Gabarito das Autoatividades de Gestão da Qualidade de Produtos e Processos

Prévia do material em texto

Gabarito das Autoatividades
GESTÃO DA QUALIDADE DE PRODUTOS E PROCESSOS
(EMD - Complementação)
2011/2
Módulo I
3UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE 
GESTÃO DA QUALIDADE DE PRODUTOS E PROCESSOS
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Elabore uma definição de qualidade.
R.: Qualidade significa ausência de erros ou falhas. 
Qualidade significa conformidade com os padrões ou com os requisitos 
estabelecidos pelo projeto, "fazer certo na primeira vez". Enfim, o termo é 
geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço. 
Qualidade significa adequação ao uso segundo os requisitos do cliente.
2 Elabore um resumo sobre a evolução histórica da qualidade.
R.: Inicialmente, o foco do controle de qualidade era o produto e não o 
processo, realizado através da inspeção de todos os produtos após a sua 
confecção. O maior problema desta metodologia é o custo da qualidade, 
tendo em vista que os problemas dimensionais são detectados apenas no 
final do processo.
Com o advento da Revolução Industrial, surgiu a necessidade dos processos 
reproduzirem o mesmo produto inúmeras vezes, aspecto este muito difícil 
de ocorrer em produções artesanais. Em função dos volumes de produção, 
surgiu a necessidade de definir padrões (Taylor) e, consequentemente, a pos-
sibilidade de avaliar/mensurar o trabalho e seu resultado. No século passado, 
principalmente a partir dos anos 50, as empresas começam a investir esforços 
para melhorar seus processos, principalmente, em função do aumento da 
concorrência e da necessidade de redução dos custos da não qualidade, 
principalmente contando com os valorosos esforços dos “gurus da qualidade” 
(Juran, Deming, Yshikawa, Feingenbaum, Falconi, entre outros). Atualmente, 
a qualidade muitas vezes não é considerada um diferencial competitivo, mas 
sim um pré-requisito para participar da “corrida” pelo mercado.
3 Faça um resumo dos principais legados dos gurus da qualidade:
R.: Juran: 
- trilogia da qualidade (planejar, controlar e melhorar a qualidade);
- auxiliar na reconstrução dos conceitos de produção no Japão (pós-guer-
ra). 
Deming: 
- Ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir);
- auxiliar na reconstrução dos conceitos de produção no Japão (pós-guerra).
4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
Feigenbaum: 
- conceito de qualidade total dentro da organização.
Ishikawa:
- disseminação das chamadas “ferramentas e técnicas para análise e solução 
de problemas”;
- estruturação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ’s).
Shingo:
- desenvolvimento do conceito de “Defeito Zero”;
- desenvolvimento do conceito e ferramentas à prova de erros (Poka Yoke).
TÓPICO 2
1 Descreva a sua opinião sobre a necessidade de uma visão estratégica da 
qualidade nas organizações.
R.: A empresa precisa disseminar a função qualidade como uma atividade 
inerente a qualquer etapa do processo. Criar uma visão estratégica para a 
qualidade significa incutir na rotina do dia a dia de todas as pessoas o conceito 
de que “fazer certo da primeira vez” é um valor da empresa, bem como uma 
postura que será exigida e cobrada pelos gestores.
2 Elabore um resumo sobre a correlação entre a qualidade de bens e serviços 
com a qualidade dos profissionais nas empresas.
R.: O aumento da competitividade entre as empresas, onde todas, cada uma 
ao seu modo, buscando “encantar e cativar a clientela”, cada vez mais o 
diferencial está nas pessoas que compõem estas empresas. Cada vez mais 
a qualidade dos profissionais será o fator determinante para o sucesso de 
qualquer empreendimento.
Desta forma, ferramentas como a polivalência funcional, o marketing pesso-
al, o domínio sobre fatos e dados, como o conhecimento das estratégias da 
empresa frente às atividades de cada função, são elementos fundamentais 
no perfil profissional que integram empresas vencedoras.
3 Faça um resumo dos elementos essenciais na estruturação da qualidade 
na fase de projetos.
R.: A estruturação da qualidade já na fase de projetos permite eliminar tanto 
falhas potenciais como aspectos "propensos a erros" do produto. Para estrutu-
rar a qualidade na fase de projetos podemos listar os seguintes elementos:
- Planejamento da qualidade, que consiste em identificar quem são os prin-
cipais clientes da empresa e/ou de cada processo, bem como listar os seus 
principais requisitos ou objetivos de qualidade que estes clientes pretendem 
5UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
que sejam atendidos, e com base nestas informações planejar a qualidade.
- Aplicação da garantia da qualidade, ou seja, realizar testes e verificações 
definidos no planejamento, checando se realmente cada etapa está sendo 
efetuada corretamente.
- Fazer o controle. Não basta apenas realizar testes e verificações. Sempre 
que algo não está saindo conforme havia sido planejado, o projeto precisa 
ser reavaliado, e ações de melhoria precisam ser planejadas, reiniciando-
se desta forma o ciclo até que o novo produto, serviço ou processo esteja 
isento de falhas.
TÓPICO 3
1 Descreva suas conclusões sobre as diferenças básicas entre o modelo 
japonês e norte-americano de Qualidade Total.
R.: A principal diferença observada entre o modelo americano e japonês no 
que se refere à gestão da qualidade total nas empresas consistia no fato de 
que, enquanto as empresa americanas e aqui podemos incluir também as 
empresas brasileiras colocavam seus esforços na detecção da causa dos 
problemas e segregação dos produtos não conformes, os japoneses investem 
seu tempo no desenvolvimento de dispositivos “à prova de falhas”, também 
conhecidos como Poka-Yokes. 
2 Acesse o site do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e relacione os 
vencedores por categoria de avaliação dos últimos cinco anos de realização 
do concurso. Endereço eletrônico: <http://www.fnq.org.br/site/315/default.
aspx>.
R.:2010 
• AES SUL
• ELEKTRO
2009 
• AES Eletropaulo 
• Brasal Refrigerantes 
• CPFL Piratininga 
• Volvo Caminhões 
2008 
• CPFL Paulista 
• Suzano Papel e Celulose 
2007 
• Albras Alumínio Brasileiro S.A. 
• Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense 
• Promon S.A. 
6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
TÓPICO 2
UNIDADE 2
TÓPICO 1 
Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, acesse: 
<http://www.estrategianaadvocacia.com.br/artigos2.asp?id=61>, faça a lei-
tura e uma resenha do artigo sobre a palestra de Richard Whiteley no Fórum 
Mundial de Alta Performace.
R.: Fórum Mundial de Alta Performance - Richard Whiteley.
No artigo em referência, Richard Whiteley apresenta sua metodologia para 
que as empresas passem a praticar a gestão de suas atividades focadas no 
cliente. Tratando-se de um dos maiores especialistas em gestão da qualida-
de da atualidade, comenta que para que os gestores das empresas possam 
incrementar seus negócios e consequentemente os lucros, os gestores pre-
cisam reforçar sempre a importância das pessoas entenderem e aplicarem 
as estratégias e ferramentas para a qualidade, tornando assim cada funcio-
nário um representante da visão que a empresa tem para a qualidade, sem-
pre buscando a satisfação tanto dos clientes internos quanto dos clientes 
externos. Como metodologia para se tornar uma empresa focada no cliente, 
o autor sugere ouvir dos clientes (internos e externos), o que na opinião 
deles está sendo feito de forma correta e incorreta, avaliar os processos 
internos para detectar oportunidades de melhoria e eliminar desperdícios, 
envolver o pessoal diretamente responsável pela execução das tarefas dos 
processos, e gerar um clima de constante desafio e busca de melhoria con-
tínua da qualidade, do custo e da entrega. O autor acrescentaainda a ne-
cessidade dos gestores comemorarem com as pessoas dos processos, as 
conquistas e os resultados alcançados.
• Fras-le S.A. 
• Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento 
2006 
• Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 
2005 
• Companhia Paulista de Força e Luz 
• Petroquímica União S.A. 
• Serasa S.A. 
• Suzano Petroquímica S.A.
7UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
Jan./10 Fev./10 Mar./10 Abr./10 Mai./10 Jun./10 Jul./10 Ago./10 Set./10 Out./10 Nov./10 Dez./10
5% 4% 5,50% 6% 3% 2,75% 4% 4,50% 5% 3% 
Limite aceitável (meta) de 3%
2 Calcule a média acumulada até o mês de out./10.
3 Desenhe o indicador em uma planinha do tipo Excel, conforme exemplo do 
quadro 10 desta unidade, contendo a tabela de dados e as linhas de gráfico 
(refugos por mês e meta).
R.:
1 A partir da tabela a seguir, elabore um indicador de Índice de Refugos, 
sendo:
TÓPICO 3
1 Descreva a sua opinião sobre a necessidade de criação de um departamento 
de Pesquisa & Desenvolvimento nas organizações.
R.: Um departamento dedicado exclusivamente para o desenvolvimento de 
novos produtos e processos se faz necessário sempre que a empresa atingir 
um determinado porte, em que estas questões já não podem mais ser assi-
miladas pelas demais rotinas dos gestores. A partir de determinado ponto, a 
necessidade de administrar uma série cada vez maior de informações e de 
características desejadas pelos clientes, um número cada vez maior também 
de controles, relatórios e pesquisas passam a se fazer presentes nas rotinas 
da empresa, obrigando-a a se estruturar e criar uma estrutura específica, 
8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
principalmente para evitar a perda de informações importantes sobre os 
clientes e seus requisitos, bem como, cada vez melhor instrumentalizar os 
gestores nos processos de avaliação e tomada de decisão sobre produtos, 
serviços e processos.
2 Elabore uma resenha da leitura complementar sobre Análise de Valor, 
deste tópico.
R.: Análise de valor - Markus Hofrichter.
No artigo em referência, Markus Hofrichter esclarece que a análise de valor é 
uma ferramenta de aperfeiçoamento de produtos e serviços para qualquer tipo 
de processo ou empresa. Sua principal característica é a redução gradativa 
dos custos e das falhas, e por conseguinte aumento no desempenho, bem 
como, no valor dos objetos tratados. A aplicação prática da análise de valor 
envolve a análise do objetivo principal de um produto, serviço ou processo, 
observando se os efeitos alcançados são realmente os efeitos esperados, 
e por fim, inicia-se uma avaliação destes efeitos, avaliando se os mesmos 
podem ser melhorados, alterados ou até eliminados. Os principais resultados 
da aplicação sistematizada da análise de valor estão na estruturação de uma 
metodologia de aperfeiçoamento contínuo de produtos e processos, na agi-
lidade do tratamento de não conformidades, no aumento do envolvimento e 
comprometimento das pessoas e o estímulo à criatividade e ao processo de 
inovação na empresa. A organização de uma atividade de análise de valor 
envolve desde a preparação e definição do projeto, passa pelo planejamento, 
que inclui a coleta de dados e análise da situação atual. Na sequência são 
elencadas e avaliadas a viabilidade das oportunidades de melhoria, e por fim 
são elaborados planos de ação para apresentação, controle e implantação 
das propostas. A ferramenta de análise de valor é uma fonte significativa de 
geração de resultados econômicos para as empresas, principalmente pela 
eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos e serviços, que 
passam a ser identificadas, substituídas ou até eliminadas. Trata-se, portanto, 
de uma ferramenta importante e que precisa ser conduzida de forma ativa e 
persistente pelos gestores das empresas.
TÓPICO 4
1 Elabore uma resenha da leitura complementar deste tópico, sobre Poka-
Yoke.
R.: Poka-Yoke - Qualidade dentro do Processo - Gilberto Kosaka.
No artigo em referência, Gilberto Kosaka apresenta o desafio de manter a 
qualidade dos produtos e serviços frente ao crescente aumento da capacidade 
9UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
e velocidade dos equipamentos. Segundo o autor, no afã de implantar equi-
pamentos e processos com capacidades e velocidades cada vez maiores, é 
preciso atentar para que não haja um aumento nos índices de refugos e falhas 
nos processos e por conseguinte, nos produtos. Para tanto, a ferramenta 
do TPS (Toyota Production System – Sistema Toyota de Produção) denomi-
nada Poka-Yoke (dispositivo à prova de falhas), em uma excelente iniciativa 
para mitigar possíveis falhas, e assegurar que cada etapa do processo não 
envie produtos ou componentes defeituosos para o processo subsequente.
Poka-Yokes são dispositivos simples que quando acoplados aos equipa-
mentos evitam que defeitos sejam gerados e/ou possam ser enviados para 
o processo ou equipamento seguinte. Trata-se de dispositivos instalados em 
locais onde haja uma necessidade de atenção constante dos operadores 
ou onde uma determinada peça necessite de um posicionamento ou ajuste 
perfeitamente igual a cada ciclo operacional. É comum acoplar o Poka-Yoke 
a outro elemento do TPS, o sistema Andon. Andons são sistemas eletrônicos 
de gestão visual. Desta forma, qualquer irregularidade apontada pelo Poka-
Yoke do equipamento prontamente estará sendo visualizada para todos os 
operadores e gestores do processo, permitindo assim uma reação rápida, 
e a devida correção do processo. Uma grande vantagem destes sistemas 
é a mitigação dos índices de não conformidade, principalmente em função 
da detecção imediata de falhas e da possibilidade de correção imediata da 
causa destas falhas.
TÓPICO 5
1 Liste e comente os critérios que precisam ser atendidos para transferir o 
autocontrole do processo para os níveis operacionais.
R.: A transferência dos conhecimentos absorvidos pelos projetistas e pelas 
equipes de desenvolvimento de produto para os níveis operacionais da em-
presa significa um ganho substancial para o sistema de qualidade da empresa, 
uma vez que em posse destes conhecimentos os operadores podem melho-
rar sensivelmente os índices de não conformidade. A transferência destes 
conhecimentos (Know-how) se faz através do repasse formal das metas em 
especificações dos processos, da elaboração e repasse de procedimentos 
dos padrões de realização das tarefas e atividades dos processos, e ainda, 
através de reuniões dirigidas, denominadas de Brifings, ou seja, de reuniões 
específicas realizadas preferencialmente no “chão de fábrica” para apresentar 
os planejamentos e padrões da qualidade. Além disso, as empresas podem 
programar treinamentos e cursos formais, onde os projetistas transferem 
conhecimento técnico para os operadores, qualificando e instrumentalizando-
os a fim de controlar produtos e processos, bem como, auxiliar na melhoria 
10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
contínua da qualidade.
 
2 Com base na figura 37, elabore um exemplo de padrão de processo, pre-
ferencialmente com base em algum caso real na empresa que você trabalhe, 
caso contrário, formate-o apenas hipoteticamente. 
R.:
UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 Elabore uma resenha da leitura complementar deste tópico, sobre Ferra-
mentas para Melhoria de Processos.
R.: Relatório A3: ferramenta para melhorias de processos.
Durward K. Sobek, II 
Cindy Jimmerson 
11UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
No artigo em referência, os autores apresentam a ferramenta para análise, 
solução e apresentação de projetos de melhoria de processos.O relatório 
A3, assim denominado por ser apresentado em um formulário no tamanho 
A-3, é mais uma ferramenta desenvolvida através do Sistema Toyota de 
Produção (TPS), que vem utilizando esta sistemática para organizar suas 
atividades de melhoria contínua, denominadas de Kaizens. Usualmente, 
a Toyota descreve seus projetos de melhoria no formulário A3, dividindo a 
folha em duas colunas, escrevendo de cima para baixo e da esquerda para 
a direita. Com três furos na lateral esquerda e uma dobra dupla, os trabalhos 
podem ser fixados de modo padrão em presilhas diretamente no local onde 
a melhoria foi implantada. Todo A3 contém algumas informações padrão. 
O título do trabalho, indicando o problema que será tratado pela equipe 
envolvida e aspectos relevantes, como as razões que motivaram a abertura 
do A3, podem também completar esta seção do formulário. A condição atual, 
que deve conter todas as informações pertinentes ao problema central, ou 
seja, apresentar o desempenho atual do processo e suas oportunidades 
de melhorias. Usualmente são fixados gráficos e relatórios nesta seção 
do formulário, principalmente as informações pertinentes ao processo 
de fundamentação das sugestões de melhoria. Também é evidenciada a 
identificação da causa-raiz do problema citado na condição atual, bem como, 
a condição-alvo, ou seja, onde se pretende chegar com o estado futuro. Por 
fim, o formulário apresenta no lado direito da página, o plano de implantação, 
os indicadores de desempenho que farão o monitoramento dos resultados, e 
o relatório final do trabalho. Além de servir como uma forma de documentar 
todo um processo de melhoria na empresa, o A3 passa a ser um instrumento 
de treinamento para que todos que estão envolvidos diretamente no processo 
entendam como o trabalho é feito. A apresentação de um Kaizen através do 
formulário A3 é geralmente uma cerimônia formal no chão de fábrica, onde 
os operadores que desenvolveram o trabalho apresentam para seus gestores 
os resultados, de forma sistetizada, clara e objetiva.
TÓPICO 2
1 A partir da figura 52, elabore uma matriz de treinamento para a qualidade, 
específica para a empresa em que você esteja atuando. Caso não seja pos-
sível, elabore a mesma matriz com dados fictícios.
R.:
12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
G
E
S
T
Ã
O
 
D
A
 
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
 
D
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 
E
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
2 Faça uma consulta ao site: <www.lean.org.br>, e elabore uma resenha so-
bre o evento: Lean Summit, listando o objetivo, o público-alvo, os conteúdos 
apresentados e os palestrantes do evento. 
R.: Objetivo: promover oportunidades de aprendizado e interação entre 
participantes, os Lean Summits tornaram-se eventos de referência, reunindo 
periodicamente os maiores especialistas em lean do Brasil e do mundo.
Público-alvo: gestores e dirigentes de diferentes empresas e segmentos 
focados na melhoria contínua da qualidade, custo e entrega de seus produtos 
e serviços.
Conteúdos: estudos de casos práticos de aplicação de lean nas empresas 
nacionais e internacionais, temas relevantes para a conjuntura econômica 
atual das empresas, tais como: desdobramento das estratégias, práticas de 
gestão e condução de pessoas para o pensamento enxuto e o desenvolvi-
mento de produtos lean.
Palestrantes: Hoshin Kanri, Pascal Dennis, David Meier, Durward Sobek, 
Flávio Picchi, James Womack e John Shook.
TÓPICO 3
1 Com base na leitura complementar do texto a seguir sobre o Magazine 
Luíza, responda às seguintes questões:
• Quais são as dimensões das qualidades prioritárias?
R.: Competência, consistência, cortesia, credibilidade e comunicação.
• Em qual tipologia de serviços se localiza nesta empresa?
R.: Lojas de serviços.
• Quais são as dimensões da qualidade prioritárias nesta empresa?
R.: Principalmente competência, consistência, cortesia, credibilidade e 
comunicação.