resultado empresarial. Hecker e Wilson estabelecem alguns princípios que devem 
nortear o trabalho do Controller: Stefen C. Kanitiz, Controladoria:teoria e estudo de 
casos. 8 Mendes Ivantídio Guiarães, A Cotroladoria e a Informação dos anos 90, 
Disertação de Mestrado FEA/USP, 1991 HECKERT, J Brooks, WILSON, James D. 
Controllership, 2 ed, New York, Ronaldo Press, 1963. Iniciativa, Visão Econômica, 
comunicação racional, síntese, Visão voltada para o futuro, oportunidade, persistência, 
cooperação, imparcialidade, persuasão consciência das limitações. 
 
 
Funções e Estruturas da Controladoria 
 
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As funções da controladoria estão diretamente ligadas à missão, pois surgem 
com intuito de auxiliar na consecução da mesma. Catelli (2001) evidencia que as 
funções são definidas como atos, que são desempenhados com a razão de atingir 
determinado objetivo. 42 Entre as principais funções, Kanitz (1977 apud OLIVEIRA; 
PEREZ JR; SILVA, 2010, p. 9) destaca: 
• Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais; 
motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o 
comportamento; 
• Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de 
planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências 
dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções; 
• Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os 
resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades 
etc.; 
• Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e 
mensuração dos planos e objetivos; e 
• Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos 
planos traçados a fim de corrigir falhas ou revisar tais planos. Infere-se 
que o processo decisório é influenciado pela atuação da controladoria, 
pelo intermédio das informações de planejamento e controle, assim, as 
funções fornecem informações para realização e planejamento, com o 
papel efetivo de atingir o plano traçado. Concilia-se ao entendimento 
anterior, a concepção de Catelli (2001) que estabelece funções 
complementares a controladoria, sendo elas: 
 Subsidiar o processo de gestão: suprir os gestores com informações 
estratégicas, que permita projeções sobre eventos econômicos no processo 
decisório; 
 Apoiar a avaliação de desempenho: elaboração e análise de desempenho 
econômico por departamentos da empresa, dos 
administradores e do próprio setor de controladoria; 
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 Apoiar a avaliação de resultado: assessora a gestão por meio da 
elaboração de análise e avaliação do resultado econômico dos produtos e 
serviços, através da padronização e monitoramento dos processos; 
 Gerir os sistemas de informações: elaboração dos modelos de decisões 
para os diversos cenários econômicos e padronização da modelagem de 
informações gerenciais, isso por meio da definição da base de dados de 
acordo com as necessidades informativas dos gestores; 
 Atender aos agentes do mercado: analisar e mensurar de forma 
antecipada, por meio de planejamento, o impacto das legislações sobre o 
resultado econômico da empresa. 43 Neste contexto, com intuito de 
aprimorar este entendimento, Peleias (2002, p. 14) realiza a separação das 
funções em uma sequência ordenada de etapas: planejamento, execução e 
controle. Sendo contempladas da seguinte forma, a. subsídio 
à etapa de planejamento, com informações e instrumentos que permitam 
aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ação sobre o 
patrimônio e os resultados da organização, e atuar como agente aglutinador 
de esforços pela coordenação do planejamento operacional; b. subsídio à 
etapa de execução por meio de informações que permitam comparar os 
desempenhos reais nas condições padrão e realizado pelo registro dos 
eventos e transações efetivamente concluídos; e c. subsídio à etapa de 
controle, permitindo a comparação das informações relativas à atuação dos 
gestores e áreas de responsabilidade com o que se obteve com os produtos 
e serviços, relativamente a planos e padrões previamente estabelecidos. No 
raciocínio dos autores, a controladoria como órgão de apoio a cúpula 
administrativa, preocupa-se com o constante controle, eficiência e eficácia 
dos vários departamentos organizacionais. Sendo que, direciona suas 
atividades para prestar suporte informacional, por intermédio das 
ferramentas de planejamento e controle, expondo aos administradores os 
gargalos presentes e futuros que causam riscos, ou podem gerar redução 
da rentabilidade do empreendimento. Como visto, a controladoria é a 
responsável pelo sistema de informações contábil gerenciais da 
organização e visa assegurar seu resultado. Assim, Padoveze (2003) 
estrutura-a em duas grades áreas: contábil/fiscal e planejamento/controle 
como pode ser observado na Figura 
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Vislumbra-se na Figura a estruturação das funções exercidas pela controladoria, as 
quais dividem-se em dois vértices: planejamento/controle e escrituração. O primeiro é 
representado pelas projeções e acompanhamentos das peças orçamentárias, custos, 
divisões setoriais e estudos pontuais, ou seja, o contexto gerencial da empresa. Já o 
segundo está voltada à parte fiscal e societária do empreendimento, que engloba a 
contabilidade em âmbito societário, patrimonial e tributário. Percebese, ainda, a 
utilização efetiva de dados contábeis que permitem a visualização sistêmica do 
negócio, a qual possibilita medir a eficácia das unidades departamentais. 45 Em 
caráter de complemento, Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 
7) comentam que a controladoria estrutura-se em dois segmentos, 
17 
 
 
• Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da 
contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com 
a geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, 
publicações, atendimento a fiscalização e auditoria, etc. [...]; e 
• Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e 
atividades da controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as 
atribuições concernentes a gestão de negócios, o que compreende as questões 
orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e 
análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de 
responsabilidades, planejamento tributário etc. Tais contribuições confirmam a 
atuação da controladoria como órgão de apoio a gestão, que exerce auxílio às 
decisões setoriais com foco principal na otimização no resultado da 
organização. 
 
Controle da qualidade da informação e o novo modelo de 
Controladoria 
 
Como deve ser implantado nas organizações o sistema de controle da gestão dos 
recursos para que o apoio à governança seja eficaz e eficiente? Qual seria o órgão 
mais adequado para manejar as técnicas e os instrumentos necessários às suas 
funções? 
Poder-se-ia pensar num departamento especializado para a análise dos riscos, como 
é proposto por alguns autores, sob o nome EWRMD (Enterprise-Wide Risk 
Management Department) (DELOACH, 2000). Outros, por sua vez, acham que o ideal 
seria incluir as atribuições do controle da gestão dos recursos entre as do CIO (Chief 
Information Officer) (BOAR, 1994). Outros, afinal, propõem a Controladoria (BRITO, 
2000). Merecem preferência esses últimos, uma vez que o risco é inerente às 
atividades empresariais e é impossível perseguir resultados econômicos sem incorrer 
em riscos. Como foi visto acima, o modelo contábil-financeiro das empresas, se 
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acompanhado de algumas extensões e adições, é particularmente moldado para 
analisar, acompanhar e projetar a aplicação dos recursos nas empresas e o seu 
desempenho em regime de risco, conforme é do interesse da governança. Logo, os 
controles de desempenho e custódia, que sempre empregaram a Contabilidade 
Financeira e Gerencial, devem ser realizados dentro da organização de forma 
unificada e coerente com o controle de riscos, sem o que não se poderia, 
realmente, preparar um quadro globalde controle empresarial com critérios 
consistentes e, o que é mais importante, verificar se os gestores estão fazendo a 
harmonização dos riscos e retornos de forma apropriada (ALLEN & GALE, 2000). 
Mas há um problema: o da independência. Lembrando, mais uma vez, a frase acima 
citada de Jensen & Meckling (1999), uma Controladoria, ao fazer o controle do 
risco/retorno dos recursos empregados na empresa, inevitavelmente estaria fazendo, 
também, uma auditoria da gestão dos administradores encarregados de tomar 
decisões sobre tais recursos. Todavia, um Controller, ainda que fosse um diretor, 
ficaria numa posição insustentável perante um Presidente, caso se subordinasse a ele 
e tivesse que criticá-lo peranteo Conselho. Por outro lado, se não o fizesse e deixasse 
que as informações de seus relatórios fossem "filtradas" ou "depuradas" das análises 
negativas sobre a atuação e as capacidades dos administradores, todo o sistema de 
controle poderia ser posto a perder pela ação do agenciamento (GUEDJE & KÜBLER, 
2000). Isso é o que, na verdade, ocorre, atualmente, na maioria das empresas. 
Entretanto, com tais restrições fica limitado o papel das Controladorias - e, 
consequentemente, o da governança - para prevenir e evitar crises e garantir a 
continuidade empresarial. 
Assim, uma nova posição organizacional das Controladorias é absolutamente 
necessária para que haja o exercício efetivo da governança. Esse novo modelo 
desvincula hierarquicamente a Controladoria da gestão e estabelece uma dupla 
ligação estrutural. De um lado, a ligação do Controller com os principais executivos da 
empresa seria puramente informacional: eles sempre teriam o direito de receber todas 
as informações geradas pelo sistema de controle de custódia e do desempenho. Do 
outro lado, o Controller ficaria subordinado diretamente ao Conselho de Administração 
(CANO, 2002). Nessas condições, um Presidente nunca poderia demitir um Controller 
sem prévio assentimento do board, da mesma forma 
19 
 
 
que o executivo responsável por uma unidade de negócios também não poderia 
demitir um Divisional Controller sem prévia concordância do Controller Geral do grupo 
empresarial. 
Dessa forma, com sua posição e sua carreira a salvo, os Controllers poderiam garantir 
sistemas de controles da gestão dos recursos, cuja veracidade e qualidade 
informativa seriam totalmente isentos da possível contaminação pelo agenciamento, 
o que nenhum órgão da estrutura organizacional que seja subordinado à direção 
executiva jamais poderia assegurar. Diga-se de passagem que essa posição de 
independência não é nova e, por motivos que nessa altura devem estar claros, já é 
hoje estendida aos auditores internos (CANO, 2002). 
 
 
 
20 
 
 
 
Controladoria nas MPEs 
 
 Conhecida a importância das pequenas e médias empresas para o cenário 
econômico mundial, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis emitiu o CPC PME - 
Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas respeitante a convergência para 
as normas internacionais de contabilidade, interpretando o The International 
Financial Reporting Standard for Small and Medium-sized Entities (IFRS for SMEs). 
(CPC, 2009) O CPC PME apregoa normas a serem adotadas no tocante às 
características qualitativas das demonstrações contábeis. Relacionando-as às 
rotinas ligadas a Controladoria pode-se elencar a relevância, a essência sobre a 
forma, a confiabilidade, a comparabilidade, a tempestividade e o equilíbrio da 
21 
 
 
relação custo e benefício. (CPC, 2009) Correlacionadas às demonstrações 
contábeis os controles devem passar pelos mesmos crivos que se submetem às 
demonstrações contábeis, devendo a informação ser confiável relevante aos 
usuários, sendo essas capazes de auxiliar a tomada de decisão, fazendo-se 
conhecida em tempo hábil para deliberação de alguma ação estratégica e ainda 
apresentada de 7 forma que se possa comparar com outros períodos. Outro fator 
considerável é que a vantagem de se obter a informação deve exceder o esforço 
para cons 8 Por outro lado, Wahlmann (2003) defende que na falta do órgão da 
controladoria, cabe ao contador reverter a imagem dos serviços contábeis ofertados, 
buscando transmitir ao cliente serviços de qualidade e orientação a fim de inferir a 
cultura de uma estrutura de Sistema de Informação Gerencial, possibilitando ao 
gestor lidar com informações antes inexistentes. De forma semelhante, Monteiro e 
Barbosa (2011) identificaram que em uma amostra de quarenta MPEs no Estado de 
Sergipe, a maioria dos proprietários desconhecia o tema e alegaram carência de 
instrumentos que os auxiliassem na gestão, demonstrando a necessidade de 
divulgação e aproximação entre os empresários e os profissionais da área. A 
aplicação de conceitos da controladoria em MPEs, segundo os autores, diminuiria a 
mortalidade dessas empresas, possibilitando ao empresário acesso às informações 
relevantes e tempestivas para a antecipação frente às adversidades do mercado. 
Cohen e Santana (2013) utilizaram pesquisa exploratória, com abordagem 
qualitativa, e através de um estudo de caso em uma pequena empresa familiar de 
Ribeirão Preto – SP, identificaram o nível de controle interno e de gerenciamento da 
mesma, ofertando melhorias passíveis de serem efetivamente implantadas. Desta 
maneira identificaram a inexistência não só do órgão da controladoria, mas também 
de controles internos, ficando a empresa exposta a diversos riscos e inertes a 
mudanças no cenário econômico e a novas oportunidades. Segundo as conclusões 
das autoras, devido a deficiência estrutural, a gestora financeira tem acumulo de 
funções, sendo responsável pelo recebimento, pagamento e administração do 
dinheiro da empresa. Além disso, a contabilidade não reflete a realidade da 
empresa, abrindo brechas que possibilitam o desvio de dinheiro e fraudes, gerando 
um risco maior na continuidade do negócio e prejuízos a toda cadeia de 
relacionamento da empresa, tais como funcionários, proprietários, fornecedores e 
clientes. Ao concluir as autoras sugerem melhorias que condizem com os princípios 
teóricos da controladoria, em que sua aplicabilidade seria viabilizada pelo fato de 
não trazer um bônus financeiro significante. 
22 
 
 
Cardoso Junior e Cáceres (2015) reforçam que a Controladoria tem grande 
relevância na comunicação das diversas áreas das empresas, conduzindo toda 
informação gerada pelas ferramentas de análise ao nível gerencial de tomada de 
decisão, podendo interferir inclusive na estratégia de marketing e gerando 
resultados positivos para a empresa, atraindo investimento. Para Souza (2010, p. 
46) a implantação da Controladoria contribuiria com o aumento das receitas e da 
lucratividade, melhorando os processos de controle de custos e despesas, 
desenvolvendo competências aos funcionários e ampliando a visão estratégica dos 
gestores. Facilitando a ampliação de novos negócios, gerando valor à empresa e 
fidelização de novos clientes. Fernandes e Galvão (2016) expressam em seu 
trabalho que, embora a Controladoria seja bem aceita entre as médias e as grandes 
empresas, há uma resistência na utilização em MPEs, ocorrida pelo 
desconhecimento administrativo. Porém, os autores recomendam a utilização da 
Controladoria de maneira menos onerosa financeiramente, contratando um 
profissional consultor ou mesmo aproveitando a experiência do contador. Os autores 
afirmam ainda que a grande maioria das micro e pequenas empresas são geridas 
pelos próprios empresários, que por vezes não atentam para um controle rigoroso e 
que possa diferenciar custo de produção, despesas, lucratividade, liquidez, 
trabalhando e ofertando preços incompatíveis com o considerado 
23 
 
 
adequado. Além disso, os proprietários ignoram também o princípio da entidade, 
misturando o patrimônio particular ao da empresa. Segundo Andreolla (2015), as 
ferramentas de controle são imprescindíveis ao bomfuncionamento da máquina 
empresarial, munindo o gestor de informações que possibilitam uma tomada de 
decisão mais objetiva e racional, solidificando a continuidade da entidade. No 
planejamento, se faz necessário uma estrutura organizada de processos 
possibilitando a direção e controle do negócio. A empresa necessita de uma base de 
dados fidedigna para obter informações relevantes no processo decisório 
(ANDREOLLA, 2015). 
 
Controladoria Estratégica 
 
Na última década, em paralelo com iniciativas em outras áreas de administração que 
passaram a levar o rótulo "estratégico", tais como "marketing estratégico", 
"manufatura estratégica", "engenharia estratégica" etc., assistiu-se, dentro da 
gerencial, à emergência de um movimento chamado de "contabilidade estratégica", 
que pretende utilizar os instrumentais clássicos, como o custeio, com o objetivo de 
"incremento da competitividade empresarial" (Shank & Govindarajan, 1993). 
Segundo se pode depreender embora eles explicitamente não o digam - para os 
autores desse movimento a utilização das informações contábeis seria apenas 
episodicamente estratégica. Apenas um serviço adicional que poderia ser prestado 
em algumas especiais circunstâncias. 
Na verdade, para atender às necessidades de gestão moderna, a Controladoria 
precisa ser contínua e intrinsecamente estratégica, o que ela deve realizar sem perder 
jamais seu caráter de apoio operacional. Para conseguir essa conexão estratégico-
operacional é necessária uma postura muito mais profunda, com mudanças inclusive 
de caráter epistemológico. A primeira diz respeito à compreensão da própria natureza 
da empresa e de seus objetivos, acima discutida. A segunda, ao entendimento de que 
qualquer empresa sempre está imersa num ambiente volátil e competitivo com o qual 
interage profundamente. 
24 
 
 
Forças ambientais, tais como as que estão presentes nos mercados, na concorrência 
e na tecnologia, afetam diretamente os resultados de todas as firmas que se 
encontram em determinado setor de negócios. Forças ambientais mais gerais ou 
sistêmicas, tais como as políticas, econômicas, sócio-culturais e demográficas, 
exercem sua influência sobre todas as áreas de negócios e, por conseguinte, sobre 
todas as empresas situadas dentro de um país. Todos os países, por sua vez, de 
acordo com o seu posicionamento e estágio de desenvolvimento, são impactados 
pelas chamadas forças globais, entre as quais, nos últimos tempos, emergiram as 
duas forças poderosíssimas já citadas: a globalização dos mercados (especialmente 
o financeiro) e a revolução da tecnologia (especialmente da informática associada às 
telecomunicações). 
Embora as forças ambientais sempre estivessem presentes, afetando os resultados 
das empresas, a contabilidade sempre abdicou de entendê-las como um problema 
propriamente contábil (Hatherly, 1993). Na verdade, um contador da escola 
tradicional poderia passar vinte anos dentro de uma empresa produzindo os 
demonstrativos financeiros convencionais, sem jamais, como contador, precisar saber 
algo sobre os concorrentes da empresa, a qualificação dos seus fornecedores, a 
necessidade de atender os clientes etc. (Franks, 1995). Entretanto, para a 
Controladoria esse entendimento é essencial, pois é o ambiente e suas forças que, 
na verdade, estão na base das estratégias, e estas correspondem a planos de ação 
e disposição de recursos segundo os quais as empresas procuram obter 
competitividade e produzir valor de forma crescente e sustentável, em interação com 
o quadro prevalecente e futuro de forças ambientais relevantes. A produção de valor 
de uma empresa deve passar por mudanças constantes, justamente porque a 
empresa deve sempre se antecipar e se adaptar a novas variáveis ambientais, tais 
como o gosto e os hábitos de compra de seus clientes/usuários, as ações de seus 
concorrentes em termos de qualidade ou preços, as novas perspectivas das taxas de 
juros e câmbio, as novas alíquotas de impostos, às novas tecnologias etc., etc. 
(Liautaud, 2001; Slywotzky, 1997). 
Enquanto a função do contador financeiro-fiscal se preenche e se esgota com a 
produção dos demonstrativos contábeis-financeiros, a função do Controller é muito 
mais abrangente e complexa, pois cabe a ele identificar, prever, mensurar e avaliar o 
25 
 
 
impacto das forças críticas ambientais sobre os resultados da empresa. Por exemplo, 
sem um profundo conhecimento e acompanhamento dos mercados e das forças de 
competitividade prevalecentes nesses mercados (Porter, 1989), como poderá 
explicar fatos tais como a perda de market-share, que podem implicar substanciais 
perdas de receitas e lucratividade? E, mais que isso, como poderá distinguir se a 
causa de um declínio dos resultados é decorrente de uma perda de competitividade 
perante um concorrente mais hábil ou de movimentos econômicos mais amplos e 
gerais como uma recessão? Saber diferenciar entre tais situações pode ser 
determinante para a seleção e implantação de planos específicos de defesa do valor 
econômico dos acionistas. No primeiro caso, tais planos irão enfocar apenas a volta 
do poder competitivo perdido em relação aos concorrentes (Reduções de custos e 
preços? Campanhas de publicidade ou promoção?). No segundo caso, como as 
causas subjacentes são sistêmicas, as estratégias deverão proporcionar um "hedge" 
mais duradouro da empresa perante a situação recessiva (Contração das atividades? 
Busca de maior liquidez nas vendas? Paralisação ou postergação dos 
investimentos?). Nota-se facilmente que é absolutamente necessário distinguir entre 
tais situações. Um Controller, que é, por definição, um "expert" na apuração dos 
resultados econômico-financeiros através do modelo contábil, ao possuir um 
entendimento preciso das forças que estão impactando tais resultados (mesmo 
quando tais forças não sejam totalmente controláveis), passa a ter uma importância 
absolutamente inestimável na fixação dos rumos de qualquer empresa (Hatherley, 
1993). 
É óbvio que, num momento qualquer, há sempre uma infinidade de forças ambientais 
atuando direta ou indiretamente sobre uma empresa, qualquer que seja a sua área 
de negócios. À primeira vista, pode parecer que a tarefa de identificar e avaliar tais 
forças teria tal complexidade e extensão que, na prática, seria impossível realizá-la. 
Não é o caso. Conforme sabem muito bem os estrategistas, em qualquer cenário 
ambiental nem todas as variáveis ambientais têm a mesma importância, como se 
poderia esperar pelo princípio de Pareto. Em cada momento, apenas um pequeno 
grupo de fatores (geralmente não mais do que meia dúzia e raramente mais de uma 
dezena) são os que efetivamente determinam a situação da empresa. 
São os chamados fatores críticos ambientais (FCA) (Grant, 1991). 
Além de influenciar decisivamente as transformações estruturais sistêmicas ou 
intersetoriais, são os FCA que reconfiguram as variáveis que comandam o valor que 
26 
 
 
os usuários/clientes atribuem aos produtos e as dimensões que a competitividade 
assume em cada ramo de negócios. Identificar, mensurar e avaliar o efeito dos FCA 
e das mudanças estruturais dos setores sobre a produção e sustentação do valor 
para os clientes/usuários e para os investidores/proprietários é, portanto, uma tarefa 
fundamental da Controladoria, já que tais informações são ansiosamente 
demandadas por qualquer governança empresarial, com exceção, é claro, das 
absolutamente ineptas ou alienadas. 
Toda a gestão empresarial está voltada para o futuro. Fica claro, portanto, que a 
função estratégica da Controladoria para apoiar a gestão deve necessariamente se 
projetar para o futuro. Como disse Ansoff, "a função das estratégias é a de preparar 
no presente a empresa para que ela possa estar viva e rentável no futuro" (Ansoff, 
1984). Todavia, como já disse um crítico, "é impossível dirigir um veículo para frente, 
olhando apenas para oespelho retrovisor"(Drucker, 1964), como o faz a 
contabilidade financeira para atender ao princípio da objetividade. Na verdade, o novo 
modelo contábil de representação da realidade deve estar perenemente preocupado 
com o desdobramento futuro dos FCA e com o futuro que está sendo "moldado" 
através das decisões atuais. Essa preocupação faz com que a Controladoria 
naturalmente busque incorporar instrumentos e técnicas de projeção e exploração 
futura das variáveis ambientais, tais como a técnica dos cenários e do future planning 
(Ringland, 1998; Godet, 1985; Bontempo, 1999). Sem tais técnicas, a 
orçamentação operacional e de capital de uma empresa, que faz parte das atribuições 
básicas de uma Controladoria, seria apenas um exercício matemático sem maiores 
fundamentos. Como se poderia, por exemplo, projetar um fluxo de caixa com um 
horizonte de 10 anos para a compra de uma máquina ou de uma empresa, sem se 
procurar saber como se comportarão as variáveis ambientais futuras e como estas 
irão afetar os resultados do investimento feito? Não se trata apenas de prever os 
fluxos de caixa futuros, mas saber, antes, se no futuro haverá fluxos de caixa. 
Muitos poderão objetar que o exercício de projetar o futuro é fútil, já que o futuro é 
praticamente impossível de ser antecipado. O que deve ser considerado é que 
praticamente todas as decisões empresariais mais importantes precisam de 
informações básicas sobre suas possíveis consequências futuras para serem 
avaliadas (Modis, 1998). Esta necessidade de informações precisa, portanto, ser 
27 
 
 
atendida, e cabe à Controladoria prover tais informações. Assim, embora se saiba 
que o futuro será sempre inexoravelmente incerto, isto não quer dizer que não deva 
ser entendido e explorado, o que pode ser feito incorporando ao modelo contábil uma 
outra dimensão: o da incerteza ou risco (Daniel, 2000; Pickford, 2001; George, 
1996). Com esta, as projeções futuras passam a ser feitas em regime de risco e não 
mais se poderia falar, por exemplo, numa projeção de vendas de R$3 milhões para o 
próximo ano. Esta seria uma previsão determinística e o futuro não pode ser 
representado logicamente dessa forma. Como o risco implica necessariamente uma 
possível variação dos resultados futuros, previsões com risco sempre devem associar 
uma medida de dispersão dos resultados (a variância ou o desvio-padrão, por 
exemplo) a uma medida posicional ou escalar (como a média, por exemplo) dentro de 
uma certa distribuição de probabilidades. Desta forma, saindo de um regime 
determinístico para um de risco, se falaria, no exemplo, de uma distribuição normal 
de vendas para o próximo ano, com uma expectativa ou média de R$3 milhões com 
um desvio-padrão de 5%. 
Qual a vantagem da incorporação do risco ao modelo da Controladoria? A resposta é 
simples: melhora consideravelmente as informações que tal modelo passa a prover 
sobre a realidade e, com isso, propicia decisões melhores e mais conscientes 
(Doherty, 2000; Culp, 2001; Koller, 2000; Young & Tippins, 2001). Tome-se como 
exemplo um empresário que acaba de tomar a decisão de investir num determinado 
projeto, porque, após uma análise do tipo determinístico, lhe foi informado que ele 
teria uma taxa de retorno de 25% aa, a qual, quando comparada ao custo de capital 
dessa empresa, da ordem de 20% aa, demonstraria a viabilidade do empreendimento. 
Essa decisão de investimento seria tomada se o empresário soubesse que, embora 
a média esperada de retorno fosse de fato 25% aa, há também uma probabilidade de 
mais de 30% de que o projeto venha a gerar retornos inferiores a 12% aa? Um bom 
número de administradores, talvez a maior parte, já não aprovaria tal projeto. 
A elaboração do perfil de risco de um projeto - e da própria empresa, que é a atribuição 
de probabilidades a um intervalo de resultados esperados de um empreendimento, é 
uma metodologia de avaliação simultânea das dimensões associadas de risco e 
rentabilidade, que permite dar aos administradores uma informação de conteúdo 
infinitamente mais rico do que 
28 
 
 
o que era fornecido ao se adotar uma premissa determinística de certezas totalmente 
dissociada da realidade. A adoção de modelos para a avaliação dos riscos 
empresariais é um exemplo de representações do futuro, que certamente tornam a 
equipe de direção das empresas - da qual faz parte o Controller - mais consciente e 
mais capacitada a tomar melhores decisões de aplicação de recursos. 
E é essa aplicação de recursos que deve ter um direcionamento estratégico básico. 
Como foi visto acima, para alcançar e sustentar a produção competitiva de valor, a 
empresa deve ter um desempenho superior ao de seus concorrentes e deve ser capaz 
de preservar tal vantagem. O fator essencial é a adoção de estratégias adequadas 
aos mercados em que a empresa compete e à natureza da concorrência que ela 
enfrenta. Segundo Porter (Porter, 1989) há, em última instância, apenas duas 
estratégias alternativas que geram vantagem competitiva: 
 A estratégia de eficácia de mercado: em que a empresa compete oferecendo 
produtos que possuem um "pacote" de benefícios ou qualidade maior ou mais amplo, 
que devem proporcionar um retorno superior porque permite à empresa vendê-los a 
preços unitários superiores, os quais não só compensariam os custos maiores de 
proporcionar maior qualidade, como também trariam à empresa uma rentabilidade 
maior que a dos concorrentes. 
 A estratégia da eficiência operacional: em que a empresa compete oferecendo 
produtos que, para um dado nível padrão de qualidade, têm preços (e demais custos 
de obtenção e uso) inferiores aos de seus concorrentes. 
A grande utilidade das estratégias é que elas oferecem uma diretriz geral sobre como 
devem ser aplicados os recursos de uma empresa para produzir valor. Mas seria um 
sério erro imaginar que uma diretriz, não importa quão divulgada e claramente 
estabelecida, seja suficiente para dirigir a aplicação total de recursos nas empresas, 
já que mesmo as mais simples fazem essa aplicação com dezenas de finalidades, 
formas e métodos diferentes. Para controlar a transformação produtiva de uma 
empresa e seu alinhamento estratégico para a dupla produção de valor, a 
Controladoria precisa incorporar em sua representação da realidade um modelo que 
29 
 
 
indique em detalhe, qualitativa e quantitativamente, a forma pela qual os recursos são 
efetivamente empregados no contexto das atividades empresariais. 
As estratégias adotadas por uma empresa levam a diferentes configurações do seu 
sistema produtivo, o que significa a constituição interna de conjuntos articulados de 
processos que devem dar suporte ao direcionamento estratégico selecionado. Um 
grupo específico desses processos, combinados e integrados, tem a responsabilidade 
de executar todas as operações que produzem os bens e serviços da empresa. Esse 
conjunto articulado de processos é chamado de rede de valor. Os demais processos 
da empresa, que não estão envolvidos diretamente na criação de valor para os 
clientes e estão mais ligados à sustentação, à integridade e à segurança da 
organização como um todo, constituem os processos subsidiários ou de suporte 
(Davenport, 1993). 
A Controladoria deve efetuar um efetivo controle dos processos, o que ocorre com a 
sua identificação, o mapeamento de suas articulações e subdivisões e a mensuração 
do seu desempenho e de sua consistência estratégica, através de uma métrica mista, 
composta por medidas financeiras dos custos, associadas a medidas de qualidade, 
de tempo (Anupindi, 1999; Kock, 1995) e de eficácia competitiva. Este controle deve 
ser abrangente, compreendendo tanto a rede de valor como os processos de suporte, 
porque de nada adiantaria a empresa tentar ganhar uma vantagem competitiva 
através de uma redução do consumo de recursos na manufatura, por exemplo, e ver 
tal vantagem dissipada através de um gastoineficaz de recursos no suporte de 
informática ou no marketing. 
Falando num seminário relativo à governança, Prahalad, o grande teórico das 
estratégias, disse o seguinte: "o grande problema da governança empresarial, tanto 
a externa (efetuada pelos acionistas e pelo Board que os representa) como a interna 
(efetuada pelos diretores executivos), é que ainda não existe um quadro totalmente 
estruturado e completo de avaliação do desempenho empresarial num determinado 
30 
 
 
momento e, muito menos, um que nos permita avaliar a sustentação futura desse 
desempenho" (Prahalad, 1997). 
Esta é a grande oportunidade da Controladoria. A partir do modelo contábilfinanceiro, 
que já é um modelo de síntese, é possível elaborar modelos de representação da 
realidade empresarial muito mais complexos, gerais, integrados, fundamentados e 
voltados para o futuro e com eles quadros mais completos de desempenho. Foi o que 
fizeram Kaplan & Norton com seu balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996; 
Kaplan & Norton, 2001), embora seu modelo, que sob muitos aspectos é notável, 
deva ser entendido apenas como um ponto de partida e ser expandido (incluindo 
indicadores de mudanças estruturais), adaptado para cada tipo de negócio (já que 
cada setor tem FCA externos próprios) e especificado para cada empresa (já que 
cada empresa tem pontos críticos internos peculiares, que são resultantes da sua 
configuração particular das estratégias>processos>recursos e de seu posicionamento 
perante os mercados e os concorrentes). 
 
 
Objetivos, metas e diagnósticos estratégicos 
 
31 
 
 
 
[A] Objetivos e metas: Para esta parte do quadro geral de representação da 
empresa, a Controladoria deve saber, a partir de consultas à governança externa e 
interna: (1) Os participantes relevantes ou PR (stakeholders), que devem ser objeto 
de atendimento prioritário pela empresa. Já se discutiu que os dois PR prioritários ou 
polares são os clientes/usuários e os acionistas/proprietários. (2) As metas 
quantitativas específicas para a produção de valor para cada um dos PR prioritários 
da empresa. Uma meta financeira essencial é, como já foi dito, o custo de capital dos 
investidores/ acionistas. Para os clientes/usuários uma meta vital sempre será o 
porcentual de clientes satisfeitos. 
[B] Diagnóstico externo dos FCA e das principais tendências das mudanças que 
estão ocorrendo no setor de negócios e como estão afetando a empresa e seus 
concorrentes. O ponto-chave aqui é acentuar as possíveis ameaças (sobre o mix de 
produtos, sobre a atuação mercadológica, sobre os canais de mercado etc.), bem 
como as oportunidades (novos mercados, novos negócios, novos produtos etc.), que 
poderão estar surgindo. 
[C] Diagnóstico interno, com base nos processos e nos recursos deve-se 
identificar e medir os pontos críticos em relação aos processos (ociosidade, 
improdutividade etc.) e aos recursos (ativos estratégicos e seu aproveitamento), 
localizando omissões, ausências, falta de incentivos, etc., que poderão fazer com que 
a empresa esteja preparada (ou não!) Para aproveitar as oportunidades ou se 
defender das ameaças ambientais. 
 
Análise de desempenho relativo 
 
Com os elementos recolhidos na etapa (1), a Controladoria passa, então, a executar 
a análise de desempenho propriamente dito, que consta de duas perspectivas e dois 
horizontes de planejamento. Como foi dito, sempre haverá em cada empresa pelo 
menos dois stakeholders prioritários, cuja demanda sobre os resultados e sobre a 
32 
 
 
produção de valor a empresa deve satisfazer simultaneamente e em equilíbrio: os 
clientes/usuários, de um lado, e os investidores/acionistas, de outro. Não cabe aqui 
discutir todo o imenso cabedal metodológico hoje já existente, que capacita uma 
Controladoria não só a compilar os dados e efetuar as medidas da produção de valor 
para cada um dos seus PR, mas também a verificar a sua competitividade face aos 
concorrentes. Com a localização específica, nos processos e nos recursos, das 
ociosidades, das improdutividades, das inconsistências, das omissões, dos custos 
excessivos etc., que poderiam estar destruindo o valor e a competitividade da 
empresa, as medidas de desempenho passam a ter um caráter estratégico 
fundamental. 
Não basta, todavia, efetuar uma análise de desempenho focalizada apenas no 
presente e na comparação com os concorrentes. Para buscar uma posição superior 
de competitividade, não é suficiente para uma empresa comparar seu desempenho 
com a liderança de seu setor em termos da qualidade dos produtos, tempos de ciclo, 
custos, faturamento por número de empregados, níveis de produtividade etc. O seu 
objetivo ao fazer isso é colocar-se numa posição no mínimo igual aos "melhores da 
classe". É claro que esse exercício pode ser produtivo, como base da REC, por 
exemplo, para a eliminação de ociosidades e desperdícios. Este tem sido, afinal, o 
foco de boa parte das reestruturações e reengenharias empresariais havidas nas 
últimas três décadas. Mas um quadro de avaliação de desempenho não pode se 
concentrar apenas em informações sobre diferenciais de "performance", já que 
eliminar tais diferenciais é uma condição necessária mas não suficiente da criação 
superior de valor. 
Se não todos, a maior parte dos problemas de desempenho nas empresas resulta 
tanto de uma má gestão dos seus parâmetros de desempenho relativo em relação 
aos concorrentes, como de respostas insatisfatórias ou tardias às mudanças 
estruturais em seu próprio setor de negócios. São os diagnósticos estratégicos 
externos que permitem à empresa verificar as tendências ambientais que podem estar 
provocando mudanças estrutu-rais no seu setor de negócios. Uma parte importante 
da análise de desempenho sempre será, pois, a exploração do futuro da empresa em 
regime de risco e a verificação, através de cenários, da forma pela qual os seus 
resultados poderão ser impactados pelos fatores de mudança setorial, especialmente 
os tecnológicos e os de mudança das preferências dos consumidores/usuários. O 
controle da implantação das estratégias, através da análise de viabilidade estratégico-
33 
 
 
financeira de projetos de investimento, faz parte deste controle de desempenho num 
horizonte futuro, que jamais deve ser descurado pelos Controllers. 
 
Comunicação 
 
Poucos, infelizmente ainda muito poucos Controllers se preocupam efetivamente com 
o aspecto da comunicação dos resultados de seu trabalho. Não obstante, esse é uma 
das facetas mais importantes de suas modernas atribuições. Como um Controller não 
tem poder para tomar decisões, ele precisa produzir e dar as informações pertinentes 
e relevantes a outros executivos, de forma a provocar decisões corretas e dentro do 
prazo adequado. Apesar de ele mover-se num mundo de especialistas, suas análises, 
propostas e demonstrativos não deverão, pois, padecer dos jargões típicos de 
especialistas, que, por não serem entendidos, jamais serão utilizados de forma 
apropriada. Por outro lado, deve ficar claro que o valor de uma informação pode ficar 
rapidamente obsoleto, se tal informação não for veiculada antes que tenha passado 
a oportunidade de tomar decisões sobre a situação ou o fato que está sendo 
reportado. Jamais um Controller deve perder a oportunidade de ser relevante para 
poder ser mais preciso ou mais profundo. Esta é uma das pragas que sempre 
assolaram os contadores, que de forma alguma deve também cair sobre os 
Controllers. 
O ponto vital da comunicação da Controladoria é a confecção de relatórios de 
desempenho para a governança empresarial, como se pode verificar na Figura. Esses 
relatórios devem ter elementos que permitam, através dos resultados, aquilatar o 
direcionamento estratégico e, dessa forma, permitir aos principais executivos 
(governança interna) e ao Board (governança externa) avaliar, de um lado, os 
objetivos e metas da empresa e, dooutro, as estratégias e a própria ação dos 
administradores que as formularam e as implantaram (ou não!). Aqui é pertinente um 
comentário: alguns teóricos e muitos executivos não aceitam, em hipótese alguma, 
que um Controller possa enviar relatórios diretamente ao Conselho de Administração, 
"por cima das cabeças dos executivos". Todavia, quando a comunicação 
Controladoria-Conselho não existe, ocorre uma grave deficiência no fluxo de 
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informações para a governança externa, que, na prática, já tem outros obstáculos 
enormes para o exercício de suas funções com um mínimo de eficácia. Para superar 
o impasse, basta assegurar que os relatórios que são preparados pela Controladoria 
para envio ao Board sejam remetidos simultaneamente para a Direção executiva. 
Ficaria, assim, preservada a independência dos Controllers, sem quebrar a hierarquia 
e o espírito de equipe que devem existir em todo corpo diretivo empresarial. 
 
 
A Grande Travessia da Contabilidade à Controladoria 
 
A Controladoria deve ser vista como o pináculo da carreira do contador numa empresa 
e o caminho natural de sua ascensão à Direção. Afinal, no mundo todo, não é 
pequena a proporção de Controllers que se tornaram os principais executivos (CEO) 
de suas empresas. Todavia, há uma questão anterior de vital importância: como os 
contadores podem tornar-se Controllers? Não são pequenos os obstáculos. Um 
deles, como já foi discutido acima, decorre da própria visão que, ao menos do Brasil, 
os dirigentes de empresas têm do Contador. (Porque, a não ser numa empresa 
35 
 
 
especializada em auditoria ou planificação tributária, se daria oportunidade a um 
expert em demonstrativos financeiros para fins fiscais de fazer parte da equipe de 
Direção?) Mas o maior obstáculo, na opinião do autor, vem da própria postura, 
percepções, atitudes e excesso de especialização na área tributária que caracterizam 
a "mentalidade típica do contador fiscal", que é altamente limitante e está bastante 
generalizada entre os contadores, o que, de certa forma, é natural, uma vez que, 
como já foi dito acima, mais de 80% deles no Brasil se dedicam exclusivamente à 
contabilidade financeira. Esta mentalidade é o fator que, de fato, mais estão 
restringindo a sua capacidade de se tornarem Controllers. A Figura demonstra as 
características que distinguem a Controladoria da Contadoria Financeira. 
As transformações da contabilidade gerencial que estão ocorrendo no mundo e que 
procuram colocá-la em sintonia com as transformações recentes no panorama 
mundial dos negócios têm imensas implicações para o ensino e a formação de 
Controllers. A mais importante delas é que, se se deseja preparar Controllers, não se 
deve mais formar especialistas em contabilidade, já que as atribuições da 
Controladoria abrangem a contabilidade financeira ou externa, mas vão muito além. 
O Controller, como foi demonstrado acima, precisa ser por excelência um generalista, 
com uma capacidade de entender profundamente sua empresa e seu ramo de 
negócios, além de saber entender, manejar e criticar métodos, instrumentos de 
pesquisa e análise e formas de atuação de um grande número de especialistas 
funcionais. 
Para formar um Controller, no currículo didático da área acadêmica de contabilidade 
deveria ser incluído, portanto, um elenco de outras disciplinas (que não seria muito 
grande, como pode parecer a alguns) que, a partir do modelo contábil-financeiro que 
teria um papel central, expandiria tal modelo ao longo dos eixos de evolução acima 
discutidos e formaria o núcleo básico de formação (Cano, 1994). Essas disciplinas, 
no seu conjunto, preparariam um profissional generalista, cujo conhecimento 
estratégico, atitude crítica, base humana e diálogo inteligente com os especialistas 
das áreas funcionais lhe permitiriam arquitetar o banco de dados e montar o fluxo de 
informações e relatórios, os quais constituiriam o grande quadro de avaliação do 
desempenho competitivo de cada empresa, que é o instrumento básico de sua 
governança. 
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Com a formação adequada e livre da "mentalidade típica do contador fiscal", um 
contador moderno deve considerar que o status legal atual da profissão contábil no 
Brasil, que lhe confere exclusividade na preparação dos demonstrativos 
contábeisfinanceiros é, na verdade, uma grande oportunidade e uma importante 
"vantagem competitiva" para se promover a Controller. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
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A atuação da Controladoria, sua estruturação, suas funções o seu conceito 
depende de cada empresa ou como a empresa deseja ser conduzida. Portanto, existe 
uma limitação para o trabalho da Controladoria, conforme a empresa, suas atividades, 
o tamanho dela, e as condições de cada uma. Pode-se ter uma Controladoria atuante, 
planejando, controlando, motivando, coordenando, avaliando e acompanhando cada 
passo de cada departamento, em conformidade às suas funções. Pode-se ter uma 
Controladoria menos atuante, atendendo somente a função de fins fiscais, para 
usuários externos. Assim, a Controladoria possui um papel de suma importância, 
dentro de uma empresa, é ela que demonstra, através de relatórios, para cúpula 
administrativa a situação da empresa; é ela que fornece dados e informações; que 
planeja e pesquisa, mostrando os pontos que põem em perigo ou reduzem a 
rentabilidade. O planejamento tem recebido atenção crescente, pois este tem como 
resultado a colocação da empresa na melhor posição, aproveitando o máximo de 
vantagens e oportunidades que apresentem. Em relação ao controle, este se 
preocupa com implementação dos planos, e assegura que as tarefas estão sendo 
desempenhadas com eficiência. A qualidade da informação é necessária para a 
tomada da decisão. É notório que o sucesso empresarial está ligado a vários fatores 
como dispor de produtos e/ou serviços de qualidade e inovadores, contar com uma 
estratégia alinhada à expansão do empreendimento e, no mesmo grau de 
importância, contar com profissionais comprometidos, que estejam empenhados em 
desempenhar suas funções com maestria, com atitudes de proprietários no que tange 
a preocupação com o desempenho organizacional. Destaca-se que é necessário que 
os gestores determinem quais competências devem ser desenvolvidas nos 
colaboradores para sustentar a estratégia do negócio. 
 
 
 
 
 
 
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