Apostila 4- Planejamento, acompanhamento e Avaliação de Recursos Humanos

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SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ............................ .......................................................... 2 
UNIDADE 2 - PLANEJAMENTOS EM RH ................... .............................................. 4 
UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................ ........................................ 10 
UNIDADE 4 - ADMISSÃO............................... .......................................................... 22 
UNIDADE 5 - AVALIAÇÃO ............................. .......................................................... 27 
UNIDADE 6 - DESLIGAMENTO .......................... ..................................................... 32 
UNIDADE 7 - LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA ....................... 36 
UNIDADE 8 - TURNOVER E ABSENTEÍSMO ................ ......................................... 40 
UNIDADE 9 - A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS PES SOAS ............. 50 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52 
 
 
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO 
 
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, 
atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. 
Para contribuir com o sucesso das organizações, a área de recursos 
humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as 
pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não 
mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio 
interno das empresas, em plena era da informação – uma função estratégica demais 
para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que 
atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO, 2006). 
Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para 
trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, 
fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e vista 
a camisa para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos 
administradores (LACOMBE, 2005). 
Esse trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma equipe pode 
levar vários anos e não há seguro contra a perda desse importante ativo, mas as 
empresas já se deram conta da importância das pessoas e da forma como são 
administradas, diferentemente do que ocorria na passado, quando o foco recaía 
apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados protegidos ou 
regulamentados, no acesso a recursos financeiros e economias de escala. 
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas 
pelas organizações como seus recursos humanos, não se pode perder de vista que 
elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que têm 
outros vínculos, além daqueles que mantêm com suas organizações e que seus 
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que possam 
ter muitos pontos coincidentes (LACOMBE, 2005). 
Cabe às pessoas a gestão do seu desenvolvimento, de sua competitividade 
profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel 
e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as 
condições objetivas de desenvolvimento profissional. 
 
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Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o 
suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e 
necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação 
com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio 
das pessoas (DUTRA, 2002). 
Veremos ao longo desta apostila os processos de gestão de pessoas, a 
começar pelo planejamento, recrutamento, seleção e admissão de pessoas, 
passando evidentemente pela movimentação, o desenvolvimento, a valorização, 
processos estes que podem ou não culminar com o desligamento por diversos 
motivos, dentre eles necessidades da própria empresa em se reorganizar. 
Desejamos uma boa leitura a todos! 
 
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UNIDADE 2 - PLANEJAMENTOS EM RH 
 
O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do 
planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão 
desperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos programas 
previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário 
em quantidade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros 
absolutamente indispensáveis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da 
equipe pode levar à falta de motivação e até à fuga de talentos (LACOMBE, 2005). 
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas 
qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objetivos previstos no 
plano. Só assim podemos formar a equipe adequada, conduzi-Ia de forma correta e 
aperfeiçoá-Ia de acordo com o que se deseja alcançar. O plano estratégico será, 
portanto, o ponto de partida não só para as políticas e os procedimentos de recursos 
humanos e para a formação da equipe, mas também para a sua condução e 
aperfeiçoamento. 
As organizações formais de maior porte compreendem três grandes níveis: o 
institucional, em que são decididas as estratégias e o rumo que deve seguir a 
organização; o gerencial, administrativo ou intermediário, em que são preparados e 
executados os planos operacionais; e o operacional, ou técnico, no qual são 
executadas as atividades. 
 
Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas 
de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-Ias, ou seja, aos elementos 
estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, considerando não 
só os aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente externo no qual 
ela está inserida. O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, 
portanto, responder à pergunta: Qual é o nosso negócio e como ele deveria ser? 
Seu propósito geral é influenciar os ambientes interno e externo, a fim de assegurar 
o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário 
aprovado (CHIAVENATO, 2003). 
 
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Seu ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes 
e fracos e das ameaças e oportunidades existentes. Ele é efetuado pelos dirigentes 
de mais alto nível da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase 
sempre, são os que possuem a visão sistêmica (global ou holística) da empresa e 
têm melhores condições para ficar atentos ao que ocorre no ambiente externo. Os 
gerentes de nível intermediário, na maioria dos casos, têm uma visão especializada 
de sua área de atuação e menos tempo para acompanhar e interpretar as mudanças 
no ambiente externo. 
O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. Em qualquer 
plano empresarial, é preciso haver sintonia com a realidade. A autoilusão é capaz de 
dominar a organização e de levar as pessoas a conclusões absurdas. Alguns planos 
de longo prazo são projeções das operações presentes, embora considerem 
modificações nos ambientes externo e interno. Esses não são estratégicos. 
Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Para que o seja, é 
necessário que não se limite a uma extrapolação do que está sendo feito. É 
necessário que, após um bom diagnóstico, seja definido o cenário que se deseja 
alcançar em determinado prazo, bem corno a estratégia para viabilizá-lo. Cenário é 
a previsão da situação geral dos ambientes externo e interno de uma empresa para 
determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de se formular um 
planejamento estratégico. 
A estratégia define os rumos e as decisões que determinam a natureza da 
organização. A essência da estratégia está nas atividades: escolher atividades 
diferentes ou executar as atividades de forma diferente da que é usada pelos 
competidores. 
O cenário traçado deve ser abrangente, incluindo todos os produtos, as 
áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a forma desejada de 
relacionamento com os clientes, os fornecedores, os empregados e os acionistas. 
 O cenário inclui também uma descrição do ambiente externo. Ele indica 
aonde se deseja chegar. Uma das formas utilizadas para elaborar o cenário é pedir 
a cada executivo de alto nível que faça sua versão do que consideraria o cenário 
ideal. Essas versões são progressivamente consolidadas para formarem o cenário 
 
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desejado pela equipe. A decisão sobre a forma final do documento cabe ao principal 
executivo da empresa ou ao conselho de administração. 
Aprovado o cenário, monta-se o planejamento estratégico, que deve visar, 
acima de tudo, ao que deve ser feito para se atingir o cenário desejado. Deve-se 
definir as ações certas para se chegar aonde se deseja, até mesmo, se necessário, 
as ações sobre o ambiente externo com a finalidade de modificá-Io. Enfatiza-se 
“fazer a coisa certa”. 
O planejamento estratégico deve ser de natureza indicativa, sem os detalhes 
que caracterizam os planejamentos operacionais. O cenário precisa ser 
periodicamente revisto para adaptar a empresa às novas condições do ambiente. 
Nenhum planejamento é estático. O planejamento estratégico deve ser colocado em 
prática por meio do seu desdobramento em planejamentos operacionais, de 
responsabilidade dos dirigentes de cada área e cada órgão da empresa, sendo o 
planejamento de recursos humanos um desses desdobramentos. 
Enfim, o conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado 
ao de eficiência, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que 
sejam válidos para a organização (LACOMBE, 2005). 
 
Planejamento de RH 
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse 
planejamento global, e o plano de recursos humanos retrata, para esta área, aquilo 
que é necessário para que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa. 
O ponto de partida para o planejamento de recursos humanos é o 
diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa nesta área, bem como de 
sua consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no 
planejamento estratégico da empresa. 
As políticas, práticas e decisões de recursos humanos devem ser coerentes 
entre si, além de estarem consistentes com o planejamento global da empresa. 
 
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Planejamento de carreiras 
No passado, muitas empresas assumiam a responsabilidade pelo 
planejamento do seu pessoal, mas as mudanças no cenário empresarial foram 
muitas: fusões entre empresas, incorporações, alianças, abertura e fechamento de 
negócios, redução de custos por meio de downsizing1, tornou difícil para as 
empresas manter essa responsabilidade e temos visto que, na atualidade, são as 
próprias pessoas que gerenciam e têm sido responsáveis por suas carreiras, o que é 
bem justo, diga-se de passagem. Assim cada um investe em si mesmo, em suas 
necessidades, suas potencialidades, seus desejos. 
Segundo Dutra (2002), quando as pessoas falam de planos de carreira têm 
em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de 
desenvolvimento profissional, ou que apontam com precisão o horizonte profissional. 
Associa-se, portanto, à ideia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada 
e bem conservada que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, à riqueza 
e à satisfação profissional. 
Entretanto, quando olhamos a realidade das empresas,verificamos que a 
carreira das pessoas é uma sucessão de acontecimentos inesperados. As pessoas, 
quando olham para a frente, veem um caminho tortuoso, com várias alternativas e 
cheio de incertezas. A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que 
está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa. 
Desse modo, se olhamos para a frente vamos ver o caos a ser ordenado e, 
quando olhamos para trás, enxergamos a estrada que já construímos. Uma empresa 
que administre de forma compartilhada as carreiras terá diante de si várias estradas 
em construção (DUTRA, 2002). 
 
1 Ou “achatamento” é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da 
burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de 
recursos humanos (RH). 
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o 
Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz 
possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível. 
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e 
racionalização. 
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, 
melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e, principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a 
burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões. 
 
 
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Temos abaixo algumas dicas de como esses profissionais devem agir, que 
vale tanto para o gestor de recursos humanos, em termos de orientação dos 
colaboradores da organização onde atua, quanto para cada profissional. 
� Atenção permanente às oportunidades que aparecem: aproveitá-las sempre 
que possível, pois elas podem não reaparecer. 
� Aceitação de sacrifícios de curto prazo que possam trazer benefícios no longo 
prazo, especialmente se elas criam condições de aprendizagem ou 
perspectivas de novas oportunidades. 
� Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão 
visibilidade. 
� Conhecimento dos seus pontos fortes e como aproveitá-los e também dos 
seus pontos fracos e como eliminá-los, atenuá-los ou neutralizá-los numa 
posição em que não apareçam. 
� Atenção permanente para evitar a obsolescência: educação continuada, por 
meio de leituras, seminários, cursos universitários, programas de treinamento 
e outras formas de reciclagem. 
� Atenção permanente à contribuição que está sendo dada à empresa e se é 
chegado o momento de mudar de posição, na mesma ou em outra empresa. 
� Se tiver que sair da empresa, sair bem, isto é, deixando uma boa imagem nos 
colegas e superiores e nunca pedir demissão voluntariamente antes de ter 
outro trabalho assegurado. 
 
Com relação às promoções um cuidado extremo: é preciso considerar todo o 
universo de candidatos; usar critérios claros e adequadamente divulgados; 
comunicar adequadamente a todos, promovidos ou não, as razões das escolhas e 
as perspectivas futuras de cada um. 
Lembre-se que os preteridos tendem a assumir uma posição negativa se 
não houver uma boa explicação e uma indicação de suas perspectivas na empresa. 
Lacombe (2005) nos lembra da programação de carreira conhecida como 
“carreira em Y” que é um plano próprio para funções técnicas e que tem como 
pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de 
funções gerenciais ou alternativamente, de funções técnicas na sua área de 
especialidade. 
 
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Esse tipo de plano permite mais flexibilidade na administração salarial de 
pessoas técnicas de alto nível, uma vez que nem todos os critérios especializados 
de alto gabarito são bons administradores. Prevê a ascensão num plano único até 
determinada escala, a partir do qual a carreira se bifurca em carreira gerencial e 
carreira técnica especializada de alto nível, conforme mostra o exemplo a seguir. 
 
 
Diretor de Pesquisa e 
Desenvolvimento 
 Diretor de Operações 
de TI 
 
Gerente de 
desenvolvimento de 
softwares 
 Gerente de Serviços 
de TI 
 
Analista de 
Desenvolvimento de 
Softwares 
 Gerente Assistente de 
Serviços de TI 
 
 
 
 
Analista Sênior 
 
 
Analista Junior 
Fonte: Lacombe (2005, p. 64) 
 
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UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização é a porta 
principal de entrada de novos profissionais e futuros talentos. Por este motivo 
devemos nos atentar na sua execução, pois assim teremos mais assertividade em 
atingir a necessidade do nosso cliente interno, a empresa contratante. 
O recrutamento se refere à busca por um grupo potencial de pessoas que 
preencham os requisitos para satisfazer as necessidades da empresa e os métodos 
utilizados variam de acordo com a empresa e seu porte. Para as grandes 
corporações que buscam executivos de alto nível, existem as agências 
especializadas em localizá-los e, muitas das vezes, intermediarem contato com 
profissionais de outras empresas visando a sua transferência para a empresa 
cliente. Mas, a grande maioria utiliza os métodos tradicionais, que são as 
recomendações de empregados, propaganda, recrutamento nas escolas e o uso do 
computador (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). 
Carvalho e Nascimento (1997, p. 78) advertem que o recrutamento 
inadequado provoca prejuízos para a empresa, destacando-se entre eles: 
a) alto índice de giro de pessoal (“turnover2”); 
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e, 
c) ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados 
para o pleno exercício de suas funções. 
 
Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e eficiente oferece 
à empresa uma contribuição decisiva para que ela “(...) produza bens e serviços com 
produtividade mais elevada” (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p.78). 
Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante do atual 
excesso de oferta de mão-de-obra, se transformou em um mecanismo para a 
difusão da imagem da empresa, “seu poder de atuação no mercado, de seu padrão 
de empregabilidade e, consequentemente, de sua política de salários, benefícios, 
etc.” (id ib, p. 80). 
 
2 Veremos ao final da apostila um tópico especial sobre turnover ou rotatividade e absenteísmo 
devido aos efeitos negativos em qualquer organização. 
 
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Ao informar ao mercado que há uma vaga de trabalho disponível, a empresa 
delimita as características que são do seu interesse e que o interessado deverá 
apresentar. Este comportamento já promove uma pré-seleção entre os interessados, 
de forma a que somente se apresentem os indivíduos capazes de preencherem as 
exigências preliminarmente referidas. O interesse da empresa é de garantir a própria 
continuidade e encontrar indivíduos cujas características se ajustem aos seus 
interesses para formar uma parceria que tende a reforçar seu poder econômico, 
político e social (SCHIRATO, 2000). Para o indivíduo, essa é a oportunidade de se 
destacar, de demonstrar o diferencial que o torna apto a concorrer àquela vaga. 
Schirato (2000) entende que neste momento, inicia-se um jogo de sedução, no qual 
a empresa seduz o candidato com a possibilidade de sua inclusão no seleto grupo, 
destacando-o do grande contingente que não detém as características pré-
estabelecidas. 
A referida autora compartilha da visão exposta por Carvalho e Nascimento 
(1997) quanto à importância dessa etapa, afirmando que “(...) essa fase inicial ao 
processo de inserção – recrutamento ou difusão – é essencial que se realize, da 
forma mais assertiva possível, para garantia da continuidade do processo – seleção 
e integração” (id ib, p. 82). 
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um 
programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo, 
analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização. 
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas 
da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente, 
conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho (SOUTO E 
GARCIA, 2009). 
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura 
organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestorque irá atuar 
diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos. 
Dessa maneira, o selecionador poderá filtrar com mais precisão os 
profissionais interessados na vaga, pois se apenas realizar o link do perfil técnico do 
profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação 
errada. A responsabilidade do selecionador está muito além de captar profissionais 
 
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adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas 
portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores. 
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve 
acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a 
atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais, ou 
melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas? 
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações, 
agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e 
emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas 
facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos 
seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o 
candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as 
expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, 
melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um “bom” 
candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos 
candidatos nas entrevistas (SOUTO e GARCIA, 2009). 
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à 
inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado. 
Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da 
transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar 
novos desafios. 
Na entrevista de seleção, o profissional de recursos humanos, além de 
avaliar o candidato, representa a empresa, cabendo-lhe a grande responsabilidade 
de mostrar uma imagem positiva desta. Atualmente, a entrevista é considerada 
como principal instrumento para a avaliação de candidatos, sendo os testes vistos 
como elementos complementares. 
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de 
revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do 
princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que 
ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações 
futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, 
 
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porém focando ações que o mesmo acredita que “teria” diante de determinada 
situação. 
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja, 
situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de 
trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras. 
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá 
exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o 
comportamento revelar uma maneira intolerante a determinada situação 
constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento 
passado. 
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros 
de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil 
mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo 
selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus 
conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de 
suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da 
vida profissional de um candidato dentro da organização (SOUZA, 2010). 
É um processo organizacional que “convida” pessoas que se encontram no 
mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção da empresa, 
tendo como finalidade atrair um número satisfatório e adequado à organização, de 
profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na 
empresa. 
Este processo deve sempre estar atento ao tempo dispendido para esta 
ação, aos custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção. 
O entrevistador deve fornecer ao candidato todas as informações sobre a 
empresa e o cargo, de maneira clara e objetiva. Assim, é importante deixar claro os 
contornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como 
seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais 
dificuldades a serem superadas para completo conhecimento do candidato, 
incluindo, obviamente, as informações referentes ao perfil daquele que será o 
superior imediato do cargo a ser preenchido (MARRAS, 2000, p. 84). 
 
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A utilização de testes varia de acordo com os critérios da empresa e a 
determinação do entrevistador. Os principais tipos de testes utilizados são 
(MARRAS, 2000): 
a) teste prático – adequado à avaliação de algum conhecimento específico; 
b) teste situacional – para avaliação do candidato perante situações 
passíveis de ocorrerem na rotina de trabalho; 
c) teste psicológico – que incluem os testes de aptidões e de personalidade. 
Os primeiros se destinam a identificar tendências de capacidade do indivíduo para 
determinadas tarefas. Os segundos procuram identificar o perfil comportamental do 
indivíduo; 
d) teste grafológico – que é realizado mediante a análise da escrita 
individual, visando à identificação de traços de personalidade. 
 
Outro tipo de avaliação bastante utilizado é a dinâmica de grupo, da qual 
participam, além dos candidatos, um profissional especializado e observadores. 
Estes avaliam as reações e o comportamento dos candidatos que são submetidos a 
um teste situacional ou exercício. 
A conclusão do processo seletivo gera um laudo cuja síntese deverá permitir 
a decisão de contratação ou não do indivíduo. Assim sendo, o processo de seleção 
pode ser considerado, segundo Schirato (2000, p. 87-88), um “rito de iniciação, uma 
vez que conduz o candidato à filosofia da organização, a seus valores e crenças”. A 
seleção é o momento em que o indivíduo se vê aceito por um grupo e, portanto, se 
sente parte da instituição. É um processo que extrapola o plano objetivo para 
constituir uma condição imaginária, depois de travar uma batalha sofrida. “O vínculo 
trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do trabalhador, um vínculo existencial, 
visceral, essencial à sobrevivência, muito mais significativo do que o é na realidade, 
cujo desenlace pode tornar-se fatal” (SCHIRATO, 2000, p. 89). 
A etapa seguinte é a de integração do indivíduo selecionado à empresa, 
momento em que são feitas as apresentações básicas, que compreendem a rotina 
de trabalho,a identificação dos colegas e do ambiente de trabalho, o conhecimento 
do organograma da empresa, dentre outros. Schirato (2000, p. 91) denomina esta 
 
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etapa “rito de passagem, afirmando que seu objetivo principal é sensibilizar o 
indivíduo a querer fazer parte da organização”. 
Em um primeiro momento, o indivíduo se sente totalmente envolvido e 
disposto a integrar-se àquela instituição, assumindo compromisso com suas crenças 
e valores. Este momento é considerado como aquele em que a organização passa a 
exercer controle sobre o indivíduo, adotando uma estratégia de poder para criar um 
quadro funcional produtivo e dócil (SOUTO E GARCIA, 2009). 
A abordagem proposta por Schirato (2000) expõe o subjetivismo da relação 
entre a empresa e o empregado, que vai além do contrato formal, no qual são 
dispostas as condições reguladas pela legislação vigente. O contrato não 
explicitado, subentendido, gera expectativas para ambas as partes. Para a 
organização significa sua continuidade, a perpetuação da sua história, das suas 
práticas e modelos, além de seus produtos e serviços. Para o trabalhador, há a 
promessa de permanência no grupo por um período indefinido, que ele espera ser 
para sempre. O conhecimento da realidade de mercado, porém, sinaliza, de forma 
incômoda, para o pragmatismo das organizações e, no seu íntimo, o indivíduo 
percebe que esse contrato poderá ser rompido a qualquer tempo, expondo-o 
novamente ao desamparo da condição de ex-empregado daquela empresa. 
Para Van Maanen (1989), a socialização organizacional é uma forma de 
processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é estruturada por outros 
indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela mudança de função 
ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na organização. 
Segundo Borges e Albuquerque (2004, p. 332), a socialização implica 
sempre certo nível de conformismo, porque processa a inserção de alguém em um 
contexto de normas e costumes previamente definidos por outros. Porém, isso não é 
incompatível com as possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Em outras 
palavras, não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo 
é um mero produto do meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que o sujeito é objeto 
ao mesmo tempo. 
Nesse contexto, o indivíduo é influenciado, já que não sabe como proceder, 
porém, age também como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações 
 
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após o conhecimento e o domínio dessas condições influenciarão outros novos 
empregados. 
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequência clara e 
objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas 
(1999, p. 218), “a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais 
sequencial for a tática de socialização da organização”. 
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização 
transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca 
informações que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informações são 
colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas 
conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES; 
ALBUQUERQUE, 2004). 
Em síntese, o processo de socialização é a consecução das etapas de 
recrutamento e seleção. Esse período de integração do indivíduo na empresa pode 
ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas, também pode propiciar um 
intenso e rico aprendizado (SOUTO e GARCIA, 2009). 
Muitas organizações não despendem muita atenção e cuidado no processo 
de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas 
significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias 
maneiras, uma das mais comuns está baseada “na crença de que os recursos 
humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos” (DUTRA, 1990). 
O Recrutamento, segundo Chiavenato (1995), pode ser dividido em três 
formas: interno, externo ou misto. 
- O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma 
vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por 
meio de promoção, transferência ou transferência com promoção. 
- O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a 
empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras 
empresas. 
- O recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que 
provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se 
fazer um recrutamento externo (MAZON E TREVISAN, 2000). 
 
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Recrutamento interno 
O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da 
empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através dos 
funcionários. Em resumo, recrutamento interno é “um processamento (ou 
transformação) de recursos humanos” (CHIAVENATO, 1995). 
Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais 
frequentemente superam suas limitações, quais sejam: 
� É a fonte mais próxima e rápida; 
� Menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; 
� Já se conhece o desempenho anterior do funcionário; 
� Resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário; 
� Estimula-se a preparação para promoção, criando um clima sadio de 
progresso profissional; 
� Aumenta-se a moral e motivação dos funcionários; 
� Motiva para boas performances; 
� Melhoram-se as relações públicas com os funcionários; e, 
� Desenvolve uma positiva e sadia competição entre o pessoal. 
 
Por outro lado, são suas desvantagens: pode causar conflito de interesses; 
ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a 
inovação do trabalho. 
 
Recrutamento externo 
Quando uma organização adota uma política de recrutamento externo, 
subentende-se que, ou ela possui um “turnover” excessivo, ou ela não acredita em 
seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou devido a uma grande expansão em 
seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que 
o recrutamento interno. 
O recrutamento externo é preferencial no caso de auxiliares do nível mais 
baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de 
gerência. Já o recrutamento interno deve ser usado principalmente para buscar: 
 
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chefes dos primeiros níveis de supervisão (chefes de seção, de grupo, líderes, 
subchefes, mestres, entre outros). 
As fontes externas de recrutamentopodem ser: 
� Anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios; 
� Agências de emprego; 
� Recomendações dos funcionários; 
� Escolas e universidades; 
� Sindicatos e associações de classes; 
� Cartazes nos locais de maior tráfego; 
� Centros recrutadores; 
� Arquivo de propostas anteriormente preenchidas; e, 
� Contatos com outras organizações. 
 
As vantagens do recrutamento externo são: 
� Criação de novas ideias e melhoramentos; 
� Aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na 
organização atual; e, 
� Reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do 
mercado já está teoricamente qualificada. 
 
As desvantagens do recrutamento externo são: 
� É mais caro; 
� A margem de erro é maior; 
� Maior tempo de adaptação; 
� Pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização; 
� Dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos, 
entre outros), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento; 
e, 
� Menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem 
desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para 
melhorar sua performance. 
 
 
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Recrutamento misto 
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento 
interno sem fazer um recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, 
pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará 
vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente 
recrutamento externo seguido de recrutamento interno; inicialmente recrutamento 
interno seguido de recrutamento externo; e recrutamento externo e recrutamento 
interno, concomitantemente. 
 
SELEÇÃO 
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, 
dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a 
vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores 
condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho 
(LACOMBE, 2005). 
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo 
recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa, 
“visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal” 
(CHIAVENATO, 1995). 
Em ambos os casos, recrutamento e seleção, é feita uma análise de 
aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao 
cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará em uma alta produtividade, 
retorno ao investimento despendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e 
objetivos. 
No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise 
de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão 
ligados à adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço, 
posse de um carro, idade, entre outros. 
Muitas organizações diferem em complexidade de seus sistemas de 
seleção. Algumas fazem uma decisão estratégica para selecionar rapidamente e 
sem grandes custos e outras tomam uma decisão de escolher a melhor pessoa 
possível, tendo um elaborado e, algumas vezes, custoso sistema de seleção. 
 
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Portanto, o processo de seleção deve ser um critério personalizado de trabalho, 
variando de empresa para empresa. 
Em um contexto geral, o processo de seleção pode ser esquematizado como 
segue-se abaixo: análise curricular, testes, entrevista, e verificação de referências. 
 
Análise curricular 
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção, e visa 
fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-
requisitos desejados pela organização. 
Após feita uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de 
cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os 
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um. 
 
Testes 
Os testes são considerados como uma das mais importantes fases deste 
processo, já que eles definem quem serão os poucos candidatos que irão para a 
fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos de testes utilizados podem ser: 
conhecimentos gerais e específicos; de idiomas; grafológicos; testes de habilidades 
mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e dinâmica de grupo. 
 
Entrevista 
Embora já tenhamos apresentado que a entrevista pode ser considerada 
como uma das mais importantes etapas de um processo de seleção, vale falar um 
pouco mais. Ela tem como finalidade obter informações pessoais e profissionais, 
além de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários preenchidos 
(solicitação de emprego) e no currículo. A entrevista constitui-se num momento 
adequado para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o 
temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com 
o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene 
pessoal, vestuário, entre outros. 
Segundo Dessler (2003), a entrevista é de longe o procedimento mais 
amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das 
 
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melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que irá estar inserida no 
processo de trabalho da organização. 
 
Verificação de referências 
Nesta etapa, procura-se obter informações profissionais e pessoais, visando 
comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e aprofundar o nível de informações 
referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. 
Podem ser levantadas através de contato telefônico, pessoalmente ou carta de 
referência. 
Além desses procedimentos, o candidato selecionado será submetido ao 
exame físico, cuja finalidade é: cumprir a exigência legal; comprovar a sanidade 
física do candidato para o cargo; e comprovar o estado geral de saúde e eventuais 
doenças ou deficiências da pessoa. 
O exame físico traz as seguintes vantagens para a empresa: prevenir 
ausências por doença; reduzir possibilidades de acidentes; e obter maiores 
rendimentos. 
Nos níveis mais altos da organização deve-se procurar admitir sempre os 
melhores, considerando os seguintes pontos: 
� Habilidades para executar – capacidade analítica, ideias, educação e preparo 
são partes importantes na formação do líder, mas é também muito importante 
sua capacidade para implantar essas ideias, para fazer as coisas 
acontecerem. 
� Projeto de carreira – deve-se escolher considerando não só a posição que 
será imediatamente ocupada, mas também as perspectivas de carreira. 
� Orientação para a equipe – pessoas de alto nível e seguras admitem novas 
pessoas de bom nível, é essencial também saber trabalhar em equipe. 
� Pessoas com experiências variadas tendem a ter mais probabilidade de êxito 
(BOSSIDY, 2001 apud LACOMBE, 2005). 
 
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UNIDADE 4 - ADMISSÃO 
 
Terminado o processo de seleção, a admissão do candidato escolhido 
começa com a comunicação do resultado e o pedido de apresentação dos 
documentos exigidos pela empresa e pela legislação. A maioria das empresas 
possui um formulário próprio em que são relacionados os documentos que o novo 
empregado deve apresentar antes de sua admissão. 
É muito importante dar uma satisfação a todos que participaram do processo 
seletivo e não foram escolhidos, agradecer a participação e comunicar que 
eventualmente podem ser chamados no futuro. Essa comunicação é uma questão 
de respeito pelas pessoas o que também contribui para a boa imagem da 
organização. 
É muito importante integrar o novo funcionário e para tanto deve ser 
informado a ele sobre os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as 
práticas e os horários da empresa, bem como quem é quem, como funcionam os 
serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos 
se esperam dele. 
Muitas empresas promovem treinamento de integração que podem durar 
meses ou apenas uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e 
cadastro de pessoal, o que vai depender do nível do admitido. 
A socialização é outro ponto importante. Adaptá-lo aos novos colegas de 
trabalho, ao chefe, às práticas e cultura da empresa ajudam, dentre outras coisas, a 
reduzir a rotatividade de pessoal. 
Na página seguinte, encontra-se um modelo de fluxograma de 
Recrutamento, Seleção e Admissão. 
 
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FLUXOGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lacombe (2005, p. 97-8) 
 
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Dentre os documentos3 essenciais para admissão temos: 
� Proposta de Empregos; 
� Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); 
� Cédula de Identidade - RG; 
� Título de Eleitor; 
� Certificado de Reservista ou prova de alistamento no serviço militar (para 
candidato do sexo masculino e maiores de 18 anos); 
� Cadastro de Pessoa Física (CPF); 
� Atestado Médico de Capacitação Funcional; 
� Fotografias; 
� Carteira de Habilitação Profissional expedida por órgãos de classe: CRC 
(para admissão de contabilistas), OAB (para admissão de advogados), CREA 
(para admissão de engenheiros e arquitetos), entre outras; 
� Certidão de Casamento (se for casado); 
� Certidão de Nascimento dos filhos menores de 14 anos ou inválidos de 
qualquer idade para os fins de pagamento do salário-família; 
� Cartão da Criança, de até 6 anos de idade, e comprovação semestral de 
frequência escolar à partir dos 7 anos de idade, para os fins de pagamento do 
salário-família; 
� Documento de Cadastramento do Trabalhador no PIS (DPIS) ou a 
correspondente anotação na CTPS (para evitar novo cadastramento); 
� Contribuição Sindical relativa ao exercício (se houver); 
� Atestado Liberatório para contratação de artistas (documento firmado pelo 
empregador anterior, declarando que o contrato que mantinha com o artista 
foi extinto); 
� Atestado de Antecedentes Criminais (a critério exclusivo do empregador); 
� Declaração requerendo ou rejeitando o vale transporte. 
 
3 Alguns destes documentos são de apresentação obrigatória por lei, outros exigidos por 
determinadas categorias, e outros, ainda, por liberalidade do empregador. 
 
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DOCUMENTOS QUE MERECEM ATENÇÃO DO EMPREGADOR 
 
Atestado de antecedentes criminais 
 A legalidade da exigência do Atestado de Antecedentes Criminais é 
discutível, uma vez que ele não figura entre os documentos de apresentação 
obrigatória e pode, ainda, gerar a presunção de tratamento discriminatório. A Lei 
7.115/83 estabelece que a declaração de bons antecedentes, firmada pelo próprio 
interessado e sob as penas da lei, presume-se verdadeira. 
 
Atestado de gravidez esterilização 
 É considerado crime a exigência de teste, exame, perícia, laudo, atestado, 
declaração ou qualquer outro procedimento relativo à esterilização ou atestado de 
gravidez. 
 
Experiência Superior a 6 meses 
 A CLT, artigo 442-A, estabelece que para fins de contratação, o 
empregador não poderá exigir do candidato a emprego comprovação de experiência 
prévia por tempo superior a 6 meses no mesmo tipo de atividade. 
 
Proibição de retenção de documentos 
 Nenhuma pessoa física ou jurídica poderá reter qualquer documento de 
identificação pessoal, ainda que apresentado por fotocópia autenticada. Constitui 
contravenção penal, punível com pena de prisão simples de 1 a 3 meses ou multa, a 
retenção de qualquer documento 
(http://www.cmpcontabil.com.br/agosto2009_prat.html). 
 
Período de experiência 
A legislação faculta aos empregadores contratar os empregados por dois 
períodos de experiência, com prazo total não superior a noventa dias. Cumpre 
salientar que não são três meses, mas noventa dias corridos. Aprovado o 
empregado nos períodos de experiência, o contrato passa a vigorar por prazo 
indeterminado. 
 
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A vantagem para a empresa desse período de experiência é que, caso o 
empregado não seja aprovado no prazo previsto, a incidência de encargos sociais 
será menor. Não caberá pagamento de aviso prévio, nem férias proporcionais ou 
décimo terceiro proporcional. Em compensação, caso a empresa rescinda o contrato 
de experiência antes do término, deverá pagar ao empregado a metade do valor que 
ele receberia até o final do prazo previsto. Assim, algumas empresas fazem um 
contrato de experiência de trinta dias, prorrogável por sessenta dias. Outras fazem 
um contrato de quarenta e cinco dias, prorrogável por mais 45 dias. Em qualquer 
caso, se o empregado não é aprovado, a tendência é esperar o término do contrato 
de experiência e não prorrogá-lo, só rescindindo antes do prazo em casos 
excepcionais. Dessa forma, a empresa dispõe de noventa dias para avaliar se o 
novo empregado satisfaz às exigências da posição para a qual foi contratado. 
No término da cada contrato de experiência, é feita, pela chefia imediata, 
uma avaliação do empregado. As empresas possuem formulários próprios para essa 
avaliação, que são enviados pela unidade de recursos humanos para os chefesimediatos com certa antecedência. Como são dois contratos de experiência para 
cada novo empregado, são feitas, em geral, duas avaliações nesse período de 
noventa dias (LACOMBE, 2005). 
 
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UNIDADE 5 - AVALIAÇÃO 
 
Um dos motivos para se realizar avaliações passa pela necessidade de 
verificar de que forma as pessoas satisfazem ao que se espera delas. Quando as 
empresas não possuem um programa formal de avaliação e precisam de uma 
informação sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com 
pessoas confiáveis que o conhecem, e assim, obtém uma resposta. O empregado 
foi, então, avaliado, mas... terá sido bem avaliado? As respostas seriam confiáveis, 
objetivas? Estariam corretas? Será possível tomar decisões com base nesse tipo de 
avaliação? 
Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativa senão aceitar as 
informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não 
terá sido objetiva, embora nenhuma avaliação seja 100% objetiva, havendo algum 
grau de subjetividade. 
Aqui entra a importância de um plano formal de avaliação o qual deve 
conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as realizadas 
sem nenhuma estruturação. 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior 
ativo de uma organização, portanto, a redução das distorções inerentes a qualquer 
avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e motivação da 
equipe. 
Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um 
instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que 
necessita. Além disso, o plano formal e estruturado obriga a detectar as mudanças 
nas pessoas e sua adequação às necessidades da empresa. 
Como diz Lacombe (2005), a melhor maneira de reter o capital humano de 
qualidade, ao qual ele chama de “estrelas da empresa” é conhecer seu pessoal 
melhor do que eles mesmos se conhecem e então usar a informação para elaborar 
para eles a carreira ideal. Muitos profissionais de talento deixam as organizações 
porque os administradores superiores não compreendem a psicologia de satisfação 
no trabalho. Eles partem do pressuposto de que as pessoas que têm bom 
desempenho estão necessariamente satisfeitas com o trabalho. Parece lógico, mas 
nem sempre é verdadeiro. Elas continuam trabalhando na empresa se o trabalho 
 
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estiver de acordo com os seus interesses de vida. Algumas pessoas querem 
dinheiro, outras, desafio, e outras, ainda, prestígio e uma vida confortável. 
 
Erros e distorções nas avaliações 
 Erros e distorções comprometem os resultados e conduzem a decisões 
erradas, sendo geralmente causadas pelo vício de avaliação. Os mais comuns 
segundo Bergamini e Beraldo (1992, p. 51-4) são os seguintes: 
1. Subjetivismo – atribuir ao avaliado, qualidade ou defeitos do próprio avaliador; 
ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais que não coincidem com 
os valores, objetivos e interesses da organização. Incluem-se neste erro os 
preconceitos em relação a etnia, idade, sexo, dentre outros; 
2. Unilateralidade – valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas 
que não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; 
3. Tendência central – não assumir valores extremos por medo de prejudicar os 
fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como 
excelentes; 
4. Efeito halo – julgar todas as características como um conjunto homogêneo, 
sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens 
da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral 
do avaliado; 
5. Falta de memória – ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo 
fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação, também 
denominado recenticidade; 
6. Supervalorização da avaliação – acreditar que um instrumento de avaliação 
corrija os defeitos das pessoas. A avaliação é uma ferramenta, isto é, um 
método para se obter resultados ou informações para subsidiar decisões 
sobre as pessoas. A correção só ocorre com ações executivas; 
7. Desvalorização da avaliação – acreditar que a avaliação não contribua em 
nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de 
informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; 
8. Falta de técnica – desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando 
apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações 
 
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irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e 
nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar; 
9. Força do hábito – insensibilidade para apontar variações no avaliado como 
relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas 
como boas os más tendem a se comportar de forma a justificar o rótulo que 
receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa; 
10. Posições contrárias – interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A 
avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou 
fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado. É 
preciso que o avaliador saiba exatamente a finalidade da avaliação que está 
fazendo. 
 
Características e finalidades de um sistema de aval iação 
 Um bom sistema de avaliação deve ser: 
� Confiável e válido – baseado em resultados obtidos; 
� Relacionado ao trabalho – considerar o que é relevante para o trabalho; 
� Padronizado – permitir comparações entre as avaliações; 
� Prático – simples de ser executado. 
 
Existem duas finalidades principais em qualquer plano de avaliação de 
recursos humanos: 
a. Melhorar o desempenho da pessoa na posição atual; 
b. Proporcionar informações ao pessoal da administração superior para 
decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. 
 
Esse plano de avaliação não tem vínculo com o plano de cargos e salários. 
Este último destina-se a obter uma boa administração salarial, com o fim de atrair, 
reter e motivar as pessoas; de obter coerência interna entre os salários e coerência 
externa com o mercado. O plano de avaliação de recursos humanos destina-se a 
avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões administrativas ou o 
potencial e as qualificações das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, 
treinamentos, reposicionamentos, demissões e encarreiramento. 
 
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Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira 
decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será precisopriorizar os objetivos, 
porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição 
atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o 
seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado 
tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra 
finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. 
 
A avaliação para o funcionário 
Todo funcionário espera que a empresa, representada por seu gerente, se 
reúna com ele, num determinado dia durante o ano, e faça um balanço de seu 
desempenho durante o período. 
O funcionário tem interesse em saber como tem sido sua atuação, seu 
desempenho e sua contribuição, e o gerente não pode deixar de fazer isso. De 
preferência, a avaliação deve ser feita na data de aniversário no cargo atual do 
funcionário. 
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para 
que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e 
pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a 
melhorar. 
Certamente, o funcionário se sentirá mais confiante e motivado. 
O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e 
avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído 
em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua atuação, o funcionário pode 
efetuar as correções em seu desempenho e, consequentemente, crescer no 
ambiente da organização. 
 
Premissas 
Estas são as premissas de um programa “avaliação de desempenho”: 
� Medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel e 
responsabilidades do funcionário; 
 
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31
 
� A empresa precisa estabelecer uma relação entre a avaliação de 
desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial concedido. 
Assim, estabelece uma conexão, por exemplo, entre a promoção concedida e 
a avaliação de desempenho feita a respeito do funcionário; 
� É necessário apoio integral da Direção da empresa; 
� Tem de haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os 
resultados da organização. 
 
Passo a passo 
Estes são os passos para a elaboração de um programa de avaliação de 
desempenho: 
• Ter sempre em mente os negócios da empresa; 
• Definir e conciliar as tarefas-chave: os objetivos, as prioridades e os critérios 
de avaliação; 
• Estabelecer uma data para a avaliação e preparar o local da reunião; 
• Realizar a avaliação e agir, utilizando os instrumentos de recursos humanos – 
salário, treinamento, demissão, transferência, objetivo, entre outros; 
 
Os objetivos têm de ser específicos, quanto a produtos, planos e projetos. 
Também devem ser objetivos realistas, alcançáveis e mensuráveis. E devemos 
enfocar os resultados realmente importantes, evitando a rotina. 
Além disso, o crescimento para o indivíduo deve ser um desafio permanente. 
Quanto aos objetivos, o que deve ser avaliado? 
• O atual desempenho, e não o potencial. 
• Resultados de um período, e não somente eventos recentes. 
• Resultados alcançados, e não conhecimentos e habilidades. 
• Resultados alcançados, e não progressos. 
 
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32
 
UNIDADE 6 - DESLIGAMENTO 
 
Tão importante quanto a admissão de funcionários é o seu desligamento, a 
percepção de que chegou o momento de demitir, pois as empresas não podem 
conviver muito tempo com pessoas que produzem pouco, sendo este um dos erros 
mais frequentes das organizações. Quanto mais tempo deixar na empresa uma 
pessoa que não produza acaba se tornando um elemento negativo que cria 
problemas para a empresa. 
Aqui caímos mais uma vez na importância das pessoas para as empresas e 
concordamos, mesmo que seja uma colocação simplista, que o êxito de uma 
empresa depende de quem é admitido e de quem é demitido. Não só ter as pessoas 
certas, mas ter as pessoas certas nos lugares certos é muito importante para a 
sobrevida e sucesso da organização. 
Entretanto, a maneira como as demissões são decididas e comunicadas 
afeta o moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as decisões e a forma de 
comunicação sobre os admitidos (LACOMBE, 2005). 
Nada de mentiras ou de omissões para nenhuma das partes é importante, 
porque não há dúvidas de que a verdade sempre aflora. A demissão de bons 
empregados é uma das tarefas mais ingratas dos administradores, especialmente 
quando se trata de um bom empregado que é demitido por motivos fora do seu 
controle. 
Segundo Dessler (2003), a demissão é um processo traumático não só para 
quem é demitido, mas também, em muitos casos, para aquele que toma a decisão 
de demitir e a melhor maneira de lidar com uma demissão é procurar evitá-la. Muitas 
demissões começam com más contratações ou com promoções indevidas. 
A demissão de um funcionário não deve ficar ao arbítrio de uma só pessoa. 
Embora o chefe imediato tenha uma parcela importante nesse processo decisório, 
outras pessoas devem ser ouvidas e mesmo participar da decisão (LACOMBE, 
2005; RIBEIRO, 2006). 
Sempre que uma empresa demite um empregado dedicado e leal, que está 
sendo dispensado por motivos alheios ao seu desempenho, deve-se considerar uma 
das suas preocupações prioritárias os reflexos que essa decisão terá sobre os 
demais empregados que continuarão na empresa. 
 
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É preciso agir com educação e respeito ao informar um empregado sobre 
seu baixo desempenho ou sobre sua conduta incompatível com as normas da 
empresa. 
Nunca use de ameaças, evitando a todo custo expor a situação desse 
empregado aos demais funcionários. A finalidade de informá-lo sobre seu 
desempenho insuficiente ou conduta inadequada não é provocar sua humilhação, 
mas sim, dar oportunidade para que ele melhore e reverta esta situação. 
Vale lembrar que ameaças ou humilhação do empregado são consideradas 
assédio moral pela Justiça do Trabalho, dando direito ao empregado receber 
reparação pelos danos sofridos. 
Outra dica importante é evitar divulgar para outros empregados ou terceiros 
(fornecedores ou clientes) da empresa a intenção de demitir um determinado 
empregado. Isto serve apenas para criar um ambiente de trabalho negativo, o que 
compromete a motivação e os resultados de todos os seus empregados 
(HERMANSON, 2010). As demissões tendem a causar grande impacto na 
autoestima e na segurança das pessoas. Com frequência, é uma experiência 
traumatizante. 
As demissões de pessoal sempre serão as decisões mais difíceis com que 
se defronta o líder, portanto, quando um bom empregado é demitido e a empresa 
não contrata uma recolocação, deve, pelo menos, preparar uma carta de 
recomendação que lhe facilite encontrar um novo emprego. Não se pode dar carta 
de recomendação a quem não teve bom desempenho, pois a empresa está 
empenhando seu nome diante de outra, mas deve ser oferecida aos que o tiveram, 
dizendo sempre averdade e salientando os aspectos positivos (LACOMBE, 2005). 
 
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No quadro abaixo apresentamos uma comparação dos prejuízos causados 
pela demissão tanto para empregados quanto para empresa. 
QUANDO A DEMISSÃO É PREJUÍZO PARA: 
EMPRESA FUNCIONÁRIO 
Descapitaliza a própria empresa, que 
perde o investimento aplicado em 
treinamento e desenvolvimento de 
funcionários. 
Permite a evasão de know-how, ao 
perder os profissionais preparados, 
que conheciam bem a empresa e 
tinham acesso a informações 
confidenciais. 
Gera insegurança e queda de 
produtividade, desmotivando o grupo 
que permanece. 
Pode gerar ressentimentos na equipe 
do funcionário demitido. 
Gera despesas com recrutamento, 
seleção, integração e desenvolvimento 
do novo profissional. 
“Arranha” a imagem da empresa junto 
à comunidade. 
No caso do funcionário podemos analisá-la do 
ponto de vista social, quando às vezes, é 
considerada uma violência contra o ser 
humano, porque: 
Toma de volta a “camisa” da empresa que o 
empregado “vestiu”, às vezes durante muito 
tempo. 
Retira o “sobrenome” empresarial. De repente 
o José da “Petrobrás” passa a ser apenas 
José. 
Priva o profissional de um ambiente protetor. 
Antes, havia uma sala, uma mesa, uma rotina 
de tarefas, benefícios, um salário a cada mês. 
Depois da demissão, restam só incertezas. 
Suprime a previsibilidade do dia seguinte, por 
causa da perda desse ambiente protetor. 
Empurra o profissional para uma atividade 
para a qual não tem competência e não está 
preparado, a fim de resolver seu próprio 
problema, isto é, conseguir um novo emprego, 
no menor prazo possível. 
Fere o amor-próprio e arranha a imagem 
profissional da pessoa demitida. Geralmente, 
os empregados se acham imprescindíveis, e 
jamais pensam que poderão ser demitidos de 
uma hora para outra. 
Fonte: Ribeiro (2006) 
 
Ribeiro (2006) aponta alguns princípios a serem obedecidos por ocasião do 
desligamento de funcionários: 
� A demissão deve ser tratada caso a caso. No momento da dispensa, deve-se 
verificar a situação pessoal de cada um, a fim de evitar situações não 
humanitárias. Uma demissão pode desestruturar a pessoa, inviabilizando sua 
recolocação; 
� O demitido deve ter a oportunidade de falar. É um impulso natural querer 
desabafar, extravasar. A disposição para escutar, ouvir queixas, dar 
 
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explicações, para consolar e estimular a pessoa, é uma demonstração de 
consideração. 
 
No tópico Legislação trabalhista, falaremos sobre as implicações das 
demissões. 
 
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UNIDADE 7 - LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E 
PREVIDENCIÁRIA 
 
Segundo Ribeiro (2006), no Brasil, costuma-se dizer que o salário é baixo, 
mas a mão-de-obra é cara porque o trabalho é onerado com impostos e taxas que 
fazem a despesa aumentar significativamente. Em geral, para cada um real pago de 
salário, a empresa ainda arca com um real de encargos ou benefícios, portanto, não 
é de se estranhar que nos momentos de crise, quando se pensa em reduzir custos, 
a primeira coisa a fazer é demitir pessoal. 
 
Encargo 
O encargo é uma obrigação ou responsabilidade de certo peso, 
representado por um imposto ou tributo. 
Para a empresa, o encargo deve ser pago sem discussão. Com relação ao 
salário, porém, tudo pode ser discutido. 
Se a reforma da legislação trabalhista eliminasse alguns encargos, isso não 
reduziria necessariamente o custo da mão-de-obra, pois os trabalhadores iriam 
reivindicar tais valores na negociação salarial (RIBEIRO, 2006). 
 
Salários e encargos 
 No Brasil, ao se falar em salários, obrigatoriamente temos de falar também 
em encargos, pois ao pagar os salários as empresas assumem, automaticamente, o 
compromisso de calcular e recolher para o Estado os chamados encargos sociais. 
Com relação a alguns encargos, como, por exemplo, a Previdência Social, 
reconhece-se sua importância e sua validade e não se discute. Mas existem alguns 
encargos, a exemplo do conhecido “Sistema S” (SENAI, SENAC, SESI, SESC) que 
se discute se deveriam ou não ser eliminados. A existência dos encargos, embora 
necessária, acaba onerando a folha de salários e contribuindo para o desemprego 
ou para a redução dos salários nominais, conforme a ilustração abaixo: 
 
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O custo com a mão-de-obra dificulta a expansão do emprego no Brasil, pois: 
EMPRESA 
 
SALÁRIOS 
 
ENCARGOS 
 
BENEFÍCIOS 
 
EMPREGADO 
Fonte: Ribeiro (2006, p. 226) 
 
Quando a demissão ocorre de maneira tranquila e o empregado demitido é 
atendido com respeito pela empresa, dificilmente irá mover ações trabalhistas contra 
a organização. 
Antes de falarmos especificamente das implicações da legislação, 
lembramos que: 
� O demitido deve ser incentivado a dar continuidade à sua carreira. Os 
sentimentos de dever e de fidelidade para com a empresa, e o conforto de um 
emprego seguro atrapalham a procura espontânea de um novo emprego. 
Quando o indivíduo é demitido, ele se sente perdido, não consegue resolver 
seu problema, tendo necessidade de orientação sobre que rumo tomar – e 
como fazê-lo; 
� Os demais funcionários devem ser comunicados. A demissão de um 
empregado é sempre uma ameaça para todos os outros, pois reaviva a ideia 
de que nenhum funcionário é intocável. Os que decidem as demissões 
também precisam se preocupar com as repercussões internas; 
� Conforme o caso, o público externo também deve ser comunicado. Às vezes, 
há necessidade de comunicação às outras empresas, aos órgãos públicos, à 
comunidade, à imprensa, entre outros, que, de alguma forma, podem ser 
afetados. Dispensas não esclarecidas costumam gerar boatos, reações, 
protestos, pressões, e devem ser avaliados com muito cuidado. 
 
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� A demissão é um processo tão caro quanto recrutar e selecionar. Desse 
modo, antes de optar pela dispensa de um funcionário, devem ser esgotadas 
todas as opções possíveis para a superação do problema, tais como: 
- Avaliar novas oportunidades internas; 
- Dar nova chance para o funcionário que cometeu algum erro, ajudando-o a 
se recuperar; 
- Realizar uma reunião para avaliação de desempenho, a fim de dar 
informações sobre o desempenho do empregado a ser demitido; 
- Estimularo funcionário e cobrar esse desafio. 
 
Quando acontece a demissão, a organização deve fazer os pagamentos 
exigidos por lei ou convenções, quais sejam: 
� Aviso prévio. 
� Férias vencidas e proporcionais. 
� 13º salário. 
� Saldo de salários. 
� Multa do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) sobre o total 
depositado durante o vínculo do funcionário com a companhia. 
� Adicionais. 
� Itens específicos de acordo laboral. 
� Outros pagamentos legalmente exigidos. 
 
Outras verbas: 
� FGTS – receber o total dos depósitos. 
� PIS – se aposentado, efetuar o saque das cotas. 
� Salário-desemprego. 
A critério da organização, poderão ser efetuado verbas extras, tais como: 
� Pagamento de gratificação ou indenização, de acordo com o tempo de 
serviço; 
� Extensão de cobertura da assistência médica por determinado período 
ou até o funcionário conseguir um novo emprego; 
� Contratação da empresa para recolocação de gerentes; 
 
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� Pagamento de contribuição previdenciária, por determinado prazo, sob 
a forma de carnê de autônomo, para os empregados que estejam 
próximos da aposentadoria. A contribuição pode ser expressa em 
quantidades de salários mínimos, calculada com base no salário 
mínimo em vigor do momento da demissão do empregado (RIBEIRO, 
2006). 
 
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) tem 754 artigos e mais de 1500 
parágrafos. As duas principais leis sobre Previdência Social possuem, juntas, mais 
de 260 artigos, com 500 parágrafos. Há também, 4 leis complementares, 223 leis 
ordinárias, 14 decretos-leis ainda em vigor, e 96 decretos e mais: 
• 19 Portarias do Ministério da Previdência Social; 
• 8 Instruções Normativas do Ministério da Previdência Social; 
• 103 Portarias do Ministério do Trabalho; 
• 16 Instruções Normativas do Ministério do Trabalho; 
• 6 Normas de Serviço do Ministério do Trabalho; 
• 34 Tratados internacionais assinados pelo Brasil na OIT; 
• 3 Medidas Provisórias; 
• 332 Súmulas (ou enunciados) do TST (Tribunal Superior do Trabalho); 
• 75 Súmulas do STF (Supremo Tribunal Federal); 
• 63 Dispositivos (artigos, parágrafos, alíneas) na Constituição Federal de 1988, 
que afetam direta ou indiretamente a relação patrão/empregado (quase do 
teor da Constituição Federal afeta a relação de trabalho, seja dispondo sobre 
contrato de trabalho, sobre sindicato, sobre direitos sociais, sobre greve, entre 
outros); 
• 16 Regulamentos internos de Tribunais Regionais do Trabalho (mais de 1.000 
artigos); 
• 1 Regulamento do TST (123 artigos); 
• 6 Resoluções do TST; 
• 3 Instruções Normativas do TST. 
 
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40
 
UNIDADE 8 - TURNOVER E ABSENTEÍSMO 
 
Embora a Revolução Industrial tenha nos mostrado a força das máquinas e 
a nova era da informação e comunicação nos mostre o poder das tecnologias da 
informática, sabemos que o capital humano é o maior bem que uma organização 
possui. 
As organizações são constituídas, a priori, por pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito (CHIAVENATO, 
2004, p. 5-6). 
Não há como negar que a satisfação do funcionário leva a um aumento de 
produtividade em qualquer tipo de organização que esteja atuando no mercado 
globalizado deste início de século XXI, bem como os índices de turnover, que 
significa uma alta rotatividade ou giro de entrada e saída de funcionários no trabalho, 
e absenteísmo (ausências injustificadas no trabalho), são fatores que contribuem 
negativamente para o sucesso da empresa. 
Em relação à rotatividade de pessoal, esta onera a empresa porque a cada 
saída, segue-se a admissão de outro funcionário, levando a um alto custo de mão-
de-obra e o absenteísmo, por conseguinte, reduz o tempo de trabalho, uma vez que 
acontecem muitas faltas injustificadas ou que poderiam ser prevenidas, diminuindo, 
consequentemente, a produtividade da organização. 
Chiavenato (1995) define rotatividade de recursos humanos como a 
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio 
de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas 
que ingressam e que saem da organização. 
O mesmo autor expõe as situações de rotatividade e absenteísmo como um 
problema que muito preocupa os executivos uma vez que, os desligamentos de 
pessoal precisam ser compensados com novas admissões para manter o nível de 
recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema. 
Quanto ao absenteísmo, Ribeiro (2006) explica que existem as faltas 
consideradas legais e previstas na legislação, tais como falecimento de cônjuge, 
doação de sangue. Existem ainda as faltas voluntárias, injustificadas, e, portanto, 
 
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possíveis de serem descontadas, as quais acabam por ser permitidas com um limite 
estipulado mensalmente, como por exemplo, levar um filho ao médico, problemas de 
transporte e existem as faltas por doenças, protegidas por lei, mediante 
apresentação de atestado médico. 
Entretanto, as faltas no trabalho acabam trazendo despesas para a 
organização. É relevante que a organização desenvolva uma planilha para apurar os 
custos, não só com relação aos funcionários faltosos, mas também com relação aos 
gastos de substituição e aos encargos sociais incorridos (RIBEIRO, 2006, p. 242). 
 
Rotatividade 
Rotatividade de recursos humanos é um termo usado para definir a flutuação 
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas 
que ingressam e saem de uma organização. 
Essa rotatividade pode acontecer positiva ou negativamente, ou seja, por 
exemplo, pode decorrer da insatisfação do funcionário. Desse modo, existem 
algumas ferramentas úteis que a administração de pessoal pode utilizar para 
conduzir um programa de satisfação do cliente e de produtividade da empresa. 
A primeira ferramenta seria o índice de rotatividade de pessoal (turnover), 
que mede o giro de entradas e saídas de pessoal. A segunda é o índice de 
absenteísmo (ausências no trabalho) que mede a diminuição da carga total de horas 
de trabalho. 
Segundo Chiavenato (1995, p. 159) a organização, de um lado, “importa” 
recursos e energia do ambiente externo, na forma de matérias-primas, 
equipamentos, máquinas, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes, 
informações, pessoal, água, energia elétrica, entre outros. Todos esses recursos e 
formas de energia são processados e transformados dentro da organização. Por 
outro lado, a organização “exporta” para o ambiente externo os resultados de suas 
operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos acabados 
ou serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para 
substituição, resultados operacionais, lucro,entregas a clientes, informações, 
pessoal, poluição. 
 
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42
 
Entre os insumos que a organização “importa” do ambiente externo e os 
resultados que “exporta” para esse ambiente deve existir certo equilíbrio dinâmico 
capaz de manter as operações do processo de transformação em níveis satisfatórios 
e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a 
organização tem seus processos de transformação congestionados e/ou seus 
estoques de resultados armazenados e paralisados. Se, ao contrário, os insumos 
forem bem menores do que as saídas, a organização não tem recursos para operar 
as transformações e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a 
saída de recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se 
autorregularem mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e 
constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de feedback ou 
retroalimentação. 
Nesse sentido e continuando o pensamento do mesmo autor, a 
intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, acaba provocando a 
necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas, o que ele, 
como outros autores denominam de rotação de pessoal ou turnover. 
A rotação de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o 
sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as 
operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas 
maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os resultados 
(CHIAVENATO, 1995, p. 159). 
Dessa maneira, como será vista a seguir, torna-se necessário a criação de 
um índice que possa medir percentualmente, num determinado período, as 
variações que ocorrem e que estatisticamente poderá fornecer informações de 
interesse da empresa. 
 
Índices de rotatividade 
Segundo Chiavenato (1995, p.160), o cálculo do índice de rotatividade de 
pessoal se baseia no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos 
recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo 
período de tempo, e em termos percentuais, utilizando-se a equação a seguir: 
 
 
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43
 
 A + D 
 ---------- x 100 
 2 
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________ 
 EM 
 
Sendo: 
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); 
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa 
dos empregados) dentro do período considerado (saídas); 
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos 
efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois. 
 
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de 
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de 
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% 
(cinco por cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95% 
(noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder 
contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente 
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal 
(CHIAVENATO, 1995, p. 161). 
Por outro lado, pode-se também analisar as perdas de pessoal e suas 
causas, não se considerando as admissões, ou seja, somente os desligamentos, 
quer estes sejam por iniciativa de organização ou dos empregados (AUGUSTINE, 
1972 apud CHIAVENATO, 1995, p. 161). 
Neste caso a fórmula seria: 
 
 D x 100 
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________ 
 EM 
 
Sendo: 
D = desligamentos; 
EM = efetivo médio no período. 
 
 
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44
 
Uma terceira situação seria analisar as perdas de pessoal para verificar os 
motivos que levaram as pessoas a deixarem a organização, considerando apenas 
os desligamentos por iniciativa dos empregados. Nesse sentido só podem ser 
analisadas as saídas decorrentes de atitude e comportamento do pessoal. 
 D x 100 
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------ 
 (N1 + N2 + ... Nn) 
 ------------------------ 
 a 
 
Sendo: 
D = demissões; 
N1 + N2 + ... Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês; 
a = Número de meses do período. 
 
Por fim, uma quarta fórmula é utilizada para avaliar a rotatividade de pessoal 
por departamentos ou seções, tomados como subsistemas de um sistema maior, 
que é a organização. Cada subsistema deve ter um cálculo próprio através da 
fórmula: 
 A + D 
 --------- + R + T 
 2 
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100 
 EM 
 
Sendo: 
 
= recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (áreas, 
departamentos, seções e setores); 
T = transferência de pessoal para outros subsistemas (áreas, departamentos, 
seções e setores). 
 
Embora para Costa (2008) a rotatividade seja uma causa, para Chiavenato 
(1994) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos 
fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a 
atitude e o comportamento do pessoal, sendo, portanto, uma variável dependente de 
fenômenos internos ou externos à organização. 
 
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Dentre os fatores internos que ocorrem na organização tem-se: 
• Política salarial da organização; 
• Política de benefícios da organização; 
• Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; 
• As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; 
• A cultura organizacional daorganização; 
• Os critérios de avaliação de desempenho; 
• O grau de flexibilidade das políticas da organização, entre outros. 
 
Os fatores externos seriam: 
• Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado; 
• A conjuntura econômica; 
• As oportunidades de empregos no mercado de trabalho. 
 
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são 
obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se 
retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o 
êxodo do pessoal (CHIAVENATO, 1995, p. 166). 
 
Os custos da rotatividade 
No entendimento de Chiavenato (1995) e tomando por base a economia 
competitiva em que vivem as organizações, é importante analisar até quanto vale a 
pena perder recursos humanos e manter uma política salarial conservadora e 
“econômica”, pois a rotatividade de pessoal pode sair mais caro, principalmente ao 
se perceber que ela envolve custos primários, secundários e terciários. 
Os custos primários, quantificáveis, envolvem recrutamento e seleção; 
registro e documentação; integração e desligamento. 
Os custos secundários, qualitativos, se relacionam com os efeitos colaterais 
e imediatos na rotação, refletem na produção, na atitude pessoal, podem ser 
extralaboral e extraoperacional. 
 
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Os custos terciários, apenas estimáveis, estão relacionados com os efeitos 
colaterais mediatos da rotação, que se fazem sentir a médio e longo prazos. São 
extrainvestimentos e perdas nos negócios. 
Enfim, se a rotatividade de pessoal estiver acelerada, torna-se um fator de 
perturbação, provocando a médio e longo prazo, enormes prejuízos à organização, 
ao mercado e à economia como um todo (CHIAVENATO, 1995, p. 170). 
 
Absenteísmo 
Absenteísmo, do latim absens, ausente, ab + esse ou ausentismo, é uma 
expressão utilizada para designar as faltas dos empregados ao trabalho. Segundo 
Chiavenato (1995, p. 170): “num sentido mais amplo, o absenteísmo é soma dos 
períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do 
trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente”. 
O mesmo autor infere que as causas do absenteísmo são complexas, 
faltando estudos adequados, principalmente no Brasil, acerca das causas, valores 
reais, identificação de seus tipos, qualidade, grandezas e a repercussão na 
produtividade. 
Para Costa (2008), o absenteísmo gera enormes problemas na empresa, 
tais como retardamento/perda de ritmo no desenvolvimento dos trabalhos, 
descontentamento de clientes que não são atendidos por ausência ou atraso de 
empregado. 
Entre as causas de absenteísmo na empresa podem ser encontradas 
doença pessoal ou familiar, problemas de transporte, problemas climáticos (chuva, 
entre outros), desmotivação do trabalhador, dificuldades financeiras. Alcoolismo, 
supervisão falha da chefia e atrasos ou faltas involuntárias por motivo de força maior 
(COSTA, 2008). 
Entretanto, muitas vezes a causa não está no empregado, ao contrário, está 
na organização, decorrendo de uma supervisão ineficiente, do empobrecimento das 
tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, 
na precária integração do empregado à organização e nos impactos psicológicos de 
uma direção deficiente (FONTES, 1974 apud CHIAVENATO, 1995, p. 171). 
 
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Abaixo tem-se elencadas as principais causas do absenteísmo, citadas por 
Chiavenato (1995): 
• Doenças efetivamente comprovadas; 
• Doenças não comprovadas; 
• Razões diversas de caráter familiar; 
• Atrasos involuntários por motivos de força maior; 
• Faltas voluntárias por motivos pessoais; 
• Dificuldades e problemas financeiros; 
• Problemas de transporte; 
• Baixa motivação para trabalhar; 
• Supervisão precária da chefia; 
• Políticas inadequadas da organização. 
 
No entendimento de Ribeiro (2006), as faltas ou ausências são mais comuns 
após folgas, feriados e fins de semana, além da não adaptação ao trabalho em 
turnos. 
Não há como negar que o absenteísmo representa um fator de aumento dos 
custos e da diminuição da produtividade, além do que, as faltas levam à substituição 
de um empregado por outro, acarretando também em horas-extras. 
 Assim, ao combater o absenteísmo com eficiência pode-se aumentar as 
horas trabalhadas e, com isso, a produtividade. 
 
Cálculo do índice de absenteísmo 
Segundo Chiavenato (2004) o Bureau of National Affairs (BNA) adota a 
seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo: 
 Nº de pessoas dias 
Índice de trabalho perdidos 
de por ausência no mês X 100 
Absenteísmo Nº médio de empregados 
 x 
 
Nº de dias de trabalho no mês 
 
 
 
 
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Essa fórmula reflete o número de dias de ausências dos empregados, sendo 
transformados os atrasos de minutos e de horas em dias, para o seu cálculo geral. 
Na realidade é uma fórmula que reflete a percentagem do tempo não trabalhado em 
decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou 
planejada 
O índice pode ser mensal ou anual. Por exemplo, se o índice mensal for de 
3%, a organização conta, na realidade, com 97% de sua força de trabalho no 
período. 
Para Chiavenato (1995) o índice de absenteísmo deve considerar e 
determinar o período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam 
diariamente para comparações dos dias da semana. 
O mesmo autor sugere duas abordagens complementares: 
a) O índice de absenteísmo de pessoal em atividade, considerando-se apenas 
as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com: 
• Faltas por motivos médicos justificadas; 
• Faltas por motivos médicos não justificadas; 
• Atrasos por motivos justificados ou não justificados. 
b) O índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por um período de 
tempo prolongado: 
• Férias; 
• Licenças de toda espécie; 
• Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho. 
 
A escolha do tipo de índice dependerá da finalidade com que se pretenda 
utilizá-lo, como por exemplo, se apenas para planejamento de recursos humanos, 
ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente na 
organização, deixou de ser aplicada em dado período. 
De acordo com Ribeiro (2006) existem faltas que são consideradas legais e 
estão previstas na legislação (Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, artigo 473), 
como por exemplo: 
 
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• Falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, 
comprovadamente,viva sob sua dependência econômica (até dois dias 
consecutivos); 
• Casamento (três dias úteis); 
• Doação voluntária de sangue (um dia em cada 12 meses de trabalho); 
• Alistamento eleitoral (até dois dias); 
• Nascimento de filho (cinco dias consecutivos). 
 
De outro lado existem faltas voluntárias que são injustificadas e, por isso, 
passíveis de serem descontadas, mas que, de acordo com critérios estabelecidos 
pela empresa, podem ser abonadas, geralmente, compensando-se as horas 
faltosas. Dentre elas, alegação de doença sem atestado, problemas no transporte, 
levar um filho ao médico, alcoolismo e problemas domésticos (RIBEIRO, 2006, p. 
240). 
Em um terceiro grupo, Ribeiro (2006) coloca as faltas por doenças que são 
protegidas por lei, desde que o funcionário apresente atestado médico, o qual a 
empresa tem obrigatoriedade de aceitar. Quando essas faltas são inferiores a 15 
dias, a despesa ficará por conta da empresa. Se prolongar os 15 dias, a partir do 
16º, o funcionário será encaminhado à Previdência Social, que arcará com as 
despesas. 
 
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UNIDADE 9 - A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS 
PESSOAS 
 
As empresas que progridem são as que conseguem obter vantagem 
competitiva em relação a suas competidoras. 
Vantagem competitiva é uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo 
mais valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e os 
concorrentes tenham dificuldade em imitar, como preços mais baixos ou 
proporcionando maiores benefícios, que colocam a empresa na frente dos 
competidores em termos de desempenho. 
Pesquisas realizadas nas empresas mais bem sucedidas dos Estados 
Unidos no período de 1972 a 1992 mostraram que as cinco que tiveram maiores 
retornos obtiveram sua vantagem competitiva não por meio de patentes, pelo uso de 
tecnologias avançadas ou pelo ramo de negócios em que atuam, mas pela forma de 
administrar seu pessoal. 
Segundo Lacombe (2005), o êxito de uma empresa deriva de sua habilidade 
em saber quem é seu cliente e o que ele deseja, isto é, o que ele considera como 
valor para ele, seguindo-se a formação de uma equipe e sua condução e 
permanente aperfeiçoamento, a fim de proporcionar esse valor desejado a um preço 
que ele esteja disposto a pagar. 
O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do 
pessoal admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores 
conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe 
para motivá-la a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente, seu 
desenvolvimento para aprimorar sua competência, por meio de programas de 
treinamento formais e informais. 
Dentre as medidas para obter a vantagem competitiva por meio de pessoas 
temos: 
� Proporcionar segurança ao pessoal no emprego. 
� A alta seletividade na admissão. 
� Remuneração elevada. 
� Incentivos financeiros e não financeiros. 
� Participação acionária ou nos lucros. 
 
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� Partilha de informações. 
� Descentralização e enpowerement. 
� Formação de equipes e reformulação de processos. 
� Treinamento e desenvolvimento de habilidades. 
� Rotação de funções e ampliação do trabalho. 
� Igualdade simbólica. 
� Diminuição da importância da remuneração. 
� Prioridade para promoções internas. 
� Perspectivas de longo prazo. 
� Avaliação das práticas adotadas. 
� Coerência com a cultura empresarial. 
� Contratação de recolocação. 
 
Como disse Henry Ford: 
As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus 
demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas. 
Podem acreditar e apostar nas palavras de Ford. 
Aqui voltamos ao começo – as organizações são feitas de pessoas e para 
pessoas, portanto, deem a elas todo o valor que puderem e terão uma empresa feliz 
e rentável. 
 
 
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