CHQAO - GTI Unid 01

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GESTÃO DA 
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE 
MATERIAL E 
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE 
PESSOAS NA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO 
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
E FINANCEIRA
GESTÃO DE 
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Alessandra Muylaert Archer
Frieda Marti
Tito Ricardo de Almeida Tortori 
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico e Diagramação 
Romulo Freitas
Coordenação de Conteudistas
Roberto Blaschek
Conteudista
Tatiana Braga Filippone
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
Realização 
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão da tecnologia da informação / coordenação 
didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; 
redação pedagógica: Alessandra Muylaert Archer, Frieda Marti, 
Tito Ricardo de Almeida Tortori – Rio de Janeiro : PUC-Rio, 
CCEAD, 2013.
3 v. : il. (color.) ; 21 cm
Inclui bibliografia 
Conteúdo: unidade 1. TI nas organizações – estratégia e 
conceitos / conteudista: Tatiana Braga Filippone.
1. Tecnologia da informação. 2. Gestão do conhecimento. 
3. Sistemas de informação gerencial. 4. Comércio eletrônico. I. 
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
CDD: 004
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Unidade 1 
TI NAS ORGANIZAÇÕES – ESTRATÉGIA E CONCEITOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO), 
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os 
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas 
para o Quadro Auxiliar de Oficiais. 
A disciplina Gestão da Tecnologia da Informação (GTI), iniciada nesta 
apostila, possui carga horária total de 60 horas. 
Os objetivos gerais dessa disciplina são:
•	 Desenvolver a capacidade de planejamento em TI.
•	 Construir competências para a criação e inovação de estratégias 
vencedoras na área de Tecnologia da Informação.
•	 Conhecer os principais sistemas de TI utilizados pelo Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade I – TI nas Organizações – 
Estratégia e Conceitos, cujos objetivos específicos estarão no início 
de cada capítulo.
Boa leitura!
Tatiana Braga Filippone possui graduação em Administração de Empresas 
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); pós-graduação em Análi-
se, Projeto e Gerência de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio 
de Janeiro (PUC-Rio); e Mestrado pelo Instituto Coppead de Administração 
(UFRJ) com ênfase em Estratégia e Tecnologia da Informação. É Pesquisadora 
do Laboratório de Engenharia de Software (LES) da PUC-Rio, onde atua como 
gerente de diversos projetos. Tem experiência na área de gerência de projetos, 
planejamento estratégico, engenharia de software, qualidade de software, 
processos de desenvolvimento de software e implantação de pacotes.
CONTEuDISTA
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO 
2. NEGÓCIOS NA ECONOMIA DIGITAL
2.1 EMPRESA DIGITAL
2.2 PAPEL DA TECNOLOGIA NA ECONOMIA DIGITAL
2.3 A BOLhA DIGITAL E SEUS EFEITOS
2.4 A GERAÇÃO V
3. TENDÊNCIAS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA DE TI
5. MODELO DE FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER 
5.1 MODELO DE CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
5.2 O MODELO DE CINCO FORÇAS E A INTERNET
5.3 MODELO DA CADEIA DE VALOR 
6. WEB 2.0
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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O Ministério da Defesa pleiteou espaço na faixa de 700 Mhz, já bastante 
disputado pelas empresas de telefonia móvel. A Folha de São Paulo, em 16 de 
maio de 2013, informa que o Ministério da Defesa protocolou o pedido junto 
à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e que será submetido à área 
técnica e ao Conselho Diretor da Agência. 
Se a Anatel aceitar, haverá a necessidade de alterar o regulamento de uso da 
faixa, pois existirá menos espaço para operar o 4G, já que a ocupação da faixa 
seria dividida com sistemas do Exército e das polícias. 
A tecnologia 4G tem o potencial de oferecer um acesso veloz à internet 
em qualquer lugar, levando ao surgimento de uma grande diversidade de 
serviços para smartphones, telefones celulares, tablets e toda variedade de 
equipamentos móveis.
Que mudanças a evolução da Tecnologia da Informação (TI) ainda irá promo-
ver nas tarefas do nosso dia a dia e em nosso cotidiano? O mundo que nós 
conhecemos sofrerá uma transformação radical? Qual o impacto da TI na 
economia e nos modelos produtivos? 
Essas e outras questões serão abordadas na disciplina Gestão da Tecnologia da 
Informação. 
Boa leitura!
1INTRODuÇÃO
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
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Objetivos específicos
•	 Apresentar o conceito de empresa digital.
•	 Descrever o papel da tecnologia.
•	 Conceituar economia digital.
•	 Analisar a bolha digital e seus efeitos.
•	 Identificar a Geração V.
NEGóCIOS NA ECONOMIA DIGITAL2
Atualmente é inquestionável o quanto a internet já mudou e continuará 
mudando a vida das pessoas, empresas, governos e países. A forma como as 
compras são efetuadas, como se buscam informações, compartilha-se fotos 
e vídeos, interage-se e comunica-se está sendo ressignificada em ritmo acele-
rado. Previsões feitas há pouco menos de dez anos indicavam que a internet 
substituiria o sistema telefônico. Apesar de a telefonia usual não ter morrido 
definitivamente, a comunicação via aplicativos de comunicação por [VoIP], 
como Skype, Viber ou similares, já é amplamente utilizada. A televisão tam-
bém já não é mais a única forma de acessar conteúdo e isso muda bastante o 
cenário dos negócios.
hoje é possível assistir a filmes através de aparelhos, como o Playstation 3, 
que se conectam a uma rede wireless e a um provedor de conteúdo como o 
Netflix, garantindo acesso imediato a centenas de filmes, desenhos e seria-
dos, por uma tarifa única ao mês. Em jogos, como o Playstation e o Xbox, os 
programas identificam e instalam atualizações gratuitas disponíveis quando o 
usuário inicia um jogo. 
Inicialmente, o uso da internet era limitado às universidades e instituições de 
pesquisa, mas logo em seguida as Forças Armadas passaram a ser outro gran-
de usuário. Só posteriormente o governo permitiu o acesso para uso comercial. 
VoIP: voz sobre iP 
(identificação única de um 
dispositivo).
netflix é um provedor de 
conteúdo sob demanda, dis-
ponibilizado por streaming 
via internet, podendo ser 
acessado por dispositivos mó-
veis. Uma característica inte-
ressante é que salva o ponto 
em que uma pessoa parou de 
assistir a um título, permi-
tindo-lhe continuar daquele 
ponto em diante, mesmo em 
outro dispositivo. além disso, 
sugere títulos a partir de ou-
tros já visualizados. 
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
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As empresas, então, perceberam que, ao utilizar a internet, poderiam ajustar 
suas operações e oferecer novos e melhores serviços a seus clientes. 
Muito mudou desde os primórdios da internet até os dias atuais. A tecnologia 
está convertendo o [mercado de massa] em milhões de nichos. Enquanto no 
passado não havia opção além das disponíveis via veículos de massa como a 
televisão e os jornais, hoje há espaço para pessoas e empresas desconhecidas 
ganharem admiradores através de blogs ou sites de distribuição de conteúdo 
– como os sites de música – que, por não possuírem a limitação das mídias tra-
dicionais, distribuem conteúdos de artistas mais e menos conhecidos. 
As mudanças proporcionadas pela internet permitiram o surgimento da 
economia digital. Trata-se de uma economia baseada em tecnologias digi-
tais, às vezes chamada economia da internet, nova economia ou economia 
web. Nela, as infraestruturas de rede, incluindo redes sem fio e [comunica-
ção digital],fornecem uma plataforma global em que pessoas e organiza-
ções planejam estratégias, interagem, comunicam-se, colaboram e procuram 
informações. O termo economia digital também se refere à [convergência 
de tecnologias] de computação e comunicação através da internet e outras 
redes, e o fluxo resultante de informações e tecnologia que está estimulando 
transações eletrônicas e uma ampla transformação organizacional (Turban, 
Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010).
Enquanto na economia tradicional usualmente 20% dos produtos corres-
pondem por 80% das vendas, na economia digital 98% dos produtos geram 
vendas. Da mesma forma, a proporção das vendas ainda é maior nos chama-
dos hits, porém, em termos absolutos, a quantidade de vendas de um cantor 
desconhecido, por exemplo, também tem sua representatividade. Somando-se 
todas essas representatividades menores, chega-se a uma boa lucratividade. É 
o que descreve Chris Anderson (2006) como o fenômeno da Cauda Longa. 
Esse nome vem da curva de demanda do século XXI, em que o prolongamento 
inferior da curva é muito comprido em relação à cabeça. A Figura 1 apresenta 
um gráfico do tipo Cauda Longa, que expressa os filmes e séries de maior su-
cesso da lista de [views] de um provedor de conteúdo. É importante observar 
que a maioria dos títulos disponíveis no provedor será visto todos os meses, 
ainda que por uma pequena quantidade de espectadores. 
Mercado de massa: mer-
cado não segmentado em que 
produtos diferenciados de 
massa ou não (como sucos, 
alguns produtos de papelaria, 
entre outros) são oferecidos 
através de distribuidores de 
massa (como supermercados) 
e anunciados em mídias de 
massa como TV e rádio.
Comunicação digital: é 
a transferência física de dados 
por um canal, como fibra 
óptica, cabos de rede, canais 
de comunicação sem fio, 
entre outros.
Convergência de tecno-
logias: integração de diferen-
tes tecnologias.
Views: visualizações de 
um título.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
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A Cauda Longa é viabilizada pela redução dos custos para alcançar nichos. Na 
curva tradicional, a cauda não existe, pois não há a oferta de tanto conteúdo 
quanto na era digital. Três forças possibilitam a redução dos custos:
•	 Democratização da produção: os computadores pessoais, as câmeras 
digitais, os softwares de tratamento de imagem e vários outros propicia-
ram que muito mais pessoas produzam conteúdo.
•	 Democratização da distribuição: a internet converteu todos em 
distribuidores; um cadastro no eBay torna uma pessoa um distribuidor 
de conteúdo.
•	 Ligação entre oferta e demanda: a apresentação dos bens para os 
consumidores é impulsionada pela internet, através do Google, iTunes, 
blogs, etc.
Views
Conteúdo
Hits Demais conteúdos
Figura 1 - Cauda Longa em um provedor de conteúdo
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
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2.1 EMPRESA DIGITAL 
Neste modelo econômico surge a empresa digital, que segundo Laudon 
e Laudon (2004), é aquela em que praticamente todos os relacionamentos 
empresariais significativos com clientes, fornecedores e funcionários são 
habilitados e mediados digitalmente. Os processos de negócios essenciais 
e os principais ativos corporativos – propriedade intelectual, competências 
essenciais, financeiras e ativos humanos – são gerenciados por meio de 
redes digitais que abrangem toda a organização ou que interligam múltiplas 
organizações. Em uma empresa digital, qualquer informação necessária para 
dar suporte às principais decisões de negócio está disponível a qualquer hora 
e lugar. Assim, a empresa digital percebe e reage aos seus ambientes muito 
mais rapidamente e oferece oportunidades para uma organização e adminis-
tração mais globais.
A empresa digital adota uma infraestrutura própria de informações cruciais, 
que exige um ambiente modular e interoperável, com arquiteturas digitais que 
interconectam o extremo da rede, ou seja, funcionários fixos e móveis, parcei-
ros e clientes espalhados pelo mundo, e o centro de dados corporativos.
A empresa digital desloca o foco da gestão de recursos 
de TI individuais – dispositivos, aplicativos e conjunto 
de dados – para a orquestração dos serviços e fluxos de 
trabalho que definem o negócio e, em última instância, 
entregam valor a clientes e usuários finais (Turban, Lein-
der, McLeam, Wetherbe, 2010, p.22).
há nela uma dependência quase total de um conjunto de Tecnologias de Infor-
mação (TI). A TI é o cerne da empresa, a ferramenta primordial de administração.
Atualmente é difícil a existência de empresas 100% digitais, muitas estão no 
caminho para se tornarem digitais. O Quadro 1 apresenta alguns processos 
empresariais e como seriam endereçados.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
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PROCESSO EMPRESA DIGITAL
Recrutamento e Seleção
Vaga divulgada no website da empresa, candidatos 
preenchem um formulário no website (não enviam 
o tradicional CV), provas classificatórias aplicadas via 
web com o resultado emitido on-line. Para algumas 
vagas não seria necessária a entrevista presencial.
Vendas Vendas totalmente on-line pelo website da empresa.
Compras
Compras realizadas via troca de mensagens (webser-
vices) entre empresa e fornecedores.
Pós-vendas
Todos os pedidos de assistência técnica encaminha-
dos pelo website da empresa.
Treinamento Realizado on-line.
Quadro 1 – Processos empresariais numa empresa digital
2.2 PAPEL DA TECNOLOGIA NA ECONOMIA DIGITAL
Para operacionalizar as [transações digitais] emergentes que fluem entre os 
diferentes setores da empresa – e entre ela, seus clientes e fornecedores – são 
necessários mais recursos de processamento e armazenamento. Assim, é preci-
so entender a importância dos novos requisitos tecnológicos para a economia 
e para as empresas digitais.
A tecnologia computacional, tanto em termos de hardware quanto de software, 
tem papel fundamental na economia digital (Laudon e Laudon, 2004), pois 
sua seleção e utilização pode causar um profundo impacto sobre o desem-
penho de uma empresa. Por isso, esses recursos organizacionais devem ser 
corretamente administrados. 
As empresas digitais – ou aquelas que dependem fortemente de TI – cos-
tumam ter uma equipe dedicada a antecipar as necessidades da empresa e 
do mercado, para constantemente redimensionar as suas necessidades de 
hardware e software. Isso permite prever a necessidade de insumos para a 
atualização constante do parque tecnológico, impedindo que seus recursos 
fiquem obsoletos ou com baixa capacidade de processamento. Esse procedi-
mento, chamado de planejamento de capacidade, prevê quando um sistema 
de hardware de computador ficará saturado, através da medição e análise 
de desempenho. Para tanto, considera o número máximo de usuários que o 
Transações digitais: 
transações realizadas digital-
mente, cada vez mais através 
de dispositivos móveis.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
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sistema pode atender ao mesmo tempo, o impacto causado pelas aplicações 
de software existentes e as futuras e, ainda, medições de desempenho. O pla-
nejamento de capacidade assegura que a empresa tenha recursos suficientes 
para suas necessidades correntes e futuras.
Os desafios administrativos para habilitar uma empresa para a era digital en-
volvem (Laudon e Laudon, 2004):
•	 Ter uma visão mais ampla do desenvolvimento de infraestrutura: a in-
fraestrutura deve conectar toda a empresa e ligar-se a outras infraestru-
turas. Redes e aplicativos não podem mais ser isolados ou mantidos na 
fronteira empresarial.
•	 Selecionar tecnologias para a nova infraestrutura de Tecnologia da Infor-
mação: gerentes podem encontrar dificuldades em selecionar o conjunto 
correto de tecnologias.
As principais características da TI na economia digital podem ser assim resumidas:
ÁREA DESCRIÇÃO
Globalização
Comunicação e colaboração globais; mercados eletrôni-
cos globais. Clientes, fornecedores e parceiros globais. 
Sistemas DigitaisDa TV a telefones e instrumentação, os sistemas analó-
gicos estão sendo convertidos em sistemas digitais.
Velocidade
Uma mudança nas transações em tempo real, graças 
à digitalização de documentos, produtos e serviços. 
Muitos processos de negócio foram acelerados em 
90% ou mais.
Sobrecarga de 
informações
Embora a quantidade de informações geradas seja 
crescente, ferramentas de pesquisa inteligentes podem 
ajudar os usuários a localizar o que eles precisam.
Mercados
Os mercados estão se transformando em mercados on-
-line. Mercados físicos estão sendo substituídos por mer-
cados eletrônicos; novos mercados estão sendo criados, 
aumentando a concorrência e a eficiência de mercado.
Digitalização
Música, livros, fotos, filmes e muito mais são digitaliza-
dos para distribuição rápida e barata.
Modelos e processos de 
negócio
Modelos e processos de negócio novos e aprimorados 
fornecem oportunidades a novas empresas e indús-
trias. [Ciberintermediação] e nenhuma intermediação 
estão em alta.
Ciberintermediação: 
intermediação através da 
internet.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
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ÁREA DESCRIÇÃO
Inovação
Inovações digitais e baseadas na internet continuam a 
um passo rápido. Mais do que nunca patentes estão 
sendo concedidas.
Obsolescência
O ritmo acelerado das inovações cria uma alta taxa de 
obsolescência.
Oportunidades
há uma abundância de oportunidades em quase todos 
os aspectos da vida e dos negócios.
Fraudes
Criminosos empregam uma grande quantidade de es-
quemas inovadores na internet. Cibercriminosos estão 
em toda parte.
Guerras
Guerras convencionais estão se transformando em 
guerras cibernéticas.
Organizações
Muitas empresas estão tentando mudar para um 
status digital completo.
Quadro 2 - As principais características da TI na economia digital (Turban et al, 2010) 
2.3 A bOLhA DIGITAL E SEuS EFEITOS
Entre os anos de 1995 e 2000, formava-se a bolha digital. Essa expressão 
foi utilizada para descrever o fenômeno ocorrido naqueles anos em que, 
tal qual uma bolha, a quantidade de empresas “ponto com” foi crescendo, 
crescendo, a tal ponto que em um determinado momento estourou, sem 
conseguir mais se sustentar, assim como estoura uma bolha quando chega 
ao seu tamanho máximo. 
A bolha digital caracterizou-se também pela alta vertiginosa dos valores das 
ações dessas empresas, que receberam volumosos investimentos. Acreditava-se 
que as “ponto.com” iriam representar a nova economia de crescimento ilimita-
do e na qual os lucros seriam altos. 
Os investidores apostavam nessas empresas sem utilizar os tradicionais méto-
dos de avaliação de ativos. Aparentemente, bastava uma ideia e/ou um site 
para que o lucro fosse garantido.
A combinação do rápido aumento dos preços das ações, da confiança de 
mercado que as empresas depositaram em lucros futuros, da especulação 
em ações individuais e da ampla disponibilidade de capital de risco criou um 
Os métodos de avaliar o valor 
de um ativo (que pode ser 
uma empresa) são compostos 
de medidas subjetivas e obje-
tivas. a marca de uma empre-
sa não pode ser objetivamente 
medida, já o lucro líquido é 
uma medida objetiva baseada 
em receitas menos despesas. 
Métodos comuns de deter-
minar o valor de um ativo in-
cluem compará-lo a ativos si-
milares e avaliar seu potencial 
de fluxo de caixa. na época da 
bolha digital não havia com o 
que comparar e mesmo mé-
todos possíveis de serem utili-
zados foram deixados de lado 
pela euforia do momento. 
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
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ambiente de certa euforia, em que muitos investidores estavam dispostos 
a ignorar parâmetros econômicos tradicionais em favor da confiança pela 
novidade tecnológica. A confiança era tão grande à época que, por exemplo, 
algumas empresas tiveram os preços de suas ações disparados, simplesmente 
adicionando ao seu nome o prefixo “e -” ou o sufixo “.com”.
A Nasdaq, bolsa de valores criada especialmente para essa nova economia, 
teve seu ápice em 10 de março de 2000, quando enfim a bolha estourou e os 
preços das ações começaram a cair sem parar. O estouro da bolha foi provo-
cado pela quebra de inúmeras empresas que haviam feito seus [IPOs (Initial 
Public Offering) ou Oferta Pública de Ações] antes mesmo de começarem a ter 
lucro. Os altos investimentos realizados foram reduzidos a nada.
A estimativa é de que US$ 5 trilhões em investimentos tenham “evaporado” 
junto com essa bolha. Especialistas indicam que, apesar disso, esse período foi 
determinante e até positivo para que a internet tivesse o tamanho e a impor-
tância que tem hoje. Isso porque naquele período houve um intenso incremen-
to tecnológico, que propiciou o desenvolvimento de sites como o Google, atu-
almente uma das marcas mais valiosas do mundo. Além disso, consolidou-se a 
popularização da rede: enquanto o número de usuários era de 16 milhões de 
pessoas em 1995, em 2005 havia saltado para 957 milhões e em 2012 já era 
de mais de 2 bilhões de pessoas.
2.4 A GERAÇÃO V
A primeira geração a crescer na era digital, conhecida como Geração V, ou 
Geração Virtual, ou ainda Geração Net, pode ser caracterizada por suas ações 
on-line e pelo aumento crescente do uso de canais de mídia digital para des-
coberta e compartilhamento de informações. Essas ações acontecem na esfera 
virtual, em redes sociais, blogs, games e em postagens interativas, como, por 
exemplo, sites de venda. Seriam indivíduos que em algumas esferas privilegia-
riam a experiência virtual em detrimento da experiência física. Um exemplo: 
pessoas que não frequentam supermercados, só os utilizando em casos de 
emergência, pois realizam todas as suas compras on-line. 
Ao contrário da geração anterior, que era um receptor passivo da comunicação 
em massa, essa geração passa o seu tempo pesquisando, lendo, inspecionando, 
autenticando, colaborando e organizando. A internet torna a vida uma colabo-
ração contínua e maciça e essa geração adora isso (Tapscott e Williams, 2006).
IPO (Initial Public 
Ofering ou Oferta Pública 
de Ações): acontece quan-
do uma empresa passa a 
negociar ações em uma bolsa 
de valores. normalmente 
utilizado para levantar capital 
quando a empresa deseja 
expandir suas operações.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
19
há quatro níveis de envolvimento dentro da Geração V (Gartner, 2013), que 
refletem a extensão na qual clientes irão interagir com outros clientes, bem 
como o nível de interação necessária para os negócios tornarem essa comuni-
dade possível. Esses quatro níveis são: 
•	 Criadores – Até 3% dos indivíduos: geram conteúdo original e promo-
vem produtos e serviços.
•	 Contribuintes – Entre 3 e 10% dos indivíduos: essencialmente segui-
dores, agregam valor a uma interação, mas não a iniciam. Eles podem 
recomendar produtos e serviços.
•	 Oportunistas – Entre 10 e 20% dos indivíduos: podem promover 
contribuições às decisões de compra e adicionar valor a uma interação 
enquanto consideram uma determinada compra.
•	 Observadores – Aproximadamente 80% dos indivíduos colhem os 
frutos da comunidade on-line, mas somente absorvem o que está sendo 
comunicado. Apesar disso, eles podem implicitamente contribuir e indi-
retamente reportar o valor para o resto da comunidade.
Todos esses níveis têm valor significativo para os negócios. As empresas, ao 
reconhecerem e focarem nesses níveis, podem aproveitar sua influência para 
propósitos de marketing e, em última instância, para transações. 
Gartner (2013) faz as seguintes recomendações para o marketing das empresas:
•	 Planeje segmentar e suportar todos os quatro níveis da comunidade. 
Cada nível tem um valor significativo para o negócio e cada abordagem 
determinará a tecnologia a ser usada para suportá-la.
•	 Estabeleça objetivos. Tenha um plano para determinar o retorno do 
investimento (ROI), do contrário, o que pode começar como uma forma 
de se conectar aos consumidores pode acabar por danificar a marca da 
empresa.
Nessecontexto, acredita-se que deva se pensar, projetar e vender para per-
fis virtuais, não para pessoas. Os perfis representam a personalidade que o 
indivíduo assume naquela interação virtual. A Geração V se comunica on-line 
através de seus perfis, e não de si próprias. Sendo assim, descobrir a verdadei-
ra identidade do cliente se torna irrelevante. As empresas, portanto, criarão 
ambientes virtuais múltiplos e interativos como uma forma de direcionar a 
exploração do consumidor até o momento da compra.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
20
Segundo a revista Forbes (2008), o crescimento da Geração V é uma conse-
quência direta da [consumerização] de Tecnologia da Informação. Essa gera-
ção pode ser caracterizada por três atributos chave de comportamento:
•	 Uso da tecnologia como uma ferramenta para facilitar a comunicação, 
que não é limitada por barreiras geográficas.
•	 Desejo de participar através do envolvimento em comunidades globais, 
utilizando perfis.
Crença em um ambiente meritocrático, em que o valor da colaboração, o 
valor do “nós” é mais poderoso e valioso do que o “eu”, e que o compartilhar 
aumenta o valor das coisas ao invés de diminuí-lo ou acabá-lo.
Consumerização: fenô-
meno no qual as tecnologias 
são originadas, selecionadas 
e desenvolvidas no mundo 
dos usuários ao invés de 
nos departamentos de Ti das 
organizações.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
21
Objetivos específicos
•	 Identificar o papel da Tecnologia da Informação.
•	 Identificar as tendências de TI.
TENDêNCIAS EM 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO3
A maior tendência apontada pela empresa de consultoria Gartner Group para 
os próximos anos é o aumento da mobilidade, com a invasão dos dispositivos 
móveis (smartphones e tablets). Esse aumento é derivado de uma tendência 
mais antiga, de 2005, que é a consumerização de TI. A consumerização é o 
fenômeno no qual as tecnologias são originadas, selecionadas e desenvolvidas 
no mundo dos usuários ao invés de nos departamentos de TI das organiza-
ções. Os colaboradores passam a trazer seus próprios dispositivos móveis para 
utilização no ambiente organizacional. É o chamado BYOD – Bring your Own 
Device, ou “Traga seu Próprio Dispositivo”, ou ainda CYOD – Choose your Own 
Device, ou “Escolha seu Próprio Aplicativo”. O conceito está se expandindo 
para incluir também a utilização de serviços em nuvem pelos funcionários – 
adiante esse conceito será aprofundado.
Um dos desafios que os gerentes de tecnologia devem enfrentar atualmente é 
o gerenciamento desses dispositivos móveis utilizados por seus colaboradores. 
Essa tendência não pode ser interrompida e, assim como traz benefícios, tam-
bém traz preocupações. Os principais benefícios incluem aumento da produti-
vidade, mobilidade e redução de custos, enquanto os riscos envolvem questões 
de segurança e proteção dos dados e dos hardwares. 
Para lidar com esses desafios, os gestores precisam de ferramentas para geren-
ciamento dos dispositivos móveis, soluções conhecidas como Mobile Device 
Management (MDM) e Enterprise Mobility Management (EMM).
Outra forte tendência em Tecnologia da Informação é o chamado Big Data. 
Mas o que é o Big Data? Antes de conceituá-lo, é importante entender e anali-
sar primeiro a questão dos dados.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
22
A quantidade de dados capturados, produzidos e armazenados pelas empre-
sas cresce exponencialmente a cada dia. De fato, a cada segundo, milhões de 
transações são armazenadas em computadores ao redor do mundo. Uma das 
causas desse crescimento exponencial é o papel ativo dos consumidores na 
economia digital. As [mídias sociais] possibilitam uma produção, colaboração 
e troca muito maior de informações entre os atores virtuais. 
Outra causa do crescimento atual de dados – tendência de TI para as próximas 
décadas – é a “internet das coisas” ou, em inglês, “internet of things” (IoT). 
Como o próprio nome sugere, é um conceito que se refere a um futuro em 
que todos os objetos estarão conectados e se comunicando através da inter-
net. Na categoria de “coisa”, deve-se incluir os objetos em todos os sentidos, 
ou seja, máquinas, prédios, carros, estradas, roupas, eletrodomésticos, ani-
mais, plantas e até mesmo seres humanos.
O futuro, na realidade, já está acontecendo. Segundo pesquisa realizada pela 
Cisco (2013), a estimativa é de que 99,4% dos objetos ainda não estejam co-
nectados à internet. No entanto, 0,6% restantes representam aproximadamen-
te 10 bilhões de “coisas” conectadas e esse número crescerá exponencialmente 
até 2020. A “internet das coisas” passará a se chamar a “internet de tudo” 
ou, em inglês, “internet of everything”(IoE), que acontecerá devido à conver-
gência de pessoas, processos, dados e coisas. 
A “internet das coisas” também pode ser chamada de “computação onipre-
sente” (Turban, Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010). Um exemplo de sua utili-
zação são os “crachás ativos”, que seriam usados por funcionários que desejas-
sem permanecer em contato sempre que se deslocassem pelas dependências 
da empresa. O crachá conteria um microprocessador para transmitir a localiza-
ção deles aos sensores do edifício, que então enviariam a informação para um 
computador. Quando alguém quisesse entrar em contato com esse funcioná-
rio, o número de telefone mais próximo seria indicado automaticamente por 
um sistema. Olhando por outro ângulo, tudo isso significa que a tecnologia 
auxilia diversas tarefas humanas sem que o indivíduo perceba. Atualmente a 
tecnologia é passiva, acionada, ou seja, você acessa seu celular e solicita que 
a previsão do tempo seja exibida. Amanhã, como no exemplo acima, o auxílio 
virá de diversas formas automaticamente.
Os celulares serão utilizados para que as pessoas saibam, por exemplo, de que 
é composto determinado produto no supermercado, informações nutricio-
nais, se é adequado ou não à sua dieta, etc. O que já se viu em alguns filmes 
Mídias sociais: instru-
mentos de comunicação 
social, nos quais as pessoas 
interagem, criando, trocando 
e consumindo conteúdo – in-
formações, ideias, fotos, etc.
nos vídeos sugeridos a seguir 
é possível saber um pouco 
mais sobre a chamada “inter-
net das coisas”. Confira! 
<http://www.youtube.com/
watch?v=QaTit1C5R-M>
<http://www.youtube.com/
watch?v=QZkqBJzbnSs&feat
ure=player_embedded>
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
23
futuristas, que a geladeira, por exemplo, poderá indicar o que está faltando e 
já fazer a solicitação no supermercado, se tornará realidade. Será uma forma 
totalmente nova de se relacionar com o mundo.
A utilização desse tipo de solução tem um grande potencial para muitas indús-
trias. Os dispositivos para identificar um objeto automaticamente através de 
sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente, os RFID, são 
os primeiros exemplos dessa utilização. São etiquetas com chips ou transpon-
ders que transmitem a informação a partir da passagem por um campo de in-
dução. Os RFID já são usados há muito tempo em fábricas, por exemplo, para 
registrar se um determinado funcionário realizou a manutenção programada 
para um equipamento específico.
Ainda segundo a pesquisa da Cisco, a “internet de tudo” será direcionada por 
diversos fatores.
Primeiro, as tendências de tecnologias poderosas, tais como: 
•	 O aumento na capacidade de processamento e armazenamento; 
•	 Banda a custos menores; 
•	 O crescimento da nuvem;
•	 As mídias sociais e a computação móvel; 
•	 A habilidade de analisar os dados e torná-los informações valiosas; 
•	 habilidade de combinar hardware e software de forma a gerar mais 
valor através da conectividade. 
200M
Computação “fixa”
(você vai até 
o dispositivo)
Mobilidade/BYOD
(você anda com
o dispositivo) 
“Internet das coisas”
(era dos
dispositivos)
“Internet de tudo”
(pessoas, processos,
dados, coisas)
10B
50B
1995 2009 2013 2020
Figura 2 - Da computação“fixa” à “internet de tudo” 
Fonte: Cisco (2013)
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
24
Segundo, porque as barreiras à conectividade continuam a cair. O IPv6, evo-
lução do IPv4, oferece endereçamento ilimitado para dispositivos, permitindo 
que mais pessoas, processos, dados e coisas estejam conectados à internet. O 
IPv6 cria capacidades infinitas de endereçamento, necessárias para a quantida-
de prevista de dispositivos que irão precisar de um endereço IP – identificação 
única de um dispositivo como, por exemplo, computador e impressora, em 
uma rede local ou pública. Em outras palavras, as “coisas” terão que ter uma 
identidade, para se tornarem um smart device. Isto é, precisam ser identifica-
das unicamente, para que seja possível saber, por exemplo, se uma determi-
nada posição de trabalho em uma empresa está ou não ocupada e por quem. 
Nesse caso, há duas “coisas”, a cadeira e a pessoa, e cada uma possui um 
identificador único.
Terceiro, a redução do tamanho dos aparelhos, que futuramente poderão 
permitir conexão à internet entre coisas que nem os olhos humanos podem 
ver. Por fim, a criação de valor para os negócios se deslocou para o poder das 
conexões e para a habilidade de criar inteligência a partir delas. As empresas 
não podem mais somente confiar em suas competências centrais e no conheci-
mento dos funcionários, mas sim capturar inteligência rapidamente de muitas 
fontes externas.
Tendo analisado a questão dos dados, é possível voltar a atenção ao Big Data. 
Como visto, os dados são oriundos de todo lugar: 
•	 Sensores que capturam informações climáticas; 
•	 Postagens em mídias sociais; 
•	 Fotos e vídeos; 
•	 Registros de transações; 
•	 Sinais de GPS, entre outros. 
Isso é o Big Data, ou seja, é composto de diversos tipos de dados, estruturados 
ou não estruturados. Segundo a consultoria de gestão McKinsey, o Big Data é 
formado por esses grandes conjuntos de dados e será uma base chave para a 
competição, suportando novas ondas de crescimento de produtividade, inova-
ção e valor para o cliente.
O termo “competências cen-
trais” foi cunhado por Praha-
lad e Hamel em seu artigo 
The Core Competence of the 
Corporation, publicado pela 
revista Harvard Business Re-
view, em 1990. Refere-se às 
competências que uma orga-
nização possui e que de fato 
a diferenciam no mercado, 
sendo difíceis de serem imita-
das e promovendo vantagem 
competitiva.
O smart device é um dispo-
sitivo eletrônico sem fio, mó-
vel, conectado via wi-fi ou 
3G/4G, com capacidade de 
comunicação de voz e vídeos, 
acesso a internet e e-mails e 
geolocalização, como o iPho-
ne e o iPad. 
Siga os pensadores de Big data 
no Twitter:
< h t t p s : / / t w i t t e r. c o m /
search?q=%23bigthinkers>.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
25
Os grandes fornecedores, como IBM, Intel e Oracle, oferecem plataformas que 
suportam a aquisição, armazenamento e análise das diversas fontes e tipos de 
dados. As decisões de negócios não serão mais baseadas somente em [dados 
transacionais] armazenados em [bancos de dados relacionais].
Outra tendência de Tecnologia da Informação é a computação em nuvem 
(do inglês, cloud computing). O que é computação em nuvem e como esse 
conceito está relacionado ao que foi visto até agora?
A computação em nuvem significa a oferta de infraestrutura de tecnologia 
como serviço. Em um ambiente mais utópico, existiriam organizações sem 
computadores e/ou servidores. Os funcionários teriam um pequeno aparelho 
que se conectaria aos servidores na internet e que, por sua vez, forneceriam 
capacidade de processamento, armazenamento e softwares necessários para a 
execução de seu trabalho.
Os ganhos na adoção do modelo de computação em nuvem são:
•	 Eliminação da necessidade de ter grandes [data centers] gerenciados 
internamente, reduzindo custos de manutenção e atualização do parque 
tecnológico; pessoal; licenças; energia; upgrades de softwares e pacotes.
•	 Redução de custos quando se possui picos de utilização com outros 
períodos de baixa ao longo do ano. Nos contratos de computação em 
nuvem ou simplesmente contratos de cloud, paga-se pelo que é utiliza-
do. Assim, uma empresa de vendas on-line, por exemplo, que tem picos 
nas datas comemorativas, não precisa ter um data center preparado 
para os picos e que passará o restante do tempo ocioso. Com a cloud, 
utiliza o que precisa em cada mês e paga somente por isso.
Dados transacionais: 
dados de transações relacio-
nadas a objetos de negócios, 
por exemplo, dados de paga-
mentos de funcionários.
bancos de dados rela-
cionais: modelo baseado 
na teoria matemática dos 
conjuntos e relações. Os 
dados são armazenados em 
tabelas compostas de colunas 
e linhas, relacionadas entre 
si. Os itens são localizados 
através do cruzamento entre 
linhas e colunas.
Data centers: centrais 
onde ficam localizados os 
servidores (de dados, de apli-
cações, de armazenamento, 
entre outros), equipamentos 
de rede e telecomunicações 
de uma empresa.
Em tempo: para quem oferece os serviços de cloud, isso 
também é uma característica positiva, já que quando há o 
declínio de necessidade de uma indústria, o de outra pode 
estar aumentando.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
26
•	 Facilidade de implantação: quando há um novo projeto, é muito mais 
ágil e simples fazer um contrato de cloud do que aumentar a capacida-
de de um data center próprio.
•	 Facilidade de acesso remoto: os recursos da computação em nuvem 
podem ser acessados de qualquer lugar, a qualquer momento. 
Não se trata somente de hardware, pois hoje a maioria das empresas já ofe-
rece acesso remoto aos seus servidores, mas também de software. Assim, um 
gerente de projetos não precisa ter o MsProject instalado em todos os compu-
tadores que usa para acessar seus arquivos de projeto da empresa.
Portanto, a adoção do modelo de computação em nuvem permite que os 
departamentos de TI possam focar no que realmente trará valor para a empre-
sa. Estima-se que muito do tempo do pessoal de TI seja dedicado a solucionar 
problemas de operação e de manutenção. Assim, a adoção desse novo modelo 
permite, então, que empresas especializadas façam o trabalho específico, pos-
sibilitando à empresa que adotou o modelo de computação em nuvem ficar 
livre para dedicar-se ao seu [core business]. Esse é o conceito de terceirização.
Apesar de oferecer diversos benefícios, também há alguns pontos contra a 
nuvem:
•	 Segurança e privacidade: as empresas se preocupam muito quanto à 
segurança dos seus dados na nuvem e se estão protegidos do acesso de 
pessoas não autorizadas.
•	 Links de dados: [links] costumam ser caros e nem sempre confiáveis. Se 
o link cai, a empresa para.
•	 Confiabilidade na provedora do serviço: há sempre a preocupação se 
a provedora irá manter o seu nível de serviço, se não ocorrerá nenhum 
problema em seu data center ou mesmo se a provedora continuará a 
existir.
•	 Dificuldade de migração (aprisionamento): não é simples migrar entre 
nuvens, caso não haja satisfação com o serviço contratado; e a integra-
ção entre nuvens nem sempre existe.
Grandes empresas que já processam um alto volume de informações, tais 
como Amazon e IBM, oferecem serviços de computação em nuvem. Essas 
empresas enxergaram na ociosidade de seus próprios data centers uma gran-
de oportunidade de negócio. Algumas, inclusive, passaram a ter na oferta de 
cloud sua linha de negócios, que traz mais lucratividade para a empresa.
Core business: é o ne-
gócio principal da empresa, 
no qual seus maiores esforços 
devem estar concentrados.
Links: ligações entre dois 
ou mais pontos para transmis-
são de dados entre eles.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
27
O futuro parece apontar para que as empresas migrem para os serviços de 
cloud – ou os usem parcialmente –, ou que montem a sua própria nuvem. 
Agora que já foi visto o que é o Big Data, a “internet das coisas”e a compu-
tação em nuvem (cloud computing), é simples pensar na integração de tudo. 
As empresas necessitarão de muito mais capacidade de armazenamento e 
processamento para lidar com o volume grande de dados que irá povoar seus 
sistemas e bancos de dados. A computação em nuvem vem como uma das 
opções para solucionar o problema que se vislumbra para os próximos anos.
Visite o site da amazon Web 
Services, disponível em 
<http://aws.amazon.com/
pt/> para conhecer os servi-
ços oferecidos pela amazon. 
O link a seguir é de um moni-
tor do serviço de cloud ofere-
cido pelo amazon: <http://
status.aws.amazon.com/>. 
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
29
Objetivos específicos
•	 Conhecer os princípios fundamentais do planejamento e estratégia de TI.
•	 Apresentar o posicionamento na estratégia de TI.
•	 Conhecer o modelo de Porter.
PLANEjAMENTO E ESTRATÉGIA DE TI4
O planejamento de Tecnologia da Informação é, geralmente, um processo rea-
lizado anualmente nas empresas e determina os objetivos (muitas vezes já em 
forma de projetos) e investimentos necessários para atingir esses objetivos para 
o ano seguinte. Pode ser realizado trimestral ou semestralmente. Tipicamente, 
o planejamento envolve a diretoria de TI e as gerências abaixo dela. Será visto 
adiante, porém, a importância de estar alinhado à estratégia empresarial, que 
deve endereçar tanto questões de infraestrutura quanto questões de aplicações.
O relatório final de um planejamento de TI deve conter, pelo menos, as seguin-
tes informações:
•	 A relação de aplicações a serem desenvolvidas, aprimoradas ou desligadas.
•	 A definição de investimentos no parque tecnológico, adequando-os 
às necessidades que virão: máquinas e licenças a serem adquiridas ou 
renovadas, servidores que deverão sofrer upgrade, links que deverão ser 
aumentados, entre outros.
•	 O cronograma macro de desenvolvimento dos projetos ao longo do ano.
•	 Os recursos financeiros e humanos necessários para desenvolver os pro-
jetos aprovados.
Os planejamentos podem ser de longo, médio ou curto prazo, conforme expli-
cado a seguir:
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
30
Planejamento de longo 
prazo
Especificam as orientações gerais em termos de 
infraestrutura e dos requisitos dos recursos para 
atividades de TI em um intervalo de tempo de cinco a 
dez anos no futuro. 
Planejamento de médio 
prazo
Contém aqueles projetos que levarão mais de um 
ano para serem concluídos e estão em consonância 
com os planos de longo prazo. 
Planejamento tácito ou 
de curto prazo
Contém orçamentos e agendas para os projetos e as 
atividades no ano atual.
Quadro 3 – Tipos de planejamento (Turban et al, 2002)
Os planos de longo prazo costumam ser chamados de PETI – Planejamento 
Estratégico de Tecnologia de Informação. Por serem de longo prazo, tratam 
de questões que nortearão a TI da empresa nos anos subsequentes. Um dos 
assuntos normalmente endereçados pelos planejamentos estratégicos de TI é a 
questão da governança de TI.
A governança de TI é um braço da governança corporativa, que surgiu da ne-
cessidade de haver mais transparência nas organizações. Como há alguns anos 
muitas empresas passaram a ser de capital aberto, ou seja, passaram a negociar 
suas ações na bolsa de valores, tornou-se necessário ter uma forma de garantir 
aos novos acionistas que eles estariam contando com fontes confiáveis de infor-
mação. Assim como na governança corporativa, a governança de TI também visa 
dar mais transparência aos [stakeholders], através da utilização de controles.
Assim, a governança de TI veio para auxiliar as organizações a enfrentar os 
desafios corporativos e os requisitos reguladores maiores e mais complexos a 
cada dia. A implementação efetiva da governança de TI só é possível com o 
desenvolvimento de um [framework organizacional] específico. Para tanto, 
devem ser utilizadas as melhores práticas existentes, como o BSC, PMBok, 
CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799. Dentre esses, o CobiT é o mais utilizado. Esse 
framework sugere uma série de processos a serem seguidos, chamados de obje-
tivos de controle, tais como: gerenciamento de incidentes, problemas, segurança 
da informação, indicadores e auditoria externa, para que se possa garantir o 
controle das informações que se encontram em Sistemas de Informação.
Em uma organização, faz parte da governança de TI, por exemplo, a formação de 
alguns comitês de gestão de TI. Os mais comuns são: gestão do portfólio, gestão 
de demandas e gestão de projetos. Esses comitês geram insumos para o processo 
Stakeholders: são as 
partes interessadas em uma 
empresa – acionistas, execu-
tivos, conselho, etc.
Framework organi-
zacional: é um modelo 
utilizado para mapear a 
organização. Como existem 
vários modelos disponíveis, 
cada um aborda diferentes 
aspectos. Os mais completos 
auxiliam no mapeamento 
tanto do nível estratégico, 
quanto tático e operacional.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
31
de planejamento e/ou acompanham o andamento dos projetos. Nos comitês de 
gestão acontecem reuniões periódicas e cada um fornece insumos para o outro.
A gestão do portfólio visa garantir que as prioridades de TI e do negócio es-
tejam alinhadas e que o portfólio de aplicações da empresa atenda o negócio 
a nível estratégico, tático e operacional. A gestão de demandas visa catalogar 
as demandas de melhorias e novos desenvolvimentos, priorizando-os junto às 
áreas de negócio. A gestão de projetos, muitas vezes realizada ou alinhada por 
um [escritório de projetos], tem o objetivo de gerenciar os projetos em suas 
diferentes esferas: escopo, cronograma, custo, stakeholders, benefícios, riscos 
e problemas, promovendo sinergias entre os projetos. 
A premissa mais importante da governança de TI é o alinhamento entre as di-
retrizes e objetivos estratégicos da organização com as ações de TI. Existe o ali-
nhamento da TI, entendida como um departamento da organização, em que 
sua estratégia, estrutura, tecnologia e processos devem estar alinhados com os 
objetivos das [unidades de negócio]. E há, também, o alinhamento estratégico 
de SI (Sistemas de Informação) com a estratégia organizacional. 
O objetivo do alinhamento estratégico dos sistemas de informação é assegu-
rar que prioridades, decisões e projetos de SI estejam em consonância com as 
necessidades de toda a empresa. O não alinhamento correto do SI com a es-
tratégia organizacional pode resultar em altos investimentos em sistemas que 
fornecem poucos benefícios ou no não investimento em sistemas que pode-
riam fornecer muitos benefícios (Turban, Leidner, McLean e Wetherbe, 2002).
A importância do alinhamento estratégico entre a TI e o negócio é uma das 
maiores questões enfrentadas pelos chefes de Tecnologia da Informação, os 
[CIOs]. Atingir o alinhamento estratégico não é tarefa simples para os gestores 
de TI. É necessário utilizar diferentes abordagens para entender a utilização 
de TI e dos sistemas na organização. A governança é uma das metodologias e 
ferramentas disponíveis que facilitam o planejamento de TI. Outros exemplos 
serão apresentados abaixo.
a. Modelo do planejamento de sistemas de negócio (BSP)
O modelo BSP, desenvolvido pela IBM, inicia-se com a análise das estratégias 
de negócio. Levanta os processos de negócio e as classes de dados envolvidas 
nos processos, e estes se tornam a base de uma arquitetura de informação. A 
partir dessa arquitetura são definidos os bancos de dados organizacionais e 
identificadas as aplicações que darão suporte às estratégias de negócio. 
CobiT é um framework e um 
conjunto de ferramentas de 
governança de Ti que permite 
aos gerentes ligar os requisitos 
de controle, as questões técni-
cas e os riscos do negócio. O 
CobiT habilita o claro desen-
volvimento de uma política e 
boas práticas para controle de 
Ti ao longo das organizações. 
enfatiza a observância regula-
tória, auxilia as empresas a au-
mentar o valorobtido através 
da Ti, habilita o alinhamento e 
simplifica a implementação do 
framework.
Conheça um pouco mais so-
bre o CobiT visitando a pági-
na: <http://www.isaca.org/
cobit/pages/default.aspx>. 
Escritório de projetos: 
um escritório de projetos 
ou PMO (do inglês, Project 
Management Office) é uma 
unidade organizacional 
que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos 
sobre seu domínio. Um PMO 
supervisiona o gerenciamen-
to de projetos, programas ou 
uma combinação dos dois.
unidade/linha de 
negócio: uma unidade de 
negócios é uma divisão, linha 
de produtos ou outro centro 
de lucro de uma empresa.
CIOs (Chief Infor-
mation Officer): chefe de 
Tecnologia da informação. 
dependendo do tamanho da 
empresa, pode ser o diretor, 
o gerente geral ou o geren-
te de Ti. essa posição está 
evoluindo para CKO (Chief 
Knowledge Officer) que 
engloba conhecimento e não 
somente informação.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
32
b. Planejamento de cenários
A organização elabora hipóteses que podem ocorrer no futuro e procura 
desenvolver sua estratégia tendo em mente essas diferentes possibilidades. Os 
cenários são projetados a partir do estudo das variáveis externas à organização 
sobre as quais não tem controle. Podem ser tanto otimistas quanto pessimistas 
e a empresa precisa estar pronta para lidar com as diferentes hipóteses. Não 
adianta a empresa possuir uma equipe especialista no ambiente externo e uma 
boa projeção de cenários se os executivos não acreditarem neles e não estive-
rem preparados para mudanças.
c. Service-Oriented Architecture (SOA)
Com a mudança de orientação das empresas para uma orientação por ser-
viços, o alinhamento estratégico de TI com a estratégia do negócio pode ser 
facilitado pelo estilo arquitetural SOA, possibilitando mais flexibilidade. Os 
desenvolvimentos são pensados em termos de serviços, integrando a TI e as 
linhas de negócio, promovendo assim um alinhamento maior entre eles, e 
aumentando a velocidade de resposta às demandas em rápida e constante 
mudança. O SOA também provê um modelo arquitetural para integrar os 
serviços de parceiros de negócios, clientes e fornecedores em um processo de 
negócio da empresa, o que reduz custos e aumenta a satisfação do cliente. 
As arquiteturas orientadas a serviços possuem as características chave a seguir 
(Javaworld, 2013):
•	 Os serviços SOA possuem interfaces auto descritivas em documentos 
XML independentes de plataforma. Web Services Description Language 
(WSDL) é o padrão para descrever os serviços.
•	 Os serviços SOA se comunicam com mensagens definidas por esquema 
XML.
•	 Os serviços SOA são mantidos na empresa através de um registro que 
atua como um diretório. As aplicações podem invocar o serviço direta-
mente no registro, cujo padrão é o UDDI (Universal Description, Defini-
tion and Integration).
•	 Cada serviço SOA tem um nível de serviço associado (ANS, Acordo de 
Nível de Serviço; ou SLA, do inglês, Service Level Agreement). Alguns 
desses elementos são requisitos de segurança, [mensageria] confiável e 
políticas sobre quem pode invocar os serviços.
Mensageria: termo utili-
zado para designar a trans-
missão de mensagens em 
uma arquitetura orientada a 
serviços.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
33
d. Business Process Management (BPM)
BPM é uma abordagem sistemática que foca na otimização das operações 
do negócio, tornando o [workflow organizacional] mais eficiente e capaz 
de se adaptar às mudanças. Possui grande ênfase na melhoria contínua dos 
processos, documentando-os, gerenciando seus ciclos de vida e procurando 
eliminar ineficiências.
Como o BPM define e gerencia o relacionamento entre pessoas, processos e 
sistemas de TI e auxilia no alinhamento estratégico entre a TI e os processos de 
negócio, é frequentemente um ponto de conexão entre as linhas de negócio 
e o departamento de TI. O Business Process Execution Language (BPEL) e o 
Business Process Management Notation (BPMN) foram criados para facilitar a 
comunicação entre o negócio e a TI. São linguagens fáceis de ler e aprender, 
assim os processos ficam claros para todas as partes.
e. Arquitetura empresarial
A arquitetura empresarial é uma combinação de diversas outras arquiteturas: 
TI, infraestrutura, sistemas, negócio, dados, processos, etc. há várias definições 
diferentes, muitas vezes sobrepostas ou mesmo divergentes, e as empresas 
trabalham com diferentes níveis de arquiteturas.
Uma boa arquitetura empresarial pode responder a diversas perguntas, tais 
como:
•	 Quais são as aplicações e tecnologias que suportam ambientes de 
missão crítica?
•	 A substituição de uma determinada tecnologia afetará quais objetivos 
estratégicos da organização?
•	 Se houver uma mudança em um processo, que infraestrutura será afetada?
•	 Como é a estabilidade do ambiente que suporta o departamento X?
•	 Que tipo de equipamento será necessário para suportar um novo sistema?
•	 Serão abertas novas filiais? Qual é o impacto na arquitetura atual?
há vários frameworks organizacionais para mapeamento da arquitetura em-
presarial: The Zachman Framework, The U.S. Department of Defense Architec-
ture Framework (DoDAF), The Open Group Architecture Framework (TOGAF), 
The United States Government Federal Enterprise Architecture (FEA), The 
Extended Enterprise Architecture Framework (E2AF) do Institute For Enterprise 
Architecture Developments e The Gartner Framework.
Workflow organiza-
cional: fluxos de trabalho de 
uma empresa.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
35
Objetivos específicos
•	 Apresentar o modelo de forças competitivas de Porter.
•	 Identificar as fontes de barreira de entrada. 
•	 Identificar o poder de barganha dos fornecedores.
•	 Identificar o poder de barganha dos clientes.
•	 Identificar a ameaça de produtos substitutos.
•	 Identificar a rivalidade entre competidores existentes.
•	 Analisar o impacto da internet no modelo.
•	 Conhecer o paradoxo da internet.
•	 Apresentar o modelo da cadeia de valor. 
•	 Analisar o impacto da internet na cadeia de valor. 
•	 Apresentar conceitos de concessionária pública de informação.
Autor de vários livros e artigos sobre competitividade, o professor da Universi-
dade de harvard, Michael Porter concebeu o modelo analítico da competição 
entre as empresas considerando cinco forças competitivas para que as empre-
sas possam desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
Os modelos das forças competitivas e da cadeia de valores de Michael Porter são 
ferramentas importantes a serem utilizadas, respectivamente, na análise do po-
tencial dos Sistemas de Informação em uma organização e também como base 
para explicar o suporte que a TI pode oferecer para as operações da empresa.
5.1 MODELO DE CINCO FORÇAS COMPETITIVAS 
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma 
empresa com o seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente é a 
indústria ou as indústrias em que compete. A concorrência em uma indústria 
depende de cinco forças competitivas básicas, cujo conjunto determina o poten-
cial de lucro final na indústria (Porter, 1986). O modelo de forças competitivas 
MODELO DE FORÇAS 
COMPETITIVAS DE PORTER5
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
36
de Porter (Figura 3) identifica essas cinco forças no ambiente de uma organiza-
ção que influenciam a concorrência. 
ENTRANTES 
POTENCIAS
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE AS 
EMPRESAS EXISTENTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA DE PRODUTOS
OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
AMEAÇAS DE 
NOVOS ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
Figura 3 - Forças que dirigem a concorrência na indústria 
Fonte: Porter (1986)
A seguir serão descritas cada uma das cinco forças do modelo.
a) Ameaça de novos entrantes
O início das operações de uma nova empresa pode ser considerado uma nova 
entrada ou a aquisiçãode uma empresa já existente na indústria para construir 
uma posição no mercado. Em ambos os casos há uma ameaça, uma vez que 
novos recursos são introduzidos na indústria, podendo causar uma queda nos 
preços ou aumentos dos custos dos participantes.
O tamanho da ameaça está diretamente relacionado às barreiras de entrada 
da indústria, ou seja, às dificuldades que um novo entrante deverá enfrentar 
e superar. Quanto mais altas são as barreiras, menor é a ameaça. Porém, a 
retaliação também é maior caso uma empresa se aventure em uma indústria 
de barreiras elevadas. Uma indústria nessa situação possui uma posição um 
pouco mais confortável e a concorrência tende a ser amigável. Quando as 
barreiras são baixas, há uma alta competição entre os concorrentes, já que 
eles são mais numerosos e disputam a mesma fatia do mercado.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
37
Segundo Porter, são seis as principais barreiras de entrada:
(1) Economias de escala: 
Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação 
ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume 
absoluto por período aumenta. Podem estar presentes em qualquer parte 
da cadeia de valores.
(2) Diferenciação do produto: 
As empresas que estão no mercado há mais tempo já têm grande reco-
nhecimento de sua marca e conquistaram a lealdade dos clientes a seus 
produtos. Os custos para construir uma marca e fidelizar os clientes são 
muito altos; se não atingem o objetivo, não têm valor residual.
(3) Necessidades de capital: 
Refere-se à quantidade de recursos financeiros que devem ser injetados 
para entrar em uma indústria. Quanto mais alta, maior é essa barreira de 
entrada, especialmente em atividades de alto risco.
(4) Custos de mudança: 
Representa os custos que o comprador tem quando troca de fornecedor. 
Quando esses custos são altos, a empresa entrante precisa oferecer uma 
significativa redução no custo do produto ou serviço ou uma diferenciação 
que traga vantagens ao comprador que compensem os custos de mudança.
(5) Acesso aos canais de distribuição: 
Os [canais de distribuição] já estão atendendo às empresas estabelecidas. 
Assim, para que os novos entrantes sejam atendidos, estes devem dar aos 
canais, por exemplo, verbas para campanha de publicidade em coopera-
ção, o que pode representar um volume alto de investimento, reduzindo 
consideravelmente seus lucros. Essa barreira pode ser tão alta que o novo 
entrante precise criar um canal de distribuição completamente novo. 
(6) Desvantagens de custo independentes de escala: 
Vantagens de custo podem ser impossíveis de serem igualadas por novos 
entrantes, tais como:
•	 Tecnologia patenteada do produto;
•	 Acesso favorável às matérias-primas;
•	 Localizações favoráveis;
•	 Subsídios oficiais;
•	 Curva de aprendizagem ou de experiência.
Canais de distribuição: 
é o caminho através do qual 
os produtos oferecidos por 
uma empresa chegarão aos 
consumidores.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
38
b) Rivalidade entre as empresas existentes
A intensa rivalidade entre as empresas existentes é consequência da interação 
de vários fatores estruturais. São eles:
•	 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
•	 Crescimento lento da indústria;
•	 Custos fixos ou de armazenamento altos;
•	 Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
•	 Capacidade desenvolvida em grandes incrementos;
•	 Concorrentes divergentes;
•	 Grandes interesses estratégicos;
•	 Barreiras de saída elevadas.
c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função de um 
determinado produto de maneira semelhante, porém com os mesmos objeti-
vos alcançados. São exemplos: a câmera digital que substituiu a câmera com 
rolo de filme e os sistemas de segurança que reduziram ou eliminaram, em 
alguns casos, a necessidade de guardas de segurança.
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, co-
locando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto 
mais atrativa for a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos 
substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
d) Poder de negociação dos compradores
Quanto mais poder estiver nas mãos dos compradores, mais sujeita estará a 
indústria a uma guerra de preços ou a uma constante necessidade de ofere-
cer mais qualidade ou mais serviços. A lucratividade fica comprometida. As 
seguintes circunstâncias fazem um grupo ser poderoso:
•	 Estar concentrado ou adquirir grandes volumes em relação às vendas 
do vendedor.
•	 Os produtos adquiridos da indústria representam uma fração signifi- 
cativa de seus próprios custos ou compras.
•	 Os produtos que compra da indústria são padronizados ou não 
diferenciados.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
39
•	 Enfrenta poucos custos de mudança.
•	 Consegue lucros baixos.
•	 Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás.
•	 O produto da indústria não é tão importante para a qualidade dos pro-
dutos ou serviços do comprador.
•	 O comprador tem total informação.
e) Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder na indústria elevando preços ou redu-
zindo a qualidade dos bens e serviços prestados. Semelhante ao poder dos 
compradores, um grupo fornecedor é poderoso nas seguintes circunstâncias:
•	 É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a 
indústria para a qual vende.
•	 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda 
para a indústria.
•	 A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
•	 O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do 
comprador.
•	 Os produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança.
•	 O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para 
frente.
ESTRATéGIAS COMPETITIVAS GENéRICAS
Para enfrentar as forças competitivas descritas anteriormente, 
Porter (1986) propõe três estratégias competitivas genéricas 
para buscar a liderança na indústria. 
1. Liderança no custo total: atingir a liderança no custo total 
através de um conjunto de políticas funcionais orientadas 
para esse objetivo.
2. Diferenciação: diferenciar o produto ou o serviço ofereci-
do pela empresa, criando algo que seja considerado único ao 
âmbito de toda a indústria.
3. Enfoque: focar em um determinado grupo comprador, seg-
mento da linha de produtos ou mercado geográfico.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
40
5.2 O MODELO DE CINCO FORÇAS E A INTERNET
O maior impacto da internet foi possibilitar a reconfiguração de indústrias 
existentes que estavam limitadas por altos custos de comunicação, coleta de 
informação ou realização de transações. A internet até criou novas indústrias, 
mas a sua utilização, em sua maioria, ocorreu alterando a interface do pro-
cesso de indústrias já existentes (Porter, 2001). Um exemplo são os websites 
de compra e venda. Essa atividade já existia em classificados de papel. O que 
mudou foi a forma como a oferta e a compra são efetuadas. A internet deve 
ser vista como é, uma tecnologia “habilitadora”, um conjunto de poderosas 
ferramentas que podem ser usadas em quase qualquer indústria, como parte 
de quase qualquer estratégia (Porter, 1999).
A internet deve ser utilizada como um complemento às opera-
ções da empresa, não como uma forma totalmente nova de se 
fazer negócios.
Muitas empresas falharam em suas estratégias virtuais, pois não analisaram as 
bases da indústria, que é de onde realmente vem a lucratividade do negócio. 
Devido a sinais prematuros de um mercado promissor, as empresas tomaram 
iniciativas sem analisar, pelas formas convencionais, os custos e receitas de 
determinada operação. Métricas financeiras distorcidas e não confiáveis foram 
utilizadas. As empresas não poderiam ter esquecido da criação de valor eco-
nômico verdadeiro.Somente gerar receitas ou reduzir custos não significa que 
algum valor tenha sido criado.
A internet pode criar valor? 
Para ter essa resposta, deve se olhar também para a estrutura da indústria e para 
a vantagem competitiva sustentável. Esses direcionadores de lucratividade são 
universais e transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócios (Porter, 1999).
O modelo de forças competitivas continua sendo válido para a análise de uma 
indústria, seja nova ou velha. As cinco forças ainda determinam a lucrativida-
de, mesmo que os fornecedores, canais, substitutos ou competidores mudem. 
Devido à força de cada uma dessas cinco forças variar consideravelmente de 
indústria para indústria, seria errôneo tirar conclusões gerais sobre o impacto 
da internet na lucratividade. Porém, algumas tendências são descritas na figura 
a seguir (Porter, 2001): 
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
41
É importante analisar o impacto em cada uma das forças:
•	 Barreiras de entrada: em muitas indústrias, a internet facilita a en-
trada de novos concorrentes, por seu alcance geográfico, redução dos 
investimentos em força de vendas, em especial nos setores nos quais os 
competidores são intermediários ou onde o produto ou serviço é digital.
•	 Rivalidade entre competidores existentes: como é difícil manter 
as informações em segredo, a diferença entre os concorrentes diminui. 
Além disso, a internet tende a reduzir os custos variáveis em relação aos 
Rivalidade entre
competidores
existentes
(-)
A competição é
migrada para preço
Reduz os custos
variáreis sem relação
aos custos fixos,
aumentando a pressão
por desconto de preço
Aumenta o mercado 
geográfico, aumentando
o número de competidores
Reduz a diferença entre 
competidores, bem como 
é difícil manter as ofertas
prioritárias
•
• 
• 
• 
Clientes
Poder de
barganha
dos canais
Poder de
barganha dos
usuários finais
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de barganha
dos fornecedores
Barreiras de entrada
• Ao tornar a indústria como um 
todo mais eficiente, a internet 
pode expandir o tamanho do 
mercado
(+)
• A proliferação das abordagens 
para internet criam novas 
ameaças de substitutos
(-)
• Elimina canais poderosos ou 
melhora o poder de barganha 
em canais tradicionais
(+)
• Transfere o poder de barganha 
para os usuários finais
• Reduz custos de mudança
(-)
(-)
(-)
(+/-)
A internet fornece um canal para 
fornecedores atingirem usuários 
finais, reduzindo 
a influência de empresas
intermediárias
•
A aquisição via internet e os 
mercados digitais tendem a dar 
a todas as empresas acesso igual 
aos fornecedores, levam à aquisi-
ção a produtos padronizados 
que reduzem a diferenciação.
•
Reduz barreiras à entrada e a 
proliferação de competidores 
transferindo o poder para os 
fornecedores
•
A aquisição usando a internet
tende a aumentar o poder de 
barganha sobre fornecedores, 
porém também pode dar aos 
fornecedores mais acesso
aos clientes
•
Uma enxurrada de novos entrantes surgiu em muitas indústrias•
Reduz barreiras de entrada como a necessidade de uma força de 
vendas, acesso a canais e ativos físicos - qualquer coisa que a 
tecnologia da internet elimine ou facilite a fazer, reduz barreiras 
de entrada
•
Aplicações de internet são difíceis de serem proprietárias contra 
novos entrantes
•
Figura 4 - Como a internet influencia a estrutura da indústria 
Fonte: Porter (2001)
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
42
custos fixos, o que leva a desconto nos preços. Ambos os fatores enco-
rajam uma competição destrutiva de preços na indústria.
•	 Ameaça de produtos ou serviços substitutos: o risco de substitutos 
é maior em indústrias da informação como, por exemplo, livros e música.
•	 Clientes: os compradores possuem muito mais acesso às informações dos 
fornecedores e produtos, com isso seu poder de barganha aumenta muito. 
•	 Poder de barganha dos fornecedores: ao mesmo tempo em que, a 
princípio, o poder dos fornecedores diminui, pois os compradores podem 
comparar e procurar por outros fornecedores mais facilmente, com a in-
tegração digital das cadeias de suprimento os custos de mudança aumen-
tam. há custos de desenvolvimento envolvidos, o que garante que o poder 
dos fornecedores não seja reduzido ou em alguns casos até aumente.
Em linhas gerais, a análise das forças indica que a tecnologia da internet 
continuará a pressionar a lucratividade de muitas indústrias, com a base de 
competição se transferindo para preço e o poder se transferindo para os 
clientes. Como a combinação de novas e antigas empresas geralmente dimi-
nui as barreiras de entrada, a maior parte das indústrias deverá acabar com 
um número maior de competidores e rivalidade mais intensa do que antes da 
internet (Porter, 2001). Ainda segundo Porter, o paradoxo da internet é que 
boa parte de seus benefícios – tornar informações amplamente disponíveis; 
reduzir as dificuldades para comprar, comercializar e distribuir; possibilitar que 
os compradores e vendedores se encontrem e realizem negócios entre si mais 
facilmente – também torna mais difícil para as empresas capturarem esses 
benefícios sob a forma de lucro.
Nesse contexto, para garantir uma vantagem competitiva sustentável, a empre-
sa precisa operar a um custo menor, ou possuir um preço premium, ou ambos. 
Tais vantagens podem ser obtidas através de eficiência operacional ou posicio-
namento estratégico.
A eficiência operacional hoje é mais fácil de ser atingida, pois as tecnologias 
estão mais acessíveis e mais fáceis de implementar do que há alguns anos. 
Porém, pelos mesmos motivos, também são mais facilmente copiáveis. Logo, a 
facilidade de acesso e de implementação não é mais uma vantagem competiti-
va sustentável (aquela que a empresa consegue manter por um longo período 
de tempo, representando uma forte barreira de entrada). Nesse cenário, o 
posicionamento estratégico se torna cada vez mais importante. Porém, muitas 
empresas ainda enxergam a internet como fonte de eficiência operacional.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
43
5.3 MODELO DA CADEIA DE VALOR 
Enquanto o modelo de cinco forças é utilizado na análise das forças compe-
titivas de uma indústria, o modelo da cadeia de valor de Porter é ampla-
mente utilizado na análise das atividades da empresa e na identificação de 
suas fontes de vantagem competitiva. Em outras palavras, o primeiro modelo 
analisa fatores externos à empresa e ajuda a traçar algumas estratégias para 
enfrentá-los; já a cadeia olha para o interior da empresa, suas partes com-
ponentes, seus processos e, fundamentalmente, as atividades que a empresa 
desempenha para atingir suas metas, com o objetivo de identificar onde estão 
seus pontos fortes, onde possui vantagens sobre seus concorrentes, sendo, 
então, fontes de criação de valor.
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING 
E VENDAS SERVIÇO
MARGEM
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADES 
 DE APOIO
Figura 5 - A cadeia de valores genérica 
Fonte: Porter (1989)
Uma empresa é rentável se o valor que impõe a seus produtos ultrapassa os 
custos envolvidos na sua produção. A cadeia de valores (Figura 5) exibe esse valor 
total e consiste em atividades de valor e margem. As atividades de valor são as 
atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria 
um produto valioso para os seus compradores. A margem é a diferença entre o 
valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor (Porter, 1989).
As atividades de valor são divididas em:
•	 Atividades primárias: aquelas diretamente envolvidas na criação do 
produto.
•	 Atividades de apoio: aquelas que atendem cada atividade em separa-
do, mas também os processos da cadeia como um todo.
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
44
A infraestrutura da empresa necessariamenteapoia a cadeia inteira. Em uma 
empresa de engenharia, por exemplo, entre as atividades primárias é possível 
citar o orçamento da obra, o projeto de arquitetura e a construção do edifício. 
Entre as atividades de apoio, o recrutamento e seleção, o desenvolvimento e 
aquisição de soluções tecnológicas podem ser citados. Em uma empresa de 
recrutamento e seleção, tal atividade estaria nas atividades primárias.
Quando Porter idealizou a cadeia de valores, a tecnologia ainda não tinha o 
papel que passou a ter alguns anos depois. Assim, chega a ser citada em seu 
livro Vantagem Competitiva, mas como tecnologia de Sistemas de Informação, 
citando sistemas de apoio às operações e começando a pensar na integração 
dos processos, mas nada com muito destaque. Alguns anos mais tarde não 
havia mais como negligenciar o papel da Tecnologia da Informação na cadeia 
de valores e uma nova versão da cadeia incorporou a TI (Figura 6).
Figura 6 - A Tecnologia da Informação impregna a cadeia de valores 
Fonte: Porter (1999)
Modelos de planejamento
Programação de pessoal automatizada
Projeto baseado em computador Pesquisa de mercado eletrônica
Fornecimento on-line de peças
Depósitos
automatizados
Processamentos
de pedidos
automatizados
Fabricação
flexível
Telemarketing 
Manutenção remota de
equipamentos 
Programação e definição 
de roteiros por computador 
para caminhões de serviços
MARGEM
Infraestrutura
da empresa
Gestão de 
Recursos Humanos
Desenvolvimento
da tecnologia
Suprimentos
ATIVIDADES DE APOIO
A Tecnologia da Informação passou a permear todos os pontos da cadeia, 
transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e 
a natureza do elo entre elas. Também passou a afetar o escopo competitivo 
e a reformular a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos 
compradores. Esses efeitos básicos explicam por que a Tecnologia da Informa-
ção adquiriu significado estratégico e é diferente das muitas outras tecnologias 
utilizadas (Porter, 1999).
Com o uso da internet, as informações geradas na cadeia de valores em suas ati-
vidades em separado e em seus elos podem ser amplamente difundidas dentro 
da empresa, para seus parceiros, fornecedores e clientes. Isso pode fortalecer a 
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
45
empresa de diferentes maneiras. Por exemplo, uma empresa já forte no mundo 
real, ao oferecer um serviço de qualidade via website de informações de seus 
produtos e pós-venda, pode conquistar a lealdade de seus clientes.
Voltando ao posicionamento estratégico citado anteriormente, este pode ser 
melhor defendido se a cadeia de valores estiver altamente integrada e ajus-
tada. Ter uma estratégia é questão de disciplina. Requer um foco forte em 
lucratividade, habilidade para definir uma proposição de valor única e uma 
vontade de realizar trocas duras ao escolher o que não fazer. Quando as ativi-
dades de uma empresa se combinam em um sistema autorreforçável, qualquer 
competidor, para imitar sua estratégia, deveria replicar todo o sistema, ao invés 
de copiar somente algumas características do produto ou formas de realizar 
algumas atividades em particular (Porter, 2001).
Além de transformar os produtos e processos, a Tecnologia da Informação 
também está mudando a própria natureza da competição. Não obstante o uso 
crescente da Tecnologia da Informação, os setores sempre se diferirão quanto 
à intensidade da informação e quanto à velocidade da mudança (Porter, 1999). 
Observe a matriz a seguir:
A matriz apresentada na Figura 7 está relacionada com a intensidade da infor-
mação na cadeia de valores e com o conteúdo de informação no produto. A 
intensidade da informação refere-se à quantidade e à importância das infor-
mações nas diversas atividades da empresa.
REFINO DE
PETRÓLEO
BANCOS
JORNAIS
EMPRESAS 
DE AVIAÇÃO
CIMENTO
INTENSIDADE DE
INFORMAÇÕES DA
CADEIA DE VALOES
CONTEÚDO
DE INFORMAÇÃO
DO PRODUTO
Figura 7: Matriz de intensidade da informação 
Fonte: Porter (1999)
Curso de Habilitação ao Quadro auxiliar de ofiCiais
46
Quando a posição de uma indústria na matriz é “alto-alto”, como nos bancos, 
a tecnologia desempenha uma função central na empresa. É necessário proces-
samento, armazenamento, inovação, criatividade. Se há uma posição “alto” em 
intensidade de informação, porém “baixo” em conteúdo do produto, como no 
refino do petróleo, o atual parque tecnológico deve ser suficiente para suprir as 
necessidades da empresa, já que não há expectativa de um aumento exponen-
cial de informações vindas de produtos. Na posição ”baixo-baixo”, a tecnologia 
desempenha funções secundárias, não tendo a atenção das áreas de negócio o 
processamento físico continua dominante. Finalmente, se uma indústria possui 
alto conteúdo de informação do produto, também tem uma alta intensidade na 
cadeia de valores, uma coisa está relacionada a outra. Assim, não há exemplos 
de indústrias na posição “baixa intensidade-alto conteúdo”. 
Como o custo do hardware e do software tende a diminuir, a tendência é que 
as indústrias se desloquem para os quadrantes de um conteúdo de informação 
mais elevado.
Como o Exército está posicionado nessa matriz? Não há dúvi-
das de que a intensidade da informação na cadeia de valores é 
alta. Mas, e o conteúdo de informação no produto? O Exército 
não comercializa produtos, porém é possível pensar em ter-
mos de produtos que podem processar informações, como os 
automóveis, os armamentos, entre outros.
Como visto anteriormente, a “internet das coisas” está “chegando”. Assim, 
há um desafio para todos os gestores: entender como sua organização pode 
redesenhar seus processos visando uma maior eficiência/eficácia. Como a em-
presa está posicionada na matriz? 
Na era da informação, os gerentes devem, então, realizar algumas análises. 
São elas:
•	 Avaliar a intensidade da informação.
•	 Determinar o papel da Tecnologia da Informação na estrutura setorial.
•	 Identificar e classificar as maneiras pelas quais a Tecnologia da Informa-
ção seria capaz de criar a vantagem competitiva.
•	 Investigar como a Tecnologia da Informação geraria novos negócios.
•	 Desenvolver um plano para se beneficiar com a Tecnologia da Informação.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1 
47
WEb 2.06
há muitas definições diferentes de Web 2.0, não havendo um consenso sobre 
o que é exatamente. Essa divergência vem do fato de alguns autores a defini-
rem a partir do ponto de vista tecnológico, outros do ponto de vista sociológi-
co e outros ainda pelo ponto de vista econômico-financeiro. 
É uma tecnologia? É colaboração? É cauda longa? São os modelos de negócio?
O termo foi utilizado pela primeira vez como título de uma série de conferên-
cias promovidas pela empresa O’Reilly Media, em 2004. Na época, Dale Dou-
gherty, pioneiro da web e vice-presidente da O’Reilly, apontou que, apesar de 
ter “quebrado” após o estouro da bolha em 2001, a web estava mais impor-
tante do que nunca, com novas aplicações emocionantes e sites surgindo com 
uma regularidade surpreendente. Além disso, as empresas que sobreviveram 
ao colapso pareciam ter algo em comum. A conferência Web 2.0 nasceu da 
convicção dos executivos da O’Reilly de que o colapso marcou algum tipo de 
virada para a web. Tim O’Reilly, fundador da empresa, define:
A Web 2.0 é a revolução do negócio na indústria do 
computador causada pela mudança da internet como 
plataforma e uma tentativa de entender as regras para o 
sucesso nessa nova plataforma. A principal dessas regras 
é essa: construir aplicações que dominem os [efeitos de 
rede] para melhorarem quanto mais pessoas a utilizarem. 
(O’Reilly apud Shuen, 2008, p.14)
Olhando do ponto de vista puramente tecnológico, pode-se dizer que a Web 
2.0 surge após a bolha da internet ter estourado em 2001, quando uma série 
de novas tecnologias possibilitou que os websites se tornassem mais dinâ-
micos, no lugar dos primeiros websites estáticos a que todos estavam