Curso Completo Programa 5S

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Curso Completo 
Programa 5S 
Conceito e Implantação 
Intrutor: Renato Moura 
 
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Programa 5S's 
Conteúdo 
1. Introdução - O que é 5S's e Housekeeping ............................................................................... 3 
1.1. Artigo: A teoria das Janelas Quebradas ............................................................................. 5 
2. História do Programa ................................................................................................................ 7 
3. Os Passos do Programa 5S's ...................................................................................................... 8 
3.1. 1ºS - Seiri - Utilização ........................................................................................................ 8 
3.2. 2ºS - Seiton - Arrumação .................................................................................................. 14 
3.3. 3ºS - Seiso - Limpeza ........................................................................................................ 27 
3.4. 4ºS - Seiketsu - Padronização "ou saúde" ........................................................................ 34 
3.5. 5ºS - Shitsuke - Autodisciplina .......................................................................................... 36 
4. A Implantação ......................................................................................................................... 38 
4.1 Planejamento - Formulação da idéia para a diretoria....................................................... 38 
4.1.1. Objetivo ..................................................................................................................... 39 
4.1.2. Cronograma ............................................................................................................... 39 
4.1.3. Formação do Comitê ................................................................................................. 40 
4.1.4. Escopo ....................................................................................................................... 41 
4.2. Planejamento - Montagem do Comitê ............................................................................. 41 
4.2.1. Convocação e Apresentação ..................................................................................... 41 
4.2.2. Capacitando o Comitê para o Programa 5S .............................................................. 42 
4.2.3. Capacitação Auxiliar Necessária ................................................................................ 42 
4.3. Planejamento - Análise e Diagnóstico da Situação Atual ................................................. 42 
4.4. Planejamento - Criando a Mascote e a Identidade do Programa .................................... 44 
4.5. Planejamento - Divulgando o Programa 5S para Todos ................................................... 45 
4.6. Planejamento - Treinamentos para a Empresa ................................................................ 45 
4.6.1. Treinamento sobre o Programa 5S's ......................................................................... 46 
4.6.2. Treinamento em MASP - Aplicação ........................................................................... 49 
4.6.3. Treinamento em MASP - Brainstorming ................................................................... 50 
4.6.4. Treinamento em MASP - Diagrama de Ishikawa ....................................................... 53 
4.6.5. Treinamento em MASP - Diagrama de Pareto .......................................................... 56 
4.6.6. Treinamento em MASP - Fluxogramas ...................................................................... 58 
4.6.7. Treinamento em MASP - Conceito Geral do Plano de Ação 5W2H .......................... 60 
 
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4.7. Planejamento - Divulgações e Preparo para o dia "D" ..................................................... 62 
4.7.1. A Cartilha do 5S ......................................................................................................... 63 
4.8. Execução - O dia "D", ou Dia da Limpeza ......................................................................... 64 
4.8.1. Áreas de Apoio Intensivo .......................................................................................... 65 
4.8.2. Tratamento do Descarte ........................................................................................... 66 
4.8.3. Fechando o dia, só estamos começando .................................................................. 66 
4.8.4. Relatório do Dia D ..................................................................................................... 68 
4.9. Execução - Implantando as Melhorias ............................................................................. 68 
4.9.1 Diretoria do início ao fim ............................................................................................ 68 
4.9.2. Informativo 5S com Andamento de Ações ................................................................ 69 
4.9.3. Auditorias Internas durante a Implantação .............................................................. 69 
5. A Manutenção e Padronização ............................................................................................... 70 
5.1. Comunicação Interna 5S .................................................................................................. 70 
5.2. Checagem - Auditorias de Conformidade ........................................................................ 70 
5.1.1. Planejando a Auditoria - Os Auditores e seu Material .............................................. 71 
5.1.2. Planejamento a Auditoria - Frequência e Divulgação Prévia .................................... 71 
5.1.3. Executando a Auditoria - Checklist e Procedimento ................................................. 72 
5.1.3. Relatório de Auditoria e Feedback ............................................................................ 73 
6. A Melhoria Contínua ............................................................................................................... 75 
6.1. Melhoria Contínua - Programa de Boas Idéias ................................................................. 75 
6.2. Melhoria Contínua - A Evolução aos 8S ........................................................................... 76 
7. Bibliografia .............................................................................................................................. 79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução - O que é 5S's e Housekeeping 
 
O 5S's é um conceito muito abordado na administração de empresas, mas na prática o 
que significa? Em uma frase, podemos colocar da seguinte maneira: 
"O 5S's é um método de criar um ambiente organizado e limpo, aonde qualquer perda 
ou anormalidade seja visivelmente identificada de imediato." 
Dentro desta frase, toda uma cultura de manutenção do ambiente de trabalho se 
resume. Não estamos falando apenas de limpar a empresa e manter todos os ambientes 
asseados, mas de alcançar um nível constante de organização aonde cada coisa que fuja ao 
padrão seja imediatamente identificada. A ação de criarmos regras de limpeza, 
responsabilidades e rotinas, leva o nome de Housekeeping. Este termo não pode ser 
confundido com o 5S's, que vai além da limpeza e organização, criando um espaço onde 
qualquer item ou ocorrência que foge da rotina e que não deveria ter ocorrido seja 
identificado de imediato. Seja a falta de uma ferramenta ou um vazamento de óleo de um 
maquinário. 
O 5S's tem esse nome porque são cinco conceitos que começam com a letra S em 
japonês. São eles: 
1ºS - Seiri - Utilização 
2ºS - Seiton - Arrumação 
3ºS - Seiso - Limpeza 
4ºS - Seiketsu - Padronização 
5ºS - Shitsuke - Autodisciplina 
Esta ordem representa as etapas de implantação do Programa, a ordem que as ações 
devem ser feitas para garantir um trabalhomais fácil e organizado possível, mas isso veremos 
mais detalhadamente adiante. 
O primeiro S (Seiri) representa a Utilização, basicamente trata-se de verificar em seu 
ambiente de trabalho o que é ou não utilizado, o que está guardado sem necessidade já a um 
bom tempo e o que corriqueiramente estamos precisando e que está misturado com itens 
muito menos utilizados, ou até mesmo que nunca o são. Esta é a fase do descarte, jogamos 
fora o que não usamos. 
O segundo S (Seiton), ou Arrumação, consiste em organizar aquilo que usamos 
observando a frequência. Ou seja, se uso mais determinado item, este deve estar facilmente 
ao alcance da mão, e conforme a frequência de uso seja menor este item pode estar 
posicionado menos próximo ao usuário, ou até mesmo em um local de uso compartilhado. 
O Terceiro S (Seiso), ou Limpeza, consiste em profundamente limpar tudo na empresa. 
Quando falamos em maquinário, podemos inclusive associar este processo ao Kaizen, pois o 
 
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asseio com os equipamentos e sua utilização diária em condições excelentes de limpeza 
deixam vazamentos, mau-funcionamento e qualquer anomalia facilmente identificáveis. 
Basicamente o conceito aqui é limpar para inspecionar. Se uma área deve ser constantemente 
limpa, com certeza algum problema está ocorrendo e sua causa deve ser eliminada. Muitas 
vezes estes pequenos sintomas nos ajudam a encontrar pontos de melhoria cujos benefícios 
são muito maiores do que imaginávamos. 
O quarto S (Seiketsu), a Padronização, se trata de padronizar (como o próprio nome diz) 
as regras de manutenção do ambiente que foram criadas nas etapas anteriores. Aqui citamos 
exemplos básicos como rotular espaços de armazenagem, demarcar pisos e outras 
identificações. Determinar regras da empresa para promover a manutenção do alcançado, 
rotinas de auditorias com checklist, pontuação e relatórios com consequências sobre o 
desempenho das equipes; 
O quinto e último S (Shitsuke), a Autodisciplina, é alcançada com o tempo, praticando o 
5S's e fazendo com que este se torne cultura da empresa. Todos passam a ser os auditores do 
programa, treinando os novos funcionários e cobrando os antigos por deslizes. Aqui é onde a 
gestão deve dar o exemplo, executando os preceitos e procedimentos do 5S's religiosamente, 
e transmitindo a importância sempre que possível. 
Entender o porquê de implantar o programa 5S's em uma empresa é uma tarefa em 
etapas. Como a segurança sempre vem em primeiro lugar, porque não dizer isso também no 
5S's. Um ambiente organizado necessariamente precisa ser seguro, não pode possuir objetos 
mal fixados em altura e que possam cair sobre alguém, não pode ter produtos líquidos ou 
viscosos no piso que poderiam causar um escorregão, dentre diversos outros exemplos. 
Geralmente uma ocorrência drástica como uma explosão ou desabamento sempre dão sinais, 
que só poderão ser interpretados se nosso ambiente estiver organizado. 
O 5S's é uma ferramenta que permite grandes ganhos com menor custo. Normalmente 
sua implantação demanda muito pouco investimento, e os retornos são muito evidentes e 
perceptíveis, tanto operacionalmente quanto no que se refere à integração da equipe, pois as 
rotinas do programa fazem com que pessoas de diferentes setores e níveis 
organizacionacionais interajam entre si como não o fariam normalmente, e isso por si só já é 
um fator bastante importante para deixar o nível geral de motivação e maturidade empresarial 
mais apurado. 
Dentro do tópico maturidade empresarial, devemos entender o 5S's como um pilar 
fundamental para suportar a implantação de ferramentas de gestão atuais e de excelência 
como o Lean Manufactory, a teoria das restrições ou TOC, ferramentas e conceito de setup 
rápido como o SMED, ou até mesmo o conceito do Kaizen, que anda atrelado ao programa 5S's 
como veremos adiante. 
Neste curso iremos nos aprofundar em cada um destes tópicos, ver exemplos e cases 
reais em empresas dos mais variados portes, e como o 5S's ajudou a melhorar a cultura 
organizacional e a alcançar mais resultados com as implantações posteriores que foram 
promovidas. 
 
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1.1. Artigo: A teoria das Janelas Quebradas 
Obtermos um ambiente excepcionalmente organizado e limpo, além de regrado, é um 
desafio e tanto, porém quando chegamos nesse ponto a cultura fica praticamente auto-
suficiente. Ou seja, não é mais exigido dos precursores do programa um grande esforço de 
implantação e de conscientização, pois as pessoas já entenderam o significado. Escrevemos 
um artigo que aborda a teoria das restrições, que nada mais é do que um estudo sobre o 
respeito à regras e procedimentos na empresa, e que pode colaborar muito na nossa 
compreensão do tema. Veja abaixo: 
A Teoria das Janelas Quebradas 
Como o conceito da Tolerância Zero americana pode nos ajudar a criar bons ambientes 
de trabalho 
Por Renato Moura 
 Uma das maiores reduções nos níveis de criminalidade já vistos na sociedade moderna 
foi a implantação do programa “Tolerância Zero” pela prefeitura de Nova York. Este novo estilo 
de trabalho da polícia consistia basicamente em punir pequenos delitos como jogar lixo no 
chão, alcoolismo em público, não pagamento do ticket do metrô e assim por diante. Os 
resultados deste conceito trouxeram à luz uma teoria que nasceu mais de uma década antes, a 
teoria das janelas quebradas. 
 Em 1982, o cientista político James Q. Wilson e o psicólogo criminologista George 
Kelling, ambos americanos, publicaram um estudo na revista AtlanticMonthly sobre a relação 
da criminalidade com a desordem e o caos da impunidade. Este estudo foi baseado em uma 
experiência da Universidade de Stanford, que inseriu dois carros idênticos em dois bairros 
completamente distintos dos Estados Unidos. O Bronx em Nova York, com altos índices de 
criminalidade, e Palo Alto na Califórnia, bairro de alto padrão. O primeiro veículo foi 
rapidamente depenado e destruído, enquanto o segundo manteve-se intacto. Posteriormente 
os pesquisadores quebraram uma janela do veículo em Palo Alto, e depois disso deu-se o 
mesmo padrão de depredação, roubo e violência visto no carro deixado no Bronx. 
 O caos, a sensação de descaso e a impunidade incitam o ser humano a se equiparar à 
situação implantada. Quando se verifica que o ambiente está deteriorado, é natural às pessoas 
se sentirem incomodadas e quererem sair daquele local. As que permanecem tendem a sentir 
menos obrigação de respeitar regras e normas sociais, haja visto que claramente estas não são 
seguidas aonde a pessoa se encontra. Este comportamento foi confirmado em uma série de 
outros estudos e ensaios, e o conceito da Tolerância Zero, que pune exemplarmente quem 
inicia processo de degradação para que estes não sejam seguidos, tem sido fonte de grandes 
resultados mundo afora. 
 Podemos aprender muito com esta mentalidade, e muito pode ser aplicado no dia a 
dia empresarial. Fazendo algumas adaptações do conceito da punição aplicada em si, fica fácil 
imaginar ambientes de trabalho com regras claras de procedimento e comportamento, aonde 
seu não cumprimento implica em advertências ou simples conversa com o líder da área. 
Porém muito cuidado com o pré-julgamento do que acabamos de citar. Não pregamos a 
 
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criação de um ambiente de conflito e guerra com nossos colegas de trabalho, mas uma relação 
franca e adulta de trabalho aonde todas as regras criadas não estão lá à toa. São todas, sem 
exceção, importantes para o dia a dia e os motivos delas existirem devem ser tão divulgados 
quanto as regras em si. E quando a menor delas é quebrada propositalmente, a situação deve 
ser corrigida e pelo menos um diálogo sincero deve ser iniciado com os envolvidos para que 
isto não ocorra novamente. É infelizmente comum em muitas empresas verificarmos 
ambientes descontrolados, aonde todas as pessoas se dizem desmotivadas por estar em um 
lugar tão bagunçado e aonde os erros imperam, porém estas mesmaspessoas participam de 
novos erros e demonstram desinteresse pela ordem. Em grande maioria, não são maus 
funcionários, apenas estão ambientados na nova realidade caótica. 
 A aplicação de medidas de correção em violações despretensiosas das regras da 
empresa tem caráter acima de tudo preventivo. Um possível empecilho à utilização deste 
conceito possa ser a dificuldade que o empresário ou gestor possam ter em saber quem 
repreender, mas neste ponto o importante é que a equipe verifique que a violação foi 
percebida, e que alguma ação ou pelo menos uma conversa coletiva foi feita para um pedido 
de atenção e respeito às normas. Outro possível problema que os gestores podem levantar à 
aplicação deste conceito é a impossibilidade de atacar todas as atitudes inadequadas por falta 
de tempo. A este argumento digo que no começo pode até ser exaustivo, mas o caráter 
preventivo desta metodologia faz com que um grande esforço hoje reflita muito no futuro 
daquele ambiente de trabalho. E quando uma consciência coletiva de harmonia com os 
procedimentos estiver bem delineada nos colaboradores, estes gestores terão muito mais 
tempo para se dedicarem a outros projetos da empresa. 
 A maestria na aplicação deste conceito dentro de um ambiente de trabalho reside 
principalmente na nossa maneira de corrigir os comportamentos inadequados. Lembre-se que 
não estamos punindo transgressores, estamos corrigindo colegas de trabalho. O respeito, a 
conversa amigável e sincera, e principalmente o exemplo que passamos no dia a dia, fazem 
toda a diferença no sucesso desta metodologia. Reprimir pesadamente um funcionário 
fazendo-o se sentir humilhado ou ressentido com seu imediato surte o efeito contrário, o 
desrespeito que foi demonstrado na bronca é justamente o que se quer abolir do ambiente, e 
obviamente não pode ser aplicado para este fim. Não digo para evitar advertências ou 
suspensões, mas seu uso deve ser sábio, pois poder da repreensão a ser explorado é mostrar o 
quanto aquela ação inadequada do colaborador pode ser danosa, o quanto é séria e deve ser 
evitada. 
 
 
 
 
 
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2. História do Programa 
 Sempre pensamos no 5S como uma metodologia japonesa de gestão e de qualidade, 
porém existem indícios fortes de que este conceito nasceu nos Estados Unidos, formulado por 
Henry Ford. Na época, o conceito era chamado de "CAN DO", na tradução literal "consegue 
fazer". E nada mais era do que siglas para: 
 C - Cleaning Up, ou limpando a casa; 
 A - Arranging, ou organizando; 
 N - Neatness, ou asseio; 
 D - Discipline, ou disciplina; 
 O - Ongoing Improvement, ou melhoria contínua; 
 Após a segunda guerra mundial, os japoneses estudaram muito sobre gestão 
empresarial com a literatura estadunidense, e um dos pensadores industriais mais conhecidos 
da época era justamente Henry Ford. Não existe precisão em determinar o real autor do 
conceito dos 5'S, mas entende-se que esta foi sua origem. O conceito foi reformulado no Japão 
e difundido então por Takashi Osada. 
 No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo 
efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da 
tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu. 
 O Japão precisava melhorar a sua produção para ser compatível com o mercado 
mundial, por isso a necessidade de organizar as indústrias. Devido ao sucesso alcançado com 
essa prática, outros países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo 
começou em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. O ramo empresarial foi um dos 
primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos com a redução 
de desperdícios e aumentar a produtividade. 
 A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do 
significado desses ideogramas no Brasil, foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada 
palavra em português que mais se aproximava do significado original. 
 
 
 
 
 
 
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3. Os Passos do Programa 5S's 
Muito bem, a fase de analisar se o programa 5S's vale a pena passou e se você está 
lendo este parágrafo, é porque entendeu sua importância. Antes de qualquer coisa, devemos 
avisá-lo, a fama de "fácil" que é associada ao 5S's se refere apenas ao conceito em si. A 
implantação é um processo árduo de treinamentos, trabalho em equipe e muito suor até que 
as pessoas comecem realmente a respeitar e aplicar os preceitos. Não é rápido, assim como 
qualquer ação focada em mudar culturas organizacionais, e infelizmente muitos gestores 
acabam jogando a toalha no meio do caminho, mas reforçamos que todo o esforço se pagará, 
todas as cobranças, acompanhamentos e trabalhos em grupo irão eventualmente transformar 
até o mais desorganizado colaborador em um defensor, e neste momento o orgulho será algo 
indescritível, por isso confie na ferramenta e mãos à obra! 
Na sequência deste material descreveremos de maneira detalhada cada um dos 5S's, 
nos referindo como os cinco "sensos". 
3.1. 1ºS - Seiri - Utilização 
O senso Utilização refere-se à distinção clara entre preservação e descarte, ou entre o 
que é necessário e o que é desnecessário. A idéia predominante é: “Vamos precisar disto no 
futuro”. 
Aqui começa o tratamento de choque, as pessoas deverão entender precisamente que 
não será mais permitido guardar itens com o pensamento de que "pode ser que um dia eu 
precise dele". Este é o maior vilão da organização, a preocupação do "vai que" faz com que as 
pessoas não consigam mais manter uma boa organização por constantemente terem nova 
demanda de espaço. 
Para vencer as barreiras ao descarte, é preciso envolver muito as pessoas, aplicar 
algumas rotinas e fazer a primeira vez em mutirão. Iremos posteriormente ensinar técnicas 
para treinamento e divulgação na hora de iniciar o programa, mas já adiantamos que ao 
darmos o primeiro passo, será preciso ter trabalhado bem estas ações. 
Pois bem, treinamos as pessoas, divulgamos o dia "D" e iremos começar. O mutirão para 
descarte deve ter dia e hora agendados. O dia deve ser: 
• Único; 
• Realizado em toda empresa; 
• Contar com a equipe de coordenação; 
• Vir precedido de divulgação intensa e organizada; 
• Fotografado ou filmado, registro do “antes”; 
• Ter seus números (peso, volume, quantidade, etc.) 
E como devemos classificar os itens nesta hora. O diagrama 1 sugere uma regra. 
 
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Diagrama 1 - Regras para Descarte e Segregação 
Na execução de uma atividade, cada pessoa acaba mesclando as regras impostas com sua 
percepção do correto, e quando a regra não está bem definida, a margem de decisão das pessoas 
fica muito grande. Este fator acaba gerando problemas no dia da ação de descarte, até porque a 
ação será feita em mutirão. 
 As regras devem estar claras e bem descritas, e obviamente surgirão situações que 
levantarão dúvidas, e estas devem ser sanadas com o a equipe de coordenação. É assim que as 
pessoas do mutirão devem ser orientadas. 
A decisão pelo descarte no diagrama 1 é colocada em duas situações. A primeira é 
quando o item é desnecessário e seu uso não é previsto, aí é fácil. Mas na segunda hipótese, o 
item é classificado como necessário, porém com baixa frequência de uso. Neste caso 
entendemos que o coordenador do programa deve decidir, mas colocamos aqui nosso 
parecer. 
Ferramentas: Muitas vezes temos vários itens de uma mesma ferramenta, neste caso é 
necessário verificar se é interessante distribuí-la a pessoas que utilizam corriqueiramente, se 
realmente seu uso é raro, pode-se guardar uma delas em um local para uso coletivo e então 
vender o resto. 
 
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Figura 1 - Ferramentas Desorganizadas 
 
Figura 2 - Diversas Ferramentas Repetidas 
Documentos: Uma empresa deve ser organizada o suficiente para ter regras de 
manupulação de documentos por tipo, com período de arquivamento e forma de descarte. 
Estas devem prever necessidade de utilização em processos judiciais,em levantamentos 
internos ou necessidade contábil. Isso é algo que não se decide em mutirão, nele se busca 
desrespeito ao procedimento já implantado. 
 
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Figura 3 - Diversas Folhas 
 
Figura 4 - Apontamentos de Produção 
 
Figura 5 - Maneiras e Período de Descarte 
Material Publicitário: Possui tempo de vida curto, pois produtos e condições mudam 
constantemente. Se tivermos material publicitário parado na empresa, devemos buscar 
 
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maneiras de distribuí-lo no mercado antes que fique obsoleto. Material que já não está mais 
atualizado deve ser descartado, a perda fica de lição na hora de nossa próxima ação 
publicitária. 
 
Figura 6 - Material Publicitário 
Componentes e peças de nossos produtos: Aquelas peças e partes que são obsoletas, ou 
de modelos diferentes dos utilizados normalmente, ou que sobraram de alguma manutenção 
ou produção em particular. Estas existem em muitas empresas, sempre guardadas para a 
ocasião de um dia precisar, e muitas vezes quando a empresa realmente precisa compra uma 
peça nova, pois ninguém se recorda que existia outra guardada. Basicamente a equipe do 
programa 5S deve registrar todas as peças, e ser crítica quanto à permanência destas na 
empresa. Se não temos expectativa de uso, vendemos ou descartamos. Se o empresário 
pensar que é um prejuízo, deve-se ter em consciência que o prejuízo já ocorreu pela compra 
de item que não tem serventia. 
 
 
Figura 7 - Peças e Componentes Sobressalentes 1 
 
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Figura 8 - Peças e Componentes Sobressalentes 2 
Produtos obsoletos em estoque: Presença comum em quase todas as empresas do 
Brasil, muitas vezes esquecido e abandonado nos estoques de produtos acabados. O grande 
problema é que além do caríssimo espaço que estes itens ocupam e do transtorno à equipe do 
estoque, trata-se de dinheiro parado em forma de mão-de-obra, matéria-prima e todos os 
outros gastos da empresa. Aqui cada negócio tem um tipo de mercado e as soluções podem ou 
não ser simples. De imediato sugerimos, se for possível, a segregação e a distribuição destes 
itens por canais de venda secundários como pontas de estoque e lojas de fábrica, com preços 
agressivos senão de custo, a venda para funcionários com preços de custo, a alteração destes 
itens para atualização ou mudança, com consequente relançamento no mercado sob outra 
forma, ou a parceria com uma boa empresa cliente na venda destes itens. Aqui cabem 
inúmeras ações, cada uma mais ou menos eficaz dependendo do ramo de atividade e 
característica do mercado. O melhor a fazer é estabelecer um bom plano de ação envolvendo 
a gestão comercial e o coordenador do programa 5'S. 
 
Figura 9 - Produtos Obsoletos 
 
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Estes foram alguns exemplos do que pode ser encontrado em uma empresa no mutirão 
de descarte, obviamente muitas outras coisas podem aparecer, e o coordenador do programa 
deve preparar a equipe, e sanar dúvidas quando surgirem. 
3.2. 2ºS - Seiton - Arrumação 
Visite uma oficina mecânica desorganizada e veja quanto tempo um funcionário demora 
para encontrar aquela ferramenta que ele necessita. Veja quantas vezes isso ocorre e quanto 
tempo no final do dia foi perdido com o ato de procurar um item. Some à este tempo o 
deslocamento ida e volta para buscar o determinado item. Com certeza veremos que muito do 
tempo deste profissional não é gasto com atividades produtivas, mas com as perdas que a 
desorganização impõe. Isto é uma perda direta para o negócio, e é muito difícil de ser 
mensurada no dia a dia. O arranjo do ambiente de trabalho ditará o ritmo de atividade do 
colaborador, seu cansaço físico e mental. 
 
Figura 10 - Oficina Desorganizada 
O senso Seiton (Arrumação) possui como lema "Um lugar para cada coisa e cada coisa 
em seu lugar". Depois de descartarmos tudo o que não necessitamos no senso 1 e 
classificarmos todos os itens da empresa por frequência de uso, chegou a hora de definir como 
ficará a disposição destes para os funcionários. 
Na segregação de itens por frequência de uso, as possibilidades no layout são infinitas, 
mas sempre divididas em três grandes grupos de produtos. Os de alta frequência de uso (diário 
ou semanal), ao alcance das mãos, os de frequência menor ou compartilhados, em área 
central para um grupo de pessoas, e os de baixa frequência ou de armazenamento de 
segurança ou estratégico, em salas separadas. 
 
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Figura 11 - Distâncias dos itens em um escritório 
A idéia aqui será definir um arranjo físico simples que permita obter apenas o que você 
precisa, quando precisa. Este layout, seja em qualquer setor da empresa, deve contemplar: 
 Identificação clara e exata (faixas, etiquetas, cores e demarcações) - note que 
nas imagens apresentadas os itens são identificados com etiquetas, com o 
recorte em uma manta de EVA ou com uma pintura no formato do item, no local 
de seu armazenamento. Estes recursos trazem uma das coisas mais 
fundamentais do programa 5S, que é notar uma anormalidade (falta ou local 
errado) de imediato; 
 
Figura 12 - Identificação Clara e Exata 
 
 
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 Conservação - o local de armazenamento deve ser pensado para priorizar a 
conservação do item e a segurança do usuário; 
 
 
Figura 13 - Conservação e Segurança 
 
 Acesso fácil - afinal este é o objetivo do programa, facilitar; 
 
Figura 14 - Acesso Fácil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Aspectos ergonômicos - no layout, fatores como peso de itens deve ser 
considerando quando estipulamos local em prateleiras, logística de 
armazenamento e procedimento de utilização; 
 
Figura 15 - Ergonomia 
 
 Comunicação clara e exata - o que não está visualmente claro através de 
etiquetas ou marcações, deve estar em um informativo ou manual do setor, 
para que a informação seja clara e rapidamente acessível; 
 
Figura 16 - Identificação Clara 
 
Em muitas situações na arrumação do ambiente, alguns conceitos importantes podem 
ser aplicados. Descrevemos alguns conceitos para ajudar na determinação do layout. 
 
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Estocagem funcional - Um bom exemplo são ferramentas dos manutentores de uma 
empresa. Diversas podem ser as funções (elétrica, mecânica, hidráulica, predial), inclusive 
entre setores. Nas imagens 17 e 18 exibimos o "antes" e o "depois" na disposição das 
ferramentas de trabalho dos mecânicos de uma determinada empresa. 
 
Figura 17 - Ferramentas em Caixa de Papelão (Antes) 
 
Figura 18 - Ferramentas solta na prateleira (Antes) 
Depois de selecionar as ferramentas realmente necessárias para aquele determinado 
mecânico, a sua bancada ficou de outra maneira (Figuras 19 e 20). 
 
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Figura 19 - Painel de Ferramentas com descrição em texto (Depois) 
 
Figura 20 - Painel de Ferramentas distintas, com texto e marcação de formato 
Nota-se a facilidade com que qualquer um pode identificar qual a ferramenta necessária 
e pegá-la imediatamente, e todas que não estão no quadro saltam aos olhos do observador. 
Nas figuras 21 a 26 temos outros exemplos. 
 
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Figura 21 - Engrenagens sem local definido (Antes) 
 
Figura 22 - Engrenagens sem local definido II (Antes) 
 
 
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Figuras 23 e 24 - Engrenagens Dispostas em painel I / II (Depois) 
 
Figura 25 - Gaveta de ferramentas com EVA (Depois) 
 
 
 
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Figura 26 - Ferramenta faltando na gaveta com EVA (Depois) 
No setor administrativo, muitas são as maneiras de organizar e simplificar o ambiente de 
trabalho, confira nas figuras de 27 a 32. 
 
Figura 27 - Material de Escritório (Antes) 
 
 23 
 
Figura 28 - Material de Escritório (Depois) 
Nestas imagens temos itens repetidos, espalhados e misturados, que na disposição 
"Depois" ficaram muito mais organizados, e itens com uso diário continuaram na mesa ao 
acesso da mão, mas agora organizados. Por que compartilhar materiais e objetos? 
1. Reduzir consumo e estoque interno de materiais de escritório. 
2. Ganhar espaço. 
Arquivos também são grandesfontes de desorganização. Na figura 29 temos inúmeras 
pastas sem qualquer identificação visual, para achar um documento, cada pasta deverá ser 
observada. 
 
 24 
 
Figura 29 - Arquivo sem identificação (Antes) 
Na figura 30 temos uma gaveta totalmente desorganizada, com itens que nem ao menos 
são documentos, todos escondidos dentro do móvel. Estes itens devem estar em local 
diferenciado e segregado. 
 
Figura 30 - Itens dentro do arquivo (Antes) 
Quando dispomos os documentos em pastas identificadas e ordenadas, a busca passa a 
ser bem mais fácil, e para torná-la intuitiva pode-se estabelecer um padrão de cores ou 
imagem, como nas figuras 31 e 32. 
 
 25 
 
Figura 31 - Imagem para organizar pastas 
Ponto interessante nesta identificação - Identificar cada pasta como parte de texto ou 
desenho, onde visualmente pode-se verificar qual pasta está faltando e onde colocá-la. 
Importante: Ganho de tempo! 
 
 
Figura 32 - Padrão de Cores com etiquetas 
Deve-se reduzir o uso de vias de documentos, cópias, impressos, relatórios, tudo que é 
digitalizado e eletrônico acaba sendo bem melhor. Proiba de se colocar objetos sobre 
 
 26 
armários, janelas e debaixo de mesas, e conscientize as pessoas a devolver o item 
imediatamente após o uso. 
Pregue o princípio do “Um é melhor”: 
• 1 borracha, 1 lápis, 1 caneta colorida; 
• Reuniões de 1 hora; 
• Telefonemas de 1 minuto, etc. 
Princípio PEPS 
O princípio do "Primeiro que Entra, Primeiro que Sai", do inglês FIFO (First In, First Out), 
consiste em usar o item que está a mais tempo no estoque, no diagrama 2 fica mais fácil 
visualizar como este conceito deve funcionar. 
 
 
Diagrama 2 - Arrumação fabril PEPS 
Quando é possível implantar um sistema de roldanas para deixar o PEPS no 
"automático", os ganhos são expressivos, pois o sistema não demandará tempo de 
organização uma vez implantado. Este sistema pode até ser evoluído para o setor de compras, 
estabelecendo que cada componente ficará em caixas em uma quantidade pré-determinada, e 
o ponto de ressuprimento é atingido uma vez que a primeira caixa acaba, mas isso é assunto 
para outro treinamento. 
 
 
 27 
3.3. 3ºS - Seiso - Limpeza 
O terceiro senso trata da limpeza no ambiente de trabalho, porém vai muito mais a 
fundo no tema. Obviamente varrer o chão e passar um pano nas mesas é importante, porém o 
que o programa 5S propôe é um nível avançado de limpeza em todo o ambiente de trabalho, 
inclusive nos equipamentos. Quando um equipamento fabril, por exemplo, está 
completamente limpo, qualquer vazamento ou anomalia neste é prontamente identificada, e a 
fonte causadora facilmente evidenciada. 
 O assunto da limpeza no ambiente de trabalho muitas vezes é interpretado de uma 
maneira muito nociva pelos funcionários. Muitos dizem que existem pessoas pagas para 
realizar a limpeza, e por isso não é tarefa deles limpar determinados locais. Esta atitude é 
negativa, pois pessoas de limpeza nunca serão o suficiente para manter uma empresa limpa se 
quem efetivamente usa o espaço não está ele próprio preocupado com a limpeza. Outro 
problema é quando a limpeza deve ser feita em equipamentos ou itens delicados, que 
demandam conhecimento técnico. Qualquer ação indevida de uma pessoa destreinada pode 
causar prejuízos. 
Cada um é responsável pela limpeza de seu ambiente de trabalho, incluindo piso, 
bancada, equipamentos, armários, gavetas e ferramentas. Profissionais da limpeza existem 
para dar suporte e reforçar a limpeza, e para áreas gerais e de trânsito sem um responsável 
pré-definido. 
Quando o profissional da área é também responsável pela limpeza, o seu 
comprometimento em manter limpo será automaticamente maior, e a manutenção da limpeza 
mais constante. 
Neste terceiro senso, as etapas de execução são as seguintes: 
1. Eliminar a sujeira do local de trabalho - Imediata, determinando-se o dia e hora da 
primeira grande faxina; 
2. Descobrir e remover a causa da sujeira - Rotina perpétua. Uma vez limpo, o ambiente 
de trabalho deve ter uma rotina de limpeza diária, semanal e mensal. É natural que 
conforme os dias se passam, os profissionais identifiquem um determinado local que 
constantemente requer mais atenção na limpeza, um agente causador de sujeira (ex: 
vazamentos, comportamento de alguma(s) pessoa(s), problemas prediais). Neste 
momento deve-se estabelecer um plano de ação para eliminar o agente causador; 
3. Prevenir a repetição - Eventualmente ocorrerão novos casos ou condições mais 
complexas que gerem sujidade, nesta fase de médio a longo prazos, a equipe deve 
promover ações para buscar estas melhorias mais complexas (Ex.: melhorias no 
ambiente e equipamentos; concurso de melhorias entre colaboradores). 
Para organizar a limpeza do ambiente de trabalho, deve-se dividi-la em Macro, 
Individual e Micro. Esta divisão ajuda a estabelecer responsabilidades e frequências. 
Obviamente cada empresa pode estabelecer suas regras, mas propomos algo bastante 
comum: 
 
 28 
• Macro - Limpeza do setor, predial. Exemplos: 
- Limpeza do teto do setor: Frequência bimestral, responsabilidade dos 
funcionários do determinado setor, em mutirão e no mesmo momento (quando 
não necessária equipe especializada e treinamento em altura); 
- Limpeza do chão: Frequência diária, responsabilidade de cada um dos 
funcionários em seu espaço de trabalho, 5 minutos antes do almoço e 10 minutos 
antes do final do expediente; 
 
Figura 33 - Limpeza Macro 
 
• Individual - Espaço de trabalho, bancadas, equipamento. Exemplos: 
- Limpeza do equipamento: Frequência diária (limpeza leve com pano) e 
semanal (limpeza profunda com produto líquido específico), 
responsabilidade do operador do equipamento; 
- Limpeza da bancada: Frequência diária (pano com alcool). 
Responsabilidade do usuário da bancada. Se bancada comunitária, 
limpeza exatamente após o uso; 
 
Figura 34 - Limpeza Individual 
 
• Micro - Ferramentas, peças, pasta ou gaveta; 
- Limpeza da ferramenta: Frequência- após o uso, responsabilidade do 
usuário; 
 
 29 
- Limpeza da gaveta: Frequência indeterminada (em sujidade 
identificada), responsabilidade do usuário; 
 
Figura 35 - Limpeza Micro 
 
Estabelecendo os procedimentos de limpeza com instruções, responsáveis e frequência, 
resta à equipe do programa 5S auditar no dia a dia. Dentro destes procedimentos, não deve 
faltar a descrição do tipo de descarte dos componentes, o que muitas vezes demanda lixeiras 
especiais apropriadas para o que é ou não reciclável, o que pode ter algum tratamento para 
retornar à empresa ou ter um descarte especial por terceiros. 
É importante discriminar também em procedimentos o que deve ou não ser usado na 
limpeza. Muitas vezes um determinado produto químico deve ser usado em certas ocasiões, e 
este deve ser citado em instruções por escrito. 
Deve-se também estabelecer regras do que não fazer, como evitar o uso de ar 
comprimido e solventes. Parece óbvio, mas é muito comum uma pessoa limpar seu ambiente 
com ar comprimido, que arremessa os resíduos para o ambiente de trabalho do colega, na 
prática apenas mudando o lugar da sujeira, e sujando o que já estava limpo. 
O solvente muitas vezes agride a superfície do equipamento ou objeto, e vai removendo 
a tinta, quando não afeta a saúde do usuário, devido ao odor e o contato com a pele. O uso 
destes produtos solventes para limpeza deve ser previamente estudado para analisar as 
contra-indicações, que geralmente existem. 
 Por fim, nas imagens 36 a 40 verificamos exemplos de ambientes com alta sujidade e 
desorganização, exemplos a não serem seguidos. 
 
 30 
 
Figura 36 - Fábrica indiana com Péssimas Condições I 
 
Figura 37 - Fábrica indiana com Péssimas Condições II 
 
 31 
 
Figura 38 - Produção de Velas de Ignição 
 
Figura 39 - Sujeira em Área de Manutenção 
 
 
 32 
 
Figura 40 - Sujeira em Área de Manutenção 2 
 
Quanto a bons exemplos, umasérie de imagens da fábrica da Toyota ilustram bem um 
ambiente limpo e bem conservado. (figuras 41 a 44). 
 
Figura 41 - Fábrica da Toyota I 
 
 33 
Os sensos do 5S são bem demonstrados na imagem 41, as luvas brancas deixam claro 
que o nível de limpeza é alto, as ferramentas de uso frequente estão ao alcance da mão e na 
frente do usuário, e dispositivos luminosos cumprem organizadamente o papel de alerta para 
anomalias. 
 
Figura 42 - Administrativo da Toyota 
Na figura 42 nota-se que todos os móveis possuem rodinhas, o que facilita sua 
disposição e mudança de local. As bancadas possuem abaixo delas prateleiras móveis para 
maximizar a utilização dos espaços. Cada gaveta do arquivo está identificada com seu 
conteúdo. 
 
Figura 43 - Quadro de Gestão 
 
 
 34 
 
Figura 44 - Kit de Limpeza 
 
3.4. 4ºS - Seiketsu - Padronização "ou saúde" 
O quarto senso é o que possui mais traduções para o português, pode ser chamado de 
"Padronização", "Saúde", "Higiene" ou "Asseio". Mas para todos os autores, o significado desta 
etapa é o mesmo. Antes de qualquer coisa, este é o primeiro senso cujo conceito é mais 
atitudinal do que prático. Ou seja, nos três primeiros "S's" tratamos de ações físicas, de "mão 
na massa". A partir deste senso, começamos a construir a estrutura que irá perpetuar os 
ganhos alcançados até o momento, e a começar a agir diretamente na cultura das pessoas 
para que todos os preceitos do programa entrem na rotina diária dos colaboradores, e que no 
passar dos dias, a busca pela limpeza e organização entre no modo "automático". 
A padronização ou asseio significa criar condição para garantir a saúde física e mental, e 
isso pode ser entendido de maneira introspectiva e extrospectiva. Em outras palavras, no 
asseio pessoal e no das instalações. 
• Asseio Pessoal; 
- Usar roupas limpas, uniforme; 
- Lavar as mãos, escovar dentes, cortar e limpar unhas, etc.; 
- Fumar em locais adequados; 
- Limpar EPI´s todos os dias; 
- Usar banheiros de forma adequada; 
Isso tudo parece simples, mas a empresa deve ser rígida quanto à correta utilização de 
itens como EPI e uniformes. Em empresas de serviço ou que exigem contato direto com o 
cliente, coisas como botões abertos da camisa e gravata frouxa, ou marcas de sujeira nas 
mangas, dão uma péssima impressão de sujeira. 
• Asseio no Ambiente - Empresa; 
- Normas e instruções de segurança; 
- Condições adequadas para o trabalho; 
 
 35 
- Manter instalações limpas. 
 
Tanto no Asseio Pessoal quanto do Ambiente, o quarto senso consistirá na 
procedimentação de todas as regras de limpeza e manutenção da organização e asseio. O 
ambiente deve estar estrategicamente organizado para facilitar este objetivo, inclusive com a 
utilização de gestão à vista. 
Em uma fábrica por exemplo, equipamentos e ferramentas demandam produtos para 
limpeza específicos que sejam eficazes na limpeza e que não agridam a superfície do item nem 
a saúde do usuário. Em restaurantes, as panelas exigem outros determinados produtos, em 
gráficas as impressoras demandam por sua vez seus produtos específicos. Ou seja, cada 
ambiente de trabalho tem suas particularidades, e deve ser limpo e organizado com produtos 
e técnicas pré-estabelecidas e passadas via treinamento e procedimento escrito aos 
responsáveis. 
Estes procedimentos e instruções podem ser até mesmo em formato de avisos simples e 
objetivos, e mesmo tendo sido objeto de treinamento, devem estar disponibilizados nas áreas 
a que se referem, para que sempre em dúvida o profissional saiba que pode recorrer à 
instrução, e que nunca poderá justificar um erro sob a alegação de que desconhecia a norma. 
Além destes supra mencionados, listamos uma série de outros recursos que facilitarão a 
padronização do trabalho no contexto do programa 5S's, são eles: 
 
 Na pintura das paredes deve ser usado um padrão de cores para cada setor ou grupo 
de setores; 
 Os avisos ou placas de sinalização devem ser padronizados em toda a empresa, com 
a mesma identidade visual, de fácil visualização e leitura; 
 O piso deve ser demarcado entre áreas de trabalho, de descarte, de alerta de 
segurança, e sempre que for necessário; 
 Indicadores de segurança com saídas de emergência e extintores de incêndio devem 
ser especialmente identificados; 
 Tubulações devem ser identificadas; 
 Tomadas devem ter voltagem identificada; 
 Em caso de indústria, maquinário com padronização de cores; 
 Ferramentas com padronização de cores e identificadas; 
 Criar padrões de alerta e mecanismos que facilitem a identificação de anomalias, de 
maneira customizada para o tipo de atividade executada; 
 
As pessoas devem cuidar de seu setor, e igualmente das áreas comuns, sempre como se 
fosse sua casa. 
“Quem suja limpa”; 
“Melhor do que limpar é não sujar”; 
“Do meu ambiente de trabalho cuido eu”. 
 
 
 36 
 
Figura 45 - Sentidos 
IMPORTANTE 
 Evite soluções e consertos provisórios; 
 Atente para a localização de pias para lavar as mãos, com sabão; 
 Estimule a autofiscalização dos colaboradores quanto à conservação do 
uniforme e ambiente de trabalho; 
 Elimine os riscos, torne obrigatório o uso de equipamentos de proteção e 
segurança; 
 Siga as exigências da brigada de incêndio; 
 Cuide do produto com muito zelo. 
 
3.5. 5ºS - Shitsuke - Autodisciplina 
O quinto e último senso é a Disciplina, ou Autodisciplina. Nesta etapa a cultura das 
pessoas e da própria empresa começa a assimilar as novas regras e o modo de agir no 
ambiente de trabalho que deverá ser constante. Aqui já passamos por todas as outras etapas e 
conquistamos muito, porém para que estas vitórias sejam mantidas e os frutos comecem 
realmente a vir, e fundamental que todos cumpram seu papel e dêem continuidade nas 
rotinas de limpeza e asseio que foram criadas e divulgadas. 
Deve haver um consenso de todos, deve-se estimular o ser humano para que o mesmo 
tenha uma auto satisfação. O novo comportamento deverá ser obtido por todos na empresa, e 
a partir daí deve-se entrar em um ritmo de melhoria contínua. 
Todos precisam entender que o processo de implantação dos 5'S tem uma fase inicial 
árdua, onde muitas pessoas são envolvidas e muito tempo é investido para que as instalações 
passem a respeitar todos os sensos. Até aqui procedimentos foram criados, layouts 
repensados e alterados, inúmeros treinamentos aplicados, e uma grande mobilização no dia 
"D" realizou uma grande "faxina" e um consequente descarte, e visualmente muita coisa 
melhorou. Porém os maiores ganhos de todo este esforço não vêm neste momento, mas nos 
dias, meses e anos que se seguirão onde as pessoas não mais gastarão tanto tempo nestas 
atividades, pois a manutenção da limpeza e da organização deixará o trabalho imensamente 
mais rápido e prático. 
 
 37 
Retomando o exemplo da máquina que passou por uma limpeza pesada citado 
anteriormente, obviamente temos um imediato resultado estético desta e do setor como um 
todo, mas a maior vantagem que esta empresa terá será: 
- Investir apenas poucos minutos por dia do operador na limpeza de seu maquinário ao 
invés de diversas horas em grandes espaços de tempo, para trazer a máquina da imundície à 
limpeza; 
- Identificar prontamente anomalias na máquina como vazamentos e outros sinais, com 
ação de manutenção imediata e mais rápida, já que o problema foi identificado no início, e 
nenhum (ou apenas um) produto foi perdido devido à anomalia; 
- A vantagem psicológica do operador e da equipe de estar em um ambiente mais limpo, 
com ganhos na motivação e espírito geral de ordem e limpeza; 
Fica evidente portanto que a fase de implantação é frutífera, mas o ganho real se dará 
na eficaz manutenção do que conquistamos na implantação. Parece óbvio, mas infelizmente 
muitos gestores caem nesta armadilha por negar ou não caprichar no quinto senso. Para evitar 
que percamos as conquistas, a "Disciplina" deverá ser conquistadacom a implantação de 
auditorias, tanto previamente agendadas como algumas de surpresa. No capítulo sobre as 
auditorias, iremos explicar melhor como executá-las. 
Um bom indicativo de que a cultura está assimilando o programa 5S's é a observação do 
cumprimento das seguintes fases: 
1. Horários de trabalho e programas de produção - Já devem ser previstos os 
horários de limpeza do setor, bancada e equipamentos no turno da equipe; 
2. Compromisso - Deve ser observada a preocupação das pessoas em limpar 
SEMPRE QUE NECESSÁRIO, independente se está fora do horário pré-
determinado, se usou e sujou, limpar imediatamente. Se viu uma sujeira no 
chão em outro setor, colaborar e retirar esta sujeira. 
3. Manutenção diária do que foi feito e criado - As pessoas começam não só a 
respeitar o ambiente e as regras de limpeza e organização, mas a ensinar os 
outros que ainda não sabem ou cometeram um deslize. 
O diagrama 3 ilustra como deve ser a mentalidade das pessoas dentro de cada senso 
visto previamente, e a indagação para saber se a empresa está pronta. 
 
 38 
 
Diagrama 3 - O Shitsuke e a conclusão dos sensos 
4. A Implantação 
Diversas são as maneiras que nasce a idéia de implantar o programa 5S em uma 
empresa, pode ser pela iniciativa de um gestor da qualidade ou da produção, ou pode ser por 
imposição da diretoria. Mas os passos da implantação são sempre os mesmos. A partir deste 
ponto, iremos tentar colocar as informações de uma maneira bem abrangente, dando opiniões 
sempre observando o tamanho da empresa e seu ramo de atividade. 
Obviamente os conceitos são os mesmos, mas um ou outro recursos são mais ou menos 
aplicáveis dependendo do número de funcionários da empresa, ou do ramo em que trabalha. 
A partir destes passos, o Presidente do Comitê deverá interpretar as informações passadas 
neste material e os modelos de relatórios e registros, e customizá-los às necessidades do 
ambiente que receberá a implantação. 
Organizamos os passos dentro do conceito do PDCA, "plan" (Planejamento), "do" 
(Execução), "check" (checagem e acompanhamento dos resultados) e "action" (Ação de 
melhoria e padronização da melhora). Entendemos que a metodologia do PDCA é a melhor 
maneira de organizar as ações do Programa 5S, e como todo bom PDCA, o ciclo de melhoria se 
renova partindo da base alcançada pelas melhorias prévias. Este é o Kaizen. 
Vamos aos passos. 
4.1 Planejamento - Formulação da idéia para a diretoria 
Elaboração da proposta de trabalho em uma apresentação em Power Point direcionada 
ao(s) diretor(es), contendo: 
 
 39 
4.1.1. Objetivo 
Razões para a decisão pelo 5S, os benefícios tangíveis e intangíveis para o programa e 
uma proposta de indicadores para acompanhamento da eficácia da implantação, coleta de 
sugestão de metas da diretoria, se houverem. Os indicadores que devem ser usados aqui são: 
 
Durante a Implantação (Antes e Depois): 
 - Horas de treinamento aplicado, número de pessoas e setores envolvidos; 
 - Quantidade (peso) de itens descartados, vendidos, sucateados; 
 - Quantidade (unidades) de itens descartados, vendidos, sucateados; 
 - Valor total de venda ou realocação (entre setores) de itens; 
 - Números e detalhamento do dia "D" (a ser visto posteriormente); 
 - Detalhamento (unidades, valor) de itens valiosos vendidos, realocados ou utilizados 
(se for o caso); 
 - Redução de deslocamento de profissionais por setor, por atividade/processo ou 
posto de trabalho, o que se encaixar melhor; 
 
Ganho permanente, indicadores comuns de gestão: 
 - Redução de tempo de processo; 
 - Aumento da eficiência no posto de trabalho/setor; 
 - Redução do tempo de setup; 
 - Redução de tempo de parada por quebra de equipamento (acesso a ferramentas ou 
peças de reposição mais facilitado); 
 
Dentre outros dependendo da empresa. 
 
4.1.2. Cronograma 
Cronograma PRELIMINAR das ações a serem tomadas. Destacamos que este cronograma 
não tem a pretensão de ser imutável, porém deve tentar refletir a expectativa de ação por 
parte do gestor responsável. 
 
 
 40 
 
Figura 46 - Cronograma Preliminar 
 
4.1.3. Formação do Comitê 
Inicialmente a discriminação de quem será o Presidente do Comitê. Geralmente o gestor 
que tomou a atitude de implantar o 5'S, ou o Gestor da qualidade. Ele será o maior 
responsável do projeto e o canal direto da diretoria. 
Aqui abriremos espaço para a definição da equipe do comitê do 5S. Estas pessoas serão 
os braços do Presidente do Comitê, participarão das auditorias, ajudarão a coordenar as ações 
e serão os responsáveis por material de divulgação do programa, e inclusive podem ajudar 
como treinadores ou suporte para a empresa. Recomendamos como equipe, além do 
Presidente do Comitê: 
 Empresa de até 50 funcionários - 3 pessoas; 
 Empresa de até 300 funcionários - 6 pessoas; 
 Empresa de até 1000 funcionários - 10 pessoas; 
Para dimensões maiores de empresas, recomendamos que o processo seja dividido por 
planta, ou grupo de setores da planta. Obviamente se o Presidente do Comitê "se garante" na 
condução do programa em empresas de números mais espressivos de uma só vez, quem 
somos nós para discordar! 
 
O perfil das pessoas deve conter: 
 Facilidade na análise de indicadores; 
 Fluência entre os níveis hierárquicos; 
 Estilo de liderança ativo; 
 Aberto a mudanças; 
 Pró-ativo; 
 Elemento de confiança da Diretoria; 
 Habituado a trabalhar em equipe; 
 
 41 
 Conhecimento de micro informática; 
 Sem restrições para atuação operacional (trabalho de campo). 
 
Recomendamos especialmente que um dos participantes tenha facilidade para design e 
acesso a programas gráficos para montar os informativos, desenhar mascote, logo do projeto, 
padronização de identidade visual para os avisos e papelaria que serão gerados no projeto. Se 
a empresa não tiver esta pessoa ou sua disponibilidade, provavelmente terá de pagar um 
profissional para obter este material. 
Também sugerimos que este comitê seja formado por pessoas de diferentes setores, 
quanto mais multidisciplinar for a equipe, mais visões diferentes serão agregadas, com 
conhecimentos distintos de procedimentos e rotinas internas. Estas pessoas conhecerão 
alguns problemas crônicos de seus setores, e identificarão problemas que se transformaram 
em situação comum em outros setores, passando despercebidos ou desvalorizados. 
Uma grande diferença de idade entre os participantes também é positiva, de um lado 
temos experiência e política para interagir bem com os setores, de outro lado temos a ânsia de 
mudar para melhor e fazer a diferença, pensando no que ainda não foi pensado. 
Enfim, os nomes devem ser discutidos entre o Presidente do Comitê e a diretoria, e 
sendo definida a equipe, estas pessoas deverão ser CONVOCADAS. 
 
4.1.4. Escopo 
Devem-se definir quais setores passarão pelo programa 5S. Não recomendamos que se 
deixe de fora um setor, salvo em casos de uma empresa muito grande ou com diversas 
plantas, e que a implantação tenha de ser em estágios. 
 
4.2. Planejamento - Montagem do Comitê 
4.2.1. Convocação e Apresentação 
Uma vez aprovado o projeto e definidos os integrantes do comitê, o presidente deve 
convocá-los pessoalmente, agendando uma data para a apresentação do projeto ao grupo, o 
mesmo previamente exibido à diretoria, porém com as atualizações decorrentes das decisões 
dos diretores, como os indicadores e metas que acompanharão o projeto, os nomes dos 
integrantes do comitê e o cronograma do programa revisado. 
A convocação parece algo impositivo, e pode incomodar alguns que se julgam muito 
ocupados para contribuir com o comitê e justamente por isso, nesta etapa os profissionais 
precisam ser comunicados que a diretoria em conjunto com o presidente do comitê os 
elegeram por acreditar na capacidade deles de viabilizar o programa com sucesso, e por 
acreditar no pensamento "se você quer que algo seja bem feito, passe para alguém ocupado 
fazê-lo...".Esta frase já foi dita diversas vezes por gestores que perceberam que suas equipes 
são compostas por pessoas com mais ou menos proatividade, e as mais interessadas 
geralmente já acumularam muitas tarefas e estão sempre ocupadas, porém continuam 
entregando resultados e sendo eficazes. É disto que o comitê precisa! 
 
 42 
Se realmente alguém pedir para não fazer parte, deve-se determinar outra pessoa 
imediatamente para ocupar seu lugar, alertando a diretoria da mudança. No final das contas 
precisamos de pessoas que não se sintam obrigadas a contribuir. 
4.2.2. Capacitando o Comitê para o Programa 5S 
Uma vez feita esta apresentação à equipe, deve-se definir as datas do treinamento de 
capacitação destas pessoas à metodologia 5S. Não se podem medir esforços em deixar todos 
afiados nos conceitos. Na verdade recomendamos que eles assistam TODOS os vídeos e leiam 
TODO o material disponibilizado neste curso, da mesma maneira que o Presidente do Comitê. 
Em nosso cronograma, inserimos a sugestão de duas horas de treinamento por dia à equipe, 
durante toda uma semana, sendo que na segunda semana estas pessoas deverão realizar uma 
prova sem consulta, no mesmo dia e horário, sob a supervisão do Presidente do Comitê e 
sendo corrigida por ele. O modelo de prova está em nosso material disponibilizado no site. 
Caso algum participante não atinja pelo menos 70% de acertos, deve-se promover uma 
reciclagem ao final desta segunda semana. 
Veja mais adiante no tópico 4.6 sobre técnicas de Treinamento. 
4.2.3. Capacitação Auxiliar Necessária 
No capítulo 4.6 iremos passar algumas ferramentas da qualidade que são 
imprescindíveis para a equipe desempenhar bem seu papel na implantação do 5S. 
Ferramentas como planos de ação e o MASP (Método de análise e solução de problemas) em 
sua versão simplificada, já suficiente para dar bom suporte aos profissionais. 
Caso a diretoria ou o Presidente do Comitê julguem importante, existem diversos cursos 
de ferramentas da qualidade que oferecemos, para um embasamento mais robusto e 
avançado à equipe. Neste ponto cada gestor conhece a maturidade gerencial de sua equipe. 
4.3. Planejamento - Análise e Diagnóstico da Situação Atual 
Depois de terem entendido o desafio a ser seguido, os integrantes do comitê irão 
participar de um diagnóstico na empresa. O objetivo deste trabalho será ter uma visão prática 
da situação atual apresentada e já começar a vislumbrar as melhorias que poderão ser 
implantadas. Entendemos que mesmo não sendo estritamente necessária, esta análise pode 
ser muito rica para coleta de dados do "Antes" e para motivar as pessoas do comitê já dando a 
elas uma ação despretensiosa e simples, a tarefa de apenas observar e tomar nota. 
Munidos de uma câmera fotográfica e o Checklist de Auditoria Interno (disponibilizado 
em nosso site) representado na figura 47, o comitê deverá visitar todos os setores da empresa 
SEM AGENDAMENTO PRÉVIO. Se caso haja empecilhos a esta prática como liberações para a 
entrada por exemplo, o Presidente do Comitê deve se antecipar a este problema conseguindo 
com a diretoria esta autorização. Se caso a limitação seja pela falta de equipamentos (EPI) ou 
treinamento de segurança para a circulação em determinada área, o Presidente do Comitê 
mais uma vez deve se antecipar ao problema e disponibilizar estes recursos à equipe. 
 
 43 
 
Figura 47 - Trecho do Checklist de Auditoria 
A equipe pode ser dividida em duplas ou trios por setor visitado, não sugerimos visitas 
de integrantes sozinhos, pois a idéia é um bater fotos e o outro anotar. É importante que os 
integrantes desta dupla (ou trio) não sejam do setor visitado, até para evitar condescendências 
e falsas justificativas para a situação atual. 
Na chegada ao setor, a equipe deve se identificar como participante de um comitê 
criado para estudar a implantação do programa 5S na empresa, comunicando ao responsável 
que irão realizar um levantamento prévio da situação de todos os ambientes inclusive o dele, e 
que ele pode ou não acompanhar o levantamento como preferir. É importante deixar claro 
que se trata de um levantamento para estudo e não uma auditoria com consequências 
negativas ao setor, pois obviamente os responsáveis das áreas podem ficar incomodados, 
principalmente se eles sabem que o setor carece de limpeza e organização. 
Lembre-se: fotografe e registre o que encontrar no momento em que entrar, não aceite 
justificativas de que o item está fora do lugar só naquele momento ou está em local 
inadequando apenas por estar esperando outro setor buscar. Se chamou a atenção seja por 
limpeza, organização, frequência de utilização ou pela equipe entender que é possível uma 
melhoria, registre! 
Todos os checklists preenchidos e fotos registradas dos setores devem ser organizados 
no Registro de Diagnóstico da Situação Atual e então sumarizados na Apresentação de 
Diagnóstico (disponibilizados no site). Cada equipe digita e prepara a apresentação dos setores 
que visitou, e envia ao Presidente do Comitê ou designado para juntar todas as planilhas e 
apresentações e fechar a conclusão. 
Esta apresentação por enquanto ficará apenas com o comitê, e será usada mais adiante. 
Todo material gerado deve ser colocado em uma pasta na rede, fechada ao comitê, e bem 
organizada que é para dar o exemplo! 
 
 44 
4.4. Planejamento - Criando a Mascote e a Identidade do Programa 
Mantendo a nossa tendência de buscar motivação e prazer em executar o programa 5S, 
precisamos criar uma identidade e uma mascote, que estarão presentes em todo o material de 
promoção interna da implantação, quando esta se iniciar. Aqui as habilidades gráficas do 
integrante do comitê que sugerimos anteriormente serão muito úteis. Neste processo o 
próprio comitê pode criar ou abrir este processo à toda a empresa, o que recomendamos. 
Abrir o processo de criação da mascote (e seu nome) a todos na empresa com certeza 
aumentará o engajamento geral. Organizando uma competição criativa interna para que todos 
possam ajudar a escolher a mascote, desenhando ou pelo menos descrevendo o que imagina. 
Se isso for feito, deve sê-lo entre a etapa 4.5 e 4.6 deste material, pois previamente é 
necessárido divulgar o programa. Cerca de duas semanas serão suficientes para as opiniões, 
coletadas em folhas depositadas em urnas ou entregues diretamente a membros do comitê, 
com desenho ou descrição da idéia e nome+setor do criador. Estas criações deverão ser pré-
selecionadas pelos integrantes do comitê (deixando de três a seis opções para votação), 
desenhadas pelo designer e colocadas em um mural para apreciação e votação, também em 
urna e em um papel simples com o nome das opções, com data-limite para votar, apreciação 
dos votos e divulgação da escolha a todos. A esta etapa sugerimos cerca de uma semana, 
obviamente sujeita ao tamanho da empresa e número de funcionários. 
 
Figura 48 - Mascote 5S da UNESP 
Você também pode aproveitar a oportunidade para também criar um lema para o 
projeto, uma frase ou pensamento para acompanhar todas as publicações do programa. Estas 
frases podem também passar por um processo de criação coletiva em conjunto com a 
mascote. 
A identidade do programa é a fonte dos textos usados, padrão de cores usado, e tudo 
que visualmente será exibido futuramente em avisos, instruções, jornais internos e guias de 
informação. 
 
 45 
4.5. Planejamento - Divulgando o Programa 5S para Todos 
Obviamente o tamanho da empresa influencia e muito nas maneiras mais eficazes de 
ser divulgar informações. Dividimos aqui a divugação do Programa 5S's em duas partes, um 
comunicado básico para toda a equipe de uma vez sobre o projeto, onde uma noção geral do 
conceito é passada, com objetivos e ganhos previstos. E um treinamento elaborado com 
número reduzido de pessoas, onde o 5S realmente será ensinado. 
Nesta etapa é muito importante tentar seguir as recomendações abaixo, customizando-
asperante a necessidade: 
 A divulgação inicia do programa deve ser via discurso, nunca por email ou mural, 
estes recursos são para depois!; 
 Quem divulga é o Presidente do Comitê, os integrantes devem dar suporte 
operacional e convocar as pessoas; 
 Sugerimos apresentar o Programa 5S reunindo as pessoas antes de iniciar os 
trabalhos do dia, ou em uma apresentação logo no início do expediente, 
enquanto os profissionais ainda não se envolveram em problemas do dia a dia; 
 É de extrema importância a participação de pelo menos um membro da 
diretoria nas apresentações, para mostrar a importância do programa; 
 Tente fazer uma apresentação com todos os profissionais da empresa no 
mesmo momento. Se não for viável, faça na sequência, turma após turma; 
 A apresentação deverá levar cerca de 15 minutos, aborde basicamente uma 
visão macro do que é o 5S, os ganhos que a empresa espera obter e quão 
importante será a colaboração de todos; 
 O comitê deve, um dia antes, avisar a todos da apresentação com local e 
horário, podendo pedir auxílio aos supervisores das áreas se necessário; 
 Os funcionários devem ser avisados de quem é membro do comitê, e para 
ficarem atentos aos murais da empresa para comunicados e informativos. Todos 
os meios de comunicação que o comitê determinou para serem usados na 
divulgação do programa devem ser mencionados; 
 Alerte-os que as convocações para os treinamentos serão feitas em breve; 
4.6. Planejamento - Treinamentos para a Empresa 
Os funcionários da empresa precisam ser treinados nos cinco sensos. Basicamente todo 
o tópico 3 deste material, além da introdução. É importante também treiná-los em como será 
o dia "D", que descreveremos mais adiante. Também precisam ser capacitados a utilizar 
ferramentas de qualidade, neste material revisaremos o MASP. 
O Comitê terá a responsabilidade de programar as sessões de treinamentos e convocar 
as pessoas. Este deve montar equipes multidisciplinares, com pessoas de diferentes setores na 
mesma turma, isto melhora o espirito geral da equipe permitindo uma melhor integração 
entre profissionais que normalmente não interagem no dia a dia, e não desfalca os setores 
gravemente durante as sessões de treinamento. Revise as listas das turmas com os 
supervisores ou gerentes das áreas para garantir que será possível que estas pessoas se 
ausentem durante as horas do dia determinado. 
 
 46 
Depois de validar as listas dos funcionários com os responsáveis das áreas, os 
integrantes do comitê devem então divulgar estas listas pela empresa, devem garantir que os 
gestores reforcem a necessidade das pessoas participarem do treinamento, e que participem 
também por sua vez. Neste convite já deve ser utilizada a mascote criada, a identidade visual 
definida, e a imaginação. Se houver recursos, invista em banners com frase de efeito e cartazes 
impressos em gráficas. 
Para os treinamentos abaixo, tente não ultrapassar 25 pessoas, pois a absorção do 
conteúdo pode ser prejudicada, principalmente para as dinâmicas. 
Importante: Deixe claro para as pessoas que o dia "D" chegará, e que neste dia todos 
irão ajudar a limpar e organizar a empresa inteira. Peça para que eles não se antecipem 
limpando ou organizando nada que já não o façam no dia a dia, pois o exercício do "antes" e 
"depois" será muito importante para mostrar os ganhos dos setores e da empresa como um 
todo. O dia D não será uma disputa entre setores para determinar o menos organizado e 
limpo, a única avaliação será o "antes" e o "depois" do próprio setor. Como no dia D a sucata 
será pesada, se um setor já promover uma limpeza diferenciada antecipadamente, nosso 
indicador será afetado. 
4.6.1. Treinamento sobre o Programa 5S's 
A dinâmica que será aplicada fica difícil de ser executada com mais do que 25 
participantes. Um instrutor é o suficiente, e ele pode ser do comitê ou o seu próprio 
presidente. Para apresentar de maneira bem explicada o programa 5S estimamos pelo menos 
4 horas, siga a sequência: 
 Introdução; 
 Vantagens; 
 Objetivos da empresa com o 5S; 
 Dinâmica da Gaveta Parte I; 
 Os cinco sensos; 
 Dinâmica da Gaveta Parte II; 
 Regras de Auditoria e Perpetuação. 
 
A dinâmica da gaveta leva de 45 a 60 minutos. Um bom treinamento garantirá uma boa 
execução, não deixe de caprichar. Se for o caso, divida o conteúdo em algumas sessões dentro 
da semana. 
A apresentação pode ser feita em Power Point, até mesmo nossos vídeos podem ser 
utilizados. Consulte a central da Codeva para conhecer as opções para diversos usuários do 
nosso site de treinamentos. 
Na dinâmica da gaveta, o objetivo é ambientar os participantes na necessidade do 5S no 
dia a dia. Esta dinâmica é dividida em duas partes. 
Parte I - As pessoas ainda não foram apresentadas aos cinco sensos, e irão encontrar 
dificuldades de executar uma tarefa que passaremos a eles, aprendendo que em ambientes 
desorganizados, a improdutividade é grande vilã. 
 
 47 
Precisaremos de um gaveteiro de plástico por equipe, como o da figura 49. Este deve ter 
sido recheado de canetas de diversas cores e modelos com e sem carga, lápis coloridos, 
apontador, estilete, trena, tesoura, cola bastão e líquida, clips de papel novos e tortos, rolo de 
fita adesiva. Enfim, uma série de itens de material de escritório incluindo estragados ou sem 
carga, e repetidos, bagunçados e espalhados entre as gavetas. 
 
Figura 49 - Material para a Dinâmica 
 
Peça inicialmente para as pessoas se dividirem em grupos de 4 a 5 pessoas de diferentes 
setores. Devem se dividir em Líder, cronometrista, secretário, responsável por materiais e 
observador, eles próprios definem suas funções. 
Entregue a cada grupo uma folha sulfite e peça para que registrem os nomes e as 
funções. Quem anota sempre é o(a) secretário(a). Conceda 5 minutos para a definição e 
anotação na folha. Peça para que leiam os nomes em suas folhas e registre em seu próprio 
caderno. 
Entregue a cada grupo um gaveteiro já com o material de escritório dentro, peça para 
não tocarem nele enquanto não for autorizado. Peça para o cronometrista, com um 
cronômetro de celular ou relógio, ficar a postos para tomar o tempo do grupo. 
A tarefa será a seguinte, o grupo deve inserir no verso daquela sulfite, oito problemas 
que a falta de limpeza ou a falta de organização podem gerar na empresa. Porém eles deverão 
escrever cada problema de uma cor, seja de lápis ou caneta, procurando na bagunça do 
gaveteiro opções de canetas para a atividade, deparando-se com material sem carga e lápis 
sem ponta. 
Na liberação da tarefa, cada cronometrista registra o tempo de sua equipe, enquanto os 
integrantes pensam em problemas do dia a dia e os escrevem com o material do gaveteiro. 
 
 48 
Deixe claro que quanto mais rápido melhor, e que a beleza da folha de anotações também será 
avaliada. Deixe as equipes correrem e irem terminando até o máximo de 12 minutos. Peça 
para cada cronometrista o tempo e anote (se tiver um flipchart será muito útil). 
O objetivo desta etapa é a percepção da grande perda de tempo que a desorganização 
do material implica nas pessoas, além de forçá-las a pensar nos problemas que elas enfrentam 
diariamente. 
Parte II - Aplicada após serem abordados os cinco sensos, a segunda parte da dinâmica 
da gaveta será organizar uma gaveta imaginária de material de escritório. 
Distribua para cada equipe uma folha de EVA com medida A3 e uma cartolina branca. 
Passe a seguinte atividade, a equipe deve avaliar tudo que está no gaveteiro, anotar em uma 
folha o que será mantido, o que será descartado e o que será enviado para o almoxarifado da 
empresa (por duplicidade). 
Tendo selecionado os itens, os integrantes devem criar um layout para a disposição 
deles na folha de EVA, entendendo que o gaveteiro não será mais usado. Devem cortar no 
EVA, com um estilete, o formato dos itens a serem encaixados, e posteriormente colocar a 
cartolinapor baixo do EVA, escrevendo nela o que deve ser inserido naquele espaço (pode-se 
também escrever no EVA). Modelos podem ser vistos nas figuras 50 a 52. 
 
Figura 50 - Exemplos de Resultado I 
 
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Figura 51 - Exemplos de Resultado II 
 
Figura 52 - Exemplos de Resultado III 
 
Esta etapa deve levar de 30 a 45 minutos dependendo da equipe. O instrutor deve 
administrar o tempo dentro das possibilidades e habilidades da equipe. 
As regras de auditoria e perpetuação, a serem passadas ao final do treinamento, devem 
vir com o lembrete por parte do intrutor de quão importante é a manutenção do que foi 
conquistado, e que os grandes ganhos vêm a longo prazo, com a aplicação diária do conceito 
do 5S, e disciplina. 
4.6.2. Treinamento em MASP - Aplicação 
Pode ser aplicado na sequência do treinamento de 5S ou em outra sessão. Pode ser 
ministrado a todos ou apenas para os responsáveis dos setores ou pessoas eleitas por estes. 
Isso fica a critério do Presidente do Comitê e da diretoria, pois irá depender muito do número 
 
 50 
de funcionários e de quanto tempo eles podem se ausentar. Iremos abordar estas figuras 
adiante como Guardiões do 5S. Como serão os responsáveis do programa no seu setor, podem 
ser responsáveis por planos de ação. 
O treinamento de MASP abordará o Pareto, o Branstorming, o Ishikawa, e um modelo 
de plano de ação conhecido como 5W2H. 
4.6.3. Treinamento em MASP - Brainstorming 
A técnica do Brainstorming, traduzida por “tempestade de ideias”, consiste em explorar 
a criatividade de uma pessoa ou de um grupo de pessoas em torno de um objetivo em comum. 
Esta dinâmica de grupo é largamente utilizada nas empresas para facilitar e acelerar processos 
de desenvolvimento de novos produtos, na busca por fatos que gerem um problema, ou na 
criação de um plano de ação, a partir do momento em que estes fatos causadores do 
problema são conhecidos. 
Portanto, podemos definir como objetivos comuns de uma reunião de brainstorming: 
- Desenvolvimento de um novo produto/ serviço/ conceito; 
- Busca por fatores causadores de um efeito; 
- Geração de ações/ soluções de um efeito indesejado; 
A técnica de brainstorming é muito 
conhecida e utilizada como ferramenta nas mais 
diversas situações. Nomeando as mais comuns, 
temos: 
- Gestão de Processos: Como melhoria de 
produção ou redução de custos produtivos, bem 
como o aprofundamento em problemas 
produtivos que gerem perdas diversas; 
- Gestão de Produtos: Determinação de 
leque de produtos, mercados-alvo, determinação 
de perfil da demanda e posicionamento do 
produto; 
- Gestão de Projetos: Elencando possíveis 
entraves para a implantação, ajudando a preparar 
o projeto antevendo problemas e desvios; 
- Publicidade: Criação de novos produtos e 
conceitos; 
Uma reunião de Brainstorming não pode levar mais do que uma hora. Grandes nomes 
da administração julgam que um bom líder de grupo consegue ótimos resultados em uma 
reunião de trinta minutos, porém esta regra varia perante a complexidade do assunto. 
 
 
 51 
Nesta dinâmica, o objetivo deve estar bastante claro para todos os participantes. Por 
isso é muito importante que tenha havido uma preparação para a reunião, como uma 
explanação do tema para as pessoas envolvidas, no momento da convocação, explicando 
exatamente a temática a ser tratada. Quanto mais rápido as pessoas forem plenamente 
orientadas dos objetivos, maior será o rendimento da dinâmica. 
As quatro regras básicas ao se realizar um brainstorming serão descritas abaixo. O 
desrespeito a elas afeta criticamente o desempenho do grupo: 
- Proibição de Críticas: Todas as ideias devem ser encorajadas. O objetivo principal do 
conceito do brainstorming é justamente a liberdade de expressar quaisquer ideias referentes 
ao assunto tratado, por mais excêntricas e fantasiosas que possam parecer. Muitas vezes, 
baseando-se em ideias aparentemente descabidas, pode-se obter inspiração para soluções 
excelentes. 
- Priorizar a Quantidade: No brainstorming deve-se lançar o máximo possível de ideias, 
mesmo que algumas delas possam parecer não ajudar muito quando “pensadas”. Deve-se 
lembrar que algumas ideias ótimas são obtidas usando-se de base ideias que não eram tão 
completas ou inteligentes, quando analisadas de imediato. Quanto mais ideias surgirem, 
melhor. 
- Criatividade: Deve-se haver sempre grande estímulo à criatividade, pois esta gerará 
alta quantidade de ideias. Nenhuma ideia deve ser desprezada; 
- Misturar e combinar: Os participantes devem se sentir à vontade para também criar 
ideias sobre outras ideias, combinando-as para algo mais refinado e aperfeiçoado. Lembrando-
se porém de manter as ideias originais registradas. 
Importante: muitas vezes ideias criadas em dinâmicas de brainstorming devem ser 
desenvolvidas e aprofundadas, dada a sua complexidade. Caso isto ocorra, pode ser 
interessante agendar uma nova reunião para aprofundamento, para evitar a perda do foco ou 
que a dinâmica se estenda mais do que o planejado. 
O funcionamento da Dinâmica 
A partir do momento que foi determinada a necessidade de um branstorming, a equipe 
deve ser selecionada. É importante que todos os participantes tenham conhecimento do 
assunto ou facilidade de aplicação das ações definidas na dinâmica. Neste momento é 
interessante priorizar uma equipe multidisciplinar que conheça o assunto de ângulos 
diferentes, para enriquecer e diversificar as ideias. Usualmente um brainstorming possui entre 
4 e 12 participantes. 
Deve-se determinar um líder para a dinâmica, que geralmente é a pessoa que a convoca. 
Pode-se também determinar um secretário para registrar todas as ideias levantadas, ou um 
gravador. 
 
 52 
Ao iniciar o brainstorming, o líder deve repassar as regras da dinâmica, bem como os 
motivos de sua execução e os objetivos a serem alcançados. É interessante ressaltar a 
importância da participação das pessoas da equipe montada. 
Importante: Não é interessante montar uma equipe com grande disparidade de níveis 
hierárquicos, pois muitas pessoas podem se sentir intimidadas pela presença de superiores, e 
não expor as ideias ou raciocínios que poderia. 
Para aumentar a qualidade do brainstorming, o problema ou meta devem ser exibidos 
em termos técnicos, para que as soluções sigam a mesma sistemática. Ideias generalizadas 
tendem a não satisfazer a solução do problema. 
Deve-se impreterivelmente utilizar-se de um 
quadro branco ou flipchart na reunião, pois as ideias 
devem ser escritas pelo líder conforme vão sendo 
concebidas, ficando sempre à vista dos outros 
participantes para manter o assunto e o raciocínio vivos 
coletivamente. E ao anotar as ideias, não se deve anotar o 
autor, para não pressupor julgamento ou competição. 
Quanto maior e mais diversificado o grupo, mais 
difícil é mantê-lo focado e produtivo. O líder deve ter 
sempre a preocupação de manter a objetividade da 
dinâmica, porém tomando cuidado para não reprimir 
possíveis novas ideias. 
Ao transcrever ideias para o quadro, cuidado para não interpretá-las de uma maneira 
diferente à falada pelo seu autor. Tente usar as mesmas palavras deste. 
Ao final da dinâmica, releia todas as ideias garantindo que todos entenderam seu 
significado. Caso necessário, o líder pode pedir ao autor da ideia que a explique com mais 
detalhes. Neste momento devem-se encontrar ideias em duplicidade, unindo-as em uma 
apenas. Ao fazer isto, sempre se deve verificar se os participantes concordam que se trata da 
mesma ideia. Em caso de discordância, manter as ideias separadas. 
Depois que o brainstorming é realizado, o líder depara-se com um leque bastante 
grande de ideias para atingimento do objetivo proposto. Faz-se necessário purificar estas 
ideias para que seja definido então quais serão levadas adiante para desenvolvimento e 
implantação. 
Uma solução democrática para esta purificação é a determinação de um grupo de 
avaliação