Volume 2 - Você sabe o que é 5S ou pensa que sabe - Haroldo Ribeiro

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SÉRIE 5S 
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA!
Como formar a Cultura 5S na 
Empresa
Volume II
PDCA EditoraPDCA EditoraPDCA EditoraPDCA Editora
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre 5S
 2
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Copyright  2015 by PDCA Editora 
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula 
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brazil 
Telefone: 11-42271761 
Site: www.pdca.com.br 
E-mail: pdca@terra.com.br 
ISBN 978-85-63402-13-4 
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Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n° 1.825, de 20 de dezembro de 
1907. 
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Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por 
qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código Penal Brasileiro determina no 
artigo 184 pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais. 
 
 
Autor: Haroldo Ribeiro 
Capa: Renata Ribeiro 
Produção Técnica: PDCA Editora 
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S 
 
 
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO 
 
 
 
 
 
Ribeiro, Haroldo 
Como formar a cultura do 5S na empresa – Volume 2 
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo Ribeiro. São Caetano do Sul: 
PDCA Editora, 2015 
 
ISBN 978-85-63402-13-4 
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração 
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título 
 
PPPPPPPPDDDDDDDDCCCCCCCCAAAAAAAA EEEEEEEEddddddddiiiiiiiittttttttoooooooorrrrrrrraaaaaaaa 
 4
 
Sobre o Autor 
 
� Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado 
no Japão. 
� Administrador de empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em 
Manutenção Mecânica. 
� Criador da “Certificação 5S ” em 1996. 
� Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, 
São Paulo, desde 2003. 
� Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados 
Unidos, desde 1991. 
� É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996). 
� Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e 
1997). 
� Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias 
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia, 
Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995. 
� Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras. 
� Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 48 mil 
pessoas desde 1990. 
 
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PDCA Consultoria em Qualidade 
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Telefone: 11-42271761 
 5
SUMÁRIO 
 
Introdução 06 
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S 10 
Origem do 5S 11 
Significado de cada “S” 11 
Como praticar cada “S” 11 
Benefícios do 5S 15 
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 16 
CAPÍTULO 2 - Tenha uma Visão Geral da Metodologia que leva o 5S à 
Classe Mundial 
17 
CAPÍTULO 3 - Quais as preocupações e dificuldades para a implantação do 
5S e as minhas recomendações 
21 
Quais as preocupações iniciais? 23 
Quais as principais dificuldades para a implantação? 41 
CAPÍTULO 4 - Fases 1 a 4 - Quais os passos sólidos entre a decisão da 
implantação e o Lançamento do 5S (Dia D)? 
51 
 1. Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas 52 
 2. Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S 53 
 3. Fase 3 – Planeje as etapas do Plano de Implantação até o Lançamento do 5S 65 
 4. Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S 76 
CAPÍTULO 5 - Fase 5 - Quais os passos sólidos após o Lançamento até a 
Consolidação dos 3 primeiros “S”? 
78 
1. Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S? 79 
2. Sistematize a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso) 85 
3. Quais as atividades Promocionais de 5S mais usadas pelas empresas? 90 
5. Como desenvolver sistemática de Reconhecimento que realmente motive as pessoas 94 
CAPÍTULO 6 - Fases 6 a 9 - Quais os passos sólidos entre a consolidação dos 
3 primeiros “S” até a Certificação 5S? 
100 
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S” 101 
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S” 118 
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S 111 
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S 114 
Conclusão e Teste de Conhecimento 116 
Anexos 126 
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade - Revisão 13 129 
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S 137 
Anexo 3 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional 140 
Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte 143 
Anexo 5 - Exemplo de Sistemática de Reconhecimento de 5S 145 
Anexo 6 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas 147 
Anexo 7 - Exemplo de Manual do 5S 149 
Anexo 8 - Exemplo de Plano de Implantação do 5S - empresas de Médio e Grande Portes 179 
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos Eletrônicos 193 
Referências 196 
 
 
 
 
 
Introdução 
 6
 
Você que está lendo este livro provavelmente se encontra em uma das seguintes situações: 
 
Perfil do Leitor Possíveis problemas Como este livro pode ajudar 
Estudante Não conhecer bem a 
metodologia 
Necessita preparar um 
Trabalho para Conclusão do 
Curso (TCC) 
Oferecendo uma metodologia 
reconhecidamente eficiente 
para um implantação bem 
sucedida do 5S em empresas 
Professor Não conhecer profundamente 
a metodologia de implantação 
e necessita ensiná-la aos seus 
alunos 
Possibilitando o 
aprofundamento na 
metodologia possibilitando 
repassá-la de maneira 
fundamente aos seus alunos 
Consultor em Sistemas de 
Gestão (atual ou potencial) 
Conhece superficialmente o 
5S 
Ver a possibilidade de incluir 
o 5S em seu portfólio de 
consultoria 
Está tendo dificuldades na 
implantação do 5S em seus 
clientes 
 
Utilizando a experiência 
vivenciada por um consultor 
dedicado exclusivamente ao 
tema desde 1990 
Utilizando a referência do 
autor para dar credibilidade ao 
trabalho de consultoria 
Aumentar o volume de 
trabalhos de consultoria 
Coordenador de Sistema de 
Gestão 
Dificuldade de avançar em 
algumas ferramentas de gestão 
devida a falta ou falha de 
implantação do 5S 
Oferecendo uma metodologia 
reconhecidamente eficiente 
para um implantação bem 
sucedida do 5S, incluindo 
como evitar os fatores de 
fracasso e como vencer as 
dificuldades 
Coordenador do 5S Não sabe como implantar 
Está tendo dificuldades na 
implantação 
Necessita revitalizar o 
programa 
Comitê e Facilitadores de 5S Necessita de informações para 
desenvolver e executar 
atividades estratégicas e 
táticas do programa 
Necessita de fundamentos para 
treinar outros colaboradores 
Necessita informações de 
como apoiar a liderança e a 
equipe para a prática do 5S no 
dia a dia 
 
Apresentando exemplos de 
atividades promocionais, 
educativas, de monitoramento 
e de padronização 
Apresentando dicas de 
persuasão 
 
Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que conseguiu 
implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma empresa de 
manutenção industrial localizada no polo petroquímico de Camaçari, na Bahia. 
Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu implantar o sistema de qualidade 
 7
total, baseado no estilo japonês, com o apoio da JUSE (União Japonesade 
Cientistas e Engenheiros) e da Fundação Christiano Ottoni, de Minas Gerais. 
Tínhamos como orientadores deste projeto o professor Vicente Falconi e o 
consultor japonês Miyauchi. Ao visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming, 
nossa Direção chegou à conclusão que trataria o 5S como base para este sistema. 
Como não havia naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking, 
não havia consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro 
do japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês 
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os 
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois de altos 
e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à empresa receber por 
duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás como o seu melhor 
fornecedor de serviços. Como engenheiro de manutenção e facilitador da qualidade 
e posteriormente como gerente de uma das unidades de negócio, tive a 
oportunidade de participar e vicenciar grande parte desta experiência, vencendo as 
dificuldades, mas usufruindo posteriormente das vantagens desta transformação 
cultural. Os exemplos que destaco são: redução de custos de materiais de consumo 
e apoio em torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-
service; convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos já que as 
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência foram 
isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de tempo diário em 
torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram mantidos limpos por mais 
tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram supridos pelos próprios 
colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu tempo para melhorias de 
processos e visitas a clientes; por dois anos consecutivos os colaboradores 
ganharam 1,5 a mais de seus salários por cumprir as metas de produtividade; 
zeramos acidentes com e sem afastamento durante 2 anos; aumentamos o número 
de sugestões de 1 para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram implementadas 
(aproximadamente 950 sugestões/ano). 
 
A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho 
apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando em todas 
as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não tenho consultores 
associados). A maioria das empresas que me procura está implantando o 5s pela 
segunda ou terceira vez. Quando faço o diagnóstico do programa constato três 
problemas: (1) As pessoas não sabem o que é 5S; (2) As lideranças não conhecem a 
metodologia de implantação; (3) O programa 5S está focado apenas em auditorias. 
 
Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma série 
de três livros cujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e definitiva. Afinal, 
até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 5S, já que sem ele, os 
programas de qualidade e produtividade continuarão com dificuldades para obter 
 8
os resultados esperados e a exigir esforços adicionais para a sua implantação e 
manutenção? 
 
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de adquirir 
o volume que acredita ser mais útil e prioritário levando em consideração as suas 
necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de recursos financeiros. 
 
No volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?”, 
são apresentados os fundamentos e a real dimensão do 5S. Quando em 1990 tive o 
primeiro contato com o 5S, a minha primeira impressão foi a mesma que tenho 
verificado na maioria dos profissionais que conheci desde que iniciei meus 
trabalhos de consultoria, em 1995. Uma visão mecânica e limitada de atividades de 
ordem e limpeza. Levei em torno de três anos para concluir que o 5S é, 
preponderantemente, um processo de mudança cultural. 
 
Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de visão 
da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso da 
implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao caminho 
errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no 
Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de médio e grande 
portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a 
implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S. Vale a pena 
conhecer estes fundamentos no Volume 1. 
 
Neste volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na empresa”, 
apresento um modelo para uma implantação sistemática do 5S, desde a 
sensibilização da alta direção até a sua excelência com o objetivo de formar a 
cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a concordância dos seus 
objetivos não garantem que os profissionais, das diversas áreas e dos diversos 
níveis hierárquicos, transformem a prática do 5S em um hábito. Este volume 
também apresenta as principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo 
da implantação, e de que maneira algumas delas conseguem superá-las. 
Conhecendo estes fatores a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas 
ou encontrar meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo. 
 
É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas que 
chegaram a um nível de excelência classe mundial. 
 
E o volume 3 da série, que denomino “Como fazer excelentes auditorias de 5S”, 
apresento toda a sistemática de auditorias de 5S. O conteúdo é fruto de minha 
 9
experiência na formação de auditores, na avaliação posterior das auditorias por eles 
realizados nas empresas que dou consultoria e nas próprias auditorias que realizo 
desde 1990. A metodologia trata auditorias de 5S como fazendo parte de um 
processo educacional. Diferente da metodologia adotada na maioria das empresas 
que tem o objetivo apenas de julgar a área, registrando problemas a revelia dos 
auditados e expondo a área auditada por meio de notas que não levam em 
consideração as características das áreas auditadas, das circunstâncias no momento 
da auditoria e dos próprios argumentos dos auditados. Uma vez adotadas 
inadequadamente as auditorias prejudicam a aceitação do 5S por parte dos 
auditados levando o programa ao descrédito, criando o círculo vicioso de 
preparação das áreas para auditorias (maquiagem) e da aplicação infundada de 
auditorias surpresas. Vale a pena conhecer esta metodologia no Volume 3. 
 
Vamos ao Volume 2? 
 
Boa leitura! 
 
Haroldo Ribeiro 
www.pdca.com.br 
www.harib5s.blogspot.com 
pdca@terra.com.br 
 
 10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S 
 
 11
 
 
Origem do 5S 
No volume 1 vimos que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de possibilitar um ambiente de 
trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50, 
momento em que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as 
indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes 
de competir com a Europa e com os Estados Unidos. 
 
 
Significado de cada “S” 
Vimos que a denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da metodologia, 
iniciadas pela letra “S” , quando pronunciadas em japonês: 
 
SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de maneira racional, sem 
desperdiçar. 
SEITON – Ordenação, empresa, Arrumação – É organizar os recursos para facilitar o acesso e a 
reposição. 
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia, inspecionando o ambiente e 
eliminando as fontes de sujeira. 
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene e da saúde no local de 
trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção dos 3 primeiros “S”. 
SHITSUKE – Autodisciplina, Auto-Controle – É cumprir rigorosamente as normas, regras e 
procedimentos. 
 
Como Praticar cada “S” 
No volume 1 apresentamos várias dicas de como praticar cadaum dos “S”: 
 
1. SEIRI 
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais (“Dia 
D”); 
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso. Para 
saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização com outra 
pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área; 
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a equipe e 
com a Liderança para evitar descartar o que é útil; 
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando; 
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência; 
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes; 
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais; 
8. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em gavetas, 
bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados. 
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase precoce. 
Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção; 
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a 
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva; 
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior; 
12. Planejar com a equipe de Manutenção para o resgate das condições básicas de funcionamento; 
 12
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas. 
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de acordo 
com a prioridade; 
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas; 
16. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias. 
 
2. SEITON 
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o 
acesso e evitar perda de tempo e riscos; 
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em seu 
devido local; 
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões 
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras; 
4. Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja, para que 
todos saibam que a situação está sob controle; 
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem visualmente o 
ambiente. Ou seja, identifique aquilo que a ausência prejudica e que a existência ajude; 
6. Definir um lugar para cada recurso; 
7. O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos recursos, de maneira que o 
acesso seja fácil e seguro e a preservação seja garantida; 
8. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso embaixo da mesa e 
armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço entre parede e 
armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte superior de tetos, etc. 
9. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência de 
uso; 
10. Utilizar o máximo o espaço vertical; 
11. Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias; 
12. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso; 
13. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas; 
14. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e 
troca de turnos. 
15. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distribuídos de tal forma que o 
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras; 
16. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens ou 
quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras; 
17. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior 
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis. 
 
3. SEISO 
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades; 
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o ambiente imediatamente 
depois de detectada a sujeira; 
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante, áreas 
externas, salas de reunião e treinamentos, etc. 
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção; 
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas técnicas, fabricantes de 
equipamentos ou fazer benchmarking com outras unidades ou empresas; 
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira se 
espalhe na área. 
 13
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível de 
exigência do ambiente; 
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos, 
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente); 
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida. 
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de 
resíduo gerado no ambiente. Se necessário, demarcar cada local; 
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores; 
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo, identificar 
o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que 
mais geram dúvidas para o usuário. 
13. Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em cada coletor e se as pessoas 
estão descartando os resíduos de maneira adequada. 
 
4. SEIKETSU 
1. Conhecer os padrões definidos pela empresa; 
2. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade; 
3. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões definidos pela empresa; 
4. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da adequação ou proposta de 
alteração do Padrão existente; 
5. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão. 
1. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de higiene pessoal; 
2. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedimentos para a convivência 
adequada com aqueles que não têm solução; 
3. Analisar/Providenciar Mapa de Risco; 
4. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes; 
5. Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos. 
1. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no mínimo quinzenalmente; 
2. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão responsáveis por cada espaço; 
3. Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente; 
4. Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias; 
5. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas comportamentais, mesmo que 
não estejam contemplados pelos 3 primeiros “S”; 
6. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso coletivo 
onde as demarcações do piso e as identificações de lugares de guarda são inviáveis ou 
inadequadas; 
7. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S. 
 
5. SHITSUKE 
1. Manter os “3S” no dia a dia; 
2. Praticar as rotinas definidas no item 4.3; 
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando os avanços; 
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia. 
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade, Meio 
Ambiente, Administrativas, etc.; 
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros, etc.; 
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência; 
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia. 
9. Envolver o maiornúmero de pessoas nas melhorias do 5S desde a implantação do Programa; 
 14
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as pessoas menos pró-
ativas; 
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para aquelas 
inviáveis; 
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros fotográficos, 
divulgação e evento de reconhecimento periódico. 
 15
 
Benefícios do 5S 
Também no volume 1 foi apresentada a tabela abaixo citando os principais benefício de cada “S”: 
 
Os 5S Traduções mais 
comuns 
Principais benefícios 
SEIRI Utilização, Seleção � Combate ao desperdício 
� Redução de custos 
� Liberação de espaço 
� Economia de tempo 
� Ambiente mais seguro (recursos adequados 
e em boas condições) 
� Redução de consumo de água, energia e 
recursos naturais (economia e redução de 
impactos ambientais) 
SEITON Organização, 
Ordenação 
� Agilidade para localizar e acessar ao que se 
procura 
� Ambiente mais seguro (ordem dos 
recursos) 
� Melhor planejamento 
� Maior produtividade 
� Menos estresse 
� Melhor Gestão Visual 
SEISO Limpeza � Ambiente mais seguro e mais agradável 
� Redução de impactos ambientais 
� Detecção precoce de anormalidade durante 
a limpeza 
SEIKETSU Padronização, 
Saúde, Higiene 
� Ambiente mais seguro e saudável 
� Autoestima mais elevada 
� Prevenção de doenças 
� Combate a poluição 
� Bons hábitos 
� Consenso na definição de regras de 
convivência 
SHITSUKE Autodisciplina, 
Manutenção 
� Hábito para a prática dos “S” anteriores 
� Cumprimento de normas, regras e 
procedimentos sem necessidade de 
cobrança 
� Pontualidade e cumprimento de prazos 
� Proatividade. 
 
 16
 
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 
Finalmente foi apresentada a relação que tem cada um dos “S” com outras ferramentas de gestão 
tais como: Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, TPM, Lean Manufacturing, Boas Práticas de 
Fabricação, etc. 
 
Agora, uma vez conhecidos e aprovados os conceitos pelas pessoas de todos os níveis da empresa, 
será suficiente para que façam parte de seus hábitos? Claro que não. Por isto que é importante 
conhecer a metodologia que promove uma transformação cultura em massa nas empresas que têm 
uma implantação bem sucedida. Vamos ao capítulo 2. 
 
 
 17
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 
 
Tenha uma Visão Geral da Metodologia que leva o 5S à Classe 
Mundial 
 
 18
 
 
A implantação do 5S deve ser de acordo com o ciclo de melhoria contínua, conhecido 
mundialmente como Ciclo PDCA, criado por Edwards Deming. 
 
A figura 1 apresenta uma visão geral do Programa em suas diversas fases. Ela mostra que a 
decisão da implantação do 5S deveria nascer de uma estratégia da empresa, a partir de um ou mais 
problemas em seus indicadores de performance (problemas) e/ou a partir de uma busca de 
superação de resultados (melhorias). Quando o 5S fizer parte da rotina das áreas, devem ser 
verificados os seus efeitos nos indicadores do Gerenciamento Estratégico da empresa. 
 
 
 
Figura 1 – Metodologia de Implantação do 5S de acordo com o Ciclo PDCA - Visão Geral 
 
A figura 2 apresenta o detalhamento desde a decisão estratégica da empresa até o primeiro ciclo 
de implantação, que é a fase inicial do programa, onde as ações do 5S ainda dependem 
sobremaneira do Gestor do programa. 
 
Gerenciamento do Projeto 5S 
– 2º Ciclo 
 P 
D C 
A 
Gerenciamento da Rotina do 5S 
 P 
D C 
A 
Gerenciamento do Projeto 5S 
– 1° Ciclo 
 P 
D C 
A P 
D C 
A 
Gerenciamento Estratégico 
Melhorias Problema
s 
Verificar 
relação entre os 
resultados de 
5S e os 
Indicadores 
Estratégicos 
 19
 
 
Figura 2 – Desdobramento entre o Gerenciamento Estratégico e a Implantação até o 1° Ciclo PDCA 
 
O primeiro ciclo de implantação, ou a primeira rodada do PDCA, consiste em sensibilizar os 
Diretores e Gerentes da empresa para a condução do Programa até a Consolidação dos 3 primeiros 
“S”. 
 
A figura 3 apresenta o detalhamento desde a consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 
5S. 
 
 
Figura 3 – Desdobramento entre o 2° Ciclo de Implantação e o Gerenciamento do 5S pelos Líderes das Áreas 
Gerenciamento do Projeto 
5S - 2º Ciclo 
 P 
D C 
A 
•Planejar soluções 
para problemas 
infraestruturais 
•Planejar 
campanhas para 
problemas 
comportamentais 
•Treinamento 
tático para Líderes •Auditar Áreas 
•Analisar 
Qualidade das 
Auditorias 
•Divulgar 
Resultados das 
Auditorias 
•Analisar 
criticamente os 
resultados 
•Refinar metas 
•Definir 
Padrinhos 
•Elaborar plano 
de ação 
•Definir padrões 
de ordem e 
limpeza 
•Definir check-
lists 
•Realizar reuniões relâmpagos 
•Executar melhorias 
•Realizar 
autoavaliações 
•Realizar 
inspeções em 
trocas de turno 
•Comparar 
resultados das 
autoavaliações 
com a meta 
•Atualizar plano 
de ação 
Gerenciamento da Rotina do 5S 
 P 
D C 
A 
 P 
D C 
A 
Gerenciamento Estratégico 
 P 
D C 
A 
Gerenciamento do Projeto 5S 
1º Ciclo 
Melhorias 
•Lean Manufacturing 
•Qualidade Total 
•TPM 
•Kaizen 
•Sistema ISO 
•WCM, etc. 
•Sensibilizar Direção 
•Formar Comitê 
•Elaborar Plano 
•Definir Metas 
•Treinar vários Níveis 
•Realizar Dia D 
•Auditar Áreas 
•Analisar Qualidade das 
Auditorias 
•Divulgar Resultados 
das Auditorias 
•Analisar criticamente 
os resultados 
•Agrupar tipos de 
problemas 
•Refinar metas 
Problemas 
•Desperdícios 
•Quebras de 
Máquinas 
•Acidentes de 
Trabalho 
•Baixa 
produtividade 
•Reclamações de 
Clientes, etc. 
 20
 
 
A proposta de implantação do 5S apresentada neste do livro pode ser adotada por qualquer 
empresa. É importante ressaltar que cada uma pode adaptá-la para atender às suas características, 
desde que não comprometa a “espinha dorsal” da metodologia, que é o Ciclo PDCA. 
 
A Figura 4 ilustra a metodologia sugerida, resultante de um conjunto de atividades: artigos, 
matérias e livros de diversos autores e de diversos países (Japão, Europa, Estados Unidos e 
América do Sul); experiências de diversas empresas localizadas em diversos países e regiões; 
experiências de vários consultores do tema e profissionais que coordenam o 5S nas respectivas 
empresas e, por fim, a experiência acumulada desde os finais dos anos 80. A seguir é detalhada 
cada etapa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Metodologia de implantação bem sucedida do 5S na empresa 
 
Nos próximos capítulos serão apresentadas todas as informações necessárias para levar uma 
empresa à excelência do 5S. As informações estão separadas em mais 9 capítulos para facilitar à 
sua aplicação e tornar a leitura menos desgastante. Vamos lá? 
Sensibilização das 
Pessoas 
Estratégicas
Estruturação de 
Implantação
Treinamento 
(ênfase nos 3 primeiros S)
Planejamento para 
os 2 últimos “S”
Lançamento do 
5S
Implementação 
dos 2 últimos S
Certificação 5S
Definição
de Metas
e Reconhe-
cimento
Elaboração 
de Planos 
de Ação
Ações de 
Melhorias
Auditorias
Definição
de Metas
e Reconhe-
cimento
Elaboração 
de Planos 
de Ação
Ações de 
Melhorias
Auditorias
Consolidação dos 3 primeiros S?
Após consolidação do 5S
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Fase 4
Fase 5
Prática Sistemática 
dos 3 primeiros “S
Fase 6
Fase 7 Fase 8
“Prática Sistemática 
de todos os “S”
Fase 9
 
 21
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
Quais as preocupações e dificuldades para a implantação do 5S 
e as minhas recomendações? 
 22
 
 
A Metodologia de implantação do 5S apresentada neste livro não foi criada pelo autor. Mas, pela 
conclusão dos pontos comuns de metodologia bem sucedidas dentre todas as tentativas, tais como: 
 
a) Implantar cada “S” por vez 
 
Esta tentativa operacionalmente é inviável, pois é impossível limitar ações de melhorias 
relacionadas à outros “S” para diversas pessoas e diversos setores em fases distintas de avanços e 
de velocidade. 
 
b) Implantar todos os “S” simultaneamente 
 
Esta metodologia tem se mostrado com baixa eficiência naprática dos dois últimos “S”, já que é 
difícil exigir que as pessoas valorizem o abstrato (4º e 5º S) quando ainda convivem com 
problemas concretos significativos (3 primeiros “S”). 
 
c) Implantar mais de 5S (6S, 8S, 9S ou 10S) 
 
Também não resulta em nada melhor que a implantação bem feita dos 5 “S” originais. Serve 
muito mais para modismos e “status”, que para a implementação real dos “S” complementares. 
 
d) Implantar o 5S a partir de Pilotos 
 
Com a experiência já obtida com o 5S é perda de tempo e de recursos limitar a prática à áreas ou 
unidades Piloto. Empresa competitiva não tem tempo a perder fazendo testes cujos resultados já 
são constatados. 
 
e) Implantar 5S somente nas áreas operacionais 
 
O 5S é um processo educacional. Todas as áreas e níveis da empresa são carentes de sua prática. 
Deixar áreas de apoio fora do 5S é imaginar que as perdas e os problemas comportamentais são 
características somente das áreas operacionais. 
 
f) Implantar 5S apenas para o piso de fábrica 
 
Por se tratar de um processo educacional o 5S deve ser implantado no sentido “top-down”, onde 
os condutores do programa no dia a dia são os líderes imediatos, inclusive a partir do próprio 
exemplo. 
 
g) Implantar o 5S com o foco apenas em auditorias 
 
Esta tem sido uma das práticas mais comuns. Muito se investe em auditorias e pouco se investe 
em capacitações e reciclagem, principalmente para as Lideranças. À princípio seriam elas as que 
mais deveriam receber treinamentos de 5S (e não os auditores). 
 
 
A metodologia apresentada neste livro visa o atingimento de níveis de excelência mundial. Logo, 
uma empresa que vise resultados pífios e estéticos com o 5S devem adotar metodologias com 
 23
resultados de curto prazo e de embelezamento. A experiência tem demonstrado que iniciativas 
para a sua implementação desvinculada da estratégia da empresa, não produzem resultados 
sólidos à médio e longo prazos. A implantação do 5S deve passar, obrigatoriamente, por uma 
decisão estratégica, a qual é impossível de ocorrer sem que seja através do alto escalão. 
 
As informações contidas neste capítulo visam formar um espírito crítico do alto escalão para que 
seja tomada uma decisão fundamentada, inclusive sobre o seu papel e do médio escalão nas 
diversas etapas de implantação. 
 
 
1. Quais as preocupações iniciais? 
 
Algumas considerações devem ser feitas antes da decisão da empresa implantar o Programa. 
 
1.1. 5S e o Número 1 
 
Sempre que são discutidos os fatores que levam várias empresas a fracassarem na implantação e 
manutenção do 5S, a falta de comprometimento das lideranças aparece na maioria deles. Porém, 
se estas pessoas são as que buscam resultados de alta performance para a empresa e a contribuição 
que o 5S dá para estes indicadores é incontestável, por que as lideranças são as principais 
“suspeitas” pelo fracasso do 5S? O que fazer, portanto, para comprometê-las visando o sucesso do 
5S? 
 24
 
A tabela 1 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2015 entre empresas de médio e 
grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Colômbia, Equador, 
Costa Rica, Bolívia e México, na implantação do 5S. 
 
Informações Principais resultados estatísticos Comentários 
Iniciativa da 
Implantação 
• 50% - Direção e/ou Matriz da 
Corporação 
• 20% - Gestão da Qualidade 
• 10% - Recursos Humanos, 
incluindo Segurança do Trabalho 
 
Foco da 
Implantação 
80% - Associação do 5S com outras 
ferramentas gerenciais 
Ranking 
• 1º Qualidade Total 
• 2º TPM e Lean 
Manufacturing 
• 3º Normas ISO 
Tentativa de 
implantação 
• 1 vez – 30% 
• 2 vezes – 40% 
• 3 vezes – 30% 
Não foi levantado o tempo de 
cada implantação, pois na 
maioria o 5S ficou estagnado 
(não obrigatoriamente deixou 
de existir) 
Motivo da 
Repetição (2 ou 3 
vezes) 
• 25% - Não havia um plano com a 
validação das Lideranças 
• 65% – Havia um plano apenas com 
as primeiras atividades de 
Treinamento, Dia da Grande 
Limpeza e Auditorias 
• 10% - Outros motivos* 
Outros motivos* (ranking) 
• 1º Priorização para 
outros 
programas/ferramentas 
• 2º Reestruturações da 
empresa 
• 3º Falta de 
continuidade do Gestor 
(saída ou desatenção) 
Padrão de 5S 
atingido 
• 80% não mantiveram o 5S por 
mais de 2 anos 
• 90% na prática trabalharam apenas 
com os 3S ou com o Housekeeping 
• 2% atingiram um nível acima de 
90% em todos os 5S 
• Não foi possível 
levantar o padrão 
numérico devido a 
variedade de critérios 
de avaliação, check-
lists. 
• 30% das empresas 
afirmaram que os 
resultados numéricos 
não são consistentes 
devido a variabilidade 
entre os auditores. 
 25
 
Informações Principais resultados estatísticos Comentários 
Resultados 95% - Não calculam efeitos do 5S nos 
resultados de indicadores de performance* 
*As empresas informaram que 
é alto o nível de complexidade 
para isolar os efeitos do 5S das 
outras ferramentas gerenciais. 
As empresas que informaram 
que fazem o cálculo (5%), não 
precisaram a fórmula 
A maioria informou que, 
apesar de não fazer o cálculo, 
reconhecem os efeitos 
Premiação • 80% - Não há 
• 15% - Associada ao PPR 
(Premiação Por Resultados), PLR 
(Premiação por Lucro e 
Resultado), PA (Plano de Ação) 
• 5% - Outros 
No cruzamento de 
informações não há inter-
relação entre a existência de 
Premiação e o Sucesso do 5S 
Reconhecimento • 50% - Não há nada sistematizado 
• 30% - Feito a cada ciclo de 
avaliação ou auditoria 
• 20% - Outros* 
*Outros (ranking) 
• 1º Feito no final do ano 
• 2º Feito por destaque 
pessoal 
• 3º Associado 
diretamente a outros 
indicadores 
comportamentais 
(Absenteísmo, Atos 
Inseguros, Sugestões 
dadas ou 
implementadas, etc.) 
Tabela 1 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas 
Fonte: PDCA – Consultoria em Qualidade 
 
Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a 
implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. 
O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios 
com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 
5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no 
inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade 
do Comitê e dos auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. 
Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a 
“armadilha” dos diversos processos participativos. 
 26
 
A tabela 2 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a 
recomendada. 
 
Nível de 
Lideranças 
Visão Superficial Visão proposta 
Direção e 
Gerências 
1. Programa exigido pela 
matriz 
2. Programa que visa tornar a 
área limpa e organizada 
3. Programa de curto prazo 
4. Programa que “roda sozinho 
no piso de fábrica” 
5. Programa adequado apenas 
para áreas operacionais 
6. Resultados das auditorias 
devem ser usados para julgar 
a performance dos liderados 
7. 5S é apenas para os outros 
 
1. Processo necessário para a 
sobrevivência da empresa 
2. Processo educacional que torna a 
empresa mais produtiva e segura 
3. Processo com resultados concretos à 
médio e longo prazos 
4. Processo que necessita ser liderado pela 
estrutura oficial da empresa (sentido 
Top-Down) 
5. Processo necessário à todas as áreas, 
inclusive administrativas 
6. Resultados das auditorias devem servir 
para definir maior apoio às áreas mais 
carentes 
7. Cada líder deve dar o exemplo em seu 
próprio posto de trabalho e em sua 
postura 
Média Gerência 1. Programa exigido pela Alta 
Gerência 
2. Programa que vai consumir 
mais tempo 
3. Programa que visa 
mudanças estéticas 
4. Auditorias servem apenas 
para comparar 
resultados com as metas 
5. As atividades de 5S são 
voluntárias, ou seja, o 
padrão de 5Snão é 
considerado na 
avaliação de 
desempenho ou para 
efeito de promoção 
1. Processo necessário para facilitar a 
rotina 
2. Processo que será incorporado às 
atividades 
3. Processo capaz de mudar a cultura das 
pessoas 
4. Auditorias servem como oportunidade 
de melhorias 
5. A evolução do 5S da área é considerada 
da mesma forma que outros indicadores 
na avaliação de desempenho 
Tabela 2 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S 
 
 27
 
O papel da liderança na condução do 5S depende do nível hierárquico que cada uma ocupa. À 
medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de 
um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 3 apresenta as principais atividades 
 
Nível de 
Hierarquia 
Atividade Frequência/Tempo 
Direção 1. Reunião com Gestor para análise dos 
resultados das auditorias 
2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área 
escolhida (aproveitar com Visitas focadas 
em Segurança – “Safety-tour”) 
1.Trimestral/1 hora 
2. Depende da frequência da 
visita de Segurança e do 
tamanho da área 
Gerentes 1. Reunião com a equipe para análise 
dos resultados das auditorias 
2. Definição de metas com a equipe 
3. Análise dos planos de ação de cada 
equipe 
4. Tratativa das pendências de sua 
responsabilidade, inclusive 
orçamentos 
5. Visitas surpresas à áreas com alto 
padrão e visita programada à áreas 
com baixo padrão. Aproveitar e 
fazer a Visita de Segurança 
1. Depende da frequência 
das auditorias. 
Duração: 1 hora 
2. Após cada ciclo de 
auditoria. 30 minutos 
para cada área 
3. 2 dias após cada ciclo 
de auditoria. 1 hora 
para cada área 
4. 1 semana após cada 
ciclo de auditoria. 30 
minutos para cada área 
5. Mensalmente. O tempo 
depende do tamanho da 
área 
Média Gerência 1. Dividir área em subáreas, fazendo 
“rodízios” de responsáveis 
2. Reunião com a equipe para análise 
dos resultados das auditorias 
3. Elaboração do plano de ação e 
divulgação com a equipe 
4. Tratativa das pendências de sua 
responsabilidade, inclusive 
orçamentos 
5. Autoavaliação de cada subárea. 
Aproveitar e fazer a Inspeção de 
Segurança 
6. Diálogos com a equipe, 
aproveitando os Diálogos de 
Segurança 
1. Rodízios de acordo 
com a frequência das 
auditorias 
2. Depende da frequência 
das auditorias. 
Duração: 30 minutos 
3. 1 dias após cada ciclo 
de auditoria. 1 hora 
4. 1 semana após cada 
ciclo de auditoria. 30 
minutos para cada área 
5. Semanal ou 
quinzenalmente. 1 hora 
6. Diário ou semanal. 
Tempo: 5 a 10 minutos 
Tabela 3 – Atividades, frequência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S 
 
O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o 
ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de 
trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; 
impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; 
atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e 
 28
com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações 
corriqueiras e que merecem ser autocontroladas sob o risco de perda de credibilidade. 
 
 
Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem 
“reimplantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa 
passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e 
reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as frequentes retomadas de 5S 
desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, 
Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante 
definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados 
efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos). 
 
 
1.2. Como escolher o Gestor do 5S? 
 
Em uma empresa que o 5S não tem gestor ou todos se dizem gestores, na fase de implantação, o 
resultado tem sido o mesmo: O 5S não se desenvolve. Evidentemente, a escolha de um dono para 
o 5S não garante o seu sucesso caso não haja a liderança efetiva do número 1. 
 
É importante que o 5S tenha um dono (uma pessoa ou um comitê), responsável pela sua 
coordenação na empresa. A necessidade de uma dedicação integral depende de cada empresa. Na 
grande maioria, não existe uma dedicação “full-time” deste profissional para o 5S e não existe 
uma relação direta sobre o sucesso ou o fracasso com este nível de dedicação. 
 
A tabela 4 apresenta as formas mais frequentes de coordenação do 5S, apresentando as vantagens 
e desvantagens de cada uma. 
 29
 
Frequência Gestor Principais vantagens Principais desvantagens 
1º. Pessoa 
estrategicamente 
selecionada 
• Dedica tempo suficiente ao 5S 
• O acompanhamento por parte da 
direção fica mais fácil (sistema 
centralizado) 
Todos ficam aguardando iniciativas do 
responsável 
Maior probabilidade de rejeição prática 
(embora haja concordância na teoria) 
2º. Órgão da Qualidade, 
Gestão Estratégica, 
Lean, Secretaria 
TPM 
• Vincula o 5S à Gestão da Qualidade 
Total ou ao Sistema de Gestão 
adotado pela empresa 
Quando a empresa ainda não tem o 
Órgão da Qualidade, Gestão 
Estratégica, Lean, TPM 
3º. Comitê 
interdepartamental 
• Envolve pessoas de vários processos 
da empresa, descentralizando a 
sistemática 
• Dificuldade de compatibilizar 
horários de reunião 
• Em geral, apenas alguns se 
comprometem efetivamente 
• Alguns componentes envolvem-se 
totalmente com a rotina, não 
dedicando tempo à promoção do 5S 
4º. Órgão de Recursos 
Humanos 
• Enfatiza o homem 
• Possui profissionais especializados 
em seres humanos (psicólogo, 
assistente social, Segurança e 
Saúde) 
• Possibilita aperfeiçoamento da 
política de Recursos Humanos 
• Tende a teorizar muito o assunto 
• Nem sempre as ações do Órgão 
conseguem comprometimento 
efetivo de outros órgãos 
5º. Órgão de Segurança 
Industrial ou do 
Trabalho, e de 
Medicina, e até Meio 
Ambiente 
• Concilia o 5S com outras 
ferramentas de ordem e limpeza já 
existentes 
• Intensifica ações do 5S para redução 
de acidentes de trabalho 
• Os profissionais de segurança 
normalmente têm habilidade de 
instrutoria 
• Tende a limitar o 5S às atividades 
de ordem e limpeza, restringindo as 
ações aos ambientes industriais 
6º. Órgão de produção 
ou de Manutenção 
• Promove resultados imediatos e 
tangíveis no local de trabalho, 
inclusive melhoria do desempenho 
operacional das instalações 
• Tende a limitar ações aos processos 
de produção ou a oficinas 
• Tem pouco conhecimento sobre 
fatores de motivação 
7º. Comitê de diretores • Demonstra o nível de 
comprometimento para com o 5S 
• Tem maior poder de comando e 
decisão 
• Tende a se afastar da 
operacionalização do 5S (somente 
no início há reuniões e 
acompanhamentos) 
• Termina delegando várias atividades 
para o staff ou outras áreas e 
pessoas 
Tabela 4 - Formas mais frequentes de definição do responsável pelo 5S 
 
A experiência tem demonstrado a importância de escolha da pessoa correta como gestora do 5S, 
independe de qual órgão está alocada, contanto que tenha autonomia. 
 
O perfil adequado para o gestor de 5S é: 
 
� Acreditar na força do 5S e dá exemplo com as suas próprias atitudes 
� Ter capacidade de penetração em todos os níveis 
� Ter uma liderança natural 
� Ser sistemático 
� Ser crítico, perseverante e com um bom “jogo de cintura”. 
 30
 
As principais atividades sob responsabilidade do gestor de 5S, que podem ser distribuídas para o 
comitê, são: 
 
a) Estruturar o comitê de implantação 
b) Coordenar a elaboração do plano-diretor 
c) Acompanhar as ações previstas no plano 
d) Agendar e realizar reuniões com o Comitê 
e) Responder pelo 5S perante o alto escalão 
f) Coordenar as avaliaçõese analisar os resultados 
g) Prever e buscar recursos para a promoção do 5S 
h) Participar de eventos internos e externos relacionados com o tema 
i) Estimular visitas periódicas pela alta direção, com foco em 5S, em áreas de sua liderança 
("plant-tour") 
j) Acompanhamento da execução do Plano de Implantação – Sistematicamente verificar se 
os prazos previstos estão sendo cumpridos, fazer as revisões necessárias e detectar 
possíveis distorções entre o previsto e o real 
k) Contratar e acompanhar consultoria externa (quando necessário). 
 
Estas atividades serão detalhadas adiante. 
 
 
1.3. 5S e a sobrecarga de programas 
 
A quantidade de programas que vêm sendo utilizados pelas empresas para conseguir uma maior 
competitividade tem causado grandes problemas, tais como: má interpretação de conceitos; não 
aprimoramento dos programas já implementados; sensação de incapacidade da média-gerência; 
cada gestor prega o seu programa como “o salvador da pátria”; descrença por parte do pessoal 
operacional. No Volume 1 foi relacionado o 5S com as algumas filosofias/ferramentas gerenciais 
mais conhecidas. A questão é o ritmo com que estas ferramentas chegam, sem respeitar aquelas 
que ainda não fazem parte da rotina, bem como a falta de uma ordem de prioridades. 
 
A sugestão é concentrar a coordenação de todas estas ferramentas gerenciais em apenas uma área. 
Caso não exista, pode ser escolhida uma área ou instituído um comitê, com um determinado líder, 
ou até mesmo uma assessoria ligada diretamente ao número 1. A primeira alternativa tem se 
mostrado a mais comum e mais eficaz. São exemplos destas áreas: Gestão da Qualidade; Gestão 
Estratégica; WCM (World Class Manufaturing ou Management); Lean Manufacturing 
(Manufatura Enxuta); Kaizen; etc. A recomendação é que seja feito um 5S nestes programas ou 
filosofias, ou seja: 
 
a) Separar o necessário do desnecessário (SEIRI); 
b) Ordenar o necessário, inclusive verificando se alguns já não estão dentro do outro (SEITON); 
c) Adaptar cada programa ou filosofia para a cultura da empresa, analisando os problemas 
encontrados para sua implantação, bem como a mudança cultural provocada pelo mesmo 
(SEISO); 
d) Promover continuamente a filosofia ou programa, fazendo as correções de rumo (SEIKETSU); 
e) Cumprir rigorosamente o plano estabelecido (SHITSUKE). 
 
 31
Independente da escolha, é aconselhável a prática imediata do 5S devido à sua simplicidade; 
capacidade de atingir rapidamente todos os níveis da empresa; produzir resultados de curto, médio 
e longo prazos; sua eficácia independer do grau de instrução das pessoas e por formar uma base 
comportamental para a implantação de outros programas, ferramentas ou filosofias gerenciais. 
 
Evidentemente deve-se analisar as influências diretas e indiretas em relação aos outros programas, 
bem como discutir com os prováveis gestores do 5S, a administração do seu tempo, haja vista que 
estas pessoas normalmente já estão comprometidas com outras ferramentas que estão sendo 
implantados. 
 
Para mais informações sobre este problema sugiro ler o livro de minha autoria “Qual é a Bola da 
Vez”?. 
 
 
1.4. Quais os custos do 5S? 
 
A mensuração de custos para o desenvolvimento do 5S tem sido uma preocupação das empresas, 
a fim de compará-los com os benefícios decorrentes. A dificuldade reside em delimitar, com 
precisão, o custo específico do 5S. 
 
Apenas os custos promocionais do 5S podem ser associados ao 5S: 
 
� Consultoria; 
� Treinamentos; 
� Realização ou participação em eventos, principalmente o Dia do Lançamento do 5S; 
� Visitas; 
� Divulgação e (faixas, cartazes, filmes, fotografias, bottons, outdoor, concursos, camisas, 
bonés, etc.); 
� Material didático (livros, cartilhas, apostilas); 
� Prêmios para os vencedores de concursos e de equipes que se destacam (bens de consumo, 
viagem, troféus, medalhas, selos, etc.). 
 
Os custos relacionados à eliminação de pendências e implementação de melhorias das instalações 
não devem ser computados para o 5S porque já pertencem ao próprio processo da empresa. Os 
recursos utilizados para a transformação física do ambiente só são necessários porque houve 
acúmulo de deficiências ao longo do tempo. O custo do aperfeiçoamento que ocorre nas 
atividades de asseio e disciplina está diretamente relacionado com a busca de melhoria da 
eficiência do processo, onde o 5S é apenas uma mola propulsora para que isto ocorra. 
 
Porém, é importante não confundir operacionalidade e conforto com luxo. Embora algumas 
empresas aproveitem o clima do 5S para reformarem instalações, máquinas e até trocar móveis e 
utensílios, nada impede que outras consigam bons resultados usando a criatividade das pessoas. 
 
A tendência em desenvolver "obras faraônicas" (trocar todos os móveis; reformar as instalações; 
executar manutenção geral em todos os equipamentos, em um curto período de tempo; 
informatizar tudo, etc.), pode levar a esquecer-se de atacar os problemas mais simples (a maioria), 
de forma criativa (com pouco dinheiro). 
 
 32
Ao visitar uma empresa que tem o 5S em um estágio já avançado, é importante procurar saber 
duas coisas: qual o padrão de 5S antes da implantação e há quanto tempo o 5S foi implantado. Isto 
porque, se a evolução foi bastante significativa, certamente a empresa deve ter levado um bom 
tempo para tal. Logo, não devemos nos precipitar em querer desenvolver o 5S em pouco tempo, 
investindo muito dinheiro. O 5S não é comprado, ele é desenvolvido. 
 
Uma estimativa de desembolso para as atividades promocionais do 5S pode ser feita baseada na 
tabela 5: 
Atividades Promocionais Desembolso (USD/colaborador/ano) 
Até 500 Colaboradores Acima de 500 Colaboradores 
1º Ano Após 1º Ano 1º Ano Após 1º Ano 
Consultoria 50.00 25.00 10.00 5.00 
Literatura (livros, cartilhas, apostilas) 5.00 1.00 4.00 0.25 
Banners, Troféu, Prêmio para 
concursos, Evento de reconhecimento, 
Camisetas 
16.00 15.00 15.00 14.00 
Dia D (Áreas de Descarte, Cerimônia, 
Confraternização) 
8.00 5.50 
Total Com Consultoria 79.00 41.00 34.5 19.25 
Total Sem Consultoria 29.00 16.00 24.5 14.25 
Tabela 5 – Estimativa de desembolso para as atividades promocionais do 5S 
 
1.5. Como praticar o 5S em escritórios 
 
Os escritórios das empresas geralmente possuem um bom potencial de ganho com o 5S. É comum 
enfatizar-se a aplicação do 5S nas denominadas "instalações produtivas", nas oficinas de 
manutenção e nos almoxarifados. Isto acontece pelos efeitos radicais promovidos pelo 5S nestes 
ambientes. Porém, a aplicação do 5S nos escritórios também provoca ganhos significativos, tais 
como: 
 
a) Otimização de espaços, provocada pela mudança de layout (principalmente retirada de 
divisórias e arrumação das mesas) e descarte do desnecessário; 
b) Facilidade de localização de documentos; 
c) Tendência de eliminação das gavetas de mesas, devido à conscientização de não 
"engavetar" aquilo que não vamos resolver; 
d) Atualização e fácil consulta dos arquivos, causada pelo descarte do desnecessário e 
ordenação do necessário; 
e) Redução de arquivos armazenados no microcomputador; 
f) Motivação visual, com colocação de quadros, plantas ornamentais, decoração, aquário, 
etc. 
 
Estas melhorias nas instalações administrativas, além de serem benéficas para quem nelas 
trabalham, resultam numa melhor prestação de serviços aos clientes internos da empresa, 
transformando cada escritório numa “fábrica de informações”. Para as pessoas, isto repercute em 
uma melhor utilização do tempo e redução do stress. 
 
Uma observação importante é que, caso não se tenha cuidado, os escritórios das "instalações 
produtivas" não apresentam o mesmo grau de evolução que estas instalações. Não se justifica uma 
 33
"instalação produtiva" com o 5S instalado, e as mesas de seus líderes desarrumadas e com muitos 
papéis, o que ocorre na maioria das vezes. 
 
A sugestão é que a empresa amplie a implantação do 5S para os ambientes “não produtivos”, bem 
como empresas de atividades puramente administrativas,percebam os ganhos que o 5S pode 
proporcionar e o adotem. 
 
1.6. Como levar o 5S para a Rede de Informações 
 
Quando o 5S foi criado no Japão no final de década de 50 não existiam computadores pessoais. 
Por conta disto, a prática de seus conceitos ficou limitada às coisas físicas e comportamentais. 
Apesar de algumas empresas pregarem a prática do 5S nos computadores, existe pouca ou 
nenhuma sistemática para tal; há pouca continuidade na abordagem e os resultados têm sido pífios 
e incapazes de formar uma cultura. Desta forma, resta a pergunta: Como fazer o 5S nos 
computadores? 
 
À medida que avançamos no tempo, o ser humano convive e depende cada vez mais dos meios 
eletrônicos. No entanto, poucas empresas e pessoas adéquam a prática de 5S aos seus 
computadores. A consequência é o acúmulo desenfreado de memória dos computadores e 
servidores e a própria perda de tempo na localização de um arquivo. Algumas iniciativas têm sido 
criadas pelas áreas de Tecnologia e Informação (I&T), como a limitação de memória da caixa de 
correios eletrônicos e a exclusão de arquivos não manuseados há um certo tempo. O problema é a 
necessidade da flexibilização para diversas situações que estas regras não se enquadram. Além do 
mais, a prática do 5S nos computadores não pode se limitar apenas à eliminação de arquivos 
obsoletos, mas deve se estender à organização dos arquivos. Para estas duas vantagens, a prática 
dependerá mais uma vez de uma mudança comportamental e não apenas de regras oriundas de um 
determinado departamento. 
 
Para que uma pessoa ou empresa tenha sucesso na prática do 5S nos computadores, deve 
primeiramente entender o mecanismo da mudança comportamental proposta pela metodologia do 
5S. A iniciação do 5S pelos Sensos de Utilização, Ordenação e Limpeza (os 3 primeiros “S”) é 
devida ao fato de que a internalização de um novo hábito se torna mais fácil quando as pessoas 
utilizam o máximo de seus sentidos naturais após receberem determinadas informações. O 
processo de separar as coisas materiais necessárias das desnecessária, ordenar as coisas materiais 
de acordo com suas características e frequência de uso e manter a limpeza material no dia-a-dia, 
leva as pessoas a “concretizarem” na sua mente uma nova prática de uma maneira mais rápida e 
mais perene. Ou seja, a transformação das atitudes ocorre inicialmente em um nível fora de 
abstrações. A partir da consolidação destes 3 primeiros “S”, as pessoas estão preparadas para 
“trabalhar” aspectos mais abstratos. Daí porque o Senso de Asseio e o Senso de Autodisciplina só 
conseguem sucesso efetivo após as pessoas já praticarem com naturalidade os Senso de Utilização 
(ter apenas o necessário), O Senso de Ordenação (um lugar para cada coisa, cada coisa no seu 
lugar) e o Senso de Limpeza (manter o ambiente limpo no dia-a-dia). É em conjunto ou mesmo 
após a consolidação destes 2 últimos “S” que há uma probabilidade maior de sucesso na aplicação 
do 5S nos computadores. Isto significa que, quando pessoas e empresas precipitam esta 
implantação, dificilmente terão sucesso em sua continuidade. A solução, portanto, é: (1) 
Consolidar os 3 primeiros “S”, (2) Implantar e Consolidar os 2 últimos “S” para depois, e somente 
depois, (3) Implantar o 5S nos computadores. Tentativas diferentes desta sequência só terão 
sucesso para um número limitadíssimo de pessoas ou por um período muito curto de tempo, 
muitas vezes sustentados por determinações da área de Tecnologia e Informação. 
 34
 
Uma vez, empresas ou pessoas, vencendo os requisitos citados acima, a recomendação para a 
implantação do 5S nos computadores seria: 
 
1.6.1. Programe o Dia D do computador 
 
Da mesma forma que foi feito um dia D para a Limpeza e o descarte das coisas materiais 
obsoletas na implantação do 5S, programa-se o 5S do computador elegendo um dia para a 
empresa ou cada departamento fazer uma “Limpeza” em seus computadores. Esta atividade 
consiste em excluir arquivos obsoletos; gravar em outra mídia os arquivos de fotos e 
apresentações “pesadas”; renomear arquivos e Diretórios que estão com denominações confusas; 
ordenar arquivos em no máximo 3 níveis de diretórios. Estas atividades se estendem à Caixa de 
Correio Eletrônico. Para tanto, algumas dicas: 
• Além de liderar todo o processo de comunicação, a área de Tecnologia e Informação faz 
um backup de todos os arquivos de rede para evitar perdas irreparáveis e “fotografa” a 
memória ocupada por cada departamento antes do Dia D; 
• Cada departamento elege “facilitadores” para fazer a “Limpeza” dos Diretórios 
Compartilhados (uso exclusivo do departamento) e do Diretório do Departamento que está 
no Drive “Público” (consultado por toda a empresa). 
• Após a “Limpeza” dos Diretórios Compartilhados e do Público, a prioridade é para 
aqueles de uso exclusivo de cada pessoa. Isto inclui a caixa de correio a qual normalmente 
é indevidamente entendida como sendo um espaço de “Uso Pessoal”. Isto porque os 
usuários, pelo fato de acessarem com uma senha, acreditam que a empresa não deve 
monitorar as mensagens ali presentes. Eles esquecem que grande parte deste conteúdo 
refere-se à sua rotina. Logo, devem estar devidamente ordenadas para que sejam 
localizadas facilmente por possíveis substitutos. Da mesma forma que as pessoas 
costumam ter gavetas e até armários para a guarda de objetos pessoais, elas podem criar 
uma subpasta na sua caixa de correio eletrônico para o arquivamento de documentos 
puramente pessoais. 
 
1.6.2. Divulgue o Resultado do Dia D 
 
Também da mesma forma que no Lançamento do 5S foram divulgados os volumes de materiais 
descartados, a área de Tecnologia e Informação deve informar de maneira ilustrativa o volume de 
memória liberada por cada departamento, em valores absolutos e em valores relativos. Não é 
interessante que estes números sejam utilizados para premiar ou destacar determinada área, já que 
eles não obrigatoriamente representam o nível de esforço e de organização dos departamentos. 
 
1.6.3. Divulgue técnicas para a prática do 5S nos computadores 
 
O Gestor do 5S, em conjunto com a área de Tecnologia e Informação, deve divulgar de maneira 
gradual e com ilustrações, regras e dicas para a otimização do uso dos computadores, tais como: 
• Evitar deixar para o dia seguinte a resposta para as mensagens recebidas 
• Dar um destino efetivo no primeiro contato com a mensagem. Lembrar que este é o 
momento mais adequado para o usuário tratá-la 
• Não acumular mensagens em caixas de entrada 
• Esvaziar as pastas de itens excluídos e limpar periodicamente a pasta de itens enviados 
• Não passar "correntes" 
 35
• Não enviar cópias desnecessariamente, apenas para “se cobrir” ou “mostrar trabalho” para 
os chefes 
• Não arquivar, em dois lugares, documentos e anexos recebidos 
• Dar uma denominação mais “familiar” para anexos recebidos e que necessitam ser 
arquivados fora da caixa de correio 
• Criticar o emitente quando receber mensagens desnecessárias e carregadas de figuras em 
que nada acrescentam 
• Criar um link para que o destinatário da mensagem possa acessar a outro documento sem 
necessidade de anexá-lo 
• Não guardar arquivos desnecessariamente 
• Procurar salvar fotos e apresentações “pesadas” em outras mídias 
• Estabelecer um período para fazer uma análise dos arquivos guardados buscando eliminar 
os desnecessários 
• Retirar da caixa de entrada arquivos obsoletos e aqueles que podem ser arquivados em 
outras pastas, na rede ou na CPU 
 
1.6.4. Audite os computadores 
 
Incluir os computadores nas auditorias de 5S. Esta atividade é feita com uma apresentação do 
auditado dos Diretórios Compartilhados e do Público sob responsabilidade do departamento. 
Posteriormente é auditada, por amostragem, uma ou duas pessoas da área para apresentar os 
Diretórios sob sua responsabilidade e a sua caixa de Correio Eletrônico. O auditor, assim como já 
ocorre nas auditorias das áreas, utiliza as possíveis regras da empresa e/ou do departamento, além 
do bom senso aplicadoa cada “S”, para verificar o nível do 5S, registrando as oportunidades de 
melhorias e destacando os pontos fortes. 
 
1.6.5. Melhore continuamente as práticas de 5S na Rede 
 
Assim como ocorre com a prática do 5S nos ambientes físicos, as áreas recebem no relatório das 
auditorias as oportunidades de melhorias, elaboram e executam o plano de ação. Entre as 
auditorias, o facilitador de 5S da área inclui nas autoavaliações os ambientes eletrônicos. O Gestor 
do 5S e a área de Tecnologia e Informação devem continuar divulgando resultados e dicas para 
motivar as pessoas a manterem a limpeza e a organização de seus computadores no dia-a-dia. 
 
Após os comentários acima, algumas perguntas poderiam ser feita pelo leitor: 
• Como fazer 5S nos computadores caso a empresa não tenha o programa 5S? 
• Caso uma área lide apenas com computadores, de maneira que não há uma necessidade 
destas pessoas trabalharem com o 5S do ambiente físico, como seria feita a implantação do 
5S nos Computadores? 
• Como uma pessoa pode individualmente fazer o 5S nos computadores sem depender da 
empresa ou de estar em um ambiente de trabalho? 
 
A resposta é: “Nestes casos, o sucesso do 5S nos computadores dependerá exclusivamente do 
nível de autodisciplina das pessoas para atividades abstratas, como: pontualidade; hábitos 
saudáveis; cumprimento espontâneo de procedimentos, normas, regras e leis; respeito ao próximo, 
etc.” 
 
Finalmente, se as empresas não ampliarem a prática do 5S para os computadores certamente 
conviverão com necessidades permanentes de aumento de memória dos servidores e com perdas 
 36
frequentes de tempo de usuários na localização de arquivos, principalmente daqueles que 
substituem os que criaram estes arquivos e salvaram com nomes vagos e em diretórios que não 
obedecem a nenhuma lógica ou critério. 
 
O anexo 9 apresenta um exemplo de um procedimento para a nomeação e guarda de arquivos 
eletrônicos na Rede de uma grande empresa multinacional. 
 
1.7. Como tratar o 5S nas empresas terceirizadas 
 
Algumas empresas têm encontrado dificuldades de promover o 5S em outras que lhes prestam 
serviços de apoio. 
 
Uma empresa contratada que presta serviços dentro da empresa contratante (cliente), tem a 
obrigação de se adequar ao padrão comportamental que existe naquele ambiente. Isto pode ser 
exigido pela fiscalização do contrato. No entanto, não significa que, para isto, a contratada tenha 
obrigatoriamente que adotar a mesma política da contratante, ou seja, para se adequar ao ambiente 
do 5S da contratante, a contratada não precisa implantar o programa 5S. O que a contratante pode 
fazer é estimular a contratada à prática dos conceitos do 5S, dando-lhe o apoio técnico necessário 
(a adoção do programa fica a critério da contratada). A empresa pode criar um procedimento 
específico de 5S voltado para empresas contratadas, inclusive incluindo possibilidades de 
reconhecimento ou penalidades de acordo com os resultados obtidos em auditorias ou avaliações 
do contratante. 
 
Uma medida coerente com as práticas modernas de gestão é reunir todos os representantes das 
contratadas que lhe prestam serviços de apoio e oferecer o apoio técnico que precisam para o 
desenvolvimento do 5S. 
 
Com a difusão atual do 5S, são várias as empresas fornecedoras de serviços que o estão adotando. 
Aquelas que ainda não estão é por ignorarem a sua existência. Sem muita dificuldade serão 
receptíveis ao 5S no momento que presenciarem a prática e os resultados das empresas que o 
estão implantando. 
 
1.8. Como tratar o 5S em empresas de alto "turn-over" (rotatividade de mão-
de-obra) 
 
Em empresas que têm "turn-over" elevado é difícil desenvolver-se o 5S, mas não é impossível. 
Isto porque um processo educacional como o 5S requer um tempo de maturação, para sua 
incorporação pelas pessoas (relativamente alto) e, com o perfil da média da força de trabalho 
terceirizada, principalmente em atividades de alto "turn-over", a implantação é mais difícil que em 
empresas de baixo “turn-over”. 
 
A formação de um banco de dados de colaboradores que costumam prestar serviços, para ser 
consultado e utilizado em posterior recontratação, ameniza o problema, uma vez que o 
colaborador poderá ser recontratado após ser dispensado de um projeto ou obra. Durante a 
prestação do serviço o colaborador recebe treinamento sobre o 5S, e desenvolve as devidas 
atividades práticas. 
 
 37
Deve-se reconhecer que estas alternativas só terão efeitos de médio e longo prazos, se as empresas 
que tenham esta característica (turn-over elevado) e de atividades similares, adotarem o 5S. Desta 
forma, em qualquer empresa para a qual for trabalhar, a pessoa encontrará um ambiente propício à 
prática do 5S. Com o tempo, a pessoa vai adquirindo o hábito até chegar o momento em que o 
fenômeno do turn-over não será mais um problema para o 5S. Representantes de classes podem 
servir como catalisadores deste processo, difundindo a prática do 5S para os representados. Caso o 
tempo de permanência do contratado seja muito curto, deve ser dada ênfase para atividades de 
manutenção da ordem e da limpeza através da criação de padrões, identificações e sinalizações de 
locais de guarda e procedimento de limpeza depois de concluída as atividades (housekeeping). 
 
1.9. Quando tempo a empresa levará para implantar o 5S 
 
Uma preocupação das empresas com relação ao 5S é o seu tempo de implantação. Primeiramente 
deve se entender “o que é o 5S implantado?”. O parâmetro que deve ser usado para tal não é o 
treinamento de 100% dos funcionários e/ou a realização do dia de limpeza e descarte, como 
muitas empresas fazem. A Certificação 5S, criada por mim em 1996 é o parâmetro mais utilizado 
atualmente para considerar consolidada a implantação do 5S em uma empresa (para mais 
informações consultar o site www.pdca.com.br). 
 
Algumas variáveis interferem no tempo de implantação, quais sejam: 
 
Variáveis dependentes da empresa 
 
Nível atual do 5S 
 
Quanto maior for a deficiência da prática do 5S (limpeza, empresa, ordenação, asseio e 
disciplina), maior é o tempo de implantação. 
 
Tipo de atividade 
 
empresas que têm processos de fabricação mais refinados e/ou automatizados, normalmente já 
possuem ambientes limpos e organizados. Nestes casos a implantação do 5S é mais rápida. 
 
Tamanho e distribuição das instalações 
 
empresas menores e com limites físicos definidos, têm mais facilidade para a implantação, devido 
à rapidez com que as informações são passadas (menos gente, menos problemas). 
 
empresas que têm suas instalações ou unidades espalhadas geograficamente, levam mais tempo 
para a implantação em relação à outras que são centralizadas fisicamente. 
 
Mudanças estruturais que afetam toda a empresa 
 
Evidentemente no mundo atual as empresas devem passar por mudanças frequentes para garantir a 
sua sobrevivência. Porém, as grandes mudanças com elevada frequência impossibilitam a 
introdução de qualquer ferramenta gerencial que vise resultados efetivos, como é o caso do 5S. 
Quando o 5S ainda não faz parte da cultura da empresa, as grandes mudanças criam um ambiente 
de incertezas e de prioridades que deixam o 5S instável. A relocação e até mesmo dispensa de 
 38
algumas pessoas chave e/ou líderes dificultam a implementação de ações estratégicas e dilata 
sobremaneira o tempo de implantação. 
 
Estrutura hierárquica 
 
Empresas com muitos níveis hierárquicos e com modelos gerenciais ultrapassados certamente têm 
maior dificuldade que empresas com filosofia gerencial moderna (administração participativa e 
poucos níveis hierárquicos). 
 
"Status" das demais ferramentas gerenciais 
 
Caso a empresa já tenha um bom amadurecimento das ferramentas gerenciais, tais como 
qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, sugestões, trabalho em grupo, etc., as pessoas 
normalmente estão mais conscientes e o desenvolvimento do 5S é facilitado. 
 
Clima organizacional 
 
Em empresas que estão em conflitos radicais (estado de greve ou greve) com seus colaboradoresé 
desaconselhável a implantação de qualquer processo participativo. Uma revisão da política de 
recursos humanos, fundamentada na real valorização dos colaboradores, é um pré-requisito 
imprescindível para posterior introdução de tais processos. 
 
Se a situação é pontual, será melhor aguardar o seu desfecho para depois se implantar o 5S. 
 
Tipos de clientes e fornecedores 
 
O padrão de qualidade de clientes e fornecedores influencia diretamente o padrão da empresa 
(obviamente o cliente geralmente influencia mais). Isto vale também com relação ao 5S, onde um 
cliente exige que seu fornecedor tenha um padrão semelhante ao seu, principalmente se os 
serviços são prestados dentro de sua empresa, obrigando que as ações relativas à ordenação e 
limpeza sejam agilizadas. 
 
Situação financeira 
 
Evidentemente uma empresa que está em boas condições financeiras tende a investir mais no 
desenvolvimento do 5S, principalmente na divulgação e preparação da infraestrutura básica, como 
treinamento, identificação de ambientes, mudanças de "layout", introdução de melhorias, etc. 
Porém, este fator não é determinante para a evolução do 5S. É apenas contributivo. 
 
Localização geográfica 
 
Uma empresa localizada em um polo industrial, próximo a uma grande cidade, tem uma 
facilidade maior de "trocar figurinhas" com outras, barateando custos com participação em 
eventos externos, visitas às outras empresas, contratação de consultoria e/ou palestrantes. Estas 
facilidades possibilitam um desenvolvimento mais rápido do 5S. 
 
Conservação dos ativos 
 
 39
empresas que têm instalações prediais e industriais precárias enfrentam mais dificuldades para 
promoverem o 5S. Uma unidade industrial com deficiências de manutenção, tendo como 
consequências vazamentos de produtos, ruídos elevados e iluminação inadequada, necessita 
investir bem mais que outras em boas condições operacionais, além de exigir um tempo maior 
para a solução gradativa dos problemas. 
 
Nível de Automação 
 
Os processos automatizados contam com menos pessoas e normalmente estas têm pouco contato 
físico com o manuseio e transporte de matéria-prima e com o produto. Desta forma, os locais de 
trabalho tendem a se manter mais limpos e ordenados, independente do 5S. 
 
Layouts 
 
Instalações com layouts deficientes exigem maior esforço das pessoas e maior investimento da 
empresa para se adequar aos padrões buscados com a prática do 5S. Portanto, o tempo de 
implantação nestas empresas tende a ser maior quando comparado com instalações com layouts 
bem planejados e modernos. 
 
 
Estratégia utilizada 
 
A estratégia utilizada por cada empresa tem uma influência direta no tempo de implantação. É 
importante que o gestor do 5S tenha uma visão ampla sobre o tema e, ao apresentar o plano de 
implantação, demonstre uma visão de médio e longo prazo para as atividades do 5S, associada a 
um planejamento estratégico da empresa. Além de visitas, participação em eventos e leitura sobre 
o assunto, a discussão com uma empresa de consultoria devidamente experiente no tema é 
recomendável. 
 
Perfil do Gestor 
 
A escolha correta do gestor pode ser determinante para o ritmo dos avanços e para o próprio 
sucesso do 5S. As qualidades citadas no início deste capítulo são indispensáveis e é, por não 
atentar para isto, que algumas empresas ficam frustradas com os resultados do 5S. Quando o 
gestor é participativo, mas não tem liderança, o comitê nem sempre tem maturidade para cumprir 
o que ele mesmo planejou. Quando o gestor é centralizador faz com que o ritmo do 5S dependa 
dele. Na sua ausência, o 5S não avança. 
 
Variáveis dependentes das pessoas 
 
Padrão educacional 
 
Pessoas que não tiveram boa educação familiar e boa formação escolar, necessitam de mais 
investimentos (treinamento, orientação e tempo) para mudarem seus maus hábitos e suas atitudes. 
 
As falhas na estrutura familiar, principalmente nas grandes cidades, e as deficiências da rede 
escolar, geralmente nas escolas públicas, provocam como consequência uma migração para as 
empresas de uma mão-de-obra não qualificada e com baixos padrões educacionais. A partir desta 
 40
realidade, as empresas se vêm obrigadas a cumprir um papel educador sob o risco de terem 
processos de baixa eficiência. 
 
Por outro lado, as pessoas que têm uma melhor base educacional assimilam mais rapidamente a 
prática do 5S porque, muitas vezes, o 5S resgata valores que estão adormecidos dentro delas. 
 
É importante ressaltar que nem sempre nível de escolaridade elevado reflete em um alto padrão 
educacional, e vice-versa. 
 
Situação socioeconômica 
 
Quando os colaboradores de uma empresa têm um baixo nível socioeconômico, geralmente 
apresentam uma maior dificuldade em assimilar o 5S, embora não apresentem resistências 
maiores que pessoas de outros padrões socioeconômicas. A questão muitas vezes está na falta de 
referência em relação à conservação, layout, limpeza e higiene. É bom lembrar que este é um 
problema recente nas sociedades de grandes distorções sociais e que reduziram o investimento nas 
áreas de educação e saúde11. 
 
Motivação 
 
É evidente que o tempo necessário para a consolidação do 5S está diretamente vinculado ao nível 
de motivação presente nos colaboradores, de todos os níveis. Esta motivação está diretamente 
associada às necessidades do ser humano. 
 
 
Conscientização 
 
A pouca conscientização das pessoas para a prática do 5S deve ser suprida com informações, 
experimentos e resultados, é um fator de estímulo para a sua prática. Esta conscientização vai se 
desenvolvendo ao longo do tempo, à medida que as pessoas vão praticando o 5S e sentindo os 
seus benefícios, em todos os níveis (hierárquicos) e em todos os campos (profissional, pessoal e 
social). É a educação quem desenvolve a consciência, ou seja, é a própria prática do 5S que 
transforma, gradativamente, a consciência das pessoas. 
 
A figura 5 apresenta a evolução dos 3 primeiros “S” em uma empresa de tecelagem de 1500 
empregados. 
 
 41
 
Figura 5 - Evolução dos 3 primeiros “S” em uma empresa de tecelagem de 1500 empregados 
A figura 6 apresenta a evolução dos 2 últimos “S” na mesma empresa. 
 
 
Figura 6 - Evolução dos 2 últimos “S” na mesma empresa de tecelagem da Figura 5 
 
 
Em média, empresas de médio e grande portes levam entre 3 e 5 anos para a consolidação dos 3 
primeiros “S” e mais 1 a 2 anos para a consolidação de todos os 5 “S”. 
 
2. Quais as principais dificuldades para a implantação? 
 
Os modelos tradicionais de implantação de 5S tratam apenas da metodologia, passo a passo, sem 
prever as dificuldades naturais que serão encontradas nos diversos estágios. Conhecer 
previamente estas dificuldades possibilita à empresa fazer um planejamento mais realista. A 
seguir serão comentadas, não só as dificuldades, bem como as recomendações de como tratá-las. 
96%96%
97%
97%
93%
86%
87%
84%
81%81%
75%
78%
66%67%
84%85%
89%
92%
94%93%93% 94%
95%
96%96%95%95%
96%96%
97%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Auditoria
2001 2002 2003
2004 2005 2006
56%
68%
70%
77%
79%
83%
85%85%
84%
87%
84%
86%
87%
88%
90%
91%
90%90%
92%
93%93%
94%94%94%
93%
95%
94%
95%
93%
92%
93%
94%
93%93%
94%94%
92%
93%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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Auditoria
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2.1. Como comprometer as pessoas que trabalham em turnos 
 
Um tratamento especial deve ser dado aos processos da empresa que funcionam em regime de 
turno (grupos de pessoas que se revezam em uma mesma instalação, em horários alternados e 
contínuos). Grupos que trabalham em turno têm comportamento diferente das pessoas que 
trabalham em regime administrativo. Muitas vezes sentem-se discriminados por não participar de 
alguns eventos realizados pela empresa, quando todo o planejamento é feito para o horário 
administrativo.