GESTÃO-E-EMPREENDEDORISMO-2 (1)

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 NOÇÕES DE EMPREENDeDORISMO ......................................................... 4 
1.1 Conceito de Empreendedorismo .......................................................... 4 
2 Histórico do Empreendedorismo no Brasil e no Mundo .............................. 6 
3 A Revolução do Empreendedorismo .......................................................... 7 
4 Empreendedorismo no Brasil ...................................................................... 9 
5 Análise Histórica do Surgimento do Empreendedorismo .......................... 10 
6 PERFIL DOS EMPREENDEDORES ........................................................ 11 
6.1 Características comuns dos Empreendedores ................................... 12 
7 Tipos de empreendedores ........................................................................ 13 
7.1 Outras características comportamentais dos Empreendedores ......... 17 
8 PROCESSO DE EMPREENDEDORISMO ............................................... 18 
9 O MODELO DE EMPREENDEDORISMO ................................................ 19 
9.1 Vantagens e desvantagens do empreendedorismo ........................... 19 
9.2 O intra- empreendedorismo ................................................................ 22 
9.3 Vantagens e desvantagens do intra- empreendedorismo .................. 24 
10 O CICLO DO DESENVOLVIMENTO EMPREENDEDOR ..................... 26 
11 A AÇÃO NA BASE DO EMPREENDEDORISMO .................................. 28 
11.1 Reais características do empreendedor .......................................... 28 
12 Pesquisa de Mercado ............................................................................ 31 
12.1 Pesquisa de oportunidade de venda ............................................... 32 
12.2 Pesquisa do esforço de vendas ...................................................... 32 
12.3 O processo de pesquisa de mercado .............................................. 34 
12.4 O que a administração não deve esperar da pesquisa de mercado
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13 Uso da pesquisa de mercado ................................................................ 40 
13.1 Conceitos Básicos Da Pesquisa De Mercado ................................. 42 
13.2 Elementos Do “Briefing”: ................................................................. 45 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 46 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser se-
guida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 NOÇÕES DE EMPREENDEDORISMO 
 
 “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, 
que será para o século 21 mais do que a revolução indus-
trial foi para o século 20”. 
(TIMMONS, 1990) 
O empreendedorismo parte dos estudos feitos pelo psicólogo americano David 
Mac Clelland, através de uma pesquisa realizada na década de 60 em 15 países, que 
reuniu características chamadas empreendedoras, sendo seguido este estudo por 
Louis Filion (1991) que desenvolveu o conceito de Empreendedor como sendo aquele 
que cria, desenvolve e realiza a sua própria visão de futuro, que torna seus sonhos 
realidade. 
1.1 Conceito de Empreendedorismo 
 
Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atu-
ais, seu conteúdo, varia muito de um lugar para outro, de país para país, de autor para 
autor. Isso porque, embora tenha como origem pesquisas em economia, o empreen-
dedorismo recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que provocou 
diferentes definições para o termo e, como consequência, variações em seu conteúdo. 
O termo empreendedorismo é originário da palavra francesa entrepeneur que 
significa fazer algo ou empreender. No século XIII foi absorvido pelo Inglês que foi 
usado para designar uma pessoa que trabalhava por conta própria e tolerava o risco 
no intento de promover seu próprio bem-estar econômico. 
Para Drucker (1974) empreendedorismo é: prática; visão de mercado; evolu-
ção, e diz ainda: 
 
 
5 
 
“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fa-
zer os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um 
negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prá-
tica.” 
Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas 
novas, pôr em prática ideias próprias. 
Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo 
pelo qual indivíduos iniciam e desenvolvem novos negócios. Considerado dessa 
forma, como sendo um complexo fenômeno que envolve o empreendedor, a empresa 
e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definição de Dolabela 
(2008), desenvolvida dentro de um amplo contexto econômico, “empreendedorismo 
envolve qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da 
empresa”. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que 
inicie sua própria empresa, como alguém comprometido com a inovação de empresas 
já constituídas. O ponto principal dessa definição é que o empreendedorismo (nos 
casos de empresas novas ou das já há algum tempo estabelecidas), torna-se fator 
primordial, fazendo com que os negócios sobrevivam e prosperem num ambiente eco-
nômico e de mudanças (culturais, sociais, geográficas). Esse autor concebe também 
o empreendedorismo como sendo um processo contínuo, ou seja, as novas oportuni-
dades são percebidas pelos indivíduos com visão empreendedora e as exploram as-
sim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacáveis oportuni-
dades. 
Sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, e segundo Dola-
bela (2008), [...] “é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias 
mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na ver-
dade, aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores 
[...] o empreendedor aprende em um clima de emoção e é capaz de assimilar e expe-
riência de terceiros.” 
 
 
6 
 
2 HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO 
 
Fonte: empreendedormoderno.com.br 
Ao contrário dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo já é conhe-
cido e utilizado há vários anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir 
do fim dos anos 90. A preocupação com a criação de empresas duradouras e a dimi-
nuição da taxa de mortalidade das empresas existentes são considerados fatores im-
portantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve prin-
cipalmente à necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a compe-
titividade, reduzir custos e manter-se no mercado (consequências do processo de glo-
balização e das tentativas de estabilização da economia brasileira). A principal conse-
quência desta situação foi o aumento do desemprego, o que levou essesex-funcio-
nários a buscarem novas formas de sobrevivência, muitas vezes iniciando novos ne-
gócios, sem possuir experiência no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O 
processo de criação de novos negócios foi também intensificado com a popularização 
da internet, se constituindo no que hoje em dia é chamado de nova economia. Além 
desses ainda existem os herdam negócios familiares e dão continuidade a empresas 
criadas há décadas. 
 
 
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3 A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO 
O mundo tem passado por diversas transformações em curtos períodos de 
tempo, principalmente no século XX, quando foram criadas a maioria das invenções 
que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções foram frutos de 
inovações, de algo inédito ou de novas formas de utilizar coisas já existentes. Por trás 
dessas invenções, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, 
os empreendedores. 
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtu-
des de contextos sócio-políticos, culturais, desenvolvimento tecnológico, desenvolvi-
mento e consolidação do capitalismo, entre outros. 
A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em 
cada época. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: DORNELLAS, 2007 
 
 
 
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O ensino e discussão sobre empreendedorismo tem se intensificado nos últi-
mos anos principalmente devido ao rápido avanço tecnológico, que requer um número 
cada vez maior de empreendedores. O avanço tecnológico aliado com a sofisticação 
da economia e dos meios de produção e serviços gerou uma necessidade de forma-
lização de conhecimentos que antes eram obtidos de forma empírica. Esses fatores 
nos levam ao que é chamado atualmente de “A era do Empreendedorismo”, pois são 
os empreendedores que estão atualmente criando novas relações de trabalho, novos 
empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. 
Dada sua importância para o desenvolvimento da economia, o empreendedo-
rismo tem sido centro de políticas públicas em diversos países, conforme relacionado 
nos exemplos abaixo: 
Reino Unido: Em 1998 publicou um relatório a respeito do seu futuro competi-
tivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma série de iniciativas para 
intensificar o empreendedorismo na região; 
Alemanha: Tem estabelecido vários programas que destinam recursos finan-
ceiros, e apoio na criação de novas empresas. Na década de 90, aproximadamente 
200 centros de inovação foram criados, provendo espaço e outros recursos para em-
presas startups; 
Finlândia: Em 1995, o decênio do empreendedorismo foi lançado na Finlândia 
com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo 
como uma fonte de geração de emprego e incentivar a criação de novas empresas; 
Israel: Programa de Incubadoras Tecnológicas (+ de 500 negócios já foram 
criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento 
de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas cria-
das em Israel se encontram com suas ações na NASDAQ (Bolsa de ações de empre-
sas de tecnologia e Internet, nos EUA). 
França: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas univer-
sidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas nas uni-
versidades estão sendo criadas; uma competição nacional para novas empresas de 
 
 
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tecnologia foi lançada; e uma fundação de ensino do empreendedorismo foi estabele-
cida. 
4 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
 
Fonte: www.ignicaodigital.com.br 
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da década 
de 90 com a criação de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste período, 
os ambientes políticos e econômicos do país não eram propícios e os empreendedo-
res não encontrava informações suficientes no desenvolvimento de seus negócios. 
No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os programas 
desenvolvidos no âmbito da SOFTEX, principalmente em incubadoras de empresas e 
em universidades/cursos de ciência da computação. Atualmente, acredita-se que o 
país entrará no novo milênio em condições de desenvolver um dos maiores programas 
de ensino de empreendedorismo do mundo, comparável ao que acontece nos E.U.A. 
Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil são listadas abaixo: 
• Softex (Genesis); 
• Empretec (SEBRAE); 
• Brasil Empreendedor; 
 
 
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• Projeto REUNE (CNI/IEL); 
• Começa a haver a figura do capitalista de risco; 
• Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e 
mistas. Ensino de empreendedorismo nas universidades; 
• Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano 
da Ernst & Young.). Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, An-
gels; 
• Crescimento de franquias. 
5 ANÁLISE HISTÓRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO 
A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume 
riscos e começa algo novo. Uma análise histórica do desenvolvimento do empreen-
dedorismo é proposta por Hisrish (1986): 
O primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser creditado a 
Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o 
empreendedor corria os riscos físicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia 
os riscos de forma passiva. 
O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes 
projetos de produção. Não assumia riscos e gerenciava projetos com recursos dispo-
nibilizados geralmente pelo governo. 
Os primeiros indícios da relação entre assumir riscos e empreendedorismo. Re-
lação entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a responsabilidade por 
prestar algum serviço ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato es-
tabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preços eram pré-fixados, 
sendo que qualquer lucro ou prejuízo que viesse a ocorrer era de inteira responsabili-
dade do empreendedor. Neste período, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a dife-
renciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que fornece o capital 
necessário). 
No século XVIII o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, 
devido provavelmente ao início da industrialização que ocorria no mundo. (Exemplo: 
Thomas Edison). 
 
 
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Nos séculos XIX e XX os empreendedores foram frequentemente confundidos 
com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, 
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, a serviço do 
capitalista. 
6 PERFIL DOS EMPREENDEDORES 
Um dos campos centrais da pesquisa sobre empreendedorismo concentra-se 
no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao sucesso, 
pois empreendimentos dependem de indivíduos. O know-how tecnológico e o domínio 
de ferramentas gerenciais compõem o instrumental necessário ao empreendedor de 
sucesso. 
Empreender é um ato tão antigo quanto a civilização, tem como marcos iniciais 
a descobertas do fogo, a invenção da roda e culmina nas estações espaciais. 
Bom Ângelo (2003, p. 23), em seus estudos, cita a definição de Anita Riddick 
para o empreendedor: 
“Há uma linha tênue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O 
sonho empreendedor é quase uma loucura, e quase sempre isolado. (...) A diferença 
entre um louco e um empreendedor bem-sucedido é que este pode convencer os ou-
tros a compartilhar de sua visão. Esta é a força fundamental para empreender. ” 
Intrépidos “irresponsáveis”, como Cristóvão Colombo protagoniza um dos mai-
ores feitos da humanidade, ao compor parceria empresarial com a Espanha. O nave-
gador assumiu a missão de estabelecer relações comerciais com a Índia, e por obra 
do destino ou seguindo secreto plano de conquista, desembarcou nas Bahamas e 
tomou posse do lugar em nome dos reis da Espanha. Estava iniciado o grande efor-
midável negócio: a exploração do Novo Mundo, prospectando oportunidades na terra 
descoberta. (BOM ANGELO, 2003). 
No mundo dos negócios é muito importante que se identifique as reais carac-
terísticas empreendedoras, pois um grande número de pessoas tem buscado iniciar 
negócios próprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. 
 
 
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6.1 Características comuns dos Empreendedores 
Baseado nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982) (apud DOLA-
BELA, 2008, P.37), as principais características dos empreendedores são: 
• É um sonhador realista; 
• Cultiva a imaginação e sabe definir visões do que quer; 
• É orientado para resultados, para o futuro; 
• Tem a percepção e a capacidade para descobrir nichos; 
• Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos; 
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de re-
alização; 
• Considera o fracasso um resultado normal, aprende com os próprios er-
ros; 
• Traduz seus pensamentos em ações; 
• Sabe fixar metas e alcançá-las; 
• Tem forte intuição; 
• Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz; 
• Dedica-se intensamente ao trabalho e concentra seus esforços para al-
cançar resultados; 
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; 
• Aceita o dinheiro como uma medida de seu desempenho; 
• Estabelece e cultiva redes de relações internas e externas. 
Assim, um empreendedor é motivado pela auto realização, desejo de assumir 
responsabilidades e independência, buscando não somente a satisfação econômica. 
Empreender, segundo Bom Ângelo (2003), também a partir de instituições já 
consolidadas impõe-se hoje como necessidade estratégica e demonstração de sen-
satez. As exigências do mercado resultam na necessidade de uma conduta proativa, 
caracterizada pela busca permanente do aproveitamento das oportunidades. 
Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivíduo precisa reunir imagi-
nação, determinação, habilidade de organização, de liderança e de conhecimento téc-
nico das etapas e processos do seu negócio ou ramo de atividade, enfim reúne uma 
complexa rede de aspectos, alguns de ordem prática e outros totalmente subjetivos. 
 
 
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A princípio dificilmente encontra-se uma pessoa com todas estas característi-
cas, ou seja, um empreendedor nato. Elas representam referenciais, onde deles traça-
se e define-se os pontos fortes e fracos do perfil e opta-se por um ou outro programa 
de aperfeiçoamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver aspectos da per-
sonalidade de um empreendedor necessários ao bom desempenho da pessoa na fun-
ção (de empreendedor). 
7 TIPOS DE EMPREENDEDORES 
 
Fonte:www.ibccoaching.com.br 
Tipo 1 – Empreendedor Nato: Geralmente são os mais conhecidos e aclama-
dos. Suas histórias são brilhantes e, muitas vezes, começam do nada e criam grandes 
impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e 
de vendas. Em países acidentais, esses empreendedores natos são, em sua maioria, 
imigrantes ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do 
seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e 
exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por 
se tornar uma grande referência. Se você perguntar a um empreendedor nato quem 
ele admira será comum lembrar-se da figura paterna/materna ou algum familiar mais 
próximo. Ex. Assis Gurgacz, Pedro Mufatto, Bill Gates. 
 
 
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Tipo 2 – O Empreendedor que aprende (inesperado): Este tipo de empreen-
dedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando menos espe-
rava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o 
que fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma pessoa que nunca pensou 
em ser empreendedor, que antes de se tornar empreendedor via a alternativa de car-
reira em grandes empresas como a única possível. O momento de disparo ou de to-
mada de decisão ocorre quando alguém o convida para fazer parte de uma sociedade 
ou ainda quando ele próprio percebe que pode criar um negócio próprio. Geralmente 
demora um pouco para tomar a decisão de mudar de carreira, a não ser que esteja 
em situação de perder o emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar em-
preendedor, acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar 
com as novas situações e se envolver em todas as atividades de um negócio próprio. 
Tipo 3 – O empreendedor Serial (Cria Novos Negócios): O Empreendedor 
serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas principalmente 
pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e 
ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é uma 
pessoa dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo 
novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente 
está atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, 
participar de eventos, associações, fazer networking. 
Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, 
captar recursos para o início do negócio e colocara empresa em funcionamento. Sua 
habilidade maior é acreditar nas oportunidades e não descansar enquanto não as vir 
implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. 
Às vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não é incomum ter várias 
histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo para a superação do próximo 
desafio. 
Tipo 04 – O empreendedor Corporativo: O Empreendedor Corporativo tem 
ficado mais em evidencia nos últimos anos, devido à necessidade das grandes orga-
nizações de se renovar, inovar e criar novos negócios. 
São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e 
conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para 
 
 
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crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta 
de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre para agir. São hábeis comu-
nicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu networking dentro e fora 
da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem 
reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Não se 
contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recom-
pensas variáveis. Se saírem da corporação para criar o próprio negócio podem ter 
problemas no início, já que estão acostumados com as regalias e o acesso a recursos 
do mundo corporativo. 
Tipo 05 – Empreendedor Social: O empreendedor social tem como missão 
de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humani-
tárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo cri-
ando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas. Suas características 
são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam 
vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. De 
todo os tipos de empreendedores é o único que não busca desenvolver um patrimônio 
financeiro, ou seja, não tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere com-
partilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas. 
Tipo 06 – O Empreendedor por Necessidade: O empreendedor por necessi-
dade cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente não tem acesso 
ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por 
conta própria. Geralmente se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas 
simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. 
É um grande problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter 
iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivência e a 
dos seus familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico. 
Na verdade, os empreendedores por necessidade são vítimas do modelo capi-
talista atual pois não tem acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para 
empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras são simples, 
pouco inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e outras taxas, e aca-
bam por inflar as estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como 
 
 
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o Brasil. Sua existência em grande quantidade é um problema social que, no caso 
brasileiro, ainda está longe de ser resolvido. 
Tipo 07 – O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar): O empreendedor 
herdeiro recebe logo cedo à missão de levar à frente o legado de sua família. Empre-
sas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países, e muitos im-
périos foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que mostra-
ram habilidade de passar o bastão a cada nova geração. 
Mais recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissionalização da ges-
tão de empresas familiares, através da contratação de executivos de mercado para a 
administração da empresa e da criação de uma estrutura de governança corporativa, 
com os herdeiros opinando no conselho de administração e não necessariamente as-
sumindo cargos executivos na empresa. 
O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso 
tem sido cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreen-
der com exemplos da família, e geralmente segue seus passos. Muitos começam bem 
cedo a entender como o negócio funciona e a assumir responsabilidade na organiza-
ção, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens. Alguns têm senso de 
independência e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são conserva-
dores e preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, 
mostram que existem variações no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recente-
mente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados com o futuro de seus ne-
gócios, têm optado por buscar mais apoio externo, através de cursos de especializa-
ção, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares. 
Tipo 08 – O Empreendedor Normal (Planejado): Toda teoria sobre empreen-
dedorismo de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma das mais impor-
tantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado 
nos últimos anos, já que o planejamento aumenta a probabilidade de um negócio ser 
bem sucedido e, em consequência, levar mais empreendedores a usarem essa téc-
nica para garantir melhores resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, 
que busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, 
que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreen-
dedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Então o empreendedor normal 
 
 
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seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria 
como referência a ser seguida, mas que na prática ainda não representa uma quanti-
dade considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreen-
dedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum 
nesse universo especifico, apesar de muitos dos bem-sucedidos também não se en-
caixarem nessa categoria 
7.1 Outras características comportamentais dos Empreendedores 
O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e so-
ciais aliados às aptidões pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o início 
de um novo negócio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no processo 
empreendedor. 
 
 
Fonte: DORNELAS, 2005 
Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-
se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal diferencial do de-
senvolvimento econômico mundial. O Desenvolvimento econômico é dependente de 
 
 
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quatro fatores críticos, que devem ser analisados para então entender o processo 
empreendedor, são eles: 
• Talento – Pessoas; 
• Tecnologia – Ideias; 
• Capital – Recursos; 
• Know-how – Conhecimento. 
8 PROCESSO DE EMPREENDEDORISMO 
As fases do Processo Empreendedor são (i) identificação e avaliação de opor-
tunidades; (II) Desenvolvimento do Plano de Negócios; (III) Determinação e captação 
dos recursos necessários; e (IV) Gerenciamento da empresa criada. 
FIGURA 3 - FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR (DORNELAS, 2005) 
 
Fonte: DORNELAS, 2005 
Embora sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas precisa ser 
totalmente concluída para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e 
avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negócio que 
deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o 
 
 
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processo completo. É o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano 
de negócios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz várias 
críticas e sugere ao empreendedor mudar a concepção da empresa antes de vir pro-
curá-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou até a fase 3 e voltou novamentepara 
a fase 1, recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior. O empreendedor 
não deve se desanimar diante dessa situação, que é muito frequente. 
9 O MODELO DE EMPREENDEDORISMO 
 
Fonte:www.radionereuramos.com.br 
9.1 Vantagens e desvantagens do empreendedorismo 
Os livros e artigos sobre empreendedorismo são pródigos em apontar as van-
tagens dessa proposta de gestão. Entre as mais destacadas está a possibilidade de 
o empreendedorismo gerar “enorme” (mantemos a palavra, de acordo como são usa-
das nos livros sobre o assunto) ganho financeiro pessoal, o que pode ser verdade, se 
o empreendedor for, de fato, uma pessoa preparada e ciente de suas reais capacida-
des e limitações. O que se vê no mercado, entretanto, são empreendedores que têm 
uma grande capacidade de erguer empresas, mas que são limitados ao geri-las. O 
 
 
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resultado são empresas que abrem e crescem muito rápido, mas que morrem também 
muito rapidamente, porque não são bem administradas. 
Outra vantagem alardeada nos livros sobre empreendedorismo é a sua capa-
cidade de gerar auto emprego, oferecendo mais satisfação no trabalho e flexibilidade 
para a força de trabalho. Em que pese concordarmos que essa pode ser uma vanta-
gem, discordamos que o auto emprego, de modo geral, possa garantir mais satisfação 
no trabalho e flexibilidade para a força de trabalho. São notórios os casos de micro e 
pequenas empresas que apresentam grande rotatividade de pessoal por insatisfação. 
As pessoas que nelas trabalham o fazem por simples falta de uma oportunidade me-
lhor, mas, quando essa oportunidade chega, elas não vacilam nem um segundo em 
mudar de empresa. O mais curioso é que os empreendedores, empresários donos 
dessas empresas, raramente fazem alguma coisa para reter os bons empregados. 
Há quem defenda também que o empreendedorismo gera empregabilidade 
para outros, em geral em trabalhos melhores. É inquestionável que o empreendedo-
rismo gere empregabilidade, mas daí a afirmar que gere trabalhos melhores parece 
ser uma falácia. Na maioria das vezes, o que se vê é a geração de subempregos, com 
alta rotatividade. Os empreendedores brasileiros, respaldados talvez por informação 
de qualidade duvidosa, tendem a não perceber a importância da mão-de-obra espe-
cializada. Recrutam mal, selecionam mal e, salvo raras exceções, oferecem treina-
mento, ainda assim de baixa qualidade, aos seus empregados. Parece natural, por-
tanto, que a rotatividade de mão-de-obra seja tão grande nas pequenas e microem-
presas brasileira. 
O desenvolvimento de mais indústrias, especialmente em áreas rurais ou regi-
ões em desvantagem causada por mudanças econômicas, também é apontado como 
uma vantagem do empreendedorismo. Mas essa vantagem só se sustenta em situa-
ções de certa estabilidade. Se houver uma radical mudança econômica e as empresas 
não se adequarem rapidamente, o que não costuma acontecer nas empresas empre-
endedoras, em função do planejamento deficiente, estas não se mantêm e tendem ao 
fracasso. 
Uma vantagem importante do empreendedorismo é o encorajamento do pro-
cessamento de materiais locais em bens acabados para consumo doméstico, bem 
 
 
21 
 
como para exportação. Exemplo disso são as empresas que trabalham com artesa-
nato de alta qualidade, que encontram mercado certo e constante para seus produtos, 
principalmente no âmbito doméstico. Há que considerar, entretanto, que o processo 
de exportação no Brasil é altamente complexo e burocrático, além de exigir, das em-
presas que desenvolvem produtos para exportação, investimentos muitas vezes in-
compatíveis com a sua capacidade de pagamento. O resultado é que essas empresas 
assumem dívidas astronômicas e se tornam reféns de bancos por toda uma vida, co-
locando em risco o patrimônio que levaram muito tempo para construir. 
Outras vantagens, citadas praticamente em todos os livros e artigos sobre em-
preendedorismo são: 
• Geração de renda e aumento do crescimento econômico; 
• Competição saudável, que estimula a criação de produtos de maior qualidade; 
• Mais bens e serviços disponíveis; 
• Desenvolvimento de novos mercados; 
• Promoção do uso de tecnologia moderna em pequena escala; 
• Fabricação para estimular o aumento de produtividade; 
• Encorajamento de mais pesquisas e estudos e desenvolvimento de máquinas 
e equipamentos modernos para consumo doméstico; 
• Desenvolvimento de qualidades e atitudes empreendedoras entre potenciais 
empreendedores, que podem contribuir para mudanças significativas em 
áreas distantes; 
• Liberdade em relação à dependência de empregos oferecidos por outros; 
• Redução da economia informal; 
• Emigração de talentos pode ser impedida por um melhor clima de empreen-
dedorismo doméstico. 
Temos que olhar todas essas vantagens, entretanto, com olhar crítico, pois as 
formas como elas são apresentadas levam a um forte viés de percepção. Concorda-
mos que o empreendedorismo realmente possa gerar todas essas vantagens, mas o 
que as entidades e autores adeptos do mesmo tentam mostrar é que tais vantagens 
são verdades absolutas. Não são. Há casos de sucessos, e esses são mostrados 
constantemente em programas de televisão, revistas e em cases apresentados em 
 
 
22 
 
congressos e seminários sobre empreendedorismo, mas há inúmeros casos de fra-
casso, que povoam a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras. 
9.2 O intra- empreendedorismo 
O intra- empreendedorismo é um sistema considerado revolucionário para ace-
lerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus ta-
lentos empreendedores. Trata-se, segundo Pinchot (1985), de um método que tem 
como objetivo fomentar a criação de empreendedores dentro da empresa. 
O desafio da empresa é conseguir desenvolver seus colaboradores, dando-
lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem. O intra- empreendedo-
rismo surgiu como uma decorrência natural do empreendedorismo e se impôs como 
uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio. 
Uma característica marcante no cenário dos negócios deste início de século 
tem sido a competitividade, que se mostra bem mais acentuada em relação ao século 
anterior. Novos concorrentes, que surgem a todo o momento no país e no exterior, 
estão rapidamente demonstrando que nossas grandes empresas devem se preparar 
para a renovação, ou estarão perdendo competitividade. O intra- empreendedorismo 
ganha força nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o espí-
rito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas ideias, através do 
patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque 
libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor 
conhecem a organização. 
O método do intra- empreendedorismo também tem se mostrado interessante 
para empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnação competitiva. 
Neste caso, o intra- empreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o 
que permite a redefinição clara da missão da empresa, o resgate da comunicação e a 
proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e 
a reorganização da empresa através dos fluxos reais de trabalho, ou seja, os proces-
sos. 
O intra- empreendedor é o indivíduo que, ao invés de tomar a iniciativa de abrir 
o seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades 
 
 
23 
 
e negócios para organização na qual trabalha. É o empreendedor dentro da própria 
empresa, que tem a habilidade de manter naturalmente a inovação sistemática no 
negócio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado. 
A principal razão de as empresas buscarem desenvolver comportamentos em-
preendedores parece residir na dificuldade de se implementarem projetos pessoais e 
profissionais. 
Essa dificuldade é decorrente de grande númerode variáveis, entre as quais 
podemos destacar: 
• Definição clara do que se quer fazer; 
• Planejamento das ações; 
• Dependência do apoio de outros; 
• Condições ambientais favoráveis etc. 
 Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia que muitos conseguem efetivar seus 
objetivos mesmo com diversas adversidades e outros, entretanto, não obtêm o mesmo 
êxito, ainda que em condições favoráveis. 
A conclusão disso é que além do preparo técnico específico para a efetivação 
de um projeto e de ambiente que garanta condições mínimas, existem também as-
pectos pessoais que aumentam a probabilidade de levar a cabo qualquer desafio e 
que se referem à prática de um novo conjunto de competências, que foi amplamente 
pesquisado e estudado. 
O que se espera, então, são pessoas ativas, que vivam profundamente suas 
metas, que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas ideias e 
transformá-las em sucesso comercial. Os intra- empreendedores podem fazer toda a 
diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. 
O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985), 
costuma ser maior do que o da simples perda de um técnico qualificado, ou de um 
elemento eficaz de uma área administrativa específica. 
Para estimular ou resgatar o espírito empreendedor na empresa, é necessário 
promover o envolvimento do pessoal. Pelo menos três caminhos são apontados para 
alcançar esse envolvimento: 
 
 
24 
 
A participação na gestão: ou seja, os empregados com espírito empreende-
dor têm maiores chances reais de subir na organização, podendo atingir rapidamente 
os diversos níveis de gestão. 
A participação no capital da empresa: à medida que a empresa progride, a 
partir das ideias e ações propostas pelos intra- empreendedores, estes são convida-
dos a participarem do capital da empresa, tornando-se sócios do empreendimento. 
A participação nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina 
parte de seus lucros como prêmio aos intra- empreendedores que apresentaram 
ideias mais criativas, inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes 
sinais de progresso para a organização. 
9.3 Vantagens e desvantagens do intra- empreendedorismo 
Da mesma forma que se deve ter certo cuidado na exacerbação de vantagens 
do empreendedorismo, devem-se analisar bem as vantagens do intra- empreendedo-
rismo, a fim de não se ter uma visão excessivamente otimista e, portanto, distorcida 
da realidade desse método que, como vimos, pode ser útil para as empresas, mas 
não é solução para todo e qualquer problema. 
Para melhor analisarmos as vantagens do intra- empreendedorismo, é conve-
niente que as olhemos sob duas óticas: a ótica da empresa e a ótica do funcionário. 
Sob a ótica da empresa, uma das vantagens que nos parece relevante é a de 
se ter colaboradores com visão de sócios, dedicados como se fossem donos de um 
negócio próprio. Equivale a, como se dizia antigamente, ter empregados que “vestem 
a camisa da empresa”. A ressalva a essa vantagem é que hoje em dia o ato de vestir 
a camisa de uma empresa não é o mesmo do passado. Vivemos num momento se-
melhante ao dos jogadores de futebol: quando fazem parte de um clube, dedicam-se 
a ele com todo o fervor. Aparecem nas entrevistas “beijando” a camisa do clube que 
representam, como se nunca mais o fossem deixar. Ao primeiro assédio financeiro de 
um clube concorrente, o fervor pelo clube anterior some e os jogadores, antes tão 
fiéis, se não conseguirem fazer valer o seu poder de barganha, transferem o seu fervor 
ao clube adversário, e dão entrevistas beijando a camisa do novo clube, como se 
fizessem parte do time desde pequenos. Os recursos humanos dos dias atuais são 
 
 
25 
 
carreiristas por natureza. Parece não existir mais uma “fidelidade plena”, mas sim uma 
“fidelidade relativa”. Nesse caso, a habilidade e a possibilidade da empresa em nego-
ciar com os bons empregados (que, em princípio são os intra- empreendedores) de-
vem ser muito maiores do que se exigia no passado. 
Ainda sob a ótica da empresa, há a vantagem de se praticar o internamente o 
empreendedorismo de maneira proativa. O intra- empreendedor enxerga a implemen-
tação das suas ideias como um desafio pessoal e, por acreditar nelas e que elas con-
tribuirão para o desenvolvimento da empresa em que trabalha, empenha-se em viabi-
lizá-las. A empresa, ao premiar os intra- empreendedores, imprime uma nova veloci-
dade da ação empreendedora, que permite a realização de muito mais trabalho e mão 
na massa, que refletem em maior produtividade. 
Outra vantagem para a empresa é a possibilidade de se ter um menor índice 
de funcionários deixando-a, se ela realmente se interessar em preservar aqueles con-
siderados acima da média. 
Sob a ótica dos funcionários, as vantagens principais são a participação nos 
lucros, à participação nas decisões, à participação em brainstorms constantes para a 
criação de novos produtos e serviços e para a reestruturação de processos internos, 
os incentivos à inovação e a liberdade para criar e inovar. Note-se a importância psi-
cológica dessas vantagens para os funcionários. Eles deixam de ter um papel passivo, 
de simples “acatadores” de ordens, e passam a ser coparticipes nas decisões da em-
presa. 
Mas, nem tudo são flores. Muitas dessas vantagens exigem uma análise crítica, 
pois também trazem em seu bojo, algumas desvantagens, causadas muitas vezes 
pelas distorções administrativas que tradicionalmente permeiam a maioria das orga-
nizações. Como primeira desvantagem, o intra- empreendedorismo pode gerar com-
petição excessiva, o que é um problema em termos de troca de informações entre os 
funcionários. Sabemos que a competição saudável deve ser estimulada. Entretanto, 
o excesso de competição estimula a geração de boatos e fofocas e a sonegação de 
informações pela obtenção de poder. Os impactos negativos sobre o trabalho em 
equipe são praticamente inevitáveis, se isso acontecer. 
Outra desvantagem do intra- empreendedorismo é que ele exige dos emprega-
dos conhecimento acima da média para que as propostas sejam aprovadas. Ainda 
 
 
26 
 
que isso possa parecer positivo, já que, aparentemente, deva gerar trabalhos de qua-
lidade superior, pode gerar certo desconforto entre a mão-de-obra menos privilegiada, 
que nem sempre tem conhecimento suficiente para apresentar boas propostas. A au-
toestima dessa mão-de-obra pode ser seriamente afetada, o que tolhe o seu empenho 
em tentar se capacitar para melhorar. 
Contudo, a desvantagem mais preocupante do intra- empreendedorismo é que 
ele pode gerar “apadrinhamentos”, que, por sua vez, podem gerar falsas competên-
cias e estimular a premiação injusta. Os apadrinhados terão mais vantagem dos que 
os não-apadrinhados. Estabelece-se na empresa uma espécie de “seres iluminados”, 
que, na verdade, não são tão iluminados assim. Os que não caem nas graças dos 
chefes são sempre relegados ao segundo plano e ficam estagnados profissional-
mente. Há ainda que considerar uma última desvantagem do intra- empreendedo-
rismo: ela pode estimular a premiação apenas por dinheiro, o que nem sempre é o 
desejável. Ao fazer isso, a empresa corre o risco de ter um exército de “mercenários”, 
que só trabalham por dinheiro. Sabemos, com base nos estudos de Maslow (1943) e 
Herzberg (1959), que nem sempre a premiação em dinheiro é a mais indicada. 
10 O CICLO DO DESENVOLVIMENTO EMPREENDEDOR 
 
Fonte:muliere.com.br 
 
 
27 
 
Em nosso país, por exemplo, as faculdades e universidades que estimulam o 
empreendedorismo, ainda que tenham muitas vezes uma boa estrutura de incubado-
ras para novas empresas, tendem a não estimular o conhecimento teórico aprofun-
dado. Na verdade, elas incentivam a prática em detrimento da teoria. Os cursos pas-
sam a ideia do empreendedorismo de forma superficial, como se para ser empreen-
dedor não se necessitasse conhecer profundamente as teorias de gestão.Um dos efeitos desse problema pode ser, por exemplo, o estímulo à criação de 
subempregos, que marca tão profundamente o empreendedorismo brasileiro. Muitos 
dos principais cases de sucesso de empresas tidas como empreendedoras, no Brasil, 
referem-se a empresas que trabalham com terceirização. Trata-se, a nosso ver, de 
um empreendedorismo predatório que gera exploração de mão-de-obra e que, a man-
ter-se do jeito que é, não deveria ser estimulado. Nessas empresas, quem ganha 
muito dinheiro é o dono. Somente o dono. Os empregados vivem em condições muitas 
vezes desumanas, com uma remuneração praticamente simbólica e sem qualquer 
expectativa de crescimento profissional. 
Como se não bastassem situações tão desanimadoras, as entidades que pro-
movem o empreendedorismo, em vez de contribuírem para uma orientação correta 
aos empreendedores, costumam desconhecer conceitos básicos de marketing e di-
vulgam absurdos sob o nome de marketing, que promovem a confusão clássica entre 
marketing e propaganda e entre marketing e venda, o que é fortemente evidenciado 
em muitos modelos de planos de negócio ensinados em cursos de capacitação e aca-
dêmicos. 
Os empreendedores brasileiros não tem no planejamento estratégico seu ponto 
forte. Definem missões e visões, mas parecem não entender o sentido real de se ter 
uma missão e uma visão. A missão, que deve retratar a razão de ser da empresa, vira 
apenas uma frase bonita, que o dono usa em seus discursos e expõe em belíssimos 
quadros de parede e murais. A visão, o grande objetivo da empresa no horizonte de 
planejamento, ganha ênfase no início da ativação da empresa, mas é esquecida ao 
longo de sua vida útil. Os empreendedores divulgam princípios que são quase um 
poema, mas que são esquecidos na prática de atividade empresarial. Não sabem tra-
çar nem ler cenários. Não sabem definir objetivos, estratégias e ações e, quando o 
fazem, não os colocam em prática. O planejamento, então, passa a ser visto como 
 
 
28 
 
uma atividade inócua e, portanto, desnecessária, já que gera custos e não é transfor-
mado em ação. Não se preocupe, na unidade III estudaremos melhor o tema em ques-
tão. 
As decisões tomadas por muitos empreendedores são baseadas em planos de 
negócio superficiais, mal escritos e sem um respaldo técnico convincente. Principal-
mente as partes dos planos de negócio relacionadas ao plano de marketing e ao plano 
financeiro costumam ser deficientes. O plano de marketing, pelos motivos já aponta-
dos, decorrentes do desconhecimento quanto ao que seja realmente marketing. O 
plano financeiro, por ser dependente de algumas informações de mercado, muitas 
vezes inexistentes no plano de marketing, como, por exemplo, o tamanho e segmen-
tos do mercado, apenas para citar alguns. 
Há um problema sério, que também prejudica o empreendedorismo de nosso 
país: muitas empresas não podem ser enquadradas como microempresas, o que as 
isenta das vantagens fiscais desse segmento. Empresas de consultoria, por exemplo, 
microempresas por natureza, são enquadradas como pequenas empresas, “brinda-
das” com toda a injusta carga tributária do Brasil. Ainda que haja lobbies e esforços 
no sentido de tentar mudar essa situação, não se conseguiu “dobrar” os nossos polí-
ticos, muitos deles grandes e megaempresários brasileiros, para que modifiquem a 
legislação, de modo a estender o status de microempresas também às empresas de 
consultoria. 
11 A AÇÃO NA BASE DO EMPREENDEDORISMO 
11.1 Reais características do empreendedor 
No jogo dos negócios é muito importante que você identifique suas reais carac-
terísticas empreendedoras, pois um grande número de pessoas tem buscado iniciar 
negócios próprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. É impor-
tante estar consciente de quais são suas qualidades e suas deficiências. Uma análise 
de suas experiências práticas, capacidade e personalidade ajudarão a enfrentar qual-
quer situação. 
 
 
29 
 
É claro que, dificilmente, uma pessoa reunirá todas as características de um 
empreendedor em perfeito equilíbrio. Elas não são uma herança genética. Aprende-
mos a desenvolvê-las ao longo da vida, com experiências de trabalho, determinação 
e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras. 
Para que você conheça melhor as características do comportamento empreen-
dedor, a seguir estaremos trabalhando cada uma delas. Para cada característica do 
comportamento empreendedor estarão sendo colocados os principais comportamen-
tos assumidos. Analise cada um deles pensando em como você se comporta no dia-
a-dia. 
Busca de oportunidades e iniciativa: 
• Faz as coisas antes de solicitado ou antes de ser forçado pelas circuns-
tâncias; 
• Age para expandir o negócio em novas áreas, produtos ou serviços; 
• Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, ob-
ter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assis-
tência. 
Persistência: 
• Age diante de um obstáculo; 
• Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio 
ou superar um obstáculo; 
• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para 
atingir metas e objetivos. 
Comprometimento: 
• Faz sacrifícios pessoais ou despende esforços extraordinários para 
completar uma tarefa; 
• Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessá-
rio, para terminar um trabalho; 
• Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar 
a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. 
Exigência de qualidade e eficiência: 
• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais ba-
rato; 
 
 
30 
 
• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de 
excelência; 
• Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja 
terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade 
previamente combinados. 
Correr riscos calculados: 
• Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente; 
• Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; 
• Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. 
Estabelecimento de metas: 
• Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado 
pessoal; 
• Define metas de longo prazo, claras e específicas; 
• Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. 
Busca de informações: 
• Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores 
e concorrentes; 
• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um ser-
viço; 
Consultam especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. 
Planejamento e monitoramento sistemáticos: 
• Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos de-
finidos; 
• Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados 
obtidos e as mudanças circunstanciais; 
• Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. 
Persuasão e rede de contatos: 
• Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; 
• Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus próprios objetivos; 
• Age para desenvolver e manter relações comerciais. 
Independência e autoconfiança: 
• Busca autonomia em relação a normas e controles de outros; 
 
 
31 
 
• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados 
inicialmente desanimadores; 
• Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma 
tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. 
Assim, um empreendedor é motivado pela auto realização, desejo de assumir 
responsabilidades e independência, buscando não e somente a satisfação econô-
mica. Considera irresistíveis os novos empreendimentos e está sempre propondo no-
vas ideias, que são seguidas pela ação. O empreendedor está sempre se auto avali-
ando, se autocriticando e controlando seu comportamento, em busca do autodesen-
volvimento. Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivíduo precisareunir 
imaginação, determinação, habilidade de organizar, de liderar pessoas e de conhecer 
tecnicamente as etapas e processos do seu negócio. 
Dificilmente vamos encontrar um empreendedor com todas estas característi-
cas. Elas representam apenas um referencial que lhe possibilita uma auto avaliação, 
a partir da qual você terá condições de definir seus pontos fortes e fracos e optar por 
um programa de aperfeiçoamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver as-
pectos de sua personalidade necessários ao seu bom desempenho. 
Todos nós somos seres dotados de capacidades potenciais que podem ser de-
senvolvidas e aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial só é desenvolvido quando 
nos deparamos com uma situação difícil, que nos impõe uma postura mais arrojada. 
Por isso, mesmo que você se depare com dificuldades ao longo do curso, persista em 
seu objetivo. Assim como os filhotes da águia, é preciso vencer as dificuldades e os 
medos, para depois voar. 
12 PESQUISA DE MERCADO 
Pesquisa mercadológica é "a coleta, registro e análise de todos os fatos refe-
rentes aos problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços 
do produtor ao consumidor". 
Conhecer o mercado é um passo fundamental para o sucesso do seu produto 
ou serviço. A pesquisa pode fornecer as informações necessárias para otimizar seus 
 
 
32 
 
negócios ou expandi-los. A forma mais segura de investir é estar sempre de posse de 
dados atualizados sobre o público-alvo e o mercado pretendido. 
Tem por finalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como 
se poderá ampliá-lo e ativá-lo. Nesse tipo de pesquisa, busca-se soluções para os 
problemas relativos aos planos de produção, de propaganda e de distribuição, com o 
fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros. Existem vários tipos de pesquisa 
de mercado 
12.1 Pesquisa de oportunidade de venda 
Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com 
sucesso. 
A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos: 
• Pesquisa de produto: pretende descobrir novos produtos ou novas com-
binações de produtos, que irão aumentar o lucro da firma; 
• Pesquisa de mercado: uma das primeiras coisas que um estudante de 
mercadologia aprende é que a solução de um problema mercadológico 
geralmente começa com a definição do mercado. A administração geral-
mente dá ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer um estudo do 
mercado para determinar pessoas (com as características de idade, 
sexo, renda, região e tamanho da cidade) que usam o produto, e em que 
quantidades o usam. A pesquisa de mercado tem por objetivo encontrar 
mercados que possam ser explorados com lucro. 
 
12.2 Pesquisa do esforço de vendas 
Pesquisa para descobrir meios mais eficientes de explorar oportunidades co-
nhecidas. 
• Pesquisa de organização de vendas 
 
 
33 
 
A companhia obtém receita através do departamento de vendas. Portanto, a 
eficiência da organização de vendas é uma preocupação vital. A pesquisa pode ser 
aplicada de várias maneiras para tornar mais eficiente a organização de vendas. 
Essa pesquisa está intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado 
discutidos anteriormente. Por exemplo: uma companhia nacional de produtos alimen-
tícios, vendendo através dos supermercados, descobriu que estava gastando um 
terço de seu pessoal em uma área que representava somente um sétimo do mercado 
nacional para seu produto. Conseguindo uma boa parte do mercado ocidental (a cus-
tos excessivos), estava parcialmente negligenciando outras áreas importantes. Os ter-
ritórios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o potencial de vendas, que 
por sua vez é determinado por uma análise do mercado. Os territórios que têm um 
potencial muito grande para um vendedor podem ser subdivididos assim como os ter-
ritórios de potencial pequeno podem ser agrupados. 
• Pesquisa de vias de distribuição 
Quando a companhia usa outras organizações para ajudar a vender e a prestar 
serviços para o seu produto, deve possuir informação atual e de confiança para tornar 
possível um trabalho eficiente de seleção, venda e controle dessas organizações. 
Pode-se obter algum progresso em relação a esses problemas com base nas infor-
mações obtidas em estudos de produtos e de mercado, como foi descrito anterior-
mente. 
As informações sobre os hábitos de compra do freguês são importantes para 
determinar os melhores tipos de estabelecimentos varejistas a serem usadas para 
vender o produto, as melhores firmas entre os tipos gerais, e o número ótimo de es-
tabelecimentos (distribuição geral ou selecionada). As características dos métodos de 
venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda precisam 
ser estudadas para então determinar o que se pode esperar deles como retorno de 
uma certa margem. 
 
 
34 
 
12.3 O processo de pesquisa de mercado 
Dá-se a seguir os vários passos necessários para a elaboração e desenvolvi-
mento de uma pesquisa mercadológica. De acordo com Burns, o processo de pes-
quisa de mercado possui 11 passos básicos, que serão examinados brevemente. Res-
salte-se que tais etapas podem não ser desenvolvidas na ordem em que são apre-
sentadas aqui e é bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir um dado novo, 
retornem aos passos anteriores para, uma vez feitos os ajustes, passarem às novas 
etapas: 
1 - Estabelecendo-se a necessidade da realização de uma pesquisa de 
mercado 
Para a realização de pesquisas de mercado todas as organizações deveriam 
dispor de um sistema de monitoração. Esse sistema teria como função levar informa-
ções operacionais relevantes para a gerência. Essas informações permitiriam que a 
gerência avaliasse os resultados obtidos e verificasse se eles estariam alcançando os 
objetivos almejados. Um sistema de monitoração pode ser feito de várias formas, 
desde os sofisticados Sistemas de Informação de Marketing até a simples observação 
do ambiente que afeta sua empresa pelo próprio dono ou gerente. Um bom sistema 
de monitoração alertará o gerente de marketing de que um problema poderá ser ata-
cado com pesquisa de mercado. 
• Quando não fazer uma pesquisa de mercado 
No entanto, nem sempre que um problema é descoberto deve-se fazer pes-
quisa de mercado. Existem situações que a tomada de decisões para se solucionar 
um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma pesquisa de mer-
cado. Vejamos quais são elas. 
• A informação já está disponível 
Não há necessidade de se fazer pesquisa de mercado se a gerência já dispuser 
das informações necessárias para solucionar o problema; 
• Não há tempo suficiente para se fazer uma pesquisa de mercado 
Ás vezes a decisão tem que ser tomada de uma maneira tão imediata que não 
há tempo para a elaboração de uma pesquisa. Neste caso, ela não deverá ser feita; 
• Não há recursos disponíveis 
 
 
35 
 
Se a empresa não dispuser de recursos suficientes para bancar uma pesquisa 
de mercado, não há como a pesquisa possa ser feita; 
• Os custos superam os benefícios da pesquisa 
Quando o dinheiro gasto para se executar uma pesquisa for superior aos be-
nefícios que ela ofereceria, não há razão para se pesquisar. 
2 - Definir o problema 
A definição do problema é o passo mais importante no processo de pesquisa 
de mercado. É preciso que se defina exatamente qual o problema que está assolando 
a empresa para que se tome as providências necessárias para solucioná-lo. 
O processo de definição de problema envolve: 
• Identificação dos sintomas; 
• Enumeração das possíveis causas para o sintoma; 
• Listagem das ações possíveis para solução do problema. 
3 - Estabelecer os objetivos da pesquisa 
Os objetivos da pesquisa identificam quais as informações necessárias para 
solucionar o problema. Por isso, Alvin Burns sugere que se faça a pergunta: "Que tipo 
de informação é necessária para se solucionaro problema?" 
4 - Determinar o desenho da pesquisa 
Existem três tipos de desenho de pesquisa: 
• Pesquisa exploratória: é usada para se definir e melhor compreender o 
problema de pesquisa; 
• Pesquisa descritiva: procura descrever as variáveis do marketing, bus-
cando respostas para perguntas como "o que, quem, como e por que"; 
• Pesquisa causal: procura descobrir as causas e os efeitos de um deter-
minado problema. As variáveis que são afetadas são chamadas “variá-
veis dependentes”; e; aquelas que afetam o problema recebem o nome 
de variáveis independentes. 
5 - Identificar os tipos e fontes de informação 
Existem dois tipos de informações: os dados primários e os dados secundários: 
• Dados primários: são aqueles coletados para alcançar os objetivos da 
pesquisa; 
 
 
36 
 
• Os dados secundários: foram inicialmente colhidos para outros propósi-
tos, mas são usados para tentar solucionar o problema. Podem ser: a) 
Externos: se coletados fora da empresa; ou b) Internos: se coletados 
dentro dela. 
6 - Determinar os métodos de coleta de dados 
A forma pela qual os dados serão coletados variará de acordo com tipo do dado. 
Dados primários, por exemplo, podem ser coletados através de entrevistas por tele-
fone, de questionários enviados pelo correio, entrevistas feitas de casa em casa ou 
pela interceptação do entrevistado em ambientes como shopping centers. 
Com o advento da informática, o acesso a dados secundários tornou-se muito 
mais fácil, pois pesquisas podem ser feitas utilizando um CD contendo um banco de 
dados ou consultando a Internet por exemplo. 
7 - Desenhar as formas de coleta de dados 
Nesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que irá usar para coletar 
os dados. Pode ser através de entrevistas ou de observação. Tanto em um ou como 
em outro método, é necessário que se elabore um questionário contendo as perguntas 
a serem feitas ou as observações do pesquisador a respeito do comportamento do 
pesquisado. Os questionários podem conter: 
• Questões estruturadas: quando as respostas já são listadas de antemão; 
ou 
• Questões abertas: cabendo ao pesquisado fornecer suas próprias res-
postas. As perguntas podem, ainda, ser feitas de forma: 
• Disfarçada: sem que o respondente descubra qual é o propósito da pes-
quisa; ou 
• Não disfarçada: quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende 
descobrir. 
Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem dese-
nhado, de forma que as perguntas adequadas sejam feitas e colocadas na ordem 
correta, caso contrário os dados obtidos não estarão condizentes com o objetivo da 
pesquisa e uma nova pesquisa terá que ser feita. 
 
 
 
 
37 
 
Questionário 
O questionário, como o nome sugere, distingue-se pelo fato de serem os dados 
coletados por meio de perguntas a pessoas que se supõe terem a informação dese-
jada. As questões a serem respondidas são chamadas de “questionário”. 
Algumas vantagens do questionário: 
• Versatilidade - Provavelmente a maior vantagem do método questionário 
é sua versatilidade. Quase todos os problemas de pesquisa de mercado 
podem ser abordados do ponto de vista do questionário. Todos os pro-
blemas de mercado envolvem pessoas. Assim, pois, ideias relativas ao 
problema e sua solução podem ser obtidas por perguntas feitas a essas 
pessoas a respeito deste; 
• Velocidade e custo - O questionário é normalmente mais rápido e mais 
barato do que a observação. Os entrevistadores, normalmente, têm mais 
controle sobre suas atividades de coleta de dados do que os observado-
res. 
Algumas desvantagens do questionário: 
• Má- vontade do entrevistado para dar informações; 
• Incapacidade do entrevistado para dar informações, etc. 
• 
Observações 
Quando os dados são coletados por observação, o pesquisador não faz per-
guntas. Pelo contrário, ele observa as coisas ou atos nos quais está interessado. Ás 
vezes os indivíduos fazem as observações; em outras ocasiões, a observação e re-
gistro da informação desejada são feitas por meios mecânicos. Não importa qual seja 
o projeto usado; os dados necessários serão coletados por um ou pelos dois métodos. 
Algumas vantagens: 
• Os acontecimentos são registrados à medida que ocorrem; 
• É desnecessário confiar na boa vontade e capacidade dos entrevistados 
em responder com exatidão; 
• A influência que o entrevistador ou a apresentação das questões pode 
ter sobre os entrevistados é eliminada ou reduzida. 
Algumas desvantagens método de observação: 
 
 
38 
 
• Provavelmente, o que limita mais é a sua falta de versatilidade, o que 
impede de ser mais usado em pesquisa mercadológica; 
• Uma outra fraqueza do método de observação é, na realidade, uma van-
tagem em relação ao método de questionário. O método de observação 
elimina muito do elemento subjetivo encontrado nos questionários, mas 
não é inteiramente objetivo. São ainda necessários observadores e, 
sendo humanos, estão sujeitos a erro. 
 
8 - Determinar o plano e o tamanho da amostra 
Nesta etapa, o pesquisador irá determinar qual o tamanho da amostra. A título 
introdutório, forneceremos alguns conceitos básicos. 
• Plano amostral: identifica quem será pesquisado e como selecioná-los; 
• População: é o grupo no qual o pesquisador está interessado; 
• Amostra: como este grupo às vezes é muito grande, impossibilitando que 
todos os seus membros sejam pesquisados, escolhe-se um subgrupo 
para estudo, chamado de “amostra”; 
• Erro amostral: pode acontecer também, que a amostra estudada não 
apresente exatamente as mesmas características da população. A essa 
diferença entre a dados amostrais e a verdade dá-se o nome de erro 
amostral; 
• Elemento amostral: é a unidade sobre qual se procura se procura obter 
dado; 
• Unidade amostral: é o conjunto de elementos amostrais existentes; 
• Tamanho da amostra: de posse desses dados, pode-se determinar o 
tamanho da amostra. O tamanho da amostra nada mais é que a quanti-
dade de elementos que serão estudados. Para determinar o tamanho da 
amostra, existe uma série de métodos disponíveis, muitos deles estatís-
ticos. 
9 -Coletar dados 
É a fase na qual os dados são coletados por entrevistadores treinados. Esta 
etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de “erros não amos-
trais”, poderão ocorrer. Pesquisadores despreparados podem tentar, por exemplo, 
 
 
39 
 
continuar a entrevista com alguém que deliberadamente fornece informações erradas, 
ou forjar dados, preenchendo os questionários sem entrevistar ninguém. 
10 - Analisar os dados 
Nesta fase, os dados são codificados, tabulados, testes estatísticos são aplica-
dos, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira mais 
acurada. 
11 - Preparar e apresentar o relatório final da pesquisa 
Aqui, o pesquisador irá relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os 
métodos empregados e os resultados encontrados. Para facilitar a compreensão, grá-
ficos são elaborados, tabelas são feitas, de forma que os destinatários da pesquisa 
possam facilmente compreender o que foi feito e usar as informações obtidas para 
solucionar seus problemas. 
12.4 O que a administração não deve esperar da pesquisa de mercado 
Apesar da versatilidade e valor da pesquisa mercadológica, há uma tendência 
por parte de alguns de esperar muito dela. A pesquisa não é, e nunca será, a resposta 
completa a um problema mercadológico. Um executivo de uma agência de propa-
ganda disse: "A verdadeira pesquisa... espera algo de novo. O que chamamos pes-
quisa não é nada mais do que uma verificação sem cientifica posterior de fatos. Pro-
cura no passado a segurança e não a aventura no futuro”. 
A maior parte da pesquisa mercadológica consiste na coleta de dados sobre 
programas ouvidos, propagandas lidas e produtos comprados - todos no passado. Os 
dados desse tipo ajudam a predizer o futuro, mas não podem predizer com certeza.Ninguém descobriu um modo seguro de determinar a quantidade de produto a ser 
vendida antes de pô-lo no mercado. Os levantamentos são muito fracos a esse res-
peito, as pessoas não são capazes de predizer o que farão no futuro. 
O sucesso da mercadização depende mais da personalidade imaginativa e 
agressiva, que pode errar muito no processo de desenvolvimento, do que da coleta 
cuidadosa de fatos e da investigação pendente de alternativas, que são o sinal distin-
tivo das operações de pesquisa. 
 
 
40 
 
A pesquisa mercadológica não pode tomar decisões em lugar do executivo. 
Fornece informações, porém essas informações nunca serão completas. Assim, o 
executivo ainda precisa operar em uma área de incerteza. A pesquisa somente diminui 
o tamanho da área. 
13 USO DA PESQUISA DE MERCADO 
 
Fonte:www.sebrae.com.br 
Em 1947 estimava-se em 50 milhões de dólares por ano o gasto em pesquisa 
mercadológica. É difícil saber até que ponto esta estimativa é válida, porém, provavel-
mente, foi um número abaixo do verdadeiro, pois muitas companhias estavam na re-
alidade fazendo trabalho de pesquisa, embora não definissem como tal. Um levanta-
mento em 1946 mostrou que um terço (38%) das companhias consultadas usava al-
guma espécie de pesquisa mercadológica. Entretanto, somente 11% afirmaram ter 
um departamento de pesquisa em funcionamento. 
Existe uma diferença bem grande entre as companhias de bens para o consu-
midor, onde 46% faziam alguma espécie de pesquisa mercadológica (15% tinham um 
departamento especializado), e as de bens industriais (onde não havia um departa-
mento). As firmas de bens industriais entravam em contato mais direto com seus fre-
gueses do que as outras. Portanto, não havia a mesma necessidade de pesquisa 
mercadológica. 
 
 
41 
 
Outro fato influenciado o uso de pesquisa mercadológica era o tamanho da 
companhia. Poucas companhias com menos de 2.500.000 dólares anuais de vendas 
tinham um departamento de pesquisa. 
A pesquisa mercadológica pode ser usada pelas firmas grandes e pequenas; 
por fabricantes, atacadistas, varejistas e estabelecimentos que prestam serviços; pelo 
Estado ou cidades; por quem quer que tenha um problema que possa ser definido e 
estudado, portanto, tudo indica que cada vez mais será usada. 
Os estudos de pesquisa mercadológica custam desde algumas centenas de 
dólares até $100,000 dólares ou mais. Estes são raros, porém estudos de $20,000 
dólares são comuns. Corre o boato de que algumas companhias gastam, individual-
mente, mais de um milhão de dólares por ano em pesquisa. O presidente de uma das 
maiores agências de propaganda separa 5% de todos os orçamentos de propaganda 
para serem dedicados à pesquisa. Com despesas desse montante, os executivos in-
dagam do valor da pesquisa mercadológica. Qual é a contribuição da pesquisa? Com-
pensa o seu custo? 
Vários tipos de empresa usam pesquisa mercadológica. A maioria das firmas 
que fazem pesquisa realiza alguma parte do trabalho. Entretanto, há organizações 
que fazem a pesquisa para os outros e usam pouca ou quase nenhuma para si pró-
prias. As organizações são classificadas da seguinte maneira: 
Empresas industriais: são os principais usuários de pesquisa de mercado e es-
tão entre o grupo principal dos que elaboram pesquisa; 
Agências de propaganda: têm sido as principais praticantes e usuárias de pes-
quisa mercadológica desde os seus primórdios; 
Veículos de propaganda: confiam muito na pesquisa para conseguir fatos que 
irão ajudá-los a vender seu espaço ou tempo para os que desejam fazer propaganda; 
Varejistas e atacadistas: estão começando a usar a pesquisa de mercado, mas 
até agora fizeram pouco; 
Firmas de pesquisa mercadológica independentes: são uma parte vital e dinâ-
mica do campo de pesquisa. Algumas dessas agências operam como firmas consul-
toras especializadas e comumente são levadas a definir e "solucionar" problemas mer-
cadológicos individuais; 
 
 
42 
 
Agências governamentais: realizam pesquisa indispensável ao campo merca-
dológico. O governo é o maior produtor de fatos mercadológicos; 
Associações comerciais: tornaram-se altamente importantes no desenvolvi-
mento de certos tipos de informações mercadológicas; 
Universidade e Fundações: foram sempre conhecidas por seu trabalho em pes-
quisa. Entretanto, foi somente nos últimos anos que as universidades passaram a fa-
zer mais trabalho de pesquisa aplicada; 
Outras agências: tais como bancos, instituições financeiras e de prestação de 
serviços fornecem informações de grande valia para a mercadologia. 
13.1 Conceitos Básicos Da Pesquisa De Mercado 
 Para finalizar essa parte que retrata sobre a pesquisa de mercado, ire-
mos abordar alguns conceitos básicos inerentes ao tema nessa aula. 
Pesquisa de Mercado 
• A pesquisa de mercado é a ferramenta certa para suprir a necessidade 
de desenvolver estratégias para valorizar marcas, conhecer melhor os 
consumidores, identificar a estrutura da concorrência, enfim, obter infor-
mações que possam orientar não só a formulação de um plano de mar-
keting, como a tomada de decisões mais cotidianas (IBOPE). 
• Instrumento que liga, por meio da informação, o profissional de marke-
ting ao mercado, cliente, consumidor, público. 
Dados primários 
• São dados não disponíveis ou inacessíveis para consulta. Normalmente 
tratam de situações específicas e demandam estudos personalizados 
para sua coleta e análise. 
Dados Secundários 
• São dados já disponíveis para consulta, podendo esta ser gratuita ou 
remunerada. 
 
 
43 
 
• Normalmente tratam de situações gerais e podem ser consultados em 
bancos de dados oficiais como o IBGE, centros de pesquisas universitá-
rios como a FGV e ainda em institutos privados como IBOPE, DATAFO-
LHA, etc. 
Universo 
• Totalidade dos indivíduos. (Ex: moradores da Grande Vitória) 
População 
• Conjunto da totalidade dos indivíduos sobre o qual se faz uma inferência. 
(Ex: moradores da Grande Vitória membros da classe média) 
Amostra 
• Parte selecionada da população que será analisada de forma represen-
tar a população que se pretende estudar. 
Quantitativo 
• Este método é adequado quando se deseja conhecer a extensão - esta-
tisticamente falando - do objeto de estudo, do ponto de vista do público 
pesquisado. 
• Aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conheci-
mento, as opiniões, impressões, seus hábitos, comportamentos, seja em 
relação a um produto, sua comunicação, serviço ou instituição. 
Qualitativo 
• É adequado na investigação de atitudes, valores, percepções e motiva-
ções do público pesquisado, com a preocupação primordial de entendê-
los, em toda a sua profundidade. Ou seja, o Método Qualitativo oferece 
informações de natureza mais subjetiva e latente. Isto implica não só 
uma análise do discurso do entrevistado, como também de sua postura 
mais global, diante das questões que lhe são colocadas. 
 Pesquisa de produto – quando usar? 
• Aceitação e potencial de novos produtos; 
• Estudos de produtos concorrentes; 
• Testes de produtos existentes; 
• Embalagens. 
Pesquisa de propaganda – quando usar? 
 
 
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• Motivação de propaganda; 
• Mídia; 
• Eficácia dos anúncios; 
• Day after recall / memorização dos anúncios; 
• Estudos da concorrência. 
Pesquisa corporativa/negócios – quando usar? 
• Previsões e tendências de negócios; 
• Preços; 
• Localização de fábricas, depósitos, aquisições, operações; 
• Mercados internacionais; 
• Sim (sistema de informação de marketing); 
• Empregados da empresa. 
Perguntas-chave da pesquisa de mercado: 
1. Qual o problema a ser resolvido pela empresa? 
2. Que tipo de informação é relevante para a resolução do problema? 
3. Como serão obtidas essas informações? 
4. Qual a relação existente entre as informações obtidas? 
5. O que revelam as informações obtidas? 
6. Quem pode ter interesse nas informações obtidas e nas conclusões 
apontadas