Esquema do Capítulo 7 (Maximiano): Planejamento Estratégico

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Esquema do Capítulo 7 (Maximiano): 
Planejamento Estratégico
Definição de Planejamento Estratégico
• A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de duas forças principais: 
oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente; problemas e oportunidades
que surgem nos sistemas internos da organização.
• Processo de planejamento estratégico: consiste em definir objetivos para a relação com o
ambiente, considerando os desafios e as oportunidades internos e externos.
• Planejamento estratégico: é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, porém esses
podem ser auxiliados por assessores.
Etapas do planejamento estratégico: análise da situação estratégica, análise externa (análise do
ambiente), análise interna e definição do plano estratégico.
Análise da situação estratégica
A análise ou diagnóstico da situação estratégica é a primeira etapa e deve focar em cinco
elementos:
1. Objetivos e metas: os objetivos focalizados, inicialmente, na análise da situação atual,
são definidos de forma genérica, especialmente a missão e o negócio.
2. Clientes e mercadorias: quais e quantos são os clientes, que tipos e volumes de negócios
eles têm com a organização, quais negócios eles mantêm com a organização (pode mostrar
oportunidades e ameaças).
3. Produtos e serviços: a organização deve produzir e manter informações numéricas sobre
os produtos que vende e serviços que presta para seus clientes.
4. Vantagens competitivas: são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou
empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes.
5. Participação no mercado: como parte do diagnóstico organizacional, a organização
compara-se com as outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos
concorrentes.
Análise do ambiente
Uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso ao seu ambiente, a base para a
formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais
instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento
estratégico.
Deve – se fazer a:
1. Análise da concorrência
É o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas.
• As oportunidades que a concorrência cria: novas ideias; novos mercados; novas
necessidades; novos conceitos de administração. 
• O primeiro passo é estudar o ramo de negócios: estrutura; linhas de produtos e vendas;
compradores e comportamento dos compradores; crescimento das empresas e do mercado.
• Cinco forças que atuam no mercado competitivo: 
 – Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos
concorrentes atuais.
 – Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de
negócios se envolvem numa guerra de preços.
 – Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legislação, podem
forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes informações
dispendiosas ou manter peças em estoque.
 – Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar
decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos.
 – Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e, desse modo,
influenciar bastante ou pouco nos preços dos componentes para os concorrentes de um ramo
de negócios.
2. Análise de mercado
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques:
2.1. Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem.
Tamanho das cidades, densidade, demográfica, clima.
2.2. Demográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária,
sexo, tamanho da família, tempo de casamento, renda, profissão, escolaridade, religião.
2.3. Psicossocial: estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe social, estilo de
vida, personalidade.
2.4. Comportamental: estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de
comportamento e hábitos, como ocasião de compra, benefícios preferidos do produto ou
serviço, taxa de uso, lealdade em relação à marca ou produto, grau de informações sobre o
produto ou serviço, atitude favorável ou desfavorável em relação à empresa ou algum
aspecto do produto ou serviço.
• Outros segmentos do ambiente:
 – Mudanças tecnológicas.
 – Ação e controle do governo.
 – Mudanças nas condições da economia.
 – Mudanças nas normas sociais.
Análise interna
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de qualquer
processo de formulação de estratégias. As principais formas de identificar os pontos fortes e fracos
são três: estudo das áreas funcionais, estudo do desempenho e benchmarking.
1. Estudo das áreas funcionais: os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como
suas deficiências e vulnerabilidade.
2. Estudo de desempenho: concentra-se nos resultados obtidos até o presente e as principais áreas
focalizadas são finanças e vendas.
3. Benchmarking: técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de
outra. Faz comparações e procura imitar as organizações, concorrentes ou não. Trata-se da busca
pelas melhores práticas da administração. Com isso, ganha-se vantagem competitiva. Uma
organização copia outra por causa do sucesso ou pelo caminho contrário, quando tem um problema
e busca a solução em terceiros.
4. Elaboração do plano estratégico
Um plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão,
objetivos e estratégias.
1. Definição de missão: as mudanças no ambiente frequentemente forçam a redefinição da missão.
2. Definição de objetivos: ao definir seus objetivos ou metas estratégicas, a organização deve
esclarecer quais resultados deseja alcançar e quanto deseja que eles sejam alcançados.
3. Seleção de estratégias: as estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de
alcançar os objetivos estratégicos, sejam eles recuperar uma empresa em má situação, manter um
bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.
3.1. Estratégias segundo Porter
Segundo ele, as estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas:
diferenciação, liderança de custo e foco.
 – Diferenciação: consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou
produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes.
 – Liderança de custo: o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto
ou serviço mais barato.
– Foco: consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da
melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A
estratégia, portanto, é ser melhor e tirar o máximo de proveito de mercado ou produtos/ serviços
selecionados de forma estreita.
3.2. Estratégias segundo Miles e Snow
A classificação de estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização pode resolver
para adaptar-se ao ambiente.
– Comportamento defensivo (defenders): é característico das empresas que têm foco muito estreito,
são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações
diferentes daquelas a que estão acostumadas. Por causa desse foco estreito, elas raramente
modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.
– Comportamento prospectivo (prospectors): a prospecção é a marca das empresas que
continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com
ameaças emergentes. São criadoras de exemplo, incertezas e desafios para as demais, especialmente
para os seus competidores. Contudo, devido a seu foco na inovação, essas organizações tendem a
ser ineficientes.
– Comportamento analítico (analysers): é característico das organizações que atuam emdois
mercados – um relativamente estável e o outro em processo de mudança. No mercado estável elas
atuam de maneira rotineira e consolidada; nos mercados em mudança, elas procuram acompanhar e
adotar as inovações mais promissoras, introduzidas pela concorrência.
– Comportamento de reação (reactors): caracteriza as empresas que atuam em ambientes
turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes.
Comentário Pessoal:
O capítulo permitiu um maior entendimento sobre o planejamento estratégico. O planejamento
estratégico consiste na criação de um plano estratégico que visa fazer com que a organização
alcance os seus objetivos. Ele é baseado na análise do ambiente interno e externo da organização e
está presente desde a definição de metas até a tomada de decisões. Porém, a organização não deve
ter um plano estratégico estático, ela deve estar constantemente atenta a desafios e oportunidades
presentes tanto no seu ambiente interno como no ambiente externo e estar preparada para realizar
mudanças no seu planejamento estratégico, caso necessário.
Um tópico do capítulo que me chamou atenção foi o que aborda as etapas do planejamento
estratégico. A primeira etapa consiste em analisar a situação estratégica, momento no qual a
organização deve analisar sua situação atual no que diz respeito aos seus objetivos e metas, seus
clientes e mercadorias, seus produtos e serviços, suas vantagens competitivas e sua participação no
mercado. A segunda etapa consiste em analisar a situação do ambiente. Nesta etapa a organização
deve analisar a concorrência e o mercado, além de estar atenta a outros fatores externos como
mudanças tecnológicas, ação e controle do governo, mudanças nas condições da economia e
mudanças nas normas sociais. A terceira etapa consiste na análise interna, a organização deve
identificar quais são seus pontos fortes e fracos. A última etapa consiste na elaboração do plano
estratégico.
Conclui-se que uma organização que tem um bom planejamento estratégico está mais preparada
para lidar com mudanças internas e externas, ela identifica problemas que podem surgir e
transforma em oportunidades de melhoria. Dessa forma, a organização se torna menos vulnerável à
mudanças e ganha vantagem competitiva sobre os concorrentes.