Trabalho Consultoria - Turma Quinta Feira Noite

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FADERGS 
PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS lll 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fabiele Costa da Silva 
Joelma Campos Ferreira 
Larissa Vieira da Silva Pacheco 
Soellyn Gomes da Silva 
Tamires de Souza Evaldt 
 
 
 
 
 
PROJETO DE CONSULTORIA: LABORTÓRIO ENDOCRIMETA 
Laboratório de Análises Clínicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Adão Ferreira Rocha 
Porto Alegre/RS, 15 de setembro de 2022. 
 
2 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 6 
1. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA.............................................................................. 7 
1.1 Gestão............ ...................................................................................................... 7 
1.1.1 Histórico da Endocrimeta 7 
1.1.2 Área de Atuação 8 
1.1.3 Norteadores Estratégicos 8 
1.1.4 Diferenciais Competitivos Atuais 9 
1.2 Marketing .............................................................................................................11 
1.2.1 Análise dos Produtos e Serviços 11 
1.2.2 Análise de Lançamento de Novos Produtos 11 
1.2.3 Análise de Veiculação de Divulgação de Venda 12 
1.2.4 Análise das Políticas de Preço 13 
1.2.5 Análise Atual do Sistema de Distribuição 13 
1.2.6 Análise dos Sistemas de Informações de Marketing 14 
1.2.7 Evidências Físicas da Empresa 16 
1.2.8 Análise do Setor de Marketing 16 
1.2.9 Análise da Produtividade da Força de Vendas 17 
1.2.10 Integração do Marketing com demais Setores 17 
1.2.11 Segmento do Público-alvo e Personas 17 
Persona 1 - Jaqueline (Segmento B2C) 19 
Persona 2 – Mario. (Segmento B2C) 20 
Persona 3 – Bialab. (Segmento B2B) 21 
1.2.12 Modelo 7 O’s ................................................................................................ 22 
Tabela 1 - 7O’s - Modelo do Comportamento do Consumidor do Endocrimeta B2C 
Persona 1 e Persona 2 23 
Tabela 2 - 7O’s - Modelo do Comportamento do Consumidor do Endocrimeta B2B 23 
1.3 Recursos Humanos .......................................................................................... 24 
1.3.1 Estrutura Organizacional Atual 24 
1.3.2 Políticas de Recrutamento e Seleção 25 
1.3.4 Sistemas de Avaliação de Desempenho 26 
1.3.5 Política e Planos de Remuneração e Benefícios 28 
1.3.6 Plano de Carreira para Funcionários 28 
1.3.7 Clima Organizacional 29 
1.3.8 Cultura Organizacional 30 
1.3.9 Descrição da Estrutura de Pessoas e Quantitativo de Pessoal para o Desempenho 
das Funções 31 
1.3.10 Rotatividade da Organização (Faltas e Atestados de Funcionários) 32 
3 
 
 
 
1.3.11 Índice de Acidentes de Trabalho no Último Ano no Laboratório Endocrimeta 33 
1.3.12 Análise da Integração e Relacionamento com Outras áreas da Organização 33 
1.4 Operações/Produção ........................................................................................ 34 
1.4.1 Localização da Empresa 34 
1.4.2 Instalações e Capacidade Operacional 34 
1.4.3 Grau de Conservação e Adequação das Instalações 36 
1.4.4 Grau de Produtividade dos Funcionários 37 
1.4.5 Mapeamento de Processo 37 
1.4.6 Análise de Qualidade dos Produtos 39 
1.4.7 Desperdícios nos Processos 39 
1.4.8 Processos de Compras (Suprimentos e Fornecedores) 41 
1.4.9 Grau de Confiabilidade de Fornecedores 42 
1.4.10 Avaliação do Cumprimento de Prazos e Controle da Programação do Trabalho
 43 
1.4.11 Integração e Relacionamento com Outras Áreas da Empresa 43 
1.5 Finanças... ......................................................................................................... 44 
1.5.1 Lucratividade da Empresa, Percentual de Ganho Obtido Sobre as Vendas 
Realizadas 44 
1.5.2 Avaliação da Liquidez da Empresa 45 
1.5.3 Avaliação do Grau de Endividamento 46 
1.5.4 Mensuração das Receitas com Vendas da Empresa no Último Ano 46 
1.5.5 Estrutura de Custos da Empresa 47 
1.5.6 Análise do Sistema de Custos Gerenciais 47 
1.5.7 Contabilidade Fiscal Atualizada e Confiável 48 
1.5.8 Políticas de Concessão de Crédito 48 
1.5.9 Políticas de Cobrança e Avaliação do Controle da Inadimplência (Atrasos e Faltas 
de Pagamento de Clientes) 48 
1.5.10 Avaliação da Capacidade de Investimento com Recursos Próprios e de Terceiros
 49 
1.5.11 Sistemas de Informações Financeiras 50 
1.5.12 Análise da Integração e Relacionamento com Outras Áreas da Organização50 
1.6 Modelo 7’S ......................................................................................................... 51 
1.6.1 Modelo de Análise Empresarial 7’S 51 
1.7 Diagnóstico Organizacional do Endocrimeta ................................................. 54 
1.7.1 Levantamento das oportunidades de consultoria 54 
2. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS/ESCOPO DE CONSULTORIA .................... 56 
2.1 Apresentação das Oportunidades De Consultoria ........................................ 56 
4 
 
 
 
Pesquisa de satisfação dos consumidores 56 
Saúde e segurança dos colaboradores e clientes 57 
2.2 Escopo da Consultoria ..................................................................................... 58 
2.2.1 Descrição do Escopo 58 
Tabela 3 - Etapas e Recursos do Escopo do Laboratório Endocrimeta 59 
Tabela 4 – Premissas e Restrições do Projeto de Consultoria do Endocrimeta 60 
Tabela 5 – Não Escopo do Projeto de Consultoria da Endocrimeta 61 
2.3 Objetivos SMART .............................................................................................. 61 
2.3.1 Objetivos Para a Consultoria 61 
Tabela 6 - Representativa do critério Temporal da metodologia SMART do Endocrimeta
 63 
Tabela 7 - Representativa do critério Temporal da Metodologia SMART do Endocrimeta
 64 
2.4.1 Controle de Horas 65 
2.4.2 Gráfico de Gantt 65 
2.5 Precificação....................................................................................................... 66 
Tabela 8 - Margens e Tempo da Focus Consultoria 67 
Tabela 9 - Precificação de Serviço da Focus Consultoria 68 
3. PROPOSTA FORMAL ......................................................................................... 69 
3.1 Plano de Trabalho ............................................................................................. 69 
3.1.2 Matriz RACI 69 
Tabela 10 - Matriz RACI 70 
3.2 Proposta de Serviço da Focus Consultoria .................................................... 71 
3.3 Contrato do Projeto de Consultoria do Laboratório Endocrimeta ............... 77 
3.4 Validação do Plano do Projeto de Consultoria .............................................. 82 
4. AVALIAÇÃO E FEEDBACK ................................................................................ 83 
4.1 Indicadores do Projeto ..................................................................................... 83 
Tabela 11 - Indicadores do Projeto Consultoria no Laboratório Endocrimeta 84 
4.2 Feedback do Cliente ......................................................................................... 85 
4.3 Resultados da Execução ................................................................................. 85 
4.4 Próximos Passos do Cliente e Pós-Venda ..................................................... 86 
4.5 Avaliação Final do Empreendedor/Cliente ..................................................... 87 
5. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 90 
5 
 
 
 
APÊNDICES ............................................................................................................. 99 
APÊNDICE 1 – Termo Acadêmico 99 
APÊNDICE 2 – Criação e Comunicação do Grupo. 100 
APÊNDICE 3 – Conversa com o Diretor do Laboratório Endocrimeta. 101 
APÊNDICE 4 – Modo de atualização do trabalho. 102 
APÊNDICE 5 – Reunião Realizada no Zoom com o Diretor do Laboratório Endocrimeta.
 103 
APÊNDICE 6 - Cronograma do Serviço de Consultoria da Endocrimeta 104 
ANEXOS.... ............................................................................................................105 
Anexo 1- Fachada do Laboratório Endocrimeta 105 
Anexo 2 – Salas do Laboratório Endocrimeta 106 
Anexo 3 – Fachada do Laboratório Endocrimeta 107 
Anexo 4 - Equipe do Laboratório Endocrimeta 108 
Anexo 5 – Bancada da Recepção do Laboratório Endocrimeta 109 
Anexo 6 – Informativo da Sala de Espera do Laboratório Endocrimeta 110 
Anexo 7 – Sala da Centrífuga do Laboratório Endocrimeta 111 
Anexo 8 – Sala de Coleta do Laboratório Endocrimeta 112 
Anexo 9 - Fluxograma Para Atendimento de Acidente com Material Biológico do 
Laboratório Endocrimeta 113 
Anexo 10 – Procedimentos em Caso de Emergência do Laboratório Endocrimeta 114 
 
 
6 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Utilizando ferramentas como BSC e o 5W2H, e estipulando objetivos para cada 
perspectiva, bem como planos de ação para alcançá-los, o objetivo do presente trabalho 
é apresentar a gestão estratégica a partir da realidade da empresa. 
Endocrimeta, uma clínica focada em exames clínicos voltados à endocrinologia 
que no decorrer dos anos passou a ampliar seu leque de atuação para todas as áreas 
de diagnóstico em análises clínicas. 
Nas últimas décadas, todos os setores de atividade vêm tendo profundas 
mudanças decorrentes do desenvolvimento tecnológico, que reduziu distâncias e ajudou 
a quebrar barreiras. No ramo da saúde, incluindo os laboratórios clínicos, como o 
Endocrimeta, não foi diferente e muitas mudanças ocorreram neste panorama, 
impulsionado pelo avanço científico e tecnológicos que marcaram os últimos anos. 
Novos equipamentos, técnicas e complexidade no setor econômico da 
operacionalização desses estabelecimentos, exigem dos profissionais da área uma 
formação cada vez mais especializada. Assim, os serviços de saúde, antes de perfil 
mais simples e de menor procura, exigem hoje não só o conhecimento técnico, mas 
também o preparo gerencial dos profissionais envolvidos na prestação do serviço, para 
atender as necessidades dos clientes. 
No estudo temático estão os diálogos teóricos, já as conclusões não acabam por 
exaurir o aprendizado, mas apontam para a importância da proximidade entre a teoria e 
a prática. As referências reverenciam os autores que pesquisam o assunto e socializam 
as descobertas gestoras capazes de contribuir com o cenário da gestão da clínica 
situada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. 
Sendo assim, as mudanças nas organizações são constantes, o diagnóstico 
organizacional se revela uma ferramenta para disseminar o conhecimento através do 
ajuste e compreensão dos elementos que circulam a empresa, sendo nos âmbitos 
externos ou internos, portanto, o presente trabalho propõe uma análise focada na 
empresa supracitada, com enfoque em diagnóstico e solução de desafios do mercado 
empresarial. 
 
7 
 
 
 
1. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA 
1.1 Gestão 
1.1.1 Histórico da Endocrimeta 
Com mais de 40 anos de tradição em serviços na área da saúde, mais 
especificamente de análises clínicas prestados à comunidade gaúcha, o Laboratório 
(ENDOCRIMETA, s.d.) surgiu com foco no atendimento de exames clínicos voltados à 
Endocrinologia, processo automatizado e modernizado com equipamentos de última 
geração. Ao longo dos anos a empresa mantém o constante crescimento e inaugurou 
diversas unidades na região metropolitana e Vale dos Sinos, contando com 15 unidades 
de postos de coleta e 160 funcionários. A empresa também conta com uma estrutura de 
logística própria, formada por motocicletas e veículos, que realizam com agilidade a 
busca e o envio das amostras coletadas em suas unidades até sua Central de 
Realização de Exames. Por meio de um contrato renovável automaticamente, firmado 
com a Roche Diagnóstica, o Endocrimeta, agora, conta com cinco módulos importados 
do Japão, já em pleno funcionamento, que permitirão ultrapassar os três milhões de 
exames laboratoriais por ano para aproximadamente cinco milhões de diagnósticos 
anuais. 
Este acordo resulta em benefícios diretos a todos os clientes do Laboratório, uma 
vez que o processo automatizado e modernizado com esses equipamentos de última 
geração, permitirão na maioria das situações, um resultado dos exames no mesmo dia 
da coleta, que significará também, a garantia de um melhor e mais rápido tratamento 
para o cliente. Além dos demais benefícios já oferecidos pelo Endocrimeta, como 
mensagens via SMS comunicando que os resultados de exames estão prontos e 
disponíveis em qualquer unidade de atendimento ou através de acesso exclusivo no site 
do laboratório. 
8 
 
 
 
1.1.2 Área de Atuação 
Existem vários modelos de negócios atualmente, no entanto a empresa atende os 
2 métodos de estratégia de comunicação, sendo elas: 
B2B e B2C. 
● B2B (Business to Business): adquire seus insumos e produtos de fabricantes e 
importadores.JS 
● B2C (Business to Consumer): A empresa vende seus serviços diretamente ao 
cliente final. 
 
1.1.3 Norteadores Estratégicos 
A estratégia é uma ferramenta fundamental para que a organização seja capaz de 
atingir suas metas e objetivos. Desta forma a organização consegue ficar atenta com 
relação às oportunidades e ameaças que a rodeiam. 
Segundo Maximiano (2005), os norteadores estratégicos de uma organização são 
o seu negócio, sua missão, visão e valores. De acordo com o autor, o negócio se trata 
da definição dos produtos ou serviços que a empresa pretende entregar ao consumidor. 
Para Valeriano (2000), a missão é o propósito da organização existir, e a visão é 
o horizonte aonde a empresa quer chegar, isto é, seus objetivos a longo prazo. 
E com relação aos valores, conforme Fernandes (2005), seriam os conceitos e 
convicções às quais os colaboradores da organização acreditam, de acordo com quais a 
mesma foi instituída. Além de ser elementos que vêm a contribuir para a motivação 
dentro da empresa. 
Os norteadores institucionais são de extrema importância para as empresas, pois 
possuem como objetivo criar uma direção a seguir. Esses norteadores colaboram para o 
desenvolvimento da organização e de seus colaboradores, sempre que seguidos 
conforme apresentados. Abaixo estão os norteadores da organização: 
 
Missão 
“Atender os pacientes com qualidade e prestar serviços de apoio aos médicos em 
diagnósticos de análises clínicas” 
9 
 
 
 
Visão 
 “Ser percebido como uma empresa de excelência em análises clínicas” 
Valores 
 “Comprometimento com os pacientes e médicos” 
1.1.4 Diferenciais Competitivos Atuais 
Diferencial competitivo se baseia nas particularidades que fazem da empresa 
única e superior aos seus concorrentes, ou seja, o que a empresa oferece ao seu cliente 
que a torna melhor, qual o seu diferencial perante aos demais no mercado, suas 
vantagens e benefícios. 
Conforme o site do SEBRAE (2022), diz que o diferencial competitivo é o 
mecanismo principal que faz os clientes passarem a ter um favoritismo pela empresa, 
são atributos que a tornam única e superior aos seus concorrentes. 
Para Kotler & Armstrong (2003, p. 475) “Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa 
difícil. Hoje, os clientes têm à sua disposição uma grande variedade de opções de 
produtos e marcas, preços e fornecedores”. 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 4): 
[...] as pessoas passam a significar um diferencial competitivo que mantém e 
promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da 
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, 
mutável e fortemente concorrencial. 
Existem muitas maneiras de possuir um diferencial, porém a empresa precisa 
enxergar as necessidades dos seus clientes, adquirindo sua satisfação. Segundo Kotler 
& Armstrong (2003, p. 45), “Para ser bem-sucedidas no atual mercado competitivo, as 
empresas devem estar voltadas para o cliente – conquistando-o dos concorrentes e 
mantendo-o por lhe entregar valor superior. Mas, para poder satisfazer os consumidores, 
a empresa deve antes entender suas necessidadese desejos.” 
No caso do laboratório de análises clínicas, alguns diferenciais competitivos, 
descritos a seguir, fazem com que a empresa consiga se destacar no meio da 
concorrência, com o objetivo de fixar o nome do laboratório como referência em 
atendimento, qualidade e confiança no que ele entrega. 
10 
 
 
 
O Endocrimeta tem a responsabilidade e ética com seus pacientes/clientes, 
procurando sempre manter maior cuidado quando se trata do diagnóstico de doenças. 
Por isso, o laboratório sempre procura manter contato com os médicos solicitantes para 
alertar e informar sobre resultados de algum exame para que ele possa dar o 
diagnóstico com precisão e agilidade aos seus pacientes. 
Outro destaque competitivo é o prazo de entrega de resultado, geralmente ocorre 
dentro do prazo determinado, contando com equipe qualificada e preparada para agilizar 
o processo do início ao fim em relação a análises dos exames, mesmo sendo aqueles 
mais específicos, pois o laboratório conta com equipamentos de última geração. Isso 
torna-se muito vantajoso para o cliente e para a empresa, pois ele não precisa se 
preocupar com o prazo, pois os exames saem antes do prazo estipulado. 
O Laboratório de Análises Clínicas Endocrimeta conta com parcerias e indicações 
de médicos, fornecedores, representantes, e o próprio cliente fidelizado. Além disso, 
também atende coletas domiciliares com intuito de facilitar o acesso de atendimento ao 
cliente que apresenta deficiência no deslocamento, consequentemente, também há 
redução no custo para aqueles que têm o atendimento pelo sistema do SUS, justamente 
por se tratar de pessoas com baixa renda. 
Além do atendimento e exames personalizados, dispõe de resultados via Internet 
durante as 24 horas no site do laboratório, atendimento rápido e fácil para os nossos 
clientes via chat no site do laboratório. 
O Endocrimeta é um dos poucos laboratórios que executam serviços de coletas 
domiciliares com atendimento ao SUS, e que tem a logística de transporte própria e 
uniforme. Tendo em vista que, esses pontos são cruciais para o fortalecimento do nome. 
Por fim, a empresa também lida diretamente com hospitais de grande porte, como por 
exemplo, Santa Casa de Misericórdia, Nossa Senhora das Graças, Hospital de Clínicas, 
Hospital Fêmina, Beneficência Portuguesa e Hospital Conceição. 
 
11 
 
 
 
1.2 Marketing 
1.2.1 Análise dos Produtos e Serviços 
Para Casas (2006, p. 164): “os produtos podem ser definidos como o objeto 
principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas 
físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”. 
Ainda, conforme o autor; o serviço é qualquer atividade ou benefício que uma 
parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na 
propriedade de qualquer coisa. 
O laboratório presta serviços de coletas e análises clínicas de materiais 
biológicos, como por exemplo, coletar e analisar o material de sangue, urina, fezes e 
secreções diversas, dando o resultado da análise de determinado material, deixando 
claro o resultado para o médico responsável dar sequência em seu atendimento com o 
diagnóstico conclusivo. 
O Endocrimeta Laboratórios oferece exames diferentes de muitos concorrentes, 
incluindo: 
 
● Exame para detecção de Zika Vírus 
● Covid19 – Exames de Diagnóstico 
● Teste Paternidade 
● Exame para detecção de Dengue 
● Exame de Calprotectina Fecal 
● Intolerância à Lactose 
 
1.2.2 Análise de Lançamento de Novos Produtos 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), “desenvolver produtos consiste num conjunto de 
atividades que busca atender às necessidades do mercado consumidor, respeitando as 
restrições tecnológicas que viabilizam o projeto, considerando suas estratégias 
competitivas, para chegar às especificações do produto e do processo de produção, 
para que seja produzido adequadamente.” 
12 
 
 
 
O desenvolvimento do produto inclui o acompanhamento após o lançamento, 
caso houver necessidades de mudar ou adequar ele antes que seu ciclo de vida acabe. 
Por se tratar de uma empresa que busca diagnóstico de doenças, o laboratório 
está sempre em busca de modernização de seus produtos e equipamentos médicos. 
Com a pandemia da COVID19, foi necessário de adequar e adquirir métodos para 
poder diagnosticar a doença: 
 
● RT-PCR (do inglês reverse-transcriptase polymerase chain reaction), obtida de 
raspado de nasofaringe. 
● A sorologia, diferentemente da RT-PCR, verifica a resposta imunológica do corpo 
em relação ao vírus em pessoas que foram. O exame é realizado a partir da amostra de 
sangue do paciente. 
1.2.3 Análise de Veiculação de Divulgação de Venda 
Segundo Martins (2009), o início da publicidade se deu a partir do momento que 
um indivíduo disse a outro que tinha algo a oferecer, fosse um produto ou um serviço. 
Kotler & Armstrong (2003, p. 357) a conceituam como: “qualquer forma paga de 
apresentação e promoção não pessoais de ideias, bens ou serviços com um 
patrocinador identificado”. 
Gonzalez (2009), acrescenta que a publicidade é a arte de tornar algo público, de 
divulgar uma ideia, produto ou serviço com fins comerciais, já que pode despertar o 
desejo de compra no consumidor, levando-o à ação. Da mesma forma, Santos (2005), 
expressa que a publicidade é o elemento mais conhecido e percebido do composto 
promocional, que integra toda a comunicação não pessoal, paga, veiculada em meios de 
comunicação em massa a fim de divulgar produtos e/ou serviços, bens e ideias. 
O Laboratório Endocrimeta procura vender seus serviços através das redes 
sociais e marketing digital, buscando maior visibilidade e reconhecimento na área da 
saúde. 
Além de divulgar através de folders, comerciais em redes de comunicação e 
visitação em consultórios médicos para poder firmar parcerias, trazendo ações 
inovadoras e diferenciadas para impactar o público e mostrar as ações da empresa, 
respeitando sua história e cultura. 
13 
 
 
 
1.2.4 Análise das Políticas de Preço 
Para Kotler & Armstrong (1998, p. 236)“ a estratégia de apreçamento é altamente 
determinada por decisões sobre o posicionamento no mercado. [...] Quanto mais claros 
forem seus objetivos [de posicionamento], mais fácil será estabelecer os preços”. 
Esses autores também definem os objetivos mais comuns: sobrevivência, 
maximização do lucro corrente, liderança na participação de mercado e liderança na 
qualidade do produto. 
Para precificar seus exames, o laboratório conta com análise de mercado, 
planejamento e avaliação de satisfação dos clientes. 
Além de considerar os fatores dos custos fixos (pagamento do salário dos 
funcionários, conta de água, luz, internet e aluguel). Despesas variáveis (os gastos com 
manutenção de equipamentos, por exemplo). O custo do serviço reúne os valores 
referentes aos materiais e insumos que serão necessários para a realização dos 
exames. Esses valores devem ser de alguma forma repassada ao cliente na forma do 
preço dos exames laboratoriais. 
1.2.5 Análise Atual do Sistema de Distribuição 
Segundo Ballou (1993), a distribuição física ocupa lugar de destaque dentre as 
atividades da empresa no que tange a custos. Trata-se de uma divisão da logística que 
aborda a movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais. O 
autor ainda ressalta que a preocupação da distribuição física é garantir que os produtos 
acabados ou semiacabados da empresa sejam entregues aos clientes à medida que 
eles desejem a um custo razoável. Para o autor, existem basicamente dois tipos de 
mercados para os quais se deve traçar alternativas básicas de distribuição. 
O primeiro é definido, como o mercado de usuários finais, que são aqueles que 
usam o produto tanto para satisfazer suas necessidades como para criar produtos, como 
é o caso dos consumidores industriais. 
O segundo mercado, chama de intermediários,que não são consumidores das 
mercadorias, mas que as revendem para outros intermediários ou consumidores finais. 
14 
 
 
 
1.2.6 Análise dos Sistemas de Informações de Marketing 
O sistema de informação de Marketing é uma ferramenta aplicada no 
planejamento, baseado na coleta e análise de dados internos e externos, no qual tem 
grande relevância nas tomadas de decisão. 
Desta forma, essa estrutura ajuda na criação acurado das estratégias de 
marketing, beneficiando também as vantagens competitivas da empresa. Conforme diz 
Philip Kotler (2000), “O sistema de informação de marketing é composto de pessoas, 
equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e 
distribuir as informações de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as 
decisões de marketing.” 
Diversas razões determinam a importância de um sistema informativo para a área 
de marketing. Siqueira (2005), enumera três fatores: 
1) Tempo: redução do prazo para tomada de decisões; 
a. Ciclos de vida de produtos estão mais curtos 
b. As empresas contam com períodos menores para realizar testes de mercado 
 c. Há menos tempo para pesquisar e analisar informações 
2) Complexidade: a atividade de marketing está cada vez mais complexa e 
ampla; 
a. A concorrência, tanto nacional quanto internacional, aumentou 
b. As linhas de produto se expandiram 
c. O cliente tornou-se mais exigente 
d. A escassez de suprimentos tornou-se um problema constante 
3) Explosão informativa: necessidade de aprender a lidar com o crescente 
número de informações disponíveis 
a. Há uma crescente redução do custo e do tamanho dos equipamentos, além de 
uma elevação da capacidade de processamento dos computadores 
b. Os computadores e outras fontes inundam o administrador de marketing de 
informações 
15 
 
 
 
c. Há a crescente necessidade de planejar e controlar essas informações. 
 
 
Figura 1 Definição de SIM 
Fonte: De Mayros e Werner (1982) 
 
Podemos dizer que este é um tópico muito interessante e de suma importância 
para o desenvolvimento e análise deste projeto acadêmico de consultoria, porém não foi 
possível obter grandes e aprofundadas informações sobre os aspectos de sistemas de 
informações de marketing e mercadológicos do laboratório, por questões internas, onde 
nas entrevistas o diretor decidiu não se pronunciar muito sobre o tema e também devido 
a uma solicitação do quadro de sócios. 
Tudo isso com a alegação de que são dados que expõem estratégias internas da 
organização e sua competitividade. Contudo, alguns elementos sobre os sistemas de 
informações, puderam ser analisados para este projeto prático, de uma forma um pouco 
mais rasa, porém relevante. 
Sendo assim, a geração de dados internos da organização acontece através de 
análises e pesquisas com clientes, além de observações e insights dos colaboradores 
que lidam diretamente. Contudo, é possível citar que a estratégia para expansão em 
novas regiões é baseada em números fornecidos pela indústria laboratorial. Dessa 
forma, avaliam o volume de vendas e números de clientes atendidos. 
16 
 
 
 
1.2.7 Evidências Físicas da Empresa 
Zeithaml & Bitner, (2014, p. 232); definem a evidência física como o; “ambiente 
onde o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer 
componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço”. 
Para Shostack (1977), os consumidores formam imagens dos serviços com base 
no conjunto de elementos percebidos através dos seus cinco sentidos. Shostack, afirma 
também que esses elementos tangíveis ajudam as empresas a se diferenciar diante 
outras empresas, visto que a imagem criada pelo consumidor é um processo baseado 
em impressões criadas através destas evidências. Para Baker, Parasuraman, Grewal, & 
Voss (2002) as evidências físicas do ponto de venda são formadas por fatores de 
design, sociais e ambientais. 
1.2.8 Análise do Setor de Marketing 
Tão determinante quanto o alinhamento interno da instituição, estar atento às 
demandas dos clientes também se destaca como uma das funções prioritárias do 
Marketing. Segundo Cobra (1992), o foco do Marketing é entender e responder às 
necessidades dos consumidores e, para isso, é preciso uma integração de todos os 
setores de uma organização, como produção, finanças, vendas e recursos humanos. 
Peter Drucker (2000, p. 27) afirma que: “Marketing é tão básico que não pode ser 
considerado uma função separada. É o negócio total visto do ponto de vista de seu 
resultado, isto é, do ponto de vista do consumidor”. 
O setor de marketing é essencial para o crescimento e fortalecimento de uma 
organização. As pessoas responsáveis por este setor precisam atrair e fidelizar os 
clientes, além de realizarem pesquisas de mercado agindo de forma que criam uma 
identidade positiva para a marca da empresa. 
A empresa não possui um departamento de marketing claro, o que pode ser visto 
hoje como um déficit. As possibilidades de criação desse setor devem ser estudadas 
para melhor engajar os consumidores, divulgar melhor os produtos e serviços e, assim, 
conquistar mais clientes. 
17 
 
 
 
1.2.9 Análise da Produtividade da Força de Vendas 
Para Kotler (2003), o gerenciamento da força de vendas é definido como análise, 
planejamento, implementação e controle das atividades da força de vendas. Neste 
tópico do Projeto Acadêmico de Consultoria, o Laboratório de Análises Clínicas 
Endocrimeta solicitou a não exposição destas informações, pois os dados de coleta 
solicitados para compor este tópico como a força de vendas do laboratório, quantidade e 
quotas de venda, custo e fluxo de informações sobre as vendas, além dos critérios de 
avaliação dos resultados, estão relacionadas a uma parte muito estratégica interna. 
Então por esse motivo, de não autorização de exposição dessas informações, esse 
tópico do trabalho não poderá descrever as informações sinalizadas no roteiro do 
trabalho acadêmico prático de projeto de consultoria, mas também de alguma forma ou 
de outra conseguimos coletar e inserir informações importantes neste trabalho, conforme 
tópicos acima deste capítulo, sobre alguns aspectos dos processos de venda. 
1.2.10 Integração do Marketing com demais Setores 
Conforme diz Philip Kotler (2000): a integração do setor de Marketing com os 
demais setores que compõem o laboratório, no que diz respeito ao relacionamento entre 
colaboradores é muito boa, pois este é um setor que de forma genuína possui um viés 
comunicativo e empático, sendo grandes características dos colaboradores que integram 
esse setor. Já sobre a integração relacionada a processos, onde informações devem 
transitar entre os setores de maneira formal, para a melhora das ações rotineiras e 
estratégicas, é muito falha, sendo um problema generalizado, pois mesmo com os 
canais internos oficiais de comunicação entre setores e colaboradores, esse 
compartilhamento de informações muito importantes de um setor para outro, não 
acontece ou se perde no meio do caminho, pois não há justamente processos 
estruturados para que isso aconteça de forma organizada e periódica, mas sim acontece 
muitas vezes de maneira formal porém não processual, sendo algo esporádico. 
1.2.11 Segmento do Público-alvo e Personas 
Segundo Churcill & Peter (2005, p. 214) “Numa tentativa de identificar de forma 
mais específica os consumidores que estariam interessados em determinados produtos, 
https://neilpatel.com/br/blog/philip-kotler/
18 
 
 
 
os profissionais de marketing desenvolveram a segmentação psicográfica, que envolve a 
medição de estilos de vida dos consumidores, ou seja, “a maneira como as pessoas 
conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesse e opiniões” 
No caso da Endocrimeta, talvez este seja o ponto mais relevante para a 
segmentação do seu público, pois refere-se ao “estilo de vida” e isso reflete diretamente 
noserviço prestado pelo laboratório. São pessoas que, por algum motivo, buscam iniciar 
ou manter os cuidados com sua saúde, visto que o "estar" para qualquer tratamento são 
exames. Trata-se de um público com interesse em si, no seu bem-estar, que busca um 
valor de cuidado, preocupado com a saúde, mas não define a personalidade específica, 
uma vez que atende diversas. 
Para representar o segmento B2C, foi realizada uma pesquisa com dois 
frequentadores do laboratório, Jaqueline e Mario. Como visto na segmentação 
psicográfica, onde talvez este seja o ponto mais relevante para a segmentação do seu 
mercado alvo, pois refere-se ao “estilo de vida”, conforme veremos a seguir, ambos 
buscam pelo seu bem-estar e saúde, independentemente da idade. 
Para o segmento B2B, foi ilustrada por uma representante de marca (fictícia) de 
insumos de laboratórios, inspirada no representante real (ProLab, 2022) do lab. O 
Laboratório Endocrimeta preza muito por qualidade de seus exames e procura sempre 
as melhores marcar e parcerias com seus fornecedores comerciais para garantir 
fidelidade nos resultados dos seus exames. 
As figuras são meramente ilustrativas, extraídas do site (RESULTADOS 
DIGITAIS, 2022). 
19 
 
 
 
Persona 1 - Jaqueline (Segmento B2C) 
Jaqueline tem 21 anos e está no último semestre da faculdade de ciências 
contábeis e está terminando seu TCC. 
 
 
 
Figura 2 Persona 1 Representando suposta pessoa do sexo feminino 
Fonte: Site Gerador de Personas 
 
 
20 
 
 
 
Persona 2 – Mario (Segmento B2C) 
Mario tem 65 anos, é aposentado, tem um sítio no interior do estado, não possui 
plano de saúde. 
 
 
Figura 3 Persona 2 Representando Suposta Pessoa do Sexo Masculino. 
Fonte: Site Gerador de Personas 
 
 
21 
 
 
 
Persona 3 – Bialab (Segmento B2B) 
Representante comercial, profissional que trabalha com ética que procura fidelizar 
seus clientes com produtos de ponta com preços e condições acessíveis. 
 
 
Figura 4 Persona 3 Representando Suposta Pessoa do Sexo Feminino. 
Fonte: Site Gerador de Personas/Acesso Novembro/2022 
22 
 
 
 
1.2.12 Modelo 7 O’s 
Mercado é, segundo Kotler (2000), o conjunto de “todos os consumidores 
potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e 
habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”. 
Serrano (2022) , explica, no site Portal do Marketing, que o comportamento do 
Consumidor é a atividade observacional conduzida para estudar o comportamento dos 
consumidores no mercado desde o momento em que entram no mercado e iniciam a 
decisão de compra até a compra final. 
Em outras palavras, o comportamento do consumidor é o estudo de como os 
consumidores tomam decisões de compra e quais são os fatores subjacentes que 
influenciam tais decisões. 
 
 
 
Figura 5 7 O's 
Fonte: Portal do Marketing/Acesso Novembro/2022 
 
 
 
23 
 
 
 
Para compreensão da estrutura de um mercado, utiliza-se o modelo do 
comportamento do consumidor, conhecido como os 7O’s, conforme abaixo. 
Tabela 1 - 7O’s - Modelo do Comportamento do Consumidor do Endocrimeta B2C 
Persona 1 e Persona 2 
 
 
Fonte: Autores do Trabalho (2022) 
Tabela 2 - 7O’s - Modelo do Comportamento do Consumidor do Endocrimeta B2B 
 Fonte: Autores do Trabalho (2022) 
 
24 
 
 
 
1.3 Recursos Humanos 
1.3.1 Estrutura Organizacional Atual 
Segundo Vasconcellos (1989), a estrutura organizacional é desenvolvida por 
objetivo de distribuir autoridades no processo e esclarecer as normas e operações, de 
baixo para cima dentro da gestão de uma organização, com comunicação sistemática, 
onde os funcionários exercem suas funções dentro do mandato que lhes é conferido. 
Portanto, essa estrutura organizacional inclui criar e definir cargos e também suas 
responsabilidades no ambiente interno da organização, mas também pode ser 
construído com funções externas, que são necessárias para flexibilidade às 
necessidades da organização, em relação ao atual contexto de mercado pode exigir 
ajustes em tarefas e cargos, para que seja possível alcançar objetivos organizacionais. 
E se olharmos para o funcionamento desse conceito dentro do Laboratório 
Endocrimeta é reconhecido que existe uma estrutura organizacional definida, que 
atualmente conta com um total de 150 (cento e cinquenta) funcionários. Abaixo podemos 
ver o organograma geral da organização, com a divisão por setores e a estrutura dos 
níveis de cargos, no sistema pertinente. 
25 
 
 
 
 
Figura 6 Organograma com cargos e funções do Laboratório Endocrimeta 
Fonte: Autores do Trabalho (2022) 
 
Conforme mencionado anteriormente, a imagem acima representa o organograma 
no estado temporário ideal da instituição. De acordo com uma entrevista com a 
Assistente de Recursos Humanos, chamada Marília, hoje esta é uma indústria muito 
extensa, que inclui o departamento de pessoal e os gestores de pessoas que atuam em 
treinamentos, desenvolvimento e endomarketing, para fazer toda a comunicação interna 
entre a instituição e os participantes. 
1.3.2 Políticas de Recrutamento e Seleção 
Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma das mais 
ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. Conforme Guimarães & 
Arieira (2005), é através deste processo que as organizações estão percebendo a 
importância das pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como 
parceiros. Rocha (1997), descreve essa importância como: “uma boa gestão de pessoas 
26 
 
 
 
é condição necessária para o sucesso” e Chiavenato (1999), como: “lidar com as 
pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as 
organizações bem sucedidas”. O lado humano é valorizado nestes processos que 
buscam encontrar pessoas que serão enquadradas na visão da empresa. O 
recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função 
e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo 
disponível, conforme Rocha (1997); Chiavenato (2000) e Câmara (2003). 
Chiavenato (1999), também diz que tanto o recrutamento quanto a seleção fazem 
parte de um processo maior que é o de suprir e prover a organização de talentos e 
competências necessários à sua continuidade e sucesso em um contexto altamente 
dinâmico e competitivo. 
As políticas de recrutamento e seleção são diretrizes de ações estratégicas, 
estabelecidas pela organização, sendo o processo responsável por captar, selecionar e 
admitir novos colaboradores. 
O processo de recrutamento e seleção do Laboratório Endocrimeta é realizado 
através da seleção de um currículo da base de dados do recrutador “Gupy”, onde 
seleciona-se alguns currículos e enviá-lo ao gerente do departamento para análise e 
agendamento de entrevista presencial. Ao candidato, aprovado neste, o documento é 
encaminhado ao departamento de RH onde está localizado em Porto Alegre na sede na 
Cristóvão Colombo, onde são solicitados os documentos necessários e a prova de 
ingresso. Geralmente, todo o processo de seleção leva em torno de 30 dias. 
1.3.4 Sistemas de Avaliação de Desempenho 
Atualmente, do ponto de vista administrativo, os dois principais propósitos do 
processo são auxiliar o administrador a avaliar desempenho passado e a promover o 
desenvolvimento de pessoal; conforme Redmon (1999). Contrário do que se fazia até 
meados da década de 80, quando a maior parte dos sistemas de avaliação se 
preocupava somente com desempenho passado e não com potencial futuro, de acordo 
com Fidler (1989). 
Estudos indicam, que avaliações de desempenho trazem quatro benefícios 
principais: maior alinhamento entre metas pessoais e metas institucionais, melhora no 
27 
 
 
 
processo de supervisão, incremento da comunicação entre supervisores e funcionários e 
uma maior abrangência do próprio processo de avaliação (KERSTEN & ISRAEL, 2005). 
O modelo de avaliação dedesempenho é um tipo de parecer de performance 
amplamente utilizado em recursos humanos para avaliar o desempenho individual ou 
coletivo do trabalho dos funcionários. Por meio desse processo, podem ser 
determinados perfis profissionais, conhecimentos técnicos e contatos com outros 
colaboradores, bem como seu planejamento de carreira. 
Os dados obtidos nas avaliações de desempenho permitem que as organizações 
executem seu planejamento estratégico, entendam o desenvolvimento de suas equipes 
e identifiquem possíveis gargalos, aumentando promoções e mudanças de cargo. Para 
os funcionários, ajuda a identificar seus objetivos, pontos fortes e áreas de melhoria, e 
eles recebem feedback para melhorar seu desempenho na empresa. 
 
Feedback 360 graus 
 
Nesse modelo de avaliação, todos os colegas de equipe, superiores, 
subordinados e até mesmo clientes do avaliado fornecem feedback sobre seu 
desempenho. Os dados são coletados por meio de pequenas reuniões entre as pessoas 
envolvidas ou por meio de questionários online feitos especialmente para esse fim. 
Quando cada funcionário da empresa avalia seus gerentes, colegas, clientes, 
fornecedores e participa de autoavaliações regulares, a análise de desempenho é feita 
de forma correta e eficiente com vários graus de transparência. 
 
Vantagens: 
 
● Informar aos funcionários sobre como eles operam e seu impacto no resto da 
organização. 
● É a chave para o lançamento de atividades de desenvolvimento profissional. 
● Incentivar os funcionários a investir no autodesenvolvimento. 
● Integra o feedback de desempenho com a cultura de trabalho e promove o 
engajamento. 
 
28 
 
 
 
Desvantagens: 
 
● Diferenças culturais 
● Competitividade entre funcionários 
● Planejamento ineficaz 
● Feedback equivocado 
1.3.5 Política e Planos de Remuneração e Benefícios 
Segundo informações extraídas do site (JUSBRASIL, 2022), à remuneração se 
baseia na junção das prestações recebidas pelo empregado em virtude da prestação de 
serviços, sendo esta remuneração paga em utilidades ou dinheiro, decorrentes do 
contrato de trabalho. 
Nos artigos da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), 457; 458 (Do Decreto 
Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943) nos trazem a definição jurídica de remuneração e 
salário: 
Art. 457- Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos 
legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como 
contraprestação do serviço, as gorjetas que receber (CLT/2015) 
Remuneração é o pagamento dado ao funcionário de acordo com o trabalho, 
dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e 
habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado 
recebe pelo seu trabalho (CHIAVENATO I. , 2008). 
A empresa oferece aos seus colaboradores um salário de acordo com o mercado 
de trabalho, além de benefícios como: cartão de benefícios, convênio médico e 
odontológico, convênio farmácia e auxílio acadêmico. 
1.3.6 Plano de Carreira para Funcionários 
Segundo o site do Sebrae (2022), um plano de carreira direcionado aos 
colaboradores de uma organização é definido como a jornada que o profissional 
percorrerá dentro da empresa, onde são estabelecidas as competências essenciais na 
composição da hierarquia organizacional e de forma clara as expectativas da 
organização em relação aos cargos são alinhadas. Ainda conforme afirma o Sebrae 
29 
 
 
 
(2022), esse denominado plano de carreira deve ser desenvolvido para atrair e reter 
talentos, mas também deve ter como principal objetivo possibilitar cada vez mais aos 
colaboradores oportunidades de desenvolvimento e crescimento, proporcionando a esse 
colaborador um norteador e uma visão do seu futuro com todas as suas possibilidades 
profissionais dentro da organização. 
No Laboratório, para falar do plano de carreiras é preciso antes falar de Feedback 
360 graus, já citado no tópico onde foi descrita a avaliação de desempenho realizada. 
Então essa análise nesse modelo de avaliação, todos os colegas de equipe, superiores, 
subordinados e até mesmo clientes do avaliado fornecem feedback sobre seu 
desempenho. Os dados são coletados por meio de pequenas reuniões entre as pessoas 
envolvidas ou por meio de questionários online. 
Com isso percebe-se que a laboratório apresenta um olhar para o desempenho 
do colaborador, acompanhando e motivando seu crescimento através dos estepes e 
realizando o registro de todas as ações realizadas pelo colaborador, além de analisar 
tudo isso para aplicar os métodos de recompensa, desde ganhar uma remuneração 
mensal mais alta até ser promovido para um nível de cargo mais elevado. 
Dentro de tudo isso, existe um espaço onde são oferecidos cursos de 
desenvolvimento profissional e todos esses fatores e métodos que constituem o plano 
de carreira, tem como objetivo sempre levar o colaborador a um nível acima do que ele 
está atualmente, para que em situações em que há a oportunidade de crescimento e 
mudança de cargo. 
1.3.7 Clima Organizacional 
Um elemento muito importante dentro da organização, monitora o clima da 
estrutura organizacional, por meio de métodos que permitem medir quais são e quais 
são os sentimentos e opiniões dos colaboradores em relação ao seu local de trabalho 
em geral. Desde as atividades que exercem até o ambiente físico onde o trabalhador 
realiza seu trabalho. O clima dentro da organização é precisamente moldado pelos dois 
elementos de sentimento e expressão de opinião, pois com base nisso, as pessoas 
reagem às suas necessidades e atividades diárias de trabalho de uma certa maneira de 
tempos em tempos para serem diretas. tem um efeito positivo ou negativo em sua 
produtividade, o que mostra os resultados organizacionais. Assim, 
30 
 
 
 
Litwin (2005, p. 10) traz a ideia de que o clima organizacional é compatível com a 
natureza da organização, onde a qualidade também é visível em colaboradores 
experientes, com capacidade de influenciar o comportamento. 
Chiavenato (2005, p. 52), expressa o conceito em paralelo, falando sobre como o 
clima das organizações está correlacionado internamente com seus elementos, incluindo 
fatores psicológicos e fatores organizacionais que estão psicologicamente relacionados 
aos aspectos motivacionais do ambiente interno. 
No contexto da organização do Laboratório Endocrimeta, Marília é assistente de 
Recursos Humanos, informa que o método de monitoramento e medição do clima da 
organização está atualmente em fase de reestruturação, costumava haver uma espécie 
de pesquisa de clima corporativo com perguntas específica, hoje analisado e ajustado 
ao que você realmente faz conceito e uma empresa de consultoria externa. O processo 
de enquete de clima organizacional, em sua forma anterior, foi utilizado da seguinte 
forma: utilizando o fórum de perguntas e respostas denominado Solides Profiler 
desenvolveu perguntas usando a compreensão e análise de todos os aspectos da 
organização e estas foram verificadas pela administração e após a aprovação foi 
realizado o estudo e os participantes. 
O processo é feito como trabalho pontual, e horários organizados pelo 
responsável do setor. Na conclusão do estudo climático, todos os dados coletados foram 
submetidos à gestão institucional, para desenvolver uma nova análise com base sobre 
os efeitos dos sentidos e percepções dos participantes. E a partir dos resultados, os 
gestores elaboram planos de ação para implementar mudanças e desenvolvimento. 
1.3.8 Cultura Organizacional 
Chiavenato (2008, p. 97), diz que a cultura organizacional é importante na 
definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Cada vez mais os 
profissionais procuram empresas nos quais se identificam com a missão, visão e valores 
da empresa, ou seja, não basta só a empresa oferecer um bom salário e benefícios, os 
colaboradores querem sentir que fazem parte da organizaçãoe sentir que seus 
propósitos estão alinhados. 
A cultura organizacional se refere ao modo como as pessoas interagem entre si 
em um ambiente e desta forma o ambiente evolui de acordo com essas interações. 
31 
 
 
 
Logo, a cultura organizacional se baseia como o conjunto de crenças, normas e 
diretrizes que a empresa pratica. Desta forma, para que ela seja evidenciada de forma 
clara e eficiente, é importante que ela seja compreendida e adotada por todos os 
colaboradores, em especial pela liderança. 
É importante que a organização aposte em uma cultura organizacional forte, visto 
que isso pode ajudar a manter o funcionário motivado e fazer com que sinta satisfação 
em pertencer a empresa, conforme Chiavenato afirma, “os indivíduos aguardam 
recompensas, satisfações e frustrações e, essas expectativas tendem a levar à 
motivação. Fatores de satisfação são os que demonstram os sentimentos mais positivos 
do profissional em relação ao trabalho” (CHIAVENATO I. , 2022). 
Como já referido na primeira parte do Capítulo 1, onde é descrita a abordagem 
estratégica da empresa, o Laboratório Endocrimeta tem uma cultura extremamente forte 
e participativa, com uma grande tendência de reforçar que é uma empresa de pessoas, 
composta por histórias de vida, calor humano, propósito e amor. Essas são as 
características presentes em cada integrante da equipe que fazem do Endocrimeta uma 
empresa com potencial para fazer a diferença positiva na vida das pessoas. 
1.3.9 Descrição da Estrutura de Pessoas e Quantitativo de Pessoal para o 
Desempenho das Funções 
Chandler (1962), define estrutura organizacional como o desenho por meio do 
qual a empresa é administrada. 
Possui três funções básicas: realizar produtos organizacionais e atingir metas 
organizacionais; minimizar ou regulamentar a influência das variações dos indivíduos 
na organização; e representar o contexto no qual o poder é exercido, decisões são 
tomadas e atividades são executadas (HALL, 1984). 
Já Mintzberg (2008, p. 12), afirma que a estrutura organizacional pode ser 
também definida como a forma em que “o trabalho é dividido em tarefas distintas e, 
depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. 
 
A estrutura dos colaboradores foi demonstrada no organograma exposto na 
figura 6. Abaixo segue o quantitativo pessoal: 
 
32 
 
 
 
● 01 Presidente 
● 02 Diretores 
● 01 Gerente Administrativo 
● 01 Gerente Laboratório 
● 01 Gerente do SIG 
● 01 Supervisor de Laudo 
● 01 Chefe de Laboratório 
● 01 Assistente do SIG 
● 01 Agente de Publicidade 
● 01 Encarregado de Limpeza 
● 01 Recepcionista 
1.3.10 Rotatividade da Organização (Faltas e Atestados de Funcionários) 
O conceito de turnover (ou rotatividade em português) apresenta algumas 
variáveis na literatura pertinente. Para Mahfuz (2008), é o movimento de entradas e 
saídas, admissões e demissões de profissionais de uma empresa, e para Bohlander & 
Snell (2011), o turnover consiste no número de saídas de empregados de uma empresa. 
Finalmente, para este trabalho seguindo as ideias citadas, turnover será designado 
como as entradas e as saídas, admissões e demissões de empregados em determinado 
período. Orellano & Pazello (2010), salientam que a mão de obra no Brasil tem como 
característica a elevada rotatividade, o que é um ponto negativo para as empresas e 
demanda muita atenção, isto devido aos custos que essa rotatividade gera para as 
empresas, já que o aumento desses índices pode indicar uma falta de comprometimento 
entre empregador e empregado. 
Já para Ferreira & Freire (2001), as causas que geram o turnover são inúmeras, 
como a política salarial, o plano de benefícios, oportunidades de progresso profissional 
oferecidas pela organização, tipo de supervisão, a política disciplinar, as condições 
físicas e ambientais de trabalho e a motivação do pessoal. No entanto, para Brannick 
(apud FERREIRA; FREIRE, 2011), o turnover é gerado por estes seguintes fatores: a 
relação deficiente entre o funcionário e a cultura organizacional; o treinamento 
inadequado; a falta de incentivos e as políticas organizacionais. Enquanto Epstein (apud 
FERREIRA; FREIRE, 2011) acredita que o salário seja o grande causador desse 
33 
 
 
 
turnover, não considerando o fato de que as pessoas precisam de outros fatores de 
compensação. 
A partir da entrevista realizada com o Sr. Carlos, ele declara que essas 
informações não podem ser expostas ao público externo e com isso, ele descreve 
somente as informações possíveis de serem apresentadas. Sendo assim, o Endocrimeta 
atualmente possui um nível baixo de rotatividade e seu quantitativo não pode ser 
divulgado, pois essa informação é compartilhada somente com o público interno. Já em 
relação a faltas e atestados, foi possível compreender que a empresa possui um baixo 
percentual, pois o nível de situações como essa é muito baixa, pois os colaboradores 
estão sempre presentes em seus ambientes de trabalho e a empresa é muito flexível 
com essas questões, tendo uma relação muito próxima e individual com os 
colaboradores para tratar destes aspectos, além de possuírem o banco de horas que 
auxilia neste processo. 
1.3.11 Índice de Acidentes de Trabalho no Último Ano no Laboratório Endocrimeta 
A segurança no ambiente de trabalho é extremamente importante e deve existir 
para todas as organizações, grandes e pequenas. Na maioria dos casos, os 
colaboradores podem evitar acidentes de trabalho, para os quais os protocolos de 
segurança devem ser adotados com responsabilidade. 
Segundo Costa (2004), acidente de trabalho refere-se a qualquer fator que 
interrompa o curso normal de um comportamento ou evento, causado por fatores 
humanos, sociais, ambientais, de ferramentas etc. 
Os diretores dos laboratórios da Endocrimeta procuram sempre garantir um 
ambiente de trabalho seguro e os colaboradores procuram prevenir qualquer incidente 
com material biológico e evitar qualquer processo ou comportamento que possa colocar 
em risco a sua saúde. 
1.3.12 Análise da Integração e Relacionamento com Outras áreas da Organização 
A comunicação interna é extremamente importante para o desenvolvimento e 
sobrevivência de uma empresa. Segundo Matos (2005), a falta de diálogo, diálogo 
aberto e cultura de troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos é, sem dúvida, 
o principal problema que prejudica o funcionamento das organizações e das nações. 
34 
 
 
 
Para uma comunicação eficaz e clara, é necessário envolver os colaboradores 
em todo o processo de troca de informações, a fim de evitar falhas de comunicação. 
Segundo Ruggiero (2002), não basta ter uma equipe motivada e talentosa. Se 
as informações não forem bem-informadas e os membros se comunicarem mal, a 
empresa não poderá exercer seus recursos humanos. 
No laboratório da Endocrimeta, mesmo com a COVID-19 ainda presente hoje, a 
comunicação acontece de forma natural, com os próprios funcionários trocando 
informações através de reuniões via Teams, Skype e até chamadas de vídeo pelo 
WhatsApp. 
 
1.4 Operações/Produção 
1.4.1 Localização da Empresa 
Segundo Moreira (1996), independentemente do tipo de negócio da empresa, 
mas principalmente se esta for uma fábrica, as decisões sobre localização são 
estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. Desta forma, 
pequenos detalhes podem trazer desvantagens comprometedoras. Localizar, no caso, 
significa determinar a área que ocupará a base de operações, onde serão fabricados os 
produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se administra o empreendimento. 
Estrategicamente localizado na área central da capital do estado do Rio Grande 
do Sul, o Laboratório Endocrimeta possui 18 unidades de atendimento nas regiões de 
Porto Alegre, Alvorada, Cachoeirinha, Gravataí e Vale do Sinos. A empresa também 
possui uma estrutura logística própria para buscar rapidamente as amostras coletadas 
em suasunidades e enviá-las aos seus centros de testes, aumentando a agilidade na 
liberação dos resultados. 
1.4.2 Instalações e Capacidade Operacional 
No entendimento de Moreira (2008), os fatores mais importantes que influenciam 
na capacidade são os seguintes: 
35 
 
 
 
a) Instalações: são obviamente importantes. Ao se projetar a unidade, deve-se 
deixar um espaço livre para possíveis expansões futuras. Para favorecer as instalações, 
é necessário ter um bom arranjo físico, assim como cuidados com os funcionários 
proporcionando boa iluminação, ventilação e ruídos podem exercer influência positiva ou 
negativa. Quanto ao tamanho, unidades produtivas maiores custam proporcionalmente 
menor do que as unidades menores e, até certo ponto, apresentam o que se chama 
economia de escala, quando “o custo total por unidade tenderá a diminuir à medida que 
aumenta o tamanho da instalação e, consequentemente, a capacidade produtiva” (p. 
138). Por outro lado, unidades produtivas maiores podem tornar-se “não focalizadas” em 
suas atividades, perdendo assim a eficiência relativa, ou ainda, obter maiores custos de 
controle e administrativos, proporcionando deseconomias de escala. 
b) Composição dos Produtos ou Serviços: “a diversidade reduz a capacidade” (p. 
138). Quanto mais padronizados forem os métodos e materiais, menor será o tempo de 
25 operações, aumentando, assim, a capacidade. Produtos diferentes exigem 
preparação das máquinas, fazendo com que, na troca de produção de um produto para 
outro, máquinas fiquem paradas por algum tempo. 
c) O Projeto do Processo: os processos são aqueles que variam dos totalmente 
manuais até os totalmente automatizados. Para facilitar a distinção entre cada um deles, 
será melhor se eles estiverem em lados separados, pois “cada tipo de processo leva a 
uma quantidade ótima de produção e consequentemente a uma capacidade ótima, 
aumentando do processo manual para o automático” (p. 139). 
d) Fatores Humanos: “dada uma certa quantidade e composição de recursos 
técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode aumentar a capacidade” (p. 
139). O fator humano, chamado de capital humano, pode ter habilidades, conhecimento 
e experiência melhorados através de “programas continuados de treinamento, com 
aplicações imediatas ao trabalho do empregado” (p. 140), que costumam surtir mais 
efeitos positivos do que programas esporádicos. É importante, também, que os 
funcionários estejam satisfeitos com a organização, tarefas impostas, salário, ambiente 
de trabalho. “Embora a motivação não seja tão diretamente relacionada à produtividade 
como se pensa, ela é necessária como uma espécie de quadro de fundo, contra o qual 
as mudanças, (...) têm maiores probabilidades de conduzir a bons resultados” (p. 140). 
36 
 
 
 
e) Fatores Operacionais: “aqueles ligados mais de perto à rotina de trabalho dos 
setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a 
capacidades maiores ou menores” (p. 140). Como exemplo, pode-se citar a diferença de 
capacidade de processamento de um equipamento para outro, sendo os mais lentos os 
determinantes da velocidade dos demais. 
f) Fatores Externos: “nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas que 
nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de forma mais marcante 
que os fatores internos” (p. 140). São exemplos de fatores externos os padrões de 
qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes, que podem 
constituir barreiras ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade. 
O Laboratório de Análises Clínicas Endocrimeta possui espaço físico suficiente 
para acomodar o número de funcionários. O escritório tem cinquenta metros quadrados 
e cinco funcionários. Para melhorar o ambiente, a empresa planeja expandir o escritório 
para o terceiro andar, que também inclui vendas e equipes de negócios. As melhorias do 
projeto de expansão visam beneficiar a saúde do meio ambiente e o conforto dos 
colaboradores. 
1.4.3 Grau de Conservação e Adequação das Instalações 
O ambiente de trabalho é conceituado como um local onde os funcionários 
realizam suas atividades relacionadas com o ofício. De fato, o ambiente de 
trabalho/condições de trabalho no contexto das relações laborais está inserido em um 
mercado econômico altamente agressivo e focado na busca da alta produtividade por 
meio da constante inovação tecnológica. 
De acordo com o relatório final da 8ª Conferência Nacional de Saúde (CNS)¹¹ 
(2019), ocorrida em 1986, fica explícito “que o trabalho em condições dignas, o 
conhecimento e controle dos trabalhadores sobre processos e ambientes de trabalho, é 
um pré-requisito central para o pleno exercício do acesso à saúde”. 
A adoção de práticas ergonômicas implica, entre outros, na qualidade de vida no 
trabalho, o que, segundo Bom Sucesso (1997, p. 183), é condição essencial para o êxito 
de uma empresa ou de um empreendimento. 
 A conservação adequada é responsável por aumentar a vida útil de instalações, 
evitar falhas que comprometam o andamento das atividades, manter as boas condições 
37 
 
 
 
dos elementos estruturais e reduzir custos com reparos emergenciais, sendo assim o 
Laboratório Endocrimeta se encontra em bom estado de conservação e possui 
dezesseis ambientes divididos entre área técnica, recepção, faturamento, sala de 
liberação, triagem, seis banheiros, almoxarifado, sala da diretoria, sala da digitação, sala 
da esterilização e copa. O prédio tem dois andares e possui estacionamento para 
veículos. 
1.4.4 Grau de Produtividade dos Funcionários 
O conceito de produtividade foi introduzido e desenvolvido nas organizações para 
auxiliar, avaliar e melhorar seu desempenho. Inicialmente, a produtividade era calculada 
pela razão entre o resultado da produção e o número de empregados. Outras formas de 
medir a produtividade apareceram ao longo do tempo, quando era comparado o 
resultado da produção com a utilização de outros recursos, por exemplo, energia, 
matéria-prima, insumos, entre (KING, 2007) 
Para Almeida (2003), a eficiência com a qual as entradas são transformadas em 
produtos finais é uma medida da produtividade do processo. Em outras palavras, a 
produtividade mede a eficiência de transformação das entradas em saídas. 
A área técnica é constituída por uma equipe onde há diversos coordenadores, 
supervisores, farmacêuticos bioquímicos, biomédicos, técnicos de laboratório e alguns 
estagiários, sendo um setor que possui três pilares principais de funcionamento, sendo 
eles os serviços prestados, o atendimento e a certificação, onde os colaboradores são 
distribuídos para desenvolver determinadas atividades dentro do seu pilar de trabalho 
estabelecido. 
Os funcionários são treinados para operar de acordo com as melhores práticas 
que foram configuradas na solução, desde liberação de resultados de exames, coleta de 
material biológico, negociação com fornecedores, aprovação de formulários, pedidos de 
compra, recepção e recebimento de mercadorias dentro do software, até logística, 
contabilidade e finanças. 
1.4.5 Mapeamento de Processo 
Segundo Valle & Oliveira (2013), com o Mapeamento de processo torna-se mais 
fácil a identificação e ações corretivas das armadilhas e deficiências da organização, 
38 
 
 
 
durante a própria elaboração dos mapas percebe-se pelas dificuldades encontradas as 
limitações organizacionais, como: 20 faltas de estruturação, ambiguidade, redundância e 
omissões. 
Sendo assim, para uma boa execução um mapeamento de processo deve seguir 
em sua execução um ciclo semelhante ao PDCA (Plan, Do, Check e Action), na qual, de 
acordo com Valle e Oliveira (2013), o Plan seria a etapa de entendimento, na qual 
seriam levantado os dados sobre o processo, Do sendo substituído por Aprendizado 
etapa essa a qual, com base nas informações levantadas será organizada de maneira 
Lógica e cronologia, Check sendo a etapade efetivação do mapeamento tornando em 
um documento da organização, e por último o Action, referindo-se a revisão corretiva 
para melhoria contínua do processo. 
Neste tópico, um processo do laboratório será mapeado, pela sua extrema 
importância para os pacientes e o impacto direto que a mesma gera sobre a 
organização, sendo um processo que deve ser feito com muito cuidado, muita qualidade 
e nenhuma falha. É o processo de coleta sanguínea. Veja o mapeamento a seguir: 
 
1. Recepção do paciente: Os pacientes devem ser recebidos com cordialidade. 
O profissionalismo é importante para que os pacientes tenham uma boa primeira 
impressão. Sorrir, ser amigável, mas profissional, conversando e prestando atenção ao 
paciente, explicando-lhe os procedimentos aos quais será submetido, para transmitir 
tranquilidade e segurança a ele. 
2. Condições do paciente: Coletar antes da refeição principal e especialmente 
antes do exercício (se o paciente estiver andando ou andando de bicicleta de longa 
distância deve esperar até descansar antes de tomar). 
3. Coleta: A fase pré-analítica de um exame laboratorial é de grande importância 
para todos os envolvidos no atendimento ao paciente e, quando realizada de forma 
incorreta, pode afetar os resultados. É importante identificar claramente o paciente e os 
recipientes de amostra a serem colocados. Um vínculo seguro deve ser estabelecido 
entre o paciente e o material coletado para que, em última análise, seja garantida a 
rastreabilidade de todo o processo. 
4. Amostra: Quaisquer materiais biológicos, fluidos, secreções, secreções, 
fragmentos de tecidos obtidos do corpo humano que possam ser analisados e materiais 
39 
 
 
 
não biológicos como água, alimentos, medicamentos, substâncias esterilizantes e outros 
são considerados amostras. Embora detalhes do procedimento analítico dos testes, é 
fundamental conhecer o tipo de amostra necessária para cada teste. 
5. Identificação da amostra: Todas as amostras devem ser identificadas por 
etiqueta autoadesiva, em letras legíveis e colocadas de forma que a amostra fique 
visível, contendo os seguintes dados: 
● NÚMERO DO CÓDIGO DE BARRA - gerado pelo sistema GAL; 
● NOME COMPLETO DO PACIENTE 
● MUNICÍPIO 
1.4.6 Análise de Qualidade dos Produtos 
Conforme o Manual de Garantia da Qualidade, elaborado pelo Dr José Abol 
Corrêa (2019); 
“A ausência de um sistema de gestão da qualidade no laboratório clínico pode 
trazer consequências desagradáveis tais como: 
a. Diagnóstico errôneo realizado a partir de um resultado falso; 
 b. Ansiedade do paciente e do médico; 
 c. Incidência de maior número de exames; 
d. Procedimentos terapêuticos desnecessários; 
e. Risco para o paciente; 
 f. Problemas legais; 
g. Prejuízo da imagem do laboratório.” 
Para evitar esses possíveis erros, a Endocrimeta segue normas para que todos 
os pacientes tenham segurança nos resultados dos seus exames. 
Esse conjunto de normas proporcionam mais segurança, eficiência e qualidade na 
coleta de exames, servem para padronizar critérios sanitários para o atendimento em 
laboratórios, seguindo a exigência da Anvisa e Ministério da Saúde. 
1.4.7 Desperdícios nos Processos 
De acordo com o site AGPR5 (2022), as empresas estão sempre em busca da 
eficiência onde é preciso gerar e atender uma demanda por um produto no mercado, 
aperfeiçoar ao máximo seus processos para reduzir erros, melhorar a qualidade, 
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2018/rdc0222_28_03_2018.pdf
https://www.agpr5.com/os-8-desperdicios-mais-comuns-em-empresas-saiba-como-identificar-e-evita-los-parte-1/
40 
 
 
 
eliminar desperdícios, reduzir custos e riscos e maximizar a produtividade e, 
consequentemente, a lucratividade. 
As perdas podem ser classificadas em oito grandes grupos, são eles: 
 
1. Perda por superprodução. 
2. Desperdício de material em espera no processo. 
3. Desperdício de transporte. 
4. Desperdício de processamento. 
5. Desperdício em movimentação nas operações. 
6. Perdas pela produção de produtos defeituosos. 
7. Perdas de estoque. 
8. Desperdício dos conhecimentos e habilidades dos empregados. 
 
Após pesquisa com o Sr. Carlos, entendemos que o desperdício no laboratório de 
Endocrimeta é causado por processos paralisados/ociosos, falta de materiais e recursos 
insuficientes. Esses processos têm os seguintes impactos negativos na empresa: 
1. Tempo de espera para materiais fora de estoque ou não solicitados em 
tempo hábil; 
2. Se o instrumento de laboratório estiver com defeito ou não funcionar 
(manutenção ou calibração incompleta ou insuficiente); 
3. Bloqueio das instalações do laboratório realizando procedimentos menos 
importantes; 
4. Ao alterar as configurações do dispositivo ou instrumento; 
5. Por execução de procedimentos menos essenciais; 
6. Por alteração das configurações de um dispositivo ou instrumento. 
Deve-se estudar a possibilidade da criação das seguintes possíveis melhorias, 
para que haja melhor engajamento entre a equipe: 
1. Implementação dos princípios do Just in Time (JIT); 
2. Kanban 
3. Kaizen / CIP; 
4. Implementação de inovações e novas tecnologias para reduzir os tempos 
de espera. 
41 
 
 
 
1.4.8 Processos de Compras (Suprimentos e Fornecedores) 
Conforme Ballou (2002, p. 327) “Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos 
no canal de suprimento físico. As decisões relativas à seleção dos pontos de embarque 
do fornecedor, a determinação das quantidades de compra e os métodos de transporte, 
são algumas das decisões importantes que afetam os custos logísticos.” 
Esta declaração de Ronald Ballou ilustra a importância da funcionalidade de 
compras nas cadeias de suprimentos. Para este autor, esta função está relacionada com 
a aquisição de matéria-prima, suprimentos e componentes da empresa e envolve 
atividades como seleção e qualificação de fornecedores. Definição da forma de entrega 
(em paletes, em caixas etc.), negociações de contrato, etc. 
Segundo Leenders & Fearon (1997) a função de Compras trabalha com nove 
objetivos principais, que são: 
 
• Fluxo de materiais ininterruptos; 
• Gestão de inventários; 
• Melhoria de qualidade; 
• Desenvolvimento de fornecedores; 
• Padronização; 
• Busca do mais baixo custo total; 
• Melhoria da posição competitiva; 
• Desenvolvimento de relações interfuncionais; 
• Redução de despesas administrativas; 
 
Para prestar um serviço de qualidade aos clientes, o Laboratório Endocrimeta 
prioriza a procura de fornecedores que partilhem os mesmos valores da empresa, 
nomeadamente encontrar o equilíbrio perfeito entre a prestação de serviços com 
eficiência, cumprimento de prazos e padrões de qualidade. Além de prestar um 
excelente atendimento aos clientes, fornecedores e colaboradores. Atualmente a 
empresa recebe dois carregamentos de insumos semanalmente (tubo para coleta, 
garrote, seringas, agulhas, algodão, álcool, etc). Dentre alguns dos fornecedores do 
Laboratório, podemos citar: 
 
42 
 
 
 
Base Papéis: Empresa especializada em produtos para higiene, limpeza e 
descartáveis de uso profissional. 
Prolab: Fornecedor de reagentes químicos, equipamentos e materiais. 
Proditec Sistemas: Desenvolvedores de sistemas que auxiliam na melhoria e 
agilidade das rotinas de trabalho. 
Stericycle: Empresa especialista em gestão de resíduos. 
Siemens: Manutenção e automação industrial de software e equipamentos. 
Laborclin: Responsável por fornecimento de reagentes, corantes e outros produtos 
destinados ao uso em laboratórios de análises clínicas. 
1.4.9 Grau de Confiabilidade de Fornecedores 
Gasparetto (2003), afirma que quando se procura uma melhoria para uma 
empresa, diversas ações e decisões a serem tomadas se tornam dependentes de 
alterações em processos que vão além de seus alcances. Ele ainda defende que 
fornecedores e clientes possuem forte colaboração para o resultado destes esforços.Assim, percebe-se a importância de uma seleção acurada dos fornecedores para as 
organizações. 
HO, XU, & DEY et al. (2010) o cenário atual não comporta mais unicamente a 
análise tradicional de preço como 
critério para seleção de fornecedores, ou seja, há a necessidade latente de serem 
prezados outros fatores para auxiliar uma decisão com diversos critérios. Seguindo esta 
lógica, o modelo multicritério é aquele que auxilia o decisor a analisar uma série de 
alternativas em relação a múltiplos critérios de uma maneira mais metódica (PRADO, 
2011). 
Toda parceria de negócios precisa de confiabilidade. Por isso, a escolha de um 
fornecedor confiável, com boa reputação no mercado e boa situação financeira tornam-
se fatores fundamentais. Estes são os critérios de seleção de fornecedores mais 
importantes. 
Por isso, o Laboratórios Endocrimeta procura estar sempre empenhado em 
encontrar fornecedores confiáveis, com boa reputação e situação financeira estável. 
43 
 
 
 
1.4.10 Avaliação do Cumprimento de Prazos e Controle da Programação do 
Trabalho 
Em Vico Mañas (1998), temos que: A modernidade e as experiências do mundo 
desenvolvido indicam que as parcerias não só com fornecedores, mas também com 
funcionários, distribuidores, consumidores e concorrentes, constituem um poderoso 
arsenal para enfrentar a competição acirrada do mundo dos negócios. Viabilizá-las pode 
ser a solução para problemas e para alcançar objetivos. A parceria pressupõe um 
envolvimento e uma interação, entre compradores e fornecedores, capazes de 
ultrapassar os limites da simples formalização de um contrato que defina produto ou 
serviço, preço, quantidade e prazo para entrega. O autor afirma, que a implementação 
de parcerias exige esforços conjuntos das partes. 
Marinho & Amato Neto (2001, pp. 21-24) apresentam alguns requisitos para sua 
implementação: 
a) o envolvimento entre comprador e fornecedor deve ir além da formação de um 
contrato para definição de preço, quantidade e prazo de entrega; 
b) os interesses entre as empresas devem ser comuns e discutidos com 
franqueza; 
c) a cooperação e o compartilhamento devem ser predominantes na relação entre 
as partes; 
d) o trabalho deve ser realizado conjuntamente, como se ambos pertencessem a 
uma mesma empresa ou sociedade; 
e) Deve ter como base o menor custo de aquisição ao invés do menor preço. 
O Laboratório de Análises Clínicas Endocrimeta é reconhecido pelo seu elevado 
desempenho no cumprimento de prazos, pois possui profissionais comprometidos com a 
entrega do serviço prestado, fornecendo os resultados dos exames até mesmo antes da 
data prevista. 
1.4.11 Integração e Relacionamento com Outras Áreas da Empresa 
Para a gestão de hoje, a comunicação é o processo pelo qual as pessoas que 
trabalham em uma empresa passam informações umas às outras e explicam o que isso 
significa. Dessa maneira, Kunsch (2003, p. 69) afirma que “o sistema organizacional se 
44 
 
 
 
viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua 
realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, ele entrará num processo de 
entropia e morte”. A comunicação pode unir os diferentes departamentos de uma 
empresa e proporcionar as condições para um trabalho coordenado de ambos os lados 
para atingir os objetivos propostos. A comunicação interna mantém os colaboradores 
informados, sendo necessário que a organização antecipe as respostas às expectativas, 
o que reduzirá os conflitos e aumentará a busca por soluções preventivas. A eficácia da 
comunicação interna dependerá do trabalho em equipe, bem como do apoio do RH, da 
diretoria e de todo o pessoal relevante. 
Após entrevista com o Sr. Carlos, podemos constatar que não é incomum 
encontrar falhas na gestão de suprimentos do Laboratório Endocrimeta. Um exemplo 
que ele cita é o esquecimento de repassar a solicitação de material para o setor 
administrativo. Com a agitação diária e os processos "automáticos" ativados, isso 
geralmente acontece e acaba gerando custos desnecessários para a empresa. O 
problema é agravado quando o laboratório possui múltiplas unidades, como é o caso do 
Endocrimeta. Para evitar esses problemas, o cenário ideal é definir meios de 
comunicação comuns entre as áreas e revisar alguns processos internos. Nesse caso, 
um sistema de laboratório analítico clínico é essencial. Ao centralizar as informações em 
uma plataforma, a oportunidade de erro humano é bastante reduzida e pode ser 
gerenciada com mais controle e precisão. 
No entanto, o fator humano precisa ser realinhado, sendo necessário a criação de 
algumas regras de padronização de pedidos, a fim de evitar situações que reduzem a 
eficiência das operações. 
1.5 Finanças 
1.5.1 Lucratividade da Empresa, Percentual de Ganho Obtido Sobre as Vendas 
Realizadas 
O setor financeiro é um departamento muito delicado em uma empresa, pois 
todas as operações realizadas nos ambientes internos e externos podem ter efeitos 
45 
 
 
 
positivos ou negativos de forma forte, pois é o departamento responsável pela gestão 
dos recursos financeiros da organização. 
Toda empresa visa a lucratividade, pois é com base nesse indicador que a 
empresa sabe quanto ganhou com relação às atividades desenvolvidas, sejam elas 
prestações de serviços ou venda de produtos. O indicador ou o percentual de ganho 
revela o recebimento da organização comparado ao seu faturamento total. 
Conforme Galhardo (2012), a lucratividade é o percentual do lucro de uma 
empresa em relação ao faturamento (ou vendas) da mesma, em um determinado 
período. 
Silva (2008), coloca que a lucratividade, ou seja, o grau de retorno sobre as 
vendas, se trata da comparação do lucro líquido em relação às vendas líquidas de 
determinado período, com isso é fornecido o percentual de lucro que a empresa obteve 
no seu faturamento. 
Conforme Padoveze & Benedicto (2011), Lucratividade e Margem podem ser 
consideradas sinônimas. Ainda de acordo com eles, existem vários tipos de margem que 
podem ser calculadas no que diz respeito às vendas. Visto que a mais usada para 
cálculo de lucratividade é a margem líquida. 
Como mencionado anteriormente, o setor financeiro é delicado a qualquer tipo de 
ação e reação pois possui diversas informações confidenciais, onde apenas o setor 
financeiro e a direção da organização possuem acesso autorizado. Como resultado, não 
conseguimos extrair todas as informações precisas e exigidas para o desenvolvimento 
da análise em questão, conforme consta no apêndice 3 deste trabalho. 
1.5.2 Avaliação da Liquidez da Empresa 
Os índices de liquidez são utilizados na avaliação da capacidade de pagamento 
da empresa, ou seja, constituem uma apreciação sobre se a empresa tem capacidade 
para saldar seus compromissos. Essa capacidade de pagamento pode ser avaliada, 
considerando: longo prazo, curto prazo ou prazo imediato”. (MARION, 2012, p. 75). As 
empresas, em geral, necessitam de apoio em toda e qualquer decisão a ser tomada. 
Dentre os indicadores financeiros, os índices de liquidez poderão avaliar a situação 
financeira da entidade e a sua capacidade para liquidar suas obrigações, sendo estas a 
prazos longo, curto ou imediato. 
46 
 
 
 
Segundo Hernandez & Begalli (2015, p. 320): “Indicadores de liquidez é um dos 
principais tipos de indicadores, pois demonstra a situação financeira da empresa e sua 
capacidade de saldar suas obrigações. A interpretação intrínseca desses índices tem 
como referência o número 1, pois se o indicador for maior que 1 significa que a empresa 
tem mais direitos que obrigações indicando boa liquidez e vice-versa.” 
A organização não disponibilizou informações sobre sua liquidez, motivo pelo qual 
não conseguimos realizar o desenvolvimento da análise em questão. 
1.5.3 Avaliação do Grau de Endividamento 
Silva (2017), ressalta que, através do cálculo do índice de endividamento, se 
obtém o