Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
1
Gerenciamento de 
Projetos (PMBoK)
Victor Antonio Troitiño
Elisamara de Oliveira
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
2
Introdução ............................................................................................................................ 4
O Gerenciamento de Projetos de Software ........................................................................... 4
Histórico do gerenciamento de projetos ..................................................................................... 4
Introdução ao gerenciamento de projetos de software .............................................................. 6
Projeto e Operação ...................................................................................................................... 7
Gerente de projetos .................................................................................................................... 8
Qualidade de um projeto ............................................................................................................ 9
Exercícios do Capítulo 1 ............................................................................................................. 10
Ciclo de Vida e Organização do Projeto ............................................................................... 11
O Ciclo de vida de um projeto ................................................................................................... 11
Características do Ciclo de vida de um projeto ......................................................................... 11
Estrutura Organizacional ........................................................................................................... 12
Partes Interessadas do projeto .................................................................................................. 13
Exercícios do Capítulo 2 ............................................................................................................. 14
Grupos de Processos do PMBoK ......................................................................................... 15
Grupo de Processos ................................................................................................................... 15
Grupos de Processos do PMBoK e o PDCA ................................................................................ 15
Interação entre os grupos de processos .................................................................................... 16
Grupo de Processos de Iniciação ............................................................................................... 17
Grupo de Processos de Planejamento ....................................................................................... 18
Grupo de Processos de Execução .............................................................................................. 18
Grupo de Processos de Controle e Monitoramento .................................................................. 19
Grupo de Processos de Finalização ........................................................................................... 20
Grupos de Processos do PMBoK - Resumo ............................................................................... 20
Exercícios do Capítulo 3 ............................................................................................................. 22
Áreas de Conhecimento do PMBoK .................................................................................... 23
Áreas de Conhecimento ............................................................................................................ 23
Área de Gerenciamento da Integração do Projeto .................................................................... 24
Área de Gerenciamento do Escopo do Projeto ......................................................................... 25
Área de Gerenciamento do Tempo do Projeto .......................................................................... 26
Área de Gerenciamento de Custos do Projeto .......................................................................... 26
Área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto .................................................................... 27
Área de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ...................................................... 27
Área de Gerenciamento de Comunicações do Projeto .............................................................. 28
Área de Gerenciamento de Riscos do Projeto ........................................................................... 29
Área de Gerenciamento de Aquisições do Projeto .................................................................... 30
Áreas de conhecimento e seus processos ................................................................................. 30
Exercícios do Capítulo 4 ............................................................................................................. 32
Análise de Caso e Documentação do Projeto ...................................................................... 33
Apresentação do case ............................................................................................................... 33
Sumário
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
3
Iniciação ...................................................................................................33
Planejamento ...........................................................................................35
Declaração do Escopo do Projeto .............................................................35
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ...................................................37
Definição de atividades, sequenciamento, recursos, custos e duração 37
Cronograma do Projeto ......................................................................39
Plano de Comunicação .......................................................................41
Matriz de responsabilidades – RACI ...................................................42
Planejamento de Riscos do Projeto ....................................................43
Planejamento de Aquisições do Projeto .............................................44
Execução ...................................................................................................45
Controle e Monitoramento ......................................................................46
Encerramento ...........................................................................................46
Exercícios do Capítulo 5 ............................................................................47
Certificações em Gerenciamento de Projetos ...................................... 48
Certificações PMI ......................................................................................48
Outras Certificações .................................................................................49
Exercícios do Capítulo 6 ............................................................................49
Considerações Finais .......................................................................... 49
Respostas Comentadas dos Exercícios ................................................ 50
Capítulo 1 .................................................................................................50
Capítulo 2 .................................................................................................50
Capítulo 3 .................................................................................................51
Capítulo 4 .................................................................................................52
Capítulo 5 .................................................................................................53
Capítulo 6 .................................................................................................58
Glossário de Siglas .............................................................................. 58
Novidades da Versão 5 do PMBok ......................................................59
A1- Sobre a versão 5 do PMBoK ...............................................................59
A2- Os novos processos do grupo de Planejamento para as áreas de
 conhecimento existentes na versão 4 .....................................................61
Planejar Gerenciamento do Escopo ...................................................61
Planejar Gerenciamento do Tempo ..........................................................62
Planejar Gerenciamento do Custo ............................................................62
A3- A nova Área de Conhecimento de Gerenciamento das 
Partes Interessadas ..................................................................................62
A4- Relacionamento entre as áreas ..........................................................64
Referências ......................................................................................... 65
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
4
introdução
Caro aluno, quando um cliente procura um fornecedor 
para desenvolver um software, normalmente, ele quer 
saber:
• se ele é capaz de realizar esse trabalho;
• quanto o projeto custará;
• qual será a duração do projeto.
Para isso, é necessário fazer uma análise inicial 
de requisitos e definir o escopo do projeto, realizar 
estimativas, levantar riscos, definir recursos, desenvolver 
um cronograma do projeto e documentar tudo em um 
planejamento, que deve ser revisado durante o projeto. 
Isso permitirá que se verifique o progresso do projeto e, 
se necessário, corrigi-lo em casos de desvios daquilo que 
foi planejado inicialmente. Esse conjunto de tarefas faz 
parte da gestão de projetos e nesta disciplina vamos ver 
os conceitos de gerenciamento de projetos e conhecer as 
melhores técnicas mencionadas na 4ª edição do Guia de 
Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos (PMBoK 
– Project Management Body of Knowledge) proposto pelo 
PMI - Project Management Institute.
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas 
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos 
e pode ser melhor explicado através dos processos 
que o compõem, que, de acordo com o PMBoK, estão 
reunidos em 5 grupos de processos e em 9 áreas de 
conhecimento. Os grupos de processos são: Iniciação, 
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As 
áreas de conhecimento são: Gerenciamento da Integração 
do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, 
Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento 
dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade 
do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do 
Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento 
de Aquisições do Projeto.
Durante este curso você conhecerá cada um destes 
tópicos e estará apto a utilizá-los profissionalmente. 
Então, prepare-se para conhecer um pouco mais sobre o 
gerenciamento de projetos de software nas páginas deste 
material!
Victor Antonio T. Troitiño
o Gerenciamento de ProjetoS de 
Software
Caro aluno, abordaremos neste capítulo os conceitos 
iniciais do gerenciamento de projetos, abordando as 
características de um projeto, um breve histórico do 
gerenciamento de projetos, diferenças entre projeto e 
operação, perfil do gerente de projetos e o conceito da 
qualidade de um projeto de software.
Histórico do gerenciamento de projetos
Caro aluno, nesta seção vamos abordar alguns conceitos 
iniciais da gestão de projetos. De acordo com o histórico 
apresentado pela Microsoft (2007), o gerenciamento 
de projetos surgiu nos Estados Unidos e Henry Gantt é 
considerado o pioneiro na gestão de projetos. Henry Gantt 
criou um método usando um gráfico de barras muito 
simples como instrumento de gerência do projeto, mas 
hoje já foram incorporados novos elementos, como linhas 
para destacar dependências entre atividades, conforme 
mostrado na figura 1.
Gráfico de Gantt Fonte: http://saladadenumeros.blogspot.com.
br/2008/07/os-grficos-de-henry-gantt.html
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
5
O projeto da construção da represa Hoover, nos Estados 
Unidos entre 1930 e 1936, foi desenvolvido utilizando-se 
os gráficos criados por Henry Gantt. Até meados dos anos 
1950, o controle dos projetos era feito usando os gráficos 
de Gantt. Após esse período, dois novos modelos foram 
desenvolvidos:
• PERT -Program Evaluation and Review Technique: 
desenvolvido como parte do programa do míssil 
do submarino Polaris da marinha norte-americana 
(figura 2)
• CPM - Critical Path Method: desenvolvido em 
conjunto pelas empresas DuPont e Remington 
(figura 3)
Submarino Polaris Fonte: http://htka.hu/wp-content/uploads/2009/07/
Ohio07.jpg
Esses dois modelos fizeram muito sucesso e 
rapidamente foram usados por muitas empresas no 
controle de seus projetos.
Mas o processo de melhoria das técnicas de gestão de 
projetos não parou por aí e, no fim da década de 1960, 
o PMI - Project Management Institute – fundado nos 
Estados Unidos em 1969, no auge dos projetos espaciais 
da NASA, começou o planejamento de um novo método 
de gerenciamento. O objetivo era desenvolver uma 
metodologia mais abrangente e que deveria servir aos 
interesses dos mais diferentes tipos de empresas.
No início dos anos 1980, o PMI iniciou o desenvolvimento 
de um guia de melhores práticas na gestão de projetos: o 
PMBoK - Project Management Body of Knowledge. O guia 
PMBoK procura fornecer um conjunto de termos comuns 
dentro da profissão de gerenciamento de projetos, por 
isso, não é considerada uma metodologia e sim, um 
guia de melhores práticas. Sua aceitação foi tão grande 
CPM Fonte:http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
6
A fi gura 6 mostra os resultados das pesquisas entre 
1998 e 2011.
Estatísticas de sucesso em projetos de software – Chaos Report Fonte: 
www.standishgroup.com
De acordo com o PMI (2008), um projeto é 
um empreendimento temporário, progressivo e 
executado para criar um produto ou serviço único. 
Seu gerenciamento é de responsabilidade de 
um gerente de projeto individual que mantém o 
andamento e a execução dos elementos envolvidos, 
minimizando riscos do projeto.
Durante o processo de gerenciamento de projetos, 
algumas tarefas importantes devem ser executadas para 
que tenhamos sucesso, como planejamento e organização 
do trabalho, esti mati va de recursos, controle da execução 
do projeto e análise dos resultados, entre outras.
Fonte: http://governopolis.fi les.wordpress.com/2011/02/governopolis_
it_governance_plan.jpg
nas organizações que explicam a venda de mais de 3,5 
milhões de cópias do guia de todas as edições lançadas.
O guia PMBoK encontra-se em sua 4ª edição (fi gura 4) 
e em 2013, espera-se o lançamento da 5ª edição (fi gura 5).
Fonte: http://www.consultorfast.com/cursogp/diagrams/pmbok.jpg
Fonte: http://www.liderdeproyecto.com/noticias/imagenes/posible_
portada_pmbok_5.jpg
introdução ao gerenciamento de 
projetos de software
A gestão de projetos é uma das áreas mais importantes 
de qualquer departamento de TI e hoje é amplamente 
difundido dentro das empresas, pois o uso de novos 
métodos de controle e gestão de projetos permite garanti r 
os melhores resultados neste processo.
O conjunto de conhecimentos em gestão de projetos 
é a soma dos conhecimentos ligados à profi ssão 
de gerenciamento de projetos que inclui práti cas 
comprovadas e inovadoras que surgem na profi ssão.
O Chaos Report, do Standish Group, mostra as taxas 
de sucesso e falhas dos projetos através de pesquisas em 
várias empresas. Essa pesquisa classifi ca o resultado de 
cada projeto de TI em uma destas três situações:
• Sucesso: projetos dentro do prazo, custo e escopo;
• Mudaram (defi citário): projetos fora do prazo, 
aumento do custo original ou mudança de escopo;
• Falharam: projetos cancelados.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
7
Como já dissemos anteriormente, uma das mais 
conhecidas publicações de melhores práti cas em 
gerenciamento de projetos é o PMBoK eeste guia 
identi fi ca um subconjunto do conjunto de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos, que é reconhecido como 
boa práti ca. Esse guia fornece um vocabulário comum 
para se discuti r, escrever e aplicar o gerenciamento de 
projetos possibilitando a troca efi ciente de informações 
entre os profi ssionais de gerenciamento de projetos.
O PMBoK baseia-se em processos e ati vidades para 
descrever de uma forma organizada o trabalho a ser feito 
e esses processos se relacionam e interagem durante 
todo o projeto. O guia contém 42 processos agrupados 
em 5 grupos de processos e 9 áreas de conhecimento 
e é reconhecidamente um padrão para a função de 
gerenciamento de projetos descrevendo normas, 
métodos, processos e melhores práti cas.
Embora o PMBoK seja um guia composto por boas 
práti cas, não precisamos aplicar todos os processos 
nele mencionados em todo o projeto. Na verdade, 
devemos verifi car quais os processos que melhor se 
encaixam em nosso projeto.
Projeto e operação
De acordo com o PMBoK 4ª edição, um projeto (fi gura 
7) é o esforço temporário gasto para criar um serviço ou 
produto e apresenta as seguintes característi cas:
• Temporário: data de início e encerramento 
previamente defi nidas.
• Único: cria entregas exclusivas.
• Progressivo: detalhamento do projeto ocorre 
durante seu desenvolvimento.
Características de um projeto Fonte: http://projetoseti.com.br/gestao/
projetos-versus-operacoes-continuadas/
Vale complementar algumas informações sobre as 
característi cas de um projeto. A característi ca Temporário 
de um projeto não significa que ele seja sempre de curta 
duração, mas que ele tem uma data de início e uma data de 
término. A característi ca Único signifi ca que cada projeto 
é exclusivo, pois mesmo que você implemente o mesmo 
projeto em diferentes organizações, cada organização 
tem suas parti cularidades que devem estar contempladas 
no projeto, o que torna cada projeto exclusivo. A 
característi ca Progressivo indica que o detalhamento do 
projeto é feito ao longo de seu desenvolvimento. 
Para que uma empresa desenvolva a capacidade 
de gerenciar projetos de soft ware de forma efi ciente, é 
importante que ela defi na um procedimento padronizado 
para obter uma estrutura de governança de TI apropriado, 
planejamento adequado de projetos, alinhamento com a 
estratégia, integração de processos, trabalho em equipe, 
métricas de desempenho (KPIs – Key Performance 
Indicators), processos de controle, melhoria contí nua, 
priorização de projetos, competências no gerenciamento 
de projetos e alocação efi ciente de recursos.
Projeto x Operação Fonte: http://projetoseti.com.br/gestao/projetos-
versus-operacoes-continuadas/
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Há uma diferença entre os conceitos de projeto e 
operação (fi gura 8). As empresas realizam um trabalho 
para ati ngir um conjunto de objeti vos e esse trabalho pode 
ser considerado como projeto ou operação. Ambos têm 
característi cas comuns, pois são realizados por pessoas, 
os recursos são limitados e ambos são planejados, 
executados e controlados. No entanto, os projetos e 
as operações diferem principalmente no fato de que 
as operações são contí nuas e repeti ti vas, enquanto os 
projetos são temporários e exclusivos.
A fi nalidade de um projeto é ati ngir seus objeti vos e 
terminar quando esses objeti vos são ati ngidos; a operação 
é contí nua para manter o negócio e adota um novo 
conjunto de objeti vos para a conti nuidade do trabalho.
Gerente de projetos
Qualquer equipe de trabalho necessita de um líder e 
o mesmo ocorre com uma equipe de projetos e, neste 
caso, chamamos este líder de Gerente de Projetos. 
Este profi ssional tem a responsabilidade de planejar e 
controlar a execução do projeto e deve possuir algumas 
característi cas fundamentais, como:
• Conhecimento coerente com a necessidade do 
projeto;
• Experiência estratégica;
• Liderança;
• Especialista na área do projeto, para tomar boas 
decisões;
• Competência interpessoal;
• Gestão de pessoas.
• Realizações que comprovam suas habilidades 
gerenciais.
Dentre as várias responsabilidades deste profi ssional, 
destacam-se:
• Identi fi car as necessidades do projeto;
• Estabelecer os objeti vos claramente;
• Atender expectati vas dos stakeholders (partes 
interessadas no projeto);
• Assegurar a qualidade do projeto, balanceando os 
principais fatores confl itantes do projeto: Escopo, 
Prazo e Custo.
Assista ao fi lme do Youtube sobre a Profi ssão 
Gerente de Projetos:
htt p://youtu.be/NU5EmJIbDLA
Além destas habilidades nas práti cas de gerenciamento 
de projetos e a capacidade de aplicação adequada 
das ferramentas e técnicas de gerenciamento, este 
profi ssional deve possuir característi cas pessoais que 
completam o perfi l desejado para uma boa gestão de 
um projeto: líder do grupo, comunicador, infl uenciador, 
negociador, organizado, moti vador, solucionador de 
problemas, gerenciador de confl itos, facilitador e seguro 
nas decisões.
Vale ressaltar que o envolvimento da alta administração 
da empresa na construção de uma estrutura de projetos 
garante o desenvolvimento das ati vidades do Gerente de 
Projetos de uma forma mais natural, diminuindo confl itos 
e aumentando a coesão da equipe de projetos.
O Gerente de projetos deve uti lizar suas habilidades no 
gerenciamento e tentar controlar as variáveis de tempo, 
custo, qualidade, risco e escopo, fatores determinantes 
para o sucesso de um projeto.
Stakeholder – Signifi cado
A palavra stakeholder vem do inglês – stake 
(mostrar interesse por alguém ou algo) e holder 
(ti tular). Segundo o Insti tuto Ethos, stakeholder 
é amplamente usado para designar as partes 
interessadas, ou seja, qualquer indivíduo ou grupo 
que possa afetar o negócio, por meio de suas 
opiniões ou ações, ou ser por ele afetado (público 
interno, fornecedores, consumidores, comunidade, 
governo, acionistas, etc.).
Fonte: htt p://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-
e-um-stakeholder/
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
9
Fonte: http://www.orafaq.com/forum/fa/4644/0/
serem respeitados através do uso de gráficos como, por 
exemplo, o histograma de recursos. A restrição mais difícil 
de gerenciar é a restrição relacionada ao escopo e às 
especificações do projeto, uma vez que geralmente existe 
uma grande dificuldade em apresentá-los de uma forma 
clara, além de como monitorá-los. 
Figura 9: Fatores determinantes na qualidade de um projeto de software 
Fonte: desenvolvido pelo autor
Qualidade de um projeto
Os gerentes de projetos normalmente abordam 3 
restrições no gerenciamento de um projeto: escopo, prazo 
e custo (figura 9), porque a qualidade do projeto é afetada 
diretamente pelo balanceamento desses três fatores. 
Qualquer modificação que possa ocorrer em qualquer 
desses fatores, afetará pelo menos outro fator e, como 
consequência, afetará diretamente a qualidade do 
projeto.
Estas 3 restrições constituem o ponto crucial do 
gerenciamento de projetos, concentrando toda energia e 
atenção do gerente de projetos. Para ajudar o gerente a 
controlar, por exemplo, a restrição de tempo, cronogramas 
e prazos são desenvolvidas através de ferramentas 
como gráficos PERT, CPM e Gantt. No que diz respeito 
à restrição de custo, são estabelecidos orçamentos a 
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
10
exercícios do capítulo 1
1) Henry Gantt foi um dos pioneiros do 
gerenciamento de projetos nos anos 30, mas 20 anos 
depois da criação do gráfico Gantt, surgiram dois novos 
modelos. Quais foram os modelos:
a) GANTT e PMI.
b) PERT e PMBoK.
c) GANTT e CPM.
d) PERT e CPM.
2) O guia PMBoK procura fornecer um conjunto de 
termos comuns dentro da profissão de gerenciamento 
de projetos, por isso, podemos considerar que o PMBoK:
a) é uma metodologia que foi rapidamente adotada 
no controle de projetos de muitas organizações.
b) é um guia de melhores práticas em gestão de 
serviços e operações, cuja aceitação foi tão grande entre 
as empresas, que explica a venda demais de 3,5 milhões 
de cópias.
c) é uma metodologia que identifica um subconjunto 
do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de 
projetos, que é reconhecido como boa prática.
d) é um guia de melhores práticas em gerenciamento 
de projetos e que fornece um vocabulário comum para se 
discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos 
possibilitando a troca eficiente de informações entre os 
profissionais de gerenciamento de projetos.
3) O PMBoK baseia-se em processos e atividades 
para descrever de forma organizada o trabalho a ser 
realizado durante o projeto. Sobre o PMBoK podemos 
afirmar que está em sua:
a) 4ª edição e é composto de 5 grupos de processos, 
9 áreas de conhecimento e 42 processos.
b) 4ª edição e é composto de 9 grupos de processos, 
5 áreas de conhecimento e 42 processos.
c) 3ª edição e é composto de 9 grupos de processos, 
5 áreas de conhecimento e 42 processos.
d) 3ª edição e é composto de 5 grupos de processos, 
9 áreas de conhecimento e 42 processos.
4) As três características de um projeto são:
a) Temporário, Progressivo e Contínuo.
b) Temporário, Único e Contínuo.
c) Único, Temporário e Progressivo.
d) Contínuo, Progressivo e único.
5) Após a implantação de um projeto de software, 
sabemos que o mesmo entra em operação e apresentam 
características distintas. No entanto, esses 2 processos, 
projeto e operação, também apresentam algumas 
atividades em comum. Assinale a alternativa que contém 
similaridades nos 2 processos:
a) Temporários, Contínuos e Controlados.
b) Contínuos, Planejados e Executados.
c) Planejados, Executados e Controlados.
d) Planejados, Temporários e Executados.
6) A qualidade de um projeto de software 
é afetada diretamente pelo balanceamento de 3 
fatores determinantes para o sucesso de um projeto. 
Normalmente os gerentes de projetos denominam esses 
3 fatores como tripla restrição para o sucesso de um 
projeto. Assinale a alternativa que contém esse 3 fatores:
a) Planejamento, Controle e Execução.
b) Prazo, Controle e Custo.
c) Riscos, Escopo e Planejamento.
d) Custo, Tempo e Escopo.
7) O desenvolvimento do software, tratado como 
uma sequência de atividades ligadas, em que saídas 
de uma etapa fornecem as entradas da próxima etapa 
fazem parte de um método utilizado pelo PMI no guia 
PMBoK. Esse método tradicional de desenvolvimento é 
conhecido como:
a) SCRUM.
b) WATERFALL.
c) CPM.
d) PERT.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
11
ciclo de Vida e orGanização do 
Projeto
o ciclo de vida de um projeto
Caro aluno, como vimos na disciplina Engenharia 
de Software e de Requisitos, os projetos de software 
podem ser divididos em partes (ou fases) para melhorar o 
controle gerencial do projeto como um todo. Além disso, 
podemos melhorar o controle das interfaces deste novo 
projeto com as operações já existentes. Essas partes do 
projeto (ou fases do projeto) são denominadas de ciclo de 
vida de um projeto. 
De acordo com o PMBoK (2008), a maior parte dos 
ciclos de vida do projeto apresentam características em 
comum: 
• Fases (ou partes do projeto), que geralmente são 
sequenciais.
• Na fase inicial de um projeto, os níveis de custos 
e de pessoal envolvido são baixos; nas fases 
intermediárias, esses níveis chegam ao máximo e 
na fase de finalização vão diminuindo (figura 10).
Figura 10: Ciclo de vida de um projeto Fonte: PMI [2008]
• No início do projeto, os níveis de incerteza e risco de 
não atingir os objetivos iniciais propostos são mais 
altos, pois não há todo o detalhamento necessário 
no processo, mas essa certeza vai sendo obtida, 
cada vez mais, durante o andamento do projeto.
• Assim como os níveis de incerteza e riscos de 
não atingir os objetivos iniciais do projeto são 
altos no início do projeto, o mesmo ocorre com a 
capacidade das partes interessadas (stakeholders) 
de influenciarem as características do produto do 
projeto e isso devido à falta de detalhamento do 
projeto nessa etapa. Como consequência, o custo 
final do projeto é mais alto no início e cada vez 
menor durante o progresso do projeto. Além disso, 
os custos das mudanças (alterações de escopo, 
por exemplo) e da correção de erros geralmente 
aumentam conforme o projeto avança (figura 11).
Figura 11: Custo das mudanças ao longo de um projeto Fonte: PMI 
[2008]
características do ciclo de vida de um 
projeto
Como abordado no tópico anterior, o ciclo de vida de 
projeto define as partes (ou fases) de um projeto que liga 
o início ao fim do projeto em sua totalidade. 
Normalmente, quando uma organização deseja iniciar 
um novo projeto deve seguir as etapas:
• Inicialmente deve-se analisar a viabilidade do 
projeto. Isso é feito pelo gerente de projetos que 
realiza o estudo de viabilidade. Esta é uma das 
primeiras fases do ciclo de vida do projeto.
• Em seguida deve-se avaliar a transição de uma 
fase para outra do projeto. Normalmente essas 
fases são sequenciais e cada uma delas é entregue 
quando existe alguma forma de transferência 
técnica ou entrega. As entregas devem ser 
aprovadas formalmente pelas partes interessadas 
(isso garante que essas entregas intermediárias 
estejam de acordo com o solicitado inicialmente), 
exceção feita quando os riscos são baixos.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
12
Finalmente deve-se defi nir o ciclo de vida, que leva em 
consideração algumas ati vidades como:
• O trabalho técnico e especializado de cada uma 
das fases;
• Quando as entregas de cada fase devem ser 
produzidas e entregues, revisadas e validadas;
• Quem são os envolvidos em cada fase do projeto;
• Como será feito o controle e aprovação de cada 
fase do projeto.
Um ponto importante aqui é lembrar que as 
fases do ciclo de vida de um projeto não é a mesma 
coisa que Grupos de Processos do gerenciamento de 
projetos. As fases aqui referenciadas são as partes 
do projeto que são entregues sequencialmente.
estrutura organizacional
Mesmo com todas as ati vidades até aqui descritas na 
condução de um projeto, a estrutura da organização afeta 
diretamente o resultado do projeto porque infl uencia a 
autoridade do gerente de projetos. 
O Project Management Offi ce - PMO é um escritório de 
projetos e uma unidade da estrutura organizacional que 
unifi ca e controla a gestão de projetos sob seu domínio.
Assista ao fi lme do Youtube sobre Diferença entre 
PMO e GP:
htt p://youtu.be/bJ69eQBc__M
A fi gura 12 mostra as característi cas do projeto em relação ao ti po de estrutura da organização.
A estrutura mais apropriada para a condução de um 
projeto é a estrutura organizacional por projeto, porque 
além de dar autoridade ao gerente de projetos, todos os 
recursos envolvidos normalmente são colocados juntos, 
facilitando a comunicação e integração do ti me (fi gura 13) 
e, consequentemente, aumen-tando a probabilidade de 
sucesso e diminuição de riscos, pois todos estão focados 
e com ênfase no projeto.
Figura 12: Características do projeto em relação à estrutura da organização Fonte: PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
13
importante que a equipe de gerenciamento de projetos 
identifique as partes interessadas (uma das atividades 
mencionada no guia PMBoK), verificando necessidades 
e expectativas e gerenciando sua influência. As principais 
partes interessadas em todo o projeto (figura 14) incluem 
o gerente de projetos, clientes/usuários, organização 
executora, membros da equipe do projeto, equipe de 
gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores 
e PMO (se existir na organização). Campbell (1997) 
classifica os stakeholders em duas categorias: passivos e 
ativos. O grupo de stakeholders ativos são aqueles que 
atuam de forma direta no processo de gerenciamento 
organizacional (buscam melhores salários, preços mais 
baixos, etc.), enquanto que os stakeholders passivos são 
organizações não governamentais e a sociedade, pois são 
afetam a organização de forma mediata.
Figura 13: Custo das mudanças ao longo de um projeto Fonte: PMI [2008]
A estrutura mais apropriada para a condução de um 
projetoé a estrutura organizacional por projeto, porque 
além de dar autoridade ao gerente de projetos, todos os 
recursos envolvidos normalmente são colocados juntos, 
facilitando a comunicação e integração do time (figura 13) 
e, consequentemente, aumen-tando a probabilidade de 
sucesso e diminuição de riscos, pois todos estão focados e 
com ênfase no projeto. 
Partes interessadas do projeto
As partes interessadas do projeto (stakeholders) são 
pessoas e organizações que possuem interesses envolvidos 
no projeto, ou que podem ser afetados com o resultado, 
e podem exercer algum tipo de influência no projeto. É 
Figura 14: Stakeholders de um projeto Fonte: PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
14
exercícios do capítulo 2
1) Em relação ao ciclo de vida de um projeto, 
podemos afirmar que na fase inicial de um projeto temos:
a) Baixos níveis de custo e pessoal envolvidos no 
projeto.
b) Baixo nível de pessoal envolvido no projeto e 
nível alto de custo.
c) Altos níveis de custo e de pessoal envolvido no 
projeto.
d) Alto nível de custo e baixo nível de pessoal 
envolvido no projeto.
2) Na etapa inicial de um projeto, podemos afirmar 
que em relação ao cumprimento dos objetivos propostos 
no projeto temos:
a) Níveis baixos de incerteza e risco de não atingir os 
objetivos iniciais propostos.
b) Níveis altos de incerteza e risco de não atingir os 
objetivos iniciais propostos.
c) Nível baixo de incerteza e nível alto de risco de 
não atingir os objetivos iniciais propostos.
d) Nível alto de incerteza e nível baixo de risco de 
não atingir os objetivos iniciais propostos.
3) Assinale a alternativa que contém o principal 
stakeholder de um projeto.
a) Gerente de Projetos.
b) Patrocinador.
c) PMO.
d) Projeto.
4) A unidade da estrutura organizacional que 
unifica e controla a gestão de projetos sob seu domínio é 
denominada:
a) PMBoK.
b) PMI.
c) PMO.
d) PERT.
5) A autoridade de um gerente de projetos é 
diferente de acordo com o tipo de estrutura organizacional. 
Assinale a alternativa que contém o tipo de estrutura 
organizacional que dá menos autoridade a um gerente de 
projetos.
a) Matricial Fraca.
b) Por Projeto.
c) Matricial Forte.
d) Funcional.
6) Para iniciar um novo projeto, podemos afirmar 
que uma das primeiras atividades realizadas é:
a) Estudo de viabilidade.
b) Engenharia de Requisitos.
c) Identificação de stakeholders.
d) Identificação do Patrocinador.
7) As pessoas e organizações que possuem interesses 
envolvidos no projeto, ou que podem ser afetados com o 
resultado, e podem exercer algum tipo de influência no 
projeto são denominadas _____________________.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
15
GruPoS de ProceSSoS do PmBoK
Grupo de Processos
O gerenciamento de projetos é realizado através 
de processos, usando conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que 
recebem entradas e geram saídas. 
Normalmente um projeto apresenta atividades 
em uma etapa inicial, quando se define o escopo do 
projeto. Definida esta etapa, seguem-se uma ou mais 
etapas intermediárias com atividades em que o projeto 
é planejado, executado e monitorado, culminando com 
atividades em uma etapa final em que o produto ou 
serviço é aceito e entregue ao cliente.
O PMBoK (2008) representa essas etapas em 5 grupos 
de processos, quais sejam:
1. Grupo de Processos de Iniciação: define e autoriza 
um projeto.
2. Grupo de Processos de Planejamento: planeja e 
detalha o projeto.
3. Grupo de Processos de Execução: reúne recursos, 
pessoas e executa o plano de projeto.
4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: 
controla as mudanças, monitora desempenho do 
projeto e acompanha riscos.
5. Grupo de Processos de Encerramento (ou 
Finalização): encerra formalmente um projeto e 
libera recursos.
Fonte: http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/06/PMBoK-grupos-de-
processos-conceito.html
Grupos de Processos do PmBoK e o 
Pdca
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos 
têm grande correspondência com o conceito do ciclo PDCA.
Como já vimos na disciplina de Métodos Ágeis de 
Programação, o ciclo PDCA é um ciclo de desenvolvimento 
que tem foco na melhoria contínua e procura tornar 
mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução 
da gestão. É aplicado para se atingir resultados dentro 
de um sistema de gestão e usado em qualquer tipo de 
organização.
Resumidamente, o PDCA se inicia pelo planejamento, 
seguido de um conjunto de ações planejadas que são 
executadas, depois se verifica o que foi feito (se estava 
de acordo com o planejado) e finalmente toma-se uma 
ação para eliminar ou diminuir defeitos no produto ou na 
execução. Enfim, as etapas do ciclo PDCA são: 
[P] Plan (planejamento): fixar uma meta, analisar os 
dados relacionados ao problema, analisar o processo e 
elaborar o plano de ação.
[D] Do (execução): executar as atividades de acordo 
com o plano de ação.
[C] Check (verificação): monitorar e avaliar 
periodicamente os resultados, comparando-se o planejado 
com o executado através de métricas conhecidas como 
KPIs - Key Performance Indicators.
[A] Act (ação): agir conforme a avaliação e, se 
necessário, confeccionar novos planos de ação, com o 
intuito de melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, 
melhorando a execução e corrigindo falhas.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
16
Dicas do que se deve fazer para evitar prejuízos 
no ciclo PDCA:
• Planeje (plano de ação);
• Defi na métodos que serão usados para se 
chegar nas metas;
• Prepare a equipe de projeto;
• Monitore se a execução está de acordo com o 
planejamento;
• Tome ações preventi vas e não ti me medidas 
correti vas;
• Não deixe o PDCA tornar-se um processo 
repeti ti vo.
Agora que conhecemos os grupos de processos do 
PMBoK e o ciclo PDCA, vale lembrar que o ciclo PDCA é 
contí nuo e repeti ti vo e o projeto é temporário, com data 
de início e fi m. Relacionando o ciclo PDCA e os grupos de 
processos do PMBoK temos:
• O grupo de processos de Planejamento do PMBoK 
corresponde ao Planejar (Plan) do PDCA
• O grupo de processos de Execução do PMBoK cor-
responde ao Fazer (Do) do PDCA
• O grupo de processos de Monitoramento e Con-
trole do PMBoK englobam Verificar (Check) e Agir 
(Act) do PDCA
• Adicionalmente, como o projeto é temporário, o 
PMBoK apresenta o grupo de processos de Inicia-
ção e de Finalização do projeto.
interação entre os grupos de processos
Os grupos de processos estão ligados pelos objeti vos 
que produzem e como já vimos, as saídas de um processo 
se tornam entradas para outro processo. O mesmo ocorre 
com os grupos de processos do PMBoK (fi gura 15). Por 
exemplo, o grupo de processos de Planejamento fornece 
o plano de gerenciamento do projeto e a declaração do 
escopo do projeto ao grupo de processos de Execução, que 
atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o 
projeto se desenvolve.
Figura 15: Interação entre os 5 grupos de processos do PMBoK Fonte: 
http://www.ofi cinadanet.com.br/artigo/gerencia/PMBoK-x-scrum
A fi gura 16 ilustra como os grupos de processos 
interagem e o nível de sobreposição em momentos 
diferentes dentro de um projeto.
Figura 16: Nível de interação entre os 5 grupos de processos do PMBoK Fonte: http://
professorprojeto.blogspot.com.br/2009/11/5-fases-e-42-processos-do-PMBoK.html
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
17
No que se segue, cada um dos 5 grupos de processo 
será detalhado, de acordo com a 4ª edição do PMBoK 
(2008).
Grupo de Processos de iniciação
O grupo de processos de Iniciação apresenta processos 
que facilitam a autorização formal para início de um novo 
projeto.
Antes de iniciar as atividades do grupo de processos de 
Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da 
empresa são documentados. 
Esta é a etapa da análise de viabilidade do projeto feita 
através de um processo de avaliação das alternativas, 
desenvolvendo-se descrições claras dos objetivos, para 
então selecionar a melhor. A alternativa escolhida contém 
uma documentaçãocom informações importantes sobre 
o novo projeto e o TAP- Termo de Abertura do Projeto ou 
Project Charter. 
O Project Charter é um dos mais importantes 
documentos de saída e contém as seguintes informações: 
nome do projeto, nome do Gerente do Projeto, nome do 
patrocinador do projeto (sponsor), escopo do projeto, 
principais riscos, prazos, investimento (orçamento), 
principais fases do projeto, principais envolvidos, 
assinatura e aprovação do patrocinador.
Apenas 2 processos estão definidos no grupo de 
Iniciação (figura 17).
Figura 17: Processos do grupo de Processos de Iniciação Fonte: baseado 
em PMI [2008]
Esses processos são feitos fora do escopo de controle do projeto, o que pode tornar os limites do projeto menos 
visíveis para as entradas iniciais do projeto (figura 18).
Figura 18: Limites do projeto Fonte: http://certificacaopmp.wordpress.com/dicas/
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
18
Grupo de Processos de Planejamento
 
O grupo de processos seguinte é o de Planejamento e 
que possui o maior número de processos de todo o guia, 
contendo 20 de um total de 42 processos definidos na 4ª 
edição do PMBoK.
 
É nessa etapa do projeto que todas as tarefas a serem 
executadas no projeto devem ser definidas e devem ser 
realizados:
• Planejamento dos custos das tarefas;
• Planejamento do prazo de execução cada uma das 
atividades do projeto;
• Planejamento das aquisições que devem ser feitas 
para o desenvolvimento do projeto (fornecedores, 
por exemplo);
• Planejamento dos recursos humanos envolvidos no 
projeto;
• Planejamento dos riscos que o projeto está sujeito;
• Planejamento do plano de respostas aos riscos ava-
liados.
Este grupo de processos envolve a determinação do 
escopo do projeto (o que deve ser feito), a definição da 
equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve 
fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve 
ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação 
de padrões e métricas de qualidade, a identificação de 
riscos, a determinação do que deve ser comprado ou 
adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do 
Projeto (como deve ser feito) e sua aprovação e a reunião 
inicial do projeto.
Em resumo, o grupo de processos de Planejamento 
envolve:
• Documentar e publicar a Declaração de Escopo do 
Projeto;
• Desenvolvimento da EAP- Estrutura Analítica do 
Projeto ou WBS- Work Breakdown Structure;
• Desenvolvimento do Cronograma do Projeto;
• Determinação de Necessidades de Recursos;
• Definição de Compras e Aquisições;
• Desenvolvimento do Orçamento do Projeto; 
• Desenvolvimento e publicação do Plano de Geren-
ciamento do Projeto.
À medida que forem surgindo novas informações sobre 
o projeto (dependências, riscos, premissas e restrições 
adicionais) estas serão identificadas ou resolvidas. Um 
dos documentos mais importantes gerados neste grupo 
de processos é o PGP-Plano de Gerenciamento do 
Projeto. Este documento detalha toda a gestão do projeto 
e é atualizado constantemente durante o andamento 
do projeto. Para que este documento seja inicialmente 
confeccionado é necessário o Termo de Abertura do 
Projeto que é saída do grupo de processos de Iniciação.
Os 20 processos do grupo de Planejamento podem ser 
vistos na figura 19.
Figura 19: Processos do Grupo de Processos de Planejamento 
Fonte: baseado em PMI [2008]
Grupo de Processos de execução
 
O grupo de processos de Execução é a etapa em que o 
trabalho do projeto é realizado. Este grupo de processos 
tem como objetivos:
• A mobilização da equipe de execução do trabalho;
• A execução do trabalho de acordo com o planeja-
mento;
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
19
• O seguimento às especificações e padrões estabe-
lecidos;
• A implementação de mudanças aprovadas e reparo 
de defeitos;
• O desenvolvimento da equipe;
• A seleção e contratação de fornecedores. 
A Execução é a etapa que utiliza a maior parte dos 
recursos, sejam materiais, financeiros ou humanos. Em 
resumo, o grupo de processos Execução envolve:
• Alocação e desenvolvimento da equipe de execu-
ção do trabalho;
• Alocação dos recursos necessários à execução do 
trabalho;
• Execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;
• Execução do trabalho do projeto. 
Este grupo de processos também aborda o escopo de-
finido na declaração do escopo do projeto e implementa 
as mudanças aprovadas. 
No grupo de Processos de Execução encontramos 8 
processos, apresentados na figura 20.
Figura 20: Processos do Grupo de Processos de Execução
Fonte: baseado em PMI [2008]
Grupo de Processos de controle e 
monitoramento
 
No grupo de processos de Monitoramento e Controle 
o trabalho do projeto está sendo executado, mas o foco é 
a verificação e a medição do trabalho para confirmar se o 
que foi executado está de acordo com o planejado. 
O Monitoramento e Controle envolve:
• Medição do desempenho do projeto em compara-
ção com as linhas de base;
• Determinação de variações e consequentes reco-
mendações de ações corretivas ou preventivas;
• Avaliação das ações corretivas adotadas;
• Auditoria de riscos;
• Execução de relatórios de desempenho;
• Administração de contratos. 
Dentro do grupo de Processos de Controle e Monito-
ramento encontramos 10 processos que podem ser vistos 
na figura 21.
Figura 21: Processos do Grupo de Processos de Controle e Monitoramento 
Fonte: baseado em PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
20
Se eventualmente forem detectadas diferenças entre o 
planejado e o executado, medidas corretivas são tomadas 
para que o projeto volte ao que foi planejado. A verificação 
e a medição consideram as linhas de base (planejamento 
inicial) de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos 
identificados e qualquer fator definido no PGP, incluindo a 
ocorrência de novos riscos para o cumprimento das metas 
e objetivos do projeto. 
Grupo de Processos de finalização
 
O grupo de processos de Finalização (ou Encerramento) 
inclui os processos usados para finalizar formalmente 
todas as atividades do projeto ou de uma fase do projeto, 
entregar o produto finalizado ou encerrar um projeto 
cancelado (isso pode acontecer quando, por qualquer 
motivo, a empresa decide cancelar o projeto por motivos 
estratégicos, financeiros, por exemplo). O grupo de 
processos de Finalização deve conter:
• A confirmação de que o trabalho está de acordo 
com os requisitos;
• O aceite formalizado (assinado) do produto ou ser-
viço pelo cliente;
• Relatórios finais de desempenho;
• Arquivamento dos registros do projeto e toda a do-
cumentação produzida;
• Atualização da base de conhecimento de lições 
aprendidas;
• Encerramento do projeto;
• Liberação dos recursos do projeto.
Em resumo, o grupo de processos de Finalização, 
quando terminado, verifica se os processos definidos estão 
finalizados dentro de todos os grupos de processos para 
encerrar o projeto (ou uma fase do projeto), conforme 
adequado, e estabelece formalmente que o projeto (ou 
a fase do projeto) está concluído. Dentro do grupo de 
Processos de Finalização encontramos 2 processos que 
podem ser vistos na figura 22.
Figura 22: Processos do Grupo de Processos de Finalização 
Fonte: baseado em PMI [2008]
Grupos de Processos do PmBoK - 
resumo
A figura 23 mostra o relacionamento entre os grupos 
de processos e um resumo dos principais documentos de 
entrada e saída.
Os processos dos grupos de processos de gerencia-
mento de projetos estão ligados e interagem entre si 
durante toda a execução do projeto. Conforme já men-
cionamos, muitas das saídas de processos são entradas 
para processos seguintes, que se tornam entradas para 
outros processos e assim por diante, até o encerramento 
do projeto. 
Uma entrada geralmente define “o que preciso 
antes de fazer...?”, enquanto uma saída usualmente 
define “o que terei quando terminar?”. 
Geralmente, após obtermos as entradas do processo, 
usamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de pro-
jetos para obtermos as saídas desejadas.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
21Figura 23: Grupos de processos e documentos de entrada e saída Fonte: PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
22
exercícios do capítulo 3
1) O guia PMBoK em sua 4ª edição define 5 grupos 
de processos no ciclo de vida de um projeto. Assinale a 
alternativa que contém o grupo de processos que define 
e autoriza um projeto.
a) Grupo de Processos de Iniciação (ou Inicialização).
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Execução.
d) Grupo de Processos de Controle e Monitoramento.
2) Assinale a alternativa que contém o nome do 
documento que formaliza o início de um projeto.
a) PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto).
b) Project Charter.
c) Cronograma do Projeto.
d) EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS.
3) O guia PMBoK em sua 4ª edição define 5 grupos 
de processos no ciclo de vida de um projeto. Assinale a 
alternativa que contém o grupo de processos que realiza 
o detalhamento do projeto.
a) Grupo de Processos de Iniciação (ou Inicialização).
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Execução.
d) Grupo de Processos de Controle e Monitoramento.
4) O grupo de processos de Planejamento é o 
que apresenta o maior número de processos. Quantos 
processos existem neste grupo?
a) 8 processos.
b) 10 processos.
c) 20 processos.
d) 42 processos.
5) 5 grupos de processos são definidos na 4ª edição 
do PMBoK. Qual o número total de processos definidos 
no guia?
a) 8 processos.
b) 10 processos.
c) 20 processos.
d) 42 processos.
6) De todos os grupos de processos definidos na 
4ª edição do PMBoK, qual o grupo em que é utilizada a 
maior parte dos recursos do projeto (humanos, materiais 
e financeiros)?
a) Grupo de processos de Iniciação (ou Inicialização).
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Execução.
d) Grupo de processos de Finalização.
7) O ciclo PDCA também é conhecido por ciclo de:
a) Processos.
b) PMBoK.
c) WBS.
d) Deming.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
23
áreaS de conHecimento do 
PmBoK
áreas de conhecimento
O guia PMBoK é organizado em áreas de conhecimento 
e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita 
através de processos.
As 9 áreas de conhecimento caracterizam os principais 
aspectos envolvidos em um projeto e na sua gestão: 
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos 
humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições (figura 24).
Um projeto é um esforço integrado e cada área 
de conhecimento refere-se a um fator que deve ser 
considerado dentro da gestão de projetos e a sua execução 
é fundamental para o seu sucesso, caso contrário, poderá 
afetar o projeto de forma negativa.
Os 42 processos definidos no guia PMBoK interagem 
com os grupos de processos (Capítulo 3) e as áreas 
de conhecimento. A figura 25 ilustra a quantidade de 
processos existentes e relacionados entre os 5 Grupos de 
Processos e as 9 Áreas de conhecimento.
Figura 24: 9 áreas de conhecimento do PMBoK.
Fonte: http://paulocmattos.wordpress.
com/2010/07/20/as-areas-de-conhecimento-
em-gerenciamento-de-projetos/
Figura 25: Distribuição dos 42 processos do 
PMBoK entre as áreas de conhecimento e os 
grupos de processos.
Fonte: http://www.mhavila.com.br/topicos/
gestao/PMBoK.html
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
24
As áreas de conhecimento Escopo, Tempo, Custo e 
Qualidade são consideradas as áreas determinantes 
para o sucesso de um projeto: entregar um resultado 
de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, 
com qualidade adequada. Estas áreas de conhecimento 
respondem as questões: O quê? Quando? Quanto? Como?
Recursos Humanos e Aquisições são considerados as 
áreas de conhecimento consideradas os insumos para 
produzir o trabalho do projeto.
As áreas de conhecimento Comunicações e Riscos 
devem ser continuamente abordados para manter as 
expectativas e as incertezas controladas, assim como o 
projeto no rumo certo. São as áreas de conhecimento 
consideradas de controle de um projeto.
A área de conhecimento Integração não apresenta 
uma função específica, mas na verdade, abrange a 
orquestração de todas as outras áreas de conhecimento.
área de Gerenciamento da integração do 
Projeto
O Gerenciamento da Integração é a área central do 
gerenciamento de projetos que define os processos 
e as atividades que integram os diversos elementos 
necessários à gestão de um projeto. Esta área é composta 
de processos contínuos (atividades diárias) que auxiliam 
o gerente a conduzir o projeto e orquestra todas outras 
partes do projeto para que funcionem de forma integrada 
e garantem que o projeto continue do início até seu final.
O gerente de projetos é o responsável por fazer com 
que todas essas atividades aconteçam e exige que suas 
habilidades sejam aplicadas (negociação, gerenciamento 
de conflitos, boa comunicação, organização, etc.).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
25
O gerenciamento de Integração é a única área de conhecimento que apresenta processos em todos os grupos de 
processos (figura 26).
Figura 27: Processos interagindo com a área de conhecimento de Escopo e os grupos de processos. 
Fonte: PMI [2008]
Figura 26: Processos interagindo com a área de conhecimento Integração e os grupos de processos 
Fonte: PMI [2008]
área de Gerenciamento do escopo do Projeto
Define os processos e atividades para que se garanta que o projeto inclua todo o trabalho necessário (e apenas o 
trabalho necessário) para que o projeto seja concluído com sucesso. Vale aqui ressaltar aqui as diferenças entre escopo 
do projeto e escopo do produto:
• Escopo do Projeto: define o trabalho necessário para fazer o produto;
• Escopo do Produto: define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.
Nesta área de conhecimento, encontramos 5 processos distribuídos entre os grupos de processos de Planejamento 
e Controle e Monitoramento (figura 27).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
26
área de Gerenciamento do tempo do 
Projeto
Descreve os processos e atividades para que o 
projeto seja concluído no prazo correto. As áreas de 
conhecimento de Tempo e Custo são as áreas de maior 
exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis 
em seu gerenciamento.
O diagrama de GANTT, PERT e CPM são exemplos 
de algumas das ferramentas aqui utilizadas. Na área de 
conhecimento de gerenciamento de Tempo, encontramos 
6 processos distribuídos entre os grupos de processos de 
Planejamento e Controle e Monitoramento (figura 28).
Figura 28: Processos interagindo com 
a área de conhecimento de Tempo e 
os grupos de processos. 
Fonte: PMI [2008]
Figura 29: Processos interagindo 
com a área de conhecimento de 
Custos e os grupos de processos 
Fonte: PMI [2008]
área de Gerenciamento de custos do 
Projeto
Na área de gerenciamento de custo, descrevem-se os 
processos e atividades de planejamento, estimativa de 
custos, determinação do orçamento e controle de custos 
do projeto. A área de conhecimentos de custos é um 
processo que se usa um conjunto de técnicas que permite 
entender a origem dos custos, o que permite ações de 
redução de custos e aumento de produtividade.
O “Modelo ABC” e “Just in Time” são exemplos de 
algumas metodologias que são usadas no gerenciamento 
de custos. Na área de conhecimento de gerenciamento 
de Custos, encontramos 3 processos distribuídos entre 
os grupos de processos de Planejamento e Controle e 
Monitoramento (figura 29).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
27
área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Esta área descreve os processos e atividades referentes ao planejamento, monitoramento, controle e garantia da 
qualidade do projeto. Vale aqui ressaltar a diferença entre garantia e controle de qualidade. Segundo o PMBoK, temos:
• Garantia de Qualidade: é a verificação de que as políticas, os processos e os procedimentos definidos para o 
projeto estão sendo devidamente utilizados.
• Controle da Qualidade: é a verificação de produtos ou serviços gerada pelo projeto, checando se estão de acor-
do com os padrões de qualidade definidos.Vale ressaltar que o planejamento, controle e a garantia da qualidade de um projeto de software é um ponto 
fundamental no sucesso do mesmo.
Na área de conhecimento de gerenciamento de Qualidade, encontramos 3 processos distribuídos entre os grupos 
de processos de Planejamento, Execução e Controle e Monitoramento (figura 30).
Figura 30 - Processos interagindo com a área de conhecimento de Qualidade e os grupos de processos.
Fonte: PMI [2008]
área de Gerenciamento de recursos Humanos do Projeto
Esta área descreve os processos e atividades relacionados com o planejamento, contratação, mobilização, desenvolvi-
mento e gerenciamento da equipe do projeto. Nesta área é importante identificar os recursos necessários, documentar 
as funções, responsabilidades, relações hierárquicas e criar um plano de gerenciamento do pessoal. 
Matriz RACI, organogramas, matriz de responsabilidades são algumas ferramentas utilizadas nesta área de conhe-
cimento. Na área de conhecimento de gerenciamento de Recursos Humanos, encontramos 4 processos distribuídos 
entre os grupos de processos de Planejamento e Execução (figura 31).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
28
Figura 31 - Processos interagindo com a área de conhecimento de Recursos Humanos e os grupos de processos
Fonte: PMI [2008]
área de Gerenciamento de comunicações do Projeto
Esta área descreve os processos e atividades relacionados com a geração, coleta, distribuição, armazenamento e 
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apropriada.
Esta importante área tem como principal objetivo determinar as necessidades de comunicação dos stakeholders e 
gerar um Plano de Comunicações para o projeto.
Na área de conhecimento de gerenciamento de Comunicações, encontramos 5 processos distribuídos entre os gru-
pos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Monitoramento (figura 32).
Figura 32: Processos interagindo com a área de conhecimento de Recursos Humanos e os grupos de processos
Fonte: PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
29
área de Gerenciamento de riscos do Projeto
Esta área descreve os processos e atividades relacionados com a identificação, análise e controle dos riscos do 
projeto. 
Vale ressaltar aqui a diferença entre Risco e Problema de projeto:
• Risco de projeto: conjunto de fatos ou eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades. 
Riscos concretizados tornam-se problemas ou sucessos, influenciando o projeto de forma negativa ou positiva.
• Problema de Projeto: fato que existe naquele momento e que ameaça diretamente os objetivos de um projeto.
Na área de conhecimento de gerenciamento de Riscos, encontramos 6 processos distribuídos entre os grupos de 
processos de Planejamento e Controle e Monitoramento (figura 33).
Figura 33: Processos interagindo com a área de conhecimento de Riscos e os grupos de processos
Fonte: PMI [2008]
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
30
Figura 34: Processos interagindo com a área de conhecimento de Aquisições e os grupos de processos.
Fonte: PMI [2008]
áreas de conhecimento e seus processos
Podemos destacar algumas características dos processos de gerenciamento de um projeto de software:
• A maior parte das áreas de conhecimento é abordada em atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar 
cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar);
• No grupo de processos de Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (Recursos Humanos) 
e as aquisições, as comunicações e garantia da qualidade;
• A área de conhecimento de Integração está presente em todos os grupos de processos, ou seja, em todos os 
momentos do projeto.
• Os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos 
e seu cruzamento geram ações (definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar, etc.) e subs-
tantivos que detalhamos processos de gestão de projetos.
área de Gerenciamento de aquisições do Projeto
Descreve os processos e atividades relacionadas com compra ou aquisições de produtos e serviços necessários para 
realizar o projeto. 
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto inclui a gestão, administração de contratos (fornecedores) e controle 
das obrigações contratuais. 
Na área de conhecimento de gerenciamento de Aquisições, encontramos 4 processos distribuídos entre os grupos 
de processos de Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento e Encerramento (figura 34).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
31
Isso mostra que as melhores práticas que o PMBoK reuniu estão presentes no gerenciamento de qualquer projeto 
de sucesso.
Na figura 35, podemos visualizar um quadro resumido com todos os 42 processos interagindo com as áreas de 
conhecimento e grupos de processos.
Figura 35: Processos interagindo com todas as áreas de conhecimento e os grupos de processos
Fonte: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/PMBoK.html
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
32
exercícios do capítulo 4
1) Assinale a alternativa que contém as áreas de 
conhecimento definidas na 4ª edição do guia PMBoK:
a) Integração, Escopo, Custo, Tempo, Qualidade, 
Riscos, Comunicação, Recursos Humanos e Comunicações.
b) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Monitoramento e Finalização.
c) Iniciação, Escopo, Custo, Tempo, Qualidade e 
Finalização.
d) Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.
2) Assinale a alternativa que contém as áreas de 
conhecimento consideradas determinantes em um 
projeto:
a) Integração, Escopo, Custo, Tempo, Qualidade, 
Riscos, Comunicação, Recursos Humanos e Comunicações.
b) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Monitoramento e Finalização.
c) Iniciação, Escopo, Custo, Tempo, Qualidade e 
Finalização.
d) Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.
3) Assinale a alternativa que contém as áreas de 
conhecimento consideradas insumos do projeto:
a) Custo e Tempo.
b) Recursos Humanos e Aquisições.
c) Aquisições e Riscos.
d) Custo e Aquisições.
4) Assinale a alternativa que contém as áreas de 
conhecimento consideradas de controle do projeto:
a) Custo e Riscos.
b) Comunicações e Tempo.
c) Aquisições e Recursos Humanos.
d) Comunicações e Riscos.
5) Assinale a alternativa que contém a área de 
conhecimento que apresenta processos em todos os 
grupos de processos.
a) Custos.
b) Qualidade.
c) Integração.
d) Tempo.
6) Assinale a alternativa que contém a área de 
conhecimento que descreve os processos e atividades 
relacionados com a geração, coleta, distribuição, 
armazenamento e destinação final das informações do 
projeto de forma apropriada.
a) Riscos.
b) Qualidade.
c) Integração.
d) Comunicações.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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iniciação
Como já dissemos, no grupo de processos de Iniciação o gerente de projetos tem dois processos a serem realizados, 
a saber:
• Identificar as partes interessadas (Gerenciamento de Comunicações)
• Desenvolver o TAP ou o Project Charter (Gerenciamento de Integração)
Este gerente iniciou o levantamento dos principais stakeholders envolvidos no projeto e gerou um documento 
formal com as informações dos mesmos, conforme o modelo do documento mostrado na fi gura 36.
análiSe de caSo e documentação 
do Projeto
Caro aluno, até aqui vimos os processos agrupados por 
área de conhecimento e os mesmos processos agrupados 
por grupos de processos. 
Vamos mostrar agora através de um exemplo ilustrati -
vo, alguns dos documentos gerados durante o desenvolvi-
mento de um projeto de soft ware que uti liza os processos 
mencionados no PMBoK.
apresentação do case
Nesta empresa fi ctí cia surgiu a necessidade de de-
senvolvimento de um novo soft ware. Após a análise de 
viabilidade o projeto começou a ser discuti do e um pro-
fi ssional experiente foi designado para gerenciar o proje-
to uti lizando as melhores práti cas em gerenciamento de 
projetos mencionadas na 4ª edição do PMBoK.
Há várias opiniões formadas por parte dos profi ssionais 
da área de gerenciamento de projetos a respeito dos 
principais documentosgerados desde o início do projeto 
até o seu término. 
Veja algumas opiniões de profi ssionais da área de 
gerenciamento de projetos a respeito dos principais 
documentos gerados durante o desenvolvimento de 
um projeto em:
http://www.blogcmmi.com.br/gestao/os-nove-
principais-documentos-do-gerenciamento-de-
projetos
htt p://www.gestaodeprojeto.info/8documentos
Caro aluno, em nosso case vamos apresentar alguns dos 
mais importantes modelos de documentos de um projeto. 
Você irá conhecê-los nas próximas seções deste capítulo!
Figura 36: Matriz de análise das partes interessadas. 
Fonte: http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/criacao-do-plano-de-comunicacao-parte-1-identifi cacao-de-partes-interessadas-
stakeholders/
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
34
Em paralelo, nosso gerente de projetos iniciou uma sé-
rie de levantamentos, reuniões e conclusões com o intui-
to de levantar as principais informações sobre o projeto, 
como objetivos, prazo, custo, entre outras.
O resultado desse trabalho inicial é um dos mais 
importantes documentos gerados no desenvolvimento 
do projeto e que resume todas as principais informações 
sobre o projeto. 
Esse documento é o Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
ou Project Charter que formaliza o início do projeto, cujo 
modelo encontra-se ilustrado na fi gura 37. 
Você pode ver mais alguns modelos de Project 
Charter em:
• http://www.gestaoetc.com.br/wp-content/
uploads/2010/11/Modelo-Termo-de-abertura-do-
projeto-pmtech.pdf
• http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/
MPSBR_GPR 1_TERMO_ABERTURA_PROJETO.pdf
Figura 37: Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/modelo:termo-de-abertura
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Planejamento
Formalizado o início do projeto com a criação do TAP 
ou Project Charter, inicia-se uma fase de planejamento. 
Como já dissemos, todas as questões relativas ao projeto 
do software devem ser planejadas e detalhadas no grupo 
de processos de planejamento.
Aqui o gerente de projetos deve iniciar o detalhamen-
to do escopo do projeto, desenvolver o cronograma, de-
talhar o orçamento, definir métricas de qualidade do sof-
tware, identificar riscos, atividades a serem executadas, 
definir os recursos necessários para execução, entre ou-
tras importantes atividades.
No grupo de processos de Planejamento, o gerente de 
projetos deve desenvolver o PGP (Plano de Gerenciamen-
to do Projeto), processo que faz parte da área de conheci-
mento de gerenciamento de integração. O PGP documenta 
as ações necessárias que definem, preparam, integram e 
coordenam todos os planos auxiliares (plano de gerencia-
mento de escopo, plano de gerenciamento de requisitos, 
plano de gerenciamento de custos, plano de gerenciamen-
to da qualidade, plano de gerenciamento de recursos hu-
manos, plano de gerenciamento de riscos, etc).
Fonte: http://www.blumenauti.com.br/arquivo/
images/levantamento-requisitos-564x272.jpg
Além disso, o PGP define como o projeto é executado, 
controlado e encerrado e seu conteúdo pode variar de 
acordo com a área de aplicação e sua complexidade. Assim, 
como o projeto é progressivo, o PGP é detalhado no trans-
correr do projeto e é elaborado através de atualizações, de-
vendo ser controlado e aprovado a cada modificação.
De uma forma resumida, no grupo de processos de 
Planejamento encontramos algumas atividades funda-
mentais ao projeto, como:
1. Documentação e publicação da Declaração de Es-
copo do Projeto
2. Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS)
3. Definição de atividades, sequenciamento, recursos, 
custos e duração
4. Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
5. Desenvolvimento do Plano de Comunicação
6. Definição da Matriz de responsabilidades – RACI
7. Planejamento de Riscos do Projeto
8. Planejamento de Aquisições e Compras
9. Determinação de Necessidades de Recursos
10. Desenvolvimento do Orçamento do Projeto
11. Desenvolvimento e publicação do Plano de Ge-
renciamento do Projeto
Algumas destas atividades serão detalhadas no que se 
segue.
declaração do escopo do Projeto
A Declaração do Escopo do Projeto é um processo que 
faz parte da área de conhecimento de gerenciamento de 
escopo. Nosso gerente de projetos inicia o seu desenvol-
vimento, em conjunto com outros stakeholders, a partir 
do detalhamento do objetivo mencionado no TAP e pre-
missas e restrições do projeto são analisadas e detalhadas 
para garantir que estejam completas. Este documento é 
atualizado sempre que se fizer necessário.
As informações da declaração de escopo do projeto são 
importantes para se definir o produto ou serviço e todas as 
atividades necessárias para alcançar os objetivos previamente 
definidos no TAP dentro do orçamento, do prazo e com quali-
dade. A figura 38 ilustra um modelo da Declaração do Escopo 
do Projeto a ser preenchida pelo nosso gerente de projetos.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Figura 38 – Declaração do escopo do Projeto. 
Fonte: http://www.slideshare.net/smtrentim/modelos-de-documentos-de-projeto
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Estrutura Analíti ca do Projeto (EAP)
Seguindo o planejamento, o gerente de projetos tam-
bém inicia a construção da EAP ou WBS. A EAP é criada no 
início do projeto, detalhada no grupo de processos de pla-
nejamento (na área de conhecimento de gerenciamento 
de escopo) e também usada e atualizada, quando neces-
sário, no grupo de processos de Execução e Controle e 
Monitoramento do projeto. 
Este documento possui as entregas do projeto divididas 
em componentes menores, orientada às entregas do traba-
lho a ser executado pela equipe para ati ngir os objeti vos do 
projeto e criar as entregas requisitadas. Isso torna o geren-
ciamento mais efi caz e fácil, defi nindo gradualmente um 
detalhamento da defi nição do trabalho do projeto.
Nos níveis mais baixos da EAP encontramos os pacotes de 
trabalho que podem ser monitorados e controlados (fi gura 39).
Figura 39: Declaração do escopo do Projeto
Fonte: http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPGPV7.0/member/2.1.htm 
Você pode assisti r ao vídeo de como construir 
uma EAP em:
http://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-
Ddw&feature=player_embedded
Defi nição de ati vidades, sequenciamento, recursos, custos 
e duração
Nosso gerente de projetos inicia o planejamento e de-
senvolvimento do cronograma do projeto defi nindo as 
ati vidades, sequenciamento, recursos, custos e duração. 
O desenvolvimento do cronograma é cíclico, pois nas eta-
pas iniciais do projeto ainda não se possui um detalhamento 
das ati vidades e isso é obti do com o progresso do projeto. 
Esse processo normalmente ocorre até o término do PGP. 
De posse da EAP o gerente de projetos chega aos pa-
cotes de trabalho que são decompostos em componentes 
chamados ati vidades que representam o trabalho neces-
sário para completar o pacote de trabalho. 
O gerente de projetos deve também iniciar o processo 
de sequenciamento das ati vidades para completar os pa-
cotes de trabalho. 
Para isso o gerente deve identi fi car e documentar os 
relacionamentos entre as ati vidades do projeto, conec-
tando a ati vidade predecessora e a sucessora (ou seja, as 
saídas de uma ati vidade anterior são entradas da ati vida-
de posterior) uti lizando a EAP (fi gura 40).
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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O próximo passo é planejar os recursos das atividades que estabelecem uma estimativa dos tipos e quantidades de 
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade (figura 41).
Figura 40: Sequenciamento de atividades.
Fonte: http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPGPV7.0/member/2.1.htm 
Figura 41: Alocação de recursos
Fonte: http://elirodrigues.com/gestao-de-projetos/serie-como-fazer-um-cronograma/parte-3-como-
fazer-um-cronograma-no-ms-project/ 
O gerente de projetos deve estimar os recursos de cada atividade em conjunto com o processo de estimar os custos 
necessários para executar cada atividade.Para isso o gerente inclui a identificação de alternativas de custo para iniciar 
e terminar o projeto (por exemplo: considerar fazer a comprar, comprar ou alugar, compartilhar recursos para alcançar 
custos otimizados para o projeto, etc). Para finalizar, o gerente de projetos inicia o processo de estimativa de duração 
de cada atividade. A figura 42 ilustra estas atividades.
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Figura 42: Estimativa de custo e duração por atividade feito no software WBS Chart Pro. 
Fonte: http://www.criticaltools.com.br/wbs.html 
Cronograma do Projeto
De posse de todas essas informações, o gerente de 
projetos possui uma base para o desenvolvimento do cro-
nograma, execução e controle do trabalho do projeto.
Na construção do cronograma é necessário que o ge-
rente de projetos inclua as datas planejadas de início e 
término de cada atividade. Mas, se o planejamento de re-
cursos for realizado em um estágio inicial, o cronograma 
do projeto continuará sendo preliminar até que as atribui-
ções de recursos sejam confirmadas e as datas de início e 
término agendadas sejam estabelecidas.
O gerente de projetos pode apresentar o cronograma 
do projeto de forma sumarizada (chamado de cronogra-
ma mestre ou de marcos) ou em detalhes. 
Normalmente o cronograma é apresentado de forma 
gráfica, usando alguns formatos como:
• Diagrama de rede do cronograma do projeto: este 
formato apresenta informações sobre a data das 
atividades, sequência de atividades e atividades de 
caminho crítico (CPM – Critical Path Method) do 
cronograma do projeto. 
• Gráfico de Barras: formato com barras represen-
tando as atividades que são facilmente visíveis e 
usadas em apresentações gerenciais. Mostram as 
datas de início e fim, além da duração planejada de 
cada atividade. A figura 43 mostra um cronograma 
genérico em que é apresentado um formato estru-
turado de EAP.
• Gráfico de Marcos: semelhante ao gráfico de bar-
ra, este formato identifica o início ou fim planejado 
das principais entregas.
Na administração, ou mais especificamente na área 
de gerenciamento de projetos, o caminho crítico ou 
CPM - Critical Path Method é um termo criado para 
designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou 
mais tarefas que não têm margem de atraso.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho_
cr%C3%ADtico
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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A figura 43 mostra uma forma gráfica (gráfico de barras) de um cronograma de marcos, de um cronograma sumarizado 
e de um cronograma detalhado, além dos relacionamentos entre os 3 diferentes níveis de apresentação de cronogramas.
Figura 43: Cronograma de projeto – exemplos gráficos
Fonte: http://wpm.wikidot.com/artefato:cronograma-do-projeto
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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A figura 44 mostra um cronograma detalhado criado com o MS-Project da Microsoft.
Um bom plano de comunicação (figura 45) deve espe-
cificar:
• O público-alvo a quem se destina a comunicação
• O conteúdo da comunicação
• A periodicidade de comunicação para cada tipo de 
público alvo
• Os resultados desejados na comunicação
• Como a mensagem será entregue
• Quem enviará a comunicação (Remetente)
Plano de Comunicação
Segundo o PMBoK, o plano de comunicação serve 
como um guia para a comunicação durante a duração do 
projeto.
Este plano é um documento ativo e é atualizado perio-
dicamente durante todo o projeto, transmitindo a men-
sagem correta, do transmissor ao público correto, através 
do canal e tempo corretos. 
Figura 44: Cronograma de projeto criado com o MS-Project da Microsoft
Fonte: http://esprojeto.wordpress.com/
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Figura 45: Plano de comunicação de um projeto
Fonte:http://www.blogcmmi.com.br/gestao/plano-de-comunicacao-passo-a-passo 
Matriz de responsabilidades – RACI
Outro ponto importante no trabalho deste gerente 
de projetos é a definição dos papéis e responsabilidades 
dos recursos em cada atividade. Para isso, o gerente 
elabora a matriz RACI que é uma importante ferramenta 
de apoio no gerenciamento dos recursos humanos e das 
comunicações. 
A matriz RACI - Responsible, Accountable, Consulted 
and Informed é usada para formalizar os papeis e 
responsabilidades durante um projeto e uma forma de 
delegação de responsabilidades aos integrantes da equipe 
de projeto. A figura 46 ilustra uma matriz RACI.
Detalhadamente, na matriz RACI definem-se:
•	 [R]esponsible - responsável pela execução da tarefa.
•	 [A]ccountable - prestador de contas.
•	 [C]onsulted - consultor da tarefa e responsáveis por 
fornecerem informações úteis para a conclusão da 
tarefa.
•	 [I]nformed - pessoas informadas sobre o progresso 
e status da tarefa.
Figura 46: Matriz de responsabilidades do projeto. 
Fonte: http://danielettinger.com/2012/04/30/matriz-raci-a-matriz-de-responsabilidades/ 
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Planejamento de Riscos do Projeto
Nosso gerente também sabe que o projeto está sujeito a riscos que impactam no seu sucesso, portanto, a elabora-
ção de um planejamento de riscos, impactos e possíveis soluções são essenciais. Isso garante uma ação pró-ativa por 
parte do gerente de projetos. 
Em conjunto com stakeholders ou até mesmo utilizando opinião especializada (consultorias, por exemplo), o plane-
jamento dos riscos do projeto é uma arma eficiente de contornar possíveis problemas.
A figura 47 mostra um exemplo de um plano de gerenciamento de riscos do projeto.
Figura 47: Plano de gerenciamento de riscos 
Fonte: http://grupo2gerpro.blogspot.com.br/2010/11/plano-de-projeto.html 
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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Planejamento de Aquisições do Projeto
Enquanto nosso gerente de projetos planeja o projeto, 
ele faz uma análise prévia para saber se o projeto irá ser 
desenvolvido internamente (na própria empresa) ou se 
será desenvolvido externamente (fornecedor).
Normalmente existe um departamento específico para 
controle de aquisições em uma organização (Compras, Ju-
rídico, etc) e se o gerente chegar à conclusão que é me-
lhor desenvolver o projeto (total ou parcialmente) por ter-
ceiros, esse departamento deve ser envolvido no projeto 
para administrar os contratos. 
Este processo varia de acordo com o tipo de empresa 
em que se atua. 
Nesta etapa, o gerente de projetos deve auxiliar o de-
partamento responsável pelas aquisições detalhando o tra-
balho do que deve ser adquirido por um fornecedor em 
um documento chamado de Declaração de Trabalho da 
Aquisição. Outros documentos usados em aquisições são a 
RFQ - Request for Quotation e a RFP - Request for Proposal.
Um ciclo de atividades que pode ser seguido nesta eta-
pa está ilustrado na figura 48.
Figura 48: Fluxo no planejamento de aquisições
Fonte: http://douglimar.blogspot.com.br/2012/01/introducao-ao-gerenciamento-das.html 
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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execução
No grupo de processos de Execução, o gerente de projetos coloca em execução as atividades desenvolvidas no 
grupo de Planejamento. Aqui, basicamente, o gerente de projetos segue os passos ilustrados na figura 49 e atualiza as 
documentações durante a execução do projeto.
Figura 49: Exemplo de atividades a serem desenvolvidas no grupo de Execução
Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/urgency-critical-factor/ 
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
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controle e monitoramento
Como já vimos, nesta fase nosso gerente de projetos 
estará envolvido em atividades de monitoramento e con-
trole, verificando se o trabalho do projeto está sendo exe-
cutado de acordo com o planejamento elaborado e atu-
alizando os documentos gerados nos grupos anteriores. 
Aqui, o gerente de projetos:
• Mede o desempenho do projeto;
• Toma ações corretivas em algum desvio ocorrido;
• Realiza auditoria;
• Administra contratos, entre outras atividades.
encerramento
Neste grupo, o gerente de projetos estará formali-
zando o final das atividades, obtendo o aceite formal do 
cliente com o produto ou serviço entregue. 
O gerente finaliza os relatórios de desempenho,