Gestão de Pessoas: Remuneração e Benefícios

Prévia do material em texto

Profa. Ma. Ana Paula Trubbianelli
UNIDADE II
Gestão de Pessoas
 O processo de manutenção é o processo que visa manter as pessoas trabalhando 
na organização – conhecido como administração do pessoal – e que trata dos 
aspectos que envolvem a remuneração, os benefícios sociais.
 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais: a remuneração e os 
benefícios representam o sistema de recompensa da organização. São incentivos 
com o objetivo de estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades 
da organização (PFEFEER, 1994). Assim como a remuneração e os benefícios, 
podemos também apresentar a punição como estímulos 
reais ou potenciais para coibir certos tipos de 
comportamentos, ou ainda para balizar comportamentos.
Políticas de manutenção
 Punição: reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Recebem o 
nome de punição as penalidades ou eventos desagradáveis com a finalidade de 
eliminar um tipo de comportamento não desejado. Porém, é importante ressaltar 
que a punição reduz a motivação e o nível de energia. 
 Teoria de reforço: é a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo 
em seu ambiente de trabalho, traçando estratégias para alterá-lo dentro das 
organizações por meio do reforço positivo e do reforço negativo.
 Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e 
espacial em relação ao comportamento que se que 
pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro que 
não esteja em questão.
 Reforço positivo (presença de recompensa) X reforço 
negativo (retirada de um estímulo que cause desprazer).
Políticas de manutenção
 A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes 
principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
 O caráter multivariado do salário: compensação é uma das razões pelas quais as 
pessoas buscam e mantêm-se em uma organização, assim como a forma como se 
remunera e beneficia influencia de forma direta a consequência da elaboração das 
tarefas por parte dos funcionários.
 Compensação financeira direta e compensação financeira indireta.
 Remuneração é a soma do salário direto e do indireto.
Componentes de remuneração
 Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter 
estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas estruturas de 
salários deverão ser equitativas e justas com relação ao equilíbrio interno e 
equilíbrio externo.
Veja a figura 18 do livro-texto: 
Administração de salários 
• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira da
• organização
• Competitividade da organização
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado
Fatores internos
(organizacionais)
Composição 
dos salários
Fatores externos
(ambientais)
Composição dos salários
1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo ocupado; 
2. recompensá-lo adequadamente a partir de seu desempenho e sua dedicação; 
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados 
para a movimentação do pessoal; 
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração 
adotados pela empresa; 
6. manter o equilíbrio entre os interesses 
financeiros da organização e sua política 
de relações com os empregados.
Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, a 
administração de salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos:
 Ainda encontramos organizações com estruturas salariais tradicionais, baseadas 
nas descrições de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de 
remuneração baseados nas descrições de cargos, rigidamente atendidos, 
estimulam os funcionários a fazer apenas o que está naquela descrição, ação 
seriamente prejudicial para a organização e para o processo de aprendizado.
 A remuneração tradicional, por ser fixa, caracterizada apenas pela administração 
de salários, não interfere nas diversas áreas da organização, assim como não 
estimula os funcionários a desenvolverem suas tarefas de forma eficiente.
Abordagens em remuneração
 Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam situações 
diferentes de forma homogênea. 
 Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a organização 
apenas com base no organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das 
empresas com relação à agilidade e à flexibilidade. 
 Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco ágeis, além 
de exigirem manutenção trabalhosa do sistema de avaliações. 
 Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam 
a burocracia interna, privilegiando a rígida hierarquia e 
desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno 
ou externo.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos 
sistemas tradicionais de remuneração que resultam em dificuldades 
para as empresas:
 Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças organizacionais, como a 
descentralização das estruturas de comando, orientação para resultados, maior 
autonomia das áreas funcionais, trabalho em equipe e flexibilidade. 
 Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão estratégica 
do negócio. Por se prestarem apenas como instrumento de gestão de salários, 
esses sistemas estão dissociados do planejamento estratégico das empresas.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos 
sistemas tradicionais de remuneração que resultam em dificuldades 
para as empresas:
 Na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no futuro, as empresas terão limitado 
número de níveis funcionais. Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a 
essa nova realidade, em que duas grandes mudanças serão percebidas: de um 
enfoque com base no cargo para um enfoque com base na responsabilidade da 
função e da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento que 
as pessoas puderem agregar ao negócio.
Sistema de remuneração estratégica
 Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas pelo seu 
papel e não pelo cargo que ocupam.
 Remuneração do conhecimento: de que forma tais conhecimentos poderão 
agregar valor aos negócios da empresa. 
 Remuneração por competências e habilidades.
 Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no potencial futuro 
do retorno que o funcionário poderá trazer para os resultados da organização.
Remuneração do talento: a recompensa terá como base a criatividade 
e a capacidade de inovação do funcionário.
 Remuneração do resultado: terá como base a fixação 
de objetivos e metas e levará em conta o atingimento 
ou superação das mesmas.
Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão 
consideradas pelas organizações relacionadas à remuneração 
estratégica:
 Remuneração funcional: determinada pela função, também conhecida por “plano 
de cargos e salários”, considerado o método mais tradicional.
 Salário indireto, remuneração por habilidades: determinada pela formação e 
capacitação dos funcionários, deslocando o foco do cargo ou função para o 
indivíduo, a mais adequada ao nível operacional; remuneração por competências 
(mais adequada ao nível gerencial); plano privado de aposentadoria; remuneração 
variável; participação acionária; alternativas criativas.
 Remuneração variável: pagamento de um bônus de acordo com o desempenho 
alcançado por um grupo de funcionários ou pela organização, tem como objetivos 
sustentar a cultura participativa da empresa; motivar 
os empregados a se sentirem como donos do negócio
e comunicar os valores da organização.
Remuneração estratégica como “catalisador para a convergência 
de energias na organização” Remuneração por competência: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, 
acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na 
inteligência e na personalidade das pessoas.
 Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo para identificação 
de competências estruturado em quatro passos: levantar as informações 
relacionadas à intenção estratégica de empresa; identificar as competências 
essenciais da organização; desdobrar essas competências essenciais (coletivas) 
em cada área (pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas etc.) e processo 
(desenvolvimento de novos serviços, lançamento de 
produtos, logística integrada etc.) e desdobramento final 
das competências grupais em competências individuais.
Remuneração estratégica como “catalisador para a convergência 
de energias na organização”
 Remuneração por habilidades é determinada pela formação e pela capacitação 
dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função 
para o indivíduo. Sendo assim, o conhecimento e as habilidades passam a 
determinar a base da remuneração. Importante não confundir habilidades 
com conhecimentos.
 Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades, segundo Wood 
Júnior e Picarelli Filho (1999), são: remunerar os profissionais por suas 
características pessoais; alinhar as capacidades dos colaboradores com o 
direcionamento estratégico e as necessidades da organização; favorecer o 
aprendizado organizacional; superar o paradigma de 
gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções 
bem definidas e as descrições de cargos.
Remuneração por habilidades
Encontre a alternativa correta.
a) Para Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e espacial 
em relação ao comportamento que se que pretende modelar.
b) Reforço positivo é a presença de recompensa e reforço negativo
é a presença de um castigo.
c) Remuneração é o salário direto que o colaborador recebe.
d) Administração de salários são as normas para 
aplicar o piso salarial.
e) Os modelos de remuneração baseados nas descrições 
de cargos estimulam o processo de aprendizado.
Interatividade 
Encontre a alternativa correta.
a) Para Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e espacial 
em relação ao comportamento que se que pretende modelar.
b) Reforço positivo é a presença de recompensa e reforço negativo 
é a presença de um castigo.
c) Remuneração é o salário direto que o colaborador recebe.
d) Administração de salários são as normas para 
aplicar o piso salarial.
e) Os modelos de remuneração baseados nas descrições 
de cargos estimulam o processo de aprendizado.
Resposta 
 Meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura 
organizacional e, portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura da 
organizacional. No sentido estrito, essa avaliação procura determinar a posição 
relativa de cada cargo com os demais.
 Os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais para a construção 
do sistema de remuneração. Trata-se de um sistema que possibilita aos gestores 
reconhecerem as contribuições no aumento da produtividade e na obtenção de 
maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
Avaliação e classificação de cargos
1. Classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com 
intervalos de pontos. 
2. Classificação por cargos de carreira: • escriturário I; • escriturário II; 
• escriturário III. 
3. Classificação por grupo ocupacional: • engenheiro civil; • engenheiro eletricista; 
• engenheiro químico. 
4. Classificação por área de serviço: • gerente de finanças; • tesoureiro; • contador; 
• subcontador; • caixa etc.
5. Classificação por categoria: • secretária júnior; 
• secretária português; • secretária bilíngue; 
• secretária executiva.
Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo 
Chiavenato (2004):
 Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; utilizar 
pesquisas feitas por empresas especializadas; promover sua própria 
pesquisa salarial.
 Pesquisa salarial: seu objetivo específico é informar qual a situação do mercado 
concorrente e comparar com os dados da empresa. Assim, a política salarial 
representa as tomadas de decisões organizacionais a respeito de assuntos sobre 
remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. Segundo Pontes (1996), 
pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor.
 A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em 
conta quais os cargos a serem pesquisados (cargo de 
referência), quais as organizações participantes e qual 
a época da pesquisa.
Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém 
pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para tanto, 
a empresa poderá
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao mesmo tempo amostras 
do mercado de salários externos e da estrutura interna de salários da empresa. Eles 
podem ser: 
 cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa; 
 cargos facilmente identificáveis no mercado; 
 cargos que representam os setores de atividade da empresa
 Seleção das empresas participantes: os critérios adotados para a escolha das 
empresas que deverão ser convidadas a participar da pesquisa salarial como 
amostras do mercado de trabalho são os seguintes: a. 
localização geográfica; b. ramo de atividade; c. tamanho; 
d. pesquisa salarial.
Cargo de referência
 A política salarial consiste na adoção de medidas que a organização toma para 
estruturar os cargos, com o objetivo de oferecer aos funcionários perspectivas de 
uma remuneração melhor. É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a 
orientação e a filosofia da organização com relação à remuneração.
 Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como conteúdo: 
- Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para 
cada classe de cargos. 
- Salários de admissão para as diversas classes salariais.
- Previsão de reajustes salariais.
Política salarial
 Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e alinhar as 
habilidades e competências técnicas e pessoais de seus funcionários com seu 
planejamento estratégico. A gestão de competências e habilidades resgatou a 
expressão “plano de carreira”, ao identificar metodologicamente a existência de 
profissionais técnicos especializados, sem o perfil gerencial, e que são 
fundamentais para o sucesso dos negócios.
 A administração de carreiras não resolve todos os problemas das empresas, 
porém traz diversas contribuições.
 Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge a gestão de carreira em Y 
ou gestão de carreiras paralelas. Recebe novos contornos, 
adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas ao 
projeto de desenvolvimento da empresa (planejamento 
de futuro).
Administração de carreira: promoção e crescimento na organização
 Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas grandes e médias 
empresas, ficou mais difícil oferecer promoções dentro da organização como 
estímulo motivador ou de retenção de talentos. Para tanto, a empresa adotou a 
carreira Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de sua carreira 
em que já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa 
corriqueira e, por outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível 
gerencial. O funcionário é promovido a consultor ou especialista.
Administração de carreira: promoção e crescimento na organização
 Remuneração funcional: o sistema é composto de: descrição de cargo; 
avaliação de cargos; faixas salariais; política para administração dos 
salários; pesquisa salarial.
 Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens que correspondem,muitas vezes, a uma parcela considerável da remuneração total. A remuneração 
indireta, representada pelos benefícios, tem como finalidade permitir uma garantia 
de manutenção de seu padrão de qualidade de vida.
 Remuneração acionária: é um dos sistemas mais complexos e sofisticados do 
conjunto da remuneração estratégica. É um sistema vinculado a objetivos de 
lucratividade da empresa e utilizado para reforçar o compromisso a médio e longo 
prazos entre ela e o funcionário.
 Vantagens e desvantagens (especulação, proibição de venda por certo tempo, 
conflitos de interesses, etc.).
 Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas organizações com o 
intuito de reter a mão de obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Atualmente, a 
preocupação está voltada, também, para a preservação das condições físicas e 
mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências, vantagens e 
serviços sociais que as organizações oferecem aos funcionários, objetivando 
poupar-lhes preocupações. Segundo Chiavenato (1994), os planos de benefícios 
são representados pela remuneração indireta com os seguintes objetivos: atrair 
pessoal, preencher deficiências dos serviços prestados pelo governo e atender 
necessidades individuais.
Benefícios sociais
 Assistenciais: visam certas condições de segurança e previdência para 
o funcionário e sua família. 
 Recreativos: visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental 
ao funcionário.
 Supletivos: visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e utilidades para 
uma melhor qualidade de vida do funcionário.
 Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em 
legais e espontâneos.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato (1999), 
pode ser quanto aos objetivos assistenciais, recreativos e supletivos:
 Vantagens: atendimento de necessidades individuais, entendem melhor os 
benefícios oferecidos e seus custos, maximização do valor psicológicos dos 
benefícios, vantagem competitiva dos empregadores.
 Desvantagens: má seleção resulta em custos financeiros indesejáveis, custos 
adicionais para estabelecer e manter, e pode aumentar os custos de prêmio 
para o empregador.
 Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam a 
autoestima, o reconhecimento, a segurança no emprego 
e a autorrealização, que afetam profundamente a 
satisfação do funcionário.
Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e desvantagens na 
implantação de um programa flexível de benefícios:
 Campanário; França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos 
trabalhadores às condições ambientais gerais e à promoção da saúde e do 
bem-estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) e Valle; Vieira (1996) a conceituam em 
relação à satisfação e ao bem-estar do trabalhador na execução de suas tarefas. 
Para Wyatt; Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, a QVT 
visa também o aumento da produtividade da empresa.
Qualidade de vida no trabalho
 Compensação justa e adequada. 
 Ambiente seguro e saudável.
 Desenvolvimento das capacidades humanas.
 Oportunidade de crescimento e segurança.
 Integração social.
 Constitucionalismo. 
 Espaço total de vida.
 Relevância social do trabalho.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias associadas 
à QVT, a saber:
 Aspecto biológico: trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao 
longo da vida. 
 Aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de raciocínio. 
 Aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da família e na família, 
no trabalho e em grupos, comunidades em que o indivíduo está inserido.
Lida (2002, p. 347) afirma que a saúde do indivíduo pode ser melhorada 
por meio do conhecimento das situações que o colocam em risco e do 
desenvolvimento do comportamento para a situação 
 A saúde física e mental, bem como a prevenção de riscos e a manutenção de um 
sistema de higiene e segurança ajustado às necessidades da organização, são a 
edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas são, efetivamente, 
o fator-chave de competitividade.
 A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, a avaliação e o controle 
dos fatores ambientais, assim como das tensões originadas no ambiente de 
trabalho, que podem provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem-estar, 
desconforto significativo e ineficiência nos trabalhadores.
 A segurança no trabalho compreende medidas técnicas, 
educativas, médicas e psicológicas utilizadas para 
prevenir acidentes.
Higiene e segurança no trabalho
1. diminuição dos riscos profissionais; 
2. tratamento e prevenção de doenças profissionais; 
3. melhoria das condições físicas de trabalho; 
4. melhoria das condições ambientais; 
5. controle da fadiga; 
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade.
Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:
 Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o estudo científico 
das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho”. Para Grandjean
(1968), a ergonomia é uma ciência interdisciplinar que compreende a fisiologia 
e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. 
O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos 
instrumentos, das máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do 
homem. A realização de tais objetivos, no nível industrial, propicia uma facilidade 
no trabalho e um rendimento do esforço humano.
Ergonomia
Em relação a cargos e salários, é possível afirmar que:
a) Classificação de cargo é um meio de determinar um valor absoluto de cada cargo 
na organização.
b) A pesquisa de salários deve levar em conta quais os cargos a serem pesquisados 
e quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
c) Para selecionar empresas participantes para pesquisa salarial, deve-se considerar 
apenas seu tamanho e ramo de atividade.
d) Grandes empresas estão aumentando seus níveis 
hierárquicos, o que levou ao surgimento da carreira Y.
e) O principal fator motivacional é o salário direto.
Interatividade 
Em relação a cargos e salários, é possível afirmar que:
a) Classificação de cargo é um meio de determinar um valor absoluto de cada cargo 
na organização.
b) A pesquisa de salários deve levar em conta quais os cargos a serem pesquisados 
e quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
c) Para selecionar empresas participantes para pesquisa salarial, deve-se considerar 
apenas seu tamanho e ramo de atividade.
d) Grandes empresas estão aumentando seus níveis 
hierárquicos, o que levou ao surgimento da carreira Y.
e) O principal fator motivacional é o salário direto.
Resposta 
 O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre o empregador 
e o empregado, correspondente à relação de emprego. Para a ocorrência do 
vínculo empregatício, o contrato de trabalho deverá ter os seguintes requisitos: 
continuidade, subordinação, onerosidade, pessoalidade e alteridade (proteção).
 Tipos de contrato de trabalho: o contrato de trabalho pode ser por prazo 
determinado (artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo indeterminado. 
 A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de trabalho por prazo 
determinado quando o contrato de trabalho tiver como 
objeto serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique 
a predeterminação do prazo, se tratar de atividades 
empresariais de caráter transitório e se tratar de 
contrato de experiência.
Legislação trabalhista – noções gerais
 A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo empregatício, 
com a extinção das obrigações para os contratantes.
 Dispensa do empregado sem justa causa, dispensa do empregado com justa 
causa, pedido de demissão do empregado, rescisão indireta, rescisão automática 
ou rescisão por culpa recíproca.
 Direitos do trabalhador – CLT: férias; aviso prévio, 
13ºsalário, FGTS, Multa do FGTS, Horas extras, 
Adicional noturno, adicional de insalubridade e de 
periculosidade e acordo coletivo.
 O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o preparo e o 
desenvolvimento das pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao 
constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto a nível individual quanto 
de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como treinamento e 
desenvolvimento, ele tem o objetivo de formular e executar a capacitação técnica 
e psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização.
 Educar os indivíduos na organização significa orientá-los 
para compreender a filosofia e a cultura da organização 
que dará estrutura às justificativas da ação humana para 
planejar e/ou atender ao planejamento estratégico 
da organização. 
Desenvolvimento de Recursos Humanos
 Para adaptar-se à organização, em geral, os indivíduos precisam prover-se de 
novos significados de valores individuais em função dos organizacionais. Nesse 
sentido, Tamayo; Gondim (1996) analisam os componentes cognitivo e 
motivacional contidos no conceito dos valores organizacionais como “crenças 
sobre o que é bom para a empresa, o que é desejável, o que garante o sucesso 
e a harmonia interna”. 
 O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais 
complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia as potencialidades 
do indivíduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem 
mais responsabilidade e poder. Contudo, esse 
desenvolvimento deve ser pautado na ética profissional 
de cada profissão (Carvalho, 1994, p. 172).
Desenvolvimento de Recursos Humanos
 Educação é toda influência que o ser humano recebe no ambiente social durante a 
sua existência, com o objetivo de se adaptar às normas e valores sociais vigentes 
e aceitos em uma determinada sociedade.
 Formação profissional visa preparar e formar o homem para o mercado de 
trabalho, qualificando-o para a futura vida profissional. É a educação que visa 
desenvolver e aperfeiçoar o conhecimento profissional em uma determinada 
função ou carreira na organização ou para o um futuro cargo.
 Educação profissional é a educação institucionalizada que visa o preparo do 
homem para a vida profissional. Chiavenato (2004) 
compreende a educação profissional em três etapas 
interdependentes, mas distintas: formação profissional, 
desenvolvimento profissional e treinamento.
 “[...] o treinamento representa os esforços das organizações para disponibilizar 
situações de aprendizagem que favoreçam o desempenho no trabalho; 
 a educação refere-se às estratégias de aprendizagem desenvolvidas, visando o 
preparo do indivíduo para um trabalho diferente do atual em um futuro próximo; 
 o desenvolvimento é um conjunto de ações que promove o crescimento individual, 
não estando necessariamente relacionado ao trabalho atual ou futuro.”
Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento, 
desenvolvimento e educação, ressaltando que frequentemente 
são entendidos como sinônimos:
 Considerando a discussão acima, podemos conceituar treinamento como 
o processo de capacitar pessoas no sentido de desenvolver suas potencialidades 
e habilidades para torná-las mais competentes na realização de suas tarefas.
 Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira 
sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, 
habilidades e competências em função de objetivos definitivos, diz 
Chiavenato (2004).
 Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo 
de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva 
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou 
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas 
ou à sua otimização no trabalho”.
Treinamento
Quadro 19 do livro-texto
Processo de treinamento: o treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto por 4 etapas
Necessidades a satisfazer
Desenho do 
treinamento
Condução do 
treinamento
Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação
Decisão quanto 
à estratégia
Implementação ou 
ação
Avaliação e controle
1. objetivos da organização;
2. competências necessárias;
3. problemas de produção;
4. problemas de pessoal;
5. resultados da avaliação de 
desempenho.
Programa do 
treinamento
 quem treinar;
 como treinar;
 o que treinar;
 por quem;
 onde treinar;
 quando treinar;
 para que treinar
Condução e 
aplicação do 
programa de 
treinamento por 
meio de:
 gerente de 
linha;
 assessoria de 
RH;
 por ambos;
 por terceiros.
 monitoração de 
processos; reação dos 
treinandos ao 
programa
 avaliação e medição 
de resultados: o 
aprendizado do 
treinando e as 
mudanças 
comportamentais 
geradas para 
implementação das 
metas organizacionais;
 comparação da 
situação com a 
situação anterior;
 análise do 
custo/benefício.
 O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos empregados de todos 
os níveis organizacionais à obtenção do conhecimento, da prática e da conduta 
requeridos para alcançar os objetivos organizacionais, sem perder de vista os 
objetivos individuais.
Os teóricos Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 220) afirmam que os principais 
objetivos do treinamento são: 
 preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas peculiares à organização;
 proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; não apenas 
nas atividades atuais, como também para funções mais complexas e elevadas; 
 mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima 
satisfatório, aumentando-lhes a motivação, tornando-as 
mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Objetivos do treinamento
 Objetivos específicos do treinamento: formação profissional, 
especialização e reciclagem.
 Objetivos gerais: aumento da produtividade, da qualidade, otimização pessoal 
e organizacional, atendimento às exigências das mudanças.
Marras (2000, p. 147) utiliza a palavra prevenção, defendendo que os 
objetivos do treinamento devem estar associados a esse fator. Classifica 
os objetivos do treinamento em dois tipos:
Encontre a alternativa correta.
a) Todo contrato de trabalho deve ter prazo indeterminado.
b) O treinamento e desenvolvimento focam a capacitação técnica, ela é a mais 
importante entre todas.
c) Educar na organização é ensinar como as pessoas devem pensar e agir.
d) Não pode haver relação entre os valores pessoais 
dos colaboradores e os organizacionais.
e) O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo 
para posições mais complexas em termos de 
carreira profissional, ou seja, amplia as 
potencialidades do indivíduo.
Interatividade 
Encontre a alternativa correta.
a) Todo contrato de trabalho deve ter prazo indeterminado.
b) O treinamento e desenvolvimento focam a capacitação técnica, ela é a mais 
importante entre todas.
c) Educar na organização é ensinar como as pessoas devem pensar e agir.
d) Não pode haver relação entre os valores pessoais 
dos colaboradores e os organizacionais.
e) O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo 
para posições mais complexas em termos de 
carreira profissional, ou seja, amplia as 
potencialidades do indivíduo.
Resposta 
Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e atualizados para 
que os objetivos de desenvolvimento pessoais possam ser alcançáveis. Carvalho 
(2001, p. 21), dentro de uma perspectiva formativa, propõe elementos norteadores 
no trato da questão dos objetivos do treinamento quando entende que todo programa 
de formação visa atingir os objetivos de caráter geral, a saber:
 desenvolvimento de destrezas manipulativas;
 desenvolvimento da capacidade mental; 
 desenvolvimento de hábitos e atitudes necessários 
ao domínio do trabalho e ao progresso do treinando;
 desenvolvimento de princípios morais e cívicos; 
 desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.Conteúdo do treinamento
O conteúdo do treinamento, conforme o quadro abaixo, pode envolver 
quatro tipos de mudança, segundo Chiavenato (2004):
Figura 26 do livro-texto
 Boog (1994, p. 67) “é preciso saber o que queremos que alguém aprenda, 
diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar situações que possibilitem 
o aprendizado, verificar os resultados”. 
Figura 27 do livro-texto
O treinamento deve seguir as seguintes etapas: 
 diagnóstico; 
 programação; 
 implementação/execução; 
 monitoração/avaliação.
 O levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico) é a primeira etapa 
para a implantação de um programa de treinamento organizacional.
Levantamento de necessidades de treinamento
 Análise organizacional: é a determinação do locus interno onde será 
enfatizado o treinamento. 
 Análise das operações e tarefas: determina os requisitos necessários para o bom 
desempenho de cada cargo, envolve definições de habilidades, conhecimentos, 
atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos, a fim de que o ocupante de 
determinado cargo adquira as habilidades necessárias para seu desempenho. 
 Análise individual e por equipes: refere-se ao exame de 
potencial de crescimento de cada indivíduo e de cada 
equipe. Objetiva identificar eventuais problemas de 
desempenho que possam ser corrigidos por meio 
do treinamento.
Segundo Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 222), o diagnóstico 
de necessidades de treinamento engloba três níveis de análise 
complementar:
 Análise da empresa: como resultado, esta análise indicará os segmentos 
organizacionais onde o treinamento é necessário.
 Análise do trabalho: tem como objetivo identificar o modo como deve ser feito o 
trabalho do funcionário a ser formado. 
 Análise do comportamento do funcionário a ser treinado: visa caracterizar os 
conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado.
Para Carvalho (2001, p. 29) o levantamento de necessidades é 
diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas da empresa:
 Aplicação de questionários. 
 Entrevistas com os funcionários. 
 Aplicação de testes ou exames. 
 Observação in loco de trabalhos. 
 Folha de avaliação de desempenho. 
 Solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.
Marras (2000, p. 54) entende que o levantamento das necessidades 
de treinamento é um programa de pesquisa
Para que o processo ocorra de forma satisfatória, algumas questões devem 
encontrar respostas positivas, como: 
1. Em que medida o módulo é necessário? 
2. Um módulo será capaz de suprir as necessidades ou será necessário construir 
mais de um? 
3. A necessidade é passageira ou permanente? 
4. Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge? 
5. Qual a prioridade deste módulo? 
6. Qual a extensão ideal do módulo? 
7. A relação custo-benefício torna o módulo viável?
Programação do treinamento visa planejar como as necessidades 
diagnosticadas serão atendidas
1. O QUE será transmitido no processo de treinamento?
2. QUEM receberá o treinamento?
3. ONDE será o treinamento?
4. COMO se processará o treinamento?
Carvalho e Nascimento (2002) recomendam que para viabilizar as metas 
do treinamento é necessário buscar as seguintes respostas: 
Quadro 20 – Elementos da Programação do Treinamento 
Fonte: Carvalho; Nascimento (2002, p. 175).
Quem deve ser treinado Treinandos
Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar
Métodos de treinamento e/ou 
recursos necessários
Quando treinar Época do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivos ou resultados esperados
Quadro 21 – Etapas do planejamento
Prescrição do treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e 
final e teste, análise das tarefas.
Análise do assunto
Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos 
pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas de 
ensino
Determina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas.
Redação de um rascunho do 
curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa 
ser facilmente alterada.
Teste com pessoas
Um teste do curso com treinandos típicos. O curso 
está em julgamento.
Revisão do curso
Continuar a revisão e o restante até que seja 
alcançado um padrão aceitável.
Produção e instalação do curso
Versão final do curso, juntamente com a 
administração e a manutenção.
Validação do curso
Determina a assimilação conseguida em termos de 
resultados práticos. Diferença entre pré-teste e 
pós-teste.
Como em toda atividade organizacional, é necessário se manter um controle, 
Carvalho; Nascimento (2002) afirmam que os controles de treinamento são utilizados 
para verificar se o plano de treinamento está sendo conduzido em função dos 
objetivos traçados e destacam para isso itens e atributos desse controle:
 orçamento de formação profissional; fichas de acompanhamento do treinando 
durante o processo de formação; testes e provas aplicados no decorrer da 
capacitação; entrevistas formais e informais com treinandos; relatórios de 
treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação; folhas de 
apreciação encaminhadas pelos treinandos, avaliando o 
treinamento recebido; documentação de acompanhamento 
do treinando após conclusão do processo de formação.
Controle do treinamento
 revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;
 ser flexível na aplicação e no acompanhamento;
 ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
 ser compreendido por avaliadores e treinandos;
 indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo.
Atributos do controle:
 didática dos instrutores;
 preparo técnico;
 lógica do módulo;
 qualidade dos recursos;
 técnicas utilizadas.
Marras (2000) sugere que se verifique a qualidade da aplicação 
dos módulos: 
 De acordo com Carvalho; Nascimento (2002), os métodos de treinamento são 
identificados como um conjunto de etapas compreendidas desde a apresentação 
do assunto até a avaliação da aprendizagem, enquanto as técnicas de treinamento 
referem-se aos procedimentos didáticos utilizados pelos instrutores visando 
contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando.
 Métodos de treinamento em grupo.
 Técnicas de treinamento em grupo.
 Método de treinamento individual.
 Treinamento a distância.
 Método expositivo.
Métodos e técnicas de treinamento
 Treinamento interno.
 Treinamento externo.
 Avaliação de treinamento: esta é uma fase muito importante. Existem 
organizações que não fazem aquisição dos processos de treinamento pela 
incapacidade dos seus treinadores em demonstrar, após o treinamento, quais 
foram os ganhos obtidos com essa prática.
 Gil (1994, p. 78) entende que “a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos 
do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada 
a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. 
Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se 
o treinamento atingiu seus objetivos”.
Local do treinamento e avaliação de treinamento
a) encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não 
foi em vão;
b) predizer os resultados de investimentos em treinamentos;
c) conseguir informações que permitam aperfeiçoar o processo de treinamento;
d) vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência de 
treinamento e ao público-alvo do processo);
e) provar que a relação custo-benefício é vantajosa e que 
o treinamento deve ser considerado instrumento com 
bom retorno e não apenas custo.
Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja feita 
são as seguintes:
 Avaliação de reação que envolve: avalia-se a adequação do conteúdo, eficiência 
das atividades de apoio, desempenho do treinador, qualidade dos recursos 
didáticos, entre outros.Esta avaliação consiste em conhecer a opinião do grupo 
sobre o curso e serve de feedback para o aprimoramento dos programas de 
treinamento. Avaliação do aprendizado: avalia-se o quanto foi efetivamente 
assimilado no processo de ensino-aprendizagem. Sugere-se utilizar, nesta 
avaliação, exercícios ou questionários, em vez de testes. Avaliação dos resultados 
do treinamento: verifica-se se o treinamento proporcionou os resultados desejados 
e se os resultados obtidos contribuíram para o aumento da 
eficácia organizacional. Sugere-se que seja feito por meio 
de entrevistas com os participantes e seus supervisores 
após o treinamento.
Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de avaliação 
de treinamento:
 Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita a 
partir dos seguintes níveis: organizacional (aumento da eficácia organizacional), de 
recursos humanos (redução de rotatividade, aumento de habilidades) e das tarefas 
e operações (melhoria e aumento da produtividade).
Hamblin apud Marras (2000, p. 161) sugere dois outros níveis de avaliação: 
 avaliação de comportamento: é o processo mais difícil, devido à dificuldade 
imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os 
resultados obtidos; 
 avaliação de valores: é feita a partir da análise dos efeitos 
do treinamento no que se refere aos sistemas de valores 
dos indivíduos.
1. Reação: levantamento de atitudes e opiniões dos treinandos, bem como sua 
satisfação em relação ao processo.
2. Aprendizagem: verificar as diferenças de conhecimento no treinando 
antes e depois do treinamento, e o que foi adquirido de acordo 
com as metas instrucionais.
3. Comportamento no cargo: deve considerar o desempenho do treinando em seus 
cargos, antes e depois do treinamento.
4. Organização: apresenta como critério de avaliação 
o funcionamento ou as mudanças da organização 
ocorridas com a realização do treinamento.
5. Valor final: implica comparar custo e benefício 
do treinamento, possui como foco a produção 
ou o serviço prestado pela organização.
Hamblin apud Borges-Andrade (2000) explica que a avaliação 
de treinamento deve seguir cinco níveis:
1. Insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais apresentados 
anteriormente pelo treinando e que podem afetar a realização do processo.
2. Procedimentos: correspondem às operações realizadas para gerar os resultados 
instrucionais, usualmente são controladas pelo instrutor ou por algum meio de 
entrega de instruções.
3. Processos: são as consequências da realização dos procedimentos, geralmente 
estão relacionados aos desempenhos intermediários dos treinandos e podem 
deduzir os resultados finais.
4. Resultados: correspondem ao conhecimento adquirido 
pelo treinando no final do processo.
5. Ambiente.
Borges-Andrade (2000) sugere o MAIS disposto em cinco componentes 
e subcomponentes, são eles:
Para Chiavenato, o conteúdo do treinamento envolve:
a) A transmissão de informações, habilitando as pessoas para a execução da 
tarefa.
b) O desenvolvimento de habilidades, dando informações sobre a organização.
c) Desenvolvimento de atitudes, desenvolvendo ideias e conceitos para pensar em 
termos globais.
d) Desenvolvimento de conceitos, elevando o nível de abstração. 
e) Desenvolvimento de habilidades, aumentando o conhecimento das pessoas.
Interatividade 
Para Chiavenato, o conteúdo do treinamento envolve:
a) A transmissão de informações, habilitando as pessoas para a execução da 
tarefa.
b) O desenvolvimento de habilidades, dando informações sobre a organização.
c) Desenvolvimento de atitudes, desenvolvendo ideias e conceitos para pensar em 
termos globais.
d) Desenvolvimento de conceitos, elevando o nível de abstração. 
e) Desenvolvimento de habilidades, aumentando o conhecimento das pessoas.
Resposta 
ATÉ A PRÓXIMA!