conceitos_e_caracteristicas_dos_projetos

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INTRODUÇÃO 
Por diversas décadas, observamos a necessidade de 
transformação por parte das organizações de qualquer negócio 
ou segmento em função dos efeitos provocados por fatores 
externos, hoje em dia, associado não somente à globalização 
mas também à era da informação. Passamos por invenções e 
descoberta disruptivas, como o surgimento da eletricidade 
(1753), lâmpada (1879), aviação (1906), penicilina (1928), e 
alguns movimentos importantes, como a revolução industrial 
(1760 a 1820 / 1840) e a transformação digital do mundo 
contemporâneo, que gerou mudanças e impactos e, em um 
futuro bem próximo, irá conduzir as nações de todo o mundo a 
outros patamares tecnológicos. 
O que esses marcos têm em comum? Podemos citar 
algumas características: visão integrada, foco no resultado, 
inovação e transformação. Além disso, ambos são suportados 
por projetos. 
As organizações têm o desafio de, cada vez mais, 
implementar projetos para a transformação imposta pela 
tecnologia, globalização, necessidade de revisão do modelo de 
gestão organização e da forma de fazer negócios. Nesse 
contexto, o papel do profissional de projetos se torna ainda mais 
importante. É preciso assumir um protagonismo de liderança 
sem autoridade e conduzir um time com foco na entrega de 
resultados que irão suportar tal transformação. 
Sob essa ótica, analisaremos a importância e o valor da 
gestão de projetos para as organizações, além de estudarmos 
algumas práticas recomendadas para aplicação de forma que eleve 
as chances de sucesso dos seus projetos, ilustrando o desafio 
imposto aos profissionais da atualidade. Nesse sentido, esta 
disciplina oferece reflexões e possibilidades de aplicação de 
melhores práticas de gerenciamento de projetos recomendadas de 
para a maior parte do tempo, na maioria dos projetos e de 
qualquer natureza. Para tal, a disciplina tem como objetivo: 
 identificar os conceitos fundamentais sobre o valor do 
gerenciamento de projetos; 
 identificar os conceitos e as definições de 
gerenciamento de projetos; 
 relacionar melhores práticas referenciadas por 10 áreas 
de conhecimento do guia PMBOK® e 
 consolidar um plano de projeto. 
 
Seja bem-vindo ao mundo dos projetos! 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ............................................................................................. 7 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES ............................................................................. 8 
O que é o PMI? ........................................................................................ 9 
O que é o guia PMBOK® ........................................................................... 9 
Estrutura do guia PMBOK® ..................................................................10 
Estrutura do gerenciamento de projetos ....................................................11 
Projeto ..............................................................................................11 
Programa ...........................................................................................12 
Portfólio .............................................................................................13 
Projeto versus operações .....................................................................15 
Gerenciamento de projetos organizacional .............................................16 
Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto ..........................19 
Tipos de ciclo de vida de projeto ...........................................................20 
Tailoring ................................................................................................20 
Documentos de negócio ...........................................................................21 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................................ 22 
SÍTIOS ELETRÔNICOS ...................................................................................23 
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................. 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, iremos refletir sobre o valor do gerenciamento de projetos para as 
organizações, e destacaremos a apresentação de conceitos, definições e terminologia 
de gestão de projetos na visão do Guia PMBOK®. 
O ponto de partida para o profissional de projetos é conhecer o básico do 
conhecimento (melhores práticas), referência para a disciplina de fundamentos de 
projetos. A partir desse ponto, será possível compreender outros padrões, métodos, 
abordagens, ferramentas e técnicas. 
Um dos fatores que mais influenciam de forma negativa, segundo estudos do 
PMI®, é a falta de conhecimento em gerenciamento de projetos, ou seja, existem 
muitas pessoas que gerenciam projetos sem ter conhecimento mínimo para isso – o 
que compromete o resultado final desejado pela organização executora. 
 
 
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS 
DOS PROJETOS 
 
8 
 
Conceitos e definições 
Projeto não é algo novo e tem sido usado por centenas de anos. Vejamos alguns 
exemplos: 
 
Figura 1 – Exemplos ilustrativos de projetos 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
O que é o PMI? 
Fundado em 1969 (USA), o Project Management Institue – PMI® – agrega valor 
a mais de 2,9 milhões de profissionais que trabalham em quase todos os países do 
mundo por meio de advocacy, colaboração, educação e pesquisa globais (acesse 
PMI.org). Sobre o Instituto (em 2018), podemos destacar: 
 Possui representação em mais de 120 países/282 capítulos, dos quais 15 
capítulos estão no Brasil). 
 Programa de certificação internacional1 – 8 credenciais (as maiores são 
PMP® e CAPM®): 
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®; 
 Project Management Professional (PMP)®; 
 Program Management Professional (PgMP)®; 
 Portfolio Management Professional (PfMP)®; 
 PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®; 
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®; 
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® e 
 PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®. 
 É responsável pelo Guia PMBOK® (base e referência de todo o conteúdo de 
nossa disciplina, e que estaremos estudando mais a frente) e outros padrões. 
 Mais de 1.000.000 de profissionais, estudantes e pesquisadores filiados ou 
cerificados em todo o mundo. 
 Possui uma modelo de filiação profissional e de estudantes com uma taxa a ser 
paga anualmente. 
 Oferece oportunidade de trabalho voluntário em todo o mundo, inclusive no 
Brasil, local e internacional (saiba mais em VRMS.pmi.org). 
 
O que é o guia PMBOK® 
O Guia de conhecimento de gerenciamento de projetos – Guia PMBOK® (Project 
Management Body of Knowledge) – é um conjunto de melhores práticas aplicadas na 
maior parte do tempo na maioria dos projetos de qualquer natureza. O PMBOK® é 
atualizado de 04 em 04 anos por voluntários e praticantes de gerenciamento de 
projetos de todo o mundo. O Guia se encontra na 6ª edição, lançada em setembro de 
2017. 
É importante destacar que o PMBOK® (1) é um guia e (2) não é uma metodologia 
de gerenciamento de projetos. Nesse sentido, quando falamos de melhor prática, isso 
significa: 
 
1 Cada certificação requer uma série de requisitos determinadas pelo PMI® para tornar a aspirante habilitado 
para realizar o exame de certificação profissional reconhecido internacionalmente e específico para cada tipo de 
credencial. Esse processo é chamado de elegibilidade e tem um custo associado. Além disso, existe o processo 
de renovação de certificação em acordo com o período determinado pelo processo CCRS – Continuos Certification 
RS – do instituto. Para saber mais sobre o programa de certificação, acesse o site oficial do PMI®. 
 
10 
 
 reconhecimento geral – o conhecimento e as práticas descritassão aplicáveis 
à maioria dos projetos, na maior parte das vezes, e existe um consenso em 
relação ao seu valor e à sua utilidade, e 
 boa prática – existe um acordo geral de que a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de 
muitos projetos em entregar o valor de negócio e os resultados esperados. 
 
O PMBOK® é um padrão de gerenciamento de projetos suportado pela ANSI 
American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Padrões) 
nos EUA. 
 
Estrutura do guia PMBOK® 
O Guia PMBOK® é dividido em três partes: 
 
Parte 1 – Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®) 
1. Introdução 
2. Ambiente em que os projetos operam 
3. Papel do gerente de projetos 
Áreas de conhecimento (capítulos 04 ao 14) 
 
Parte 2 – Padrão do gerenciamento de projetos 
1. Introdução 
2. Grupo de processos de iniciação 
3. Grupo de processos de planejamento 
4. Grupo de processos de execução 
5. Grupo de processos de monitoramento e controle 
6. Grupo de processos de encerramento 
 
Parte 3 – Apêndices, glossário e índice remissivo 
Apêndice X1 – Mudanças da 6ª edição 
Apêndice X 2 – Colaboradores e revisores do guia PMBOK® – sexta edição 
Apêndice X 3 – Ambiente de projeto ágil, iterativo, adaptativo e híbrido 
Apêndice X 4 – Resumo dos conceitos essenciais para áreas de 
conhecimento 
Apêndice X 5 – Resumo das considerações sobre adaptação para áreas de 
conhecimento 
Apêndice X6 – Ferramentas e técnicas 
Glossário 
Em nossa disciplina, estaremos abordando o conteúdo por meio de uma visão 
didática e simplificada, com objetivo da compreensão da estrutura do gerenciamento 
de projetos, do ambiente em que os projetos operam e das melhores práticas de 
gerenciamento de projetos. 
 
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Estrutura do gerenciamento de projetos 
Nos dias atuais, em estudo realizado sobre Projetos pelo Project Management 
Institute – PMI® –, a pesquisa The Pulse of the Profession® sugere uma mudança 
positiva na forma como as organizações estão gerenciando projetos e programas. Pela 
primeira vez em cinco anos, mais projetos estão reunindo objetivos originais e intenção 
de negócios, sendo concluídos dentro do orçamento. Também houve um declínio 
significativo em dólares perdidos: as organizações estão desperdiçando uma média de 
US $ 97 milhões para cada US $ 1 bilhão investido, devido ao baixo desempenho do 
projeto – isso representa um declínio de 20% um ano atrás. 
As empresas empregam, cada vez mais, o conceito de Gerenciamento de Projetos 
com o objetivo de organizar e estruturar o cumprimento de demandas para o negócio, 
seja: 
 inovação tecnológica; 
 desenvolvimento de um novo produto ou serviço; 
 responsabilidade social ou sustentabilidade; 
 construção de um prédio ou veículo; 
 aquisição de carteira, entre outras. 
 
Projeto 
Qual seria o conceito de projetos nessa história? “Um projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” 
(PMBOK, 2017). 
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final 
definidos. Nesse sentido, um projeto constrói entregas exclusivas, mas uma 
característica importante é que todos os projetos serão únicos. Desse modo, podemos 
construir dois prédios iguais com mesmo escopo, mas cada terá as suas respectivas 
caraterísticas. Vejamos: 
 possui início e fim; 
 é único; 
 necessita de práticas adaptadas a partir do guia pmbok®; 
 é elaborado progressivamente e 
 é feito por pessoas. 
 
 
 
12 
 
Todo projeto é elaborado progressivamente. Á medida que o projeto avança, 
adquirimos mais conhecimento sobre ele. Por exemplo, o escopo do projeto pode ser 
definido, de maneira geral, no início do projeto e é detalhado conforme aumentamos o 
entendimento sobre ele, ou seja, é uma característica que integra os conceitos de 
temporário e exclusivo. 
Os resultados de um projeto: 
 alteram as naturezas das operações; 
 impulsionam mudanças; 
 geram benefícios e 
 permitem a criação de valor de negócio. 
 
Há também o conceito de subprojetos, considerados uma divisão de projetos 
visando facilitar o gerenciamento e o controle. Esse conceito é normalmente usado 
quando há serviços contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional 
na organização. 
Subprojetos: 
 divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e 
 normalmente, contratados por uma empresa externa ou outra unidade 
funcional na organização. 
 
Programa 
Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados que possuem ou 
não uma relação entre si. Os projetos constituintes de um programa são 
necessariamente relacionados e, dessa forma, conseguem obter sinergia. Como são 
geridos de forma coordenada, os projetos que compõem o programa alcançam mais 
facilmente os seus objetivos. Atendendo aos objetivos individuais, eles conseguirão 
atender, eventualmente, aos objetivos do programa maior, que são os próprios 
objetivos e benefícios estratégicos da organização. 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Gestão de programas 
 
 
Portfólio 
Podemos definir portfólio como: 
 coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de 
forma a facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos 
empresariais estratégicos. 
 
Para exemplificar a gestão de portfólio, vamos definir um cenário clássico de uma 
grande organização que deseja determinar o orçamento para o próximo ano. A 
diretoria financeira ou a área responsável solicita a todas as áreas que apresentem as 
suas necessidades para o próximo ciclo de execução. A lista com as necessidades de 
todas as áreas da empresa que são candidatas a receberem (ou não) o recurso 
necessário para a sua execução. O que a gestão de portfólio faz? 
Com os recursos disponíveis aprovados para o próximo ciclo de execução pela alta 
administração e uma avaliação com base em critérios alinhados com a estratégica da 
organização (com pesos definidos), é definida uma lista priorizada por grau de 
relevância e impacto no negócio. A gestão de portfólio responde a seguinte pergunta: 
“Se pudéssemos fazer somente um projeto por vez, qual seria a ordem?”. 
Ao longo do clico de execução – no nosso exemplo, de um ano – a lista precisa ser 
revisada e atualizada por conta das tendências de mercado, do grau de viabilidade das 
iniciativas e da velocidade (constante da mudança). 
 
Figura 3 – Gestão de portfólio 
 
14 
 
 
Fonte: shutterstock. 
 
Para refletirmos sobre a integração de projetos, programas e portfólio, vamos 
analisar a figura a seguir do Guia PMBOK®: 
 
Figura 4 – PMBOK® – Interação entre projetos, programas e portfólio 
 
 
Sintetizando, o portfólio responde à pergunta “Se eu pudesse fazer sobre um 
projeto por você qual seria a ordem?”. Tal ordem seria definida com base em critério e 
objetivos estratégicos de maior impacto para o negócio, e considera os recursos 
disponíveis. 
 
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Uma das principais diferenças entre programas e projetos e, que pode causa 
confusão em como e quando aplicar um ou outro é bem simples. Vejamos: 
 Programa - libera benefícios durante a sua execução. A visão de programas, 
ou seja, gestão de múltiplos projetos é mais ampla e extensa do que a visão do 
projeto. 
 Projeto – libera benefícios somente após o seu término. 
 
Projeto versus operações 
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações. 
A principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto 
operações são contínua e repetitivas. 
 
Por exemplo: 
1. as atividades de desenvolvimento ou construção de um sistema são 
consideradas projeto e 
2. a manutenção pós-implantação do sistema é considerada operação contínua. 
 
Atenção! A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada 
pelo Guia PMBOK®. É importante apenas compreendermosa diferença entre 
atividades de um projeto (algo temporário) e das operações (contínuas e repetitivas). 
Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma 
organização, existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas, 
além do fator humano (estudaremos isso mais a frente). No entanto, as operações têm 
alta influência considerando (mas não se limitando): 
 atenção da organização; 
 foco do executivo; 
 prioridade no momento de crise e 
 impacto na cultura de projetos; 
 
Por que isso acontece? É bem simples: porque o dinheiro vem de lá. Lembre-se 
disso! 
É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter 
habilidades para lidar com essas características no momento de aplicação de práticas de 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
16 
 
Figura 5 – Portfólio, programas, projetos e operações 
 
Fonte: PMBOK® Figura 1-3. 
Gerenciamento de projetos organizacional 
Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos 
projetos estratégicos. Observe que, quanto maior a empresa, maior a complexidade e 
os atores envolvidos. 
Na figura a seguir, o PMBOK® apresenta a estrutura do gerenciamento de 
projetos organizacional: 
 
 
 
 17 
 
Figura 6 – Gerenciamento de projetos organizacionais 
 
Fonte: PMBOK® Figura 1-4. 
 
Usando a visão de uma grande empresa, por exemplo, podemos considerar um 
grupo de partes interessadas de alto poder versus influência que tomam da decisão do 
caminho a ser seguido pela organização no que diz respeito à estratégia. Essa estrutura 
necessita ser desdobrada até o nível de execução, ou seja, é um desafio imposto às 
organizações para manter a real essência da sua estratégica na execução e com práticas 
que visam priorizar (portfólio), organizar múltiplas demandas (programa), executar 
(projetos) e atingir o sucesso pleno da transformação. 
 
Observe a figura a seguir, que ilustra o fluxo do processo decisões uma 
organização. Nesse caso, temos uma grande empresa (lembrando que, quanto menor 
for a empresa, a quantidade de atores envolvidos do processo também se reduz). Por 
exemplo: em uma startup, os sócios poderiam fazer o papel de decidir e executar 
projetos, devido à limitação de recursos. 
 
 
 
18 
 
Figura 7 – Processo de decisão organizacional 
 
 
O Guia PMBOK® determina cinco conceitos-chave importantes para 
compreender as práticas (a serem estudadas mais à frente): 
 
Tabela 1 – Conceitos-chave do PMBOK® 
ciclo de vida do 
projeto 
Série de etapas que um projeto passa, do início até o término. 
fases de um projeto Série de fases que um projeto passa, do início até o término. 
revisão de fase 
Análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada 
em relação a passar para a fase seguinte ou iniciar uma nova 
fase, continuar com modificações ou finalizar um programa do 
projeto. 
processos de 
gerenciamento de 
projetos 
Série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar 
um resultado final, de forma que se aja em relação a uma ou 
mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas. 
grupos de processos 
de gerenciamento 
de projetos 
Área de conhecimento de gerenciamento de projetos definida 
pelos seus requisitos e descrita em termos dos processos que 
a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e 
técnicas. 
 
Atenção! As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do 
produto final previsto pelo projeto, e não são os cinco grupos de processo (iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento). 
 
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Exemplo 1: em um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação, 
poderíamos ter as seguintes fases: 
 requisitos; 
 desenvolvimento; 
 homologação e 
 implantação. 
 
Exemplo 2: em um projeto de construção de um prédio, poderíamos ter as 
seguintes fases: 
 desenho básico; 
 desenho executivo; 
 obra e 
 entrega das chaves. 
 
Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto 
Conforme estudamos anteriormente, o ciclo de vida do projeto constitui as etapas 
que o processo passa desde a sua concepção até o seu encerramento. Quando falamos 
de ciclo de vida do produto, podemos considerar desde o dia em que nasce a ideia até 
o dia que o produto é descontinuado do mercado para sempre. Observe a imagem a 
seguir: 
 
Figura 8 – Ciclo de vida produto 
 
Fonte: shutterstock. 
 
Ao longo do ciclo de vida de um produto, existirão diversos (N) projetos que irão 
suportar as principais etapas de período – da ideia à descontinuidade. 
Para cada projeto, haverá as respectivas fases e entrega. Observa a figura 9 a 
seguir: 
 
Figura 9 – Ciclo de vida projeto 
 
20 
 
 
Fonte: shutterstock. 
 
Tipos de ciclo de vida de projeto 
As melhores práticas de gerenciamento de projetos devem ser adaptadas em 
acordo com a cultura organizacional, ou seja, cada organização determinará a forma 
como irá gerenciar os seus projetos. No entanto, o PMBOK, em sua 6ª edição (2017), 
afirma que há dois tipos de ciclo de vida de projeto: o preditivo e o adaptativo. O 
primeiro é também chamado de ciclo de vida clássico, pois os esforços seguem uma 
ordem pré-definida até a conclusão do projeto. O ciclo de vida adaptativo, de forma 
diversa, é mais desenvolvido à medida que se desenrola o dia a dia do projeto, ou seja, 
as iterações sucessivas é que dão o ritmo do projeto e das suas entregas. 
Dentro do ciclo de vida de cada projeto, há geralmente uma ou mais fases 
associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado planejado pelo 
projeto. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de 
desenvolvimento podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um 
modelo híbrido. 
 
Tailoring 
Normalmente, os profissionais de projetos aplicam metodologias de 
gerenciamento de projetos nas organizações. De acordo com o PMBOK®, uma 
metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por 
aqueles que trabalham em uma disciplina. Reiterando, o guia PMBOK® não é uma 
metodologia. Nesse sentido, o guia PMBOK® determina o que fazer e a metodologia 
determina como fazer. 
As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas por 
especialistas de gerenciamento de projetos da organização, ou adquiridas de 
fornecedores, associações profissionais ou governamentais. 
 
 
 21 
 
A adaptação das melhores práticas é necessária porque cada projeto é único. Não 
é uma verdade que todos os processos recomendados pela guia PMBOK® são 
necessários para cada projeto. Ao adaptar as práticas, o profissional de projetos deve 
considerar diversos fatores que irão influenciar no modo como a prática será aplicada 
dentro de uma organização. 
 
Documentos de negócio 
O gerente de projetos deve assegurar que o gerenciamento de projetos esteja 
alinhando com a estratégia da organização. Existem documentos recomendados para 
essa ação. Vejamos: 
 Business case – documento de viabilidade técnica e econômica que visa definir 
e sustentar benefícios, avaliar a contribuição do resultado final para o negócio 
e suportar a tomada de decisão ao longo da execução do projeto. 
 
Plano de gerenciamento de benefícios – plano que determina como medir os 
benefícios, ou seja, avaliar o pós-projeto e medir o resultado. 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
AXELOS. Managing successful projects with PRINCE2® 2017 Edition, AXELOS, 
2017. 
 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Disponível em: 
<http://www.abnt.org.br/cee-93> Acesso em 15 de nov. 2018. 
 
BARCAUI, André et all. PMO: Escritórios de projetos, programas e portfólio na 
prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Certificação CAPM: para membros de equipes e novos 
gerente de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Gestão estratégica por meio deprojetos, programas e 
portfólio. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
 
International Organization for Standardization. Disponível em: < 
https://www.iso.org/standard/ 
50003.html > Acesso em 15 de nov. 2018. 
 
PMI – Project Management Institute. Project manager competence development 
framework. 3. ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. 
 
PMI – Project Management Institute. The standard for program management. 4. ed. 
Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. 
 
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gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 
2017. 
 
SOURCE: HILL, Gerard. The complete project management office handbook. 3. ed. 
[s.l.]: ESI Series, 2014. 
 
VARELLA, Lélio; ANICETO, Cirléa; MOURA, Graciele. Aprimorando competências de 
gerente de projetos: o sucesso no desempenho gerencial. V. 1. Rio de Janeiro: Brasport, 
2010. 
 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014. 
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 23 
 
Sítios eletrônicos 
Project Management Institute: www.pmi.org 
 
PMI Brasil: http://brasil.pmi.org 
 
Brightline Initiative: https://www.brightline.org 
 
Axelos – Global Best Practice: https://www.axelos.com 
 
IPMA: https://www.ipma.world 
 
Manifesto Ágil: http://www.manifestoagil.com.br 
 
 
 
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PROFESSOR-AUTOR 
Carlos Augusto Freitas é mestrando em Sistemas 
de Gestão pela Universidade Federal Fluminense, 
formação superior em Gerencia de Redes e Tecnologia de 
Sistemas e especialista em Docência do Ensino Superior 
em Ambientes Tecnológicos. Possui diversos cursos de 
atualização e especialização, como: Redes de 
Telecomunicações (PUC Rio), Gerenciamento de Projetos 
de Software (PUC Rio), Gerenciamento de Projetos e 
CMMI (UNI-Rio) e Ensino Superior a Distância (Fundação 
Getulio Vargas). 
Possui mais de 13 anos de experiência em Gestão de 
Projetos, Programas e Portfólio, e implantação de 
Escritório de Projetos (PMOs) em diferentes segmentos. 
Também possui mais de 10 anos de experiência em 
educação, treinamento e desenvolvimento gerencial em Gerenciamento de Projetos. 
Nos últimos anos, implantou mais de dez Escritório de Projetos (PMOs) em áreas 
como Oil&Gas, Logística, TI, Telecomunicações, Engenharia e Industria Química, em 
empresas de pequeno, médio e grande porte, aplicando gestão estratégica e suporte à 
governança de organizações por meio de práticas de projetos, programas e portfólio. 
É fundador e diretor executivo da CAF – Facilities Management (CAFFM®) – 
empresa com foco em gestão estratégica com clientes em diversos portes e segmentos, 
como Tecnologia da Informação, Engenharia, Indústria, Turismo, Serviços e Start-
ups. Também, é professor da FGV desde 2008. 
No PMI RIO, foi vice-presidente de desenvolvimento de projetos do PMI RIO 
(2010-2011). Em 2012, foi eleito vice-presidente executivo do PMI RIO (2012-2014), 
além de integrar o Comitê Mundial de Tradução do PMBOK® 5a edição (PMI, 2013). 
Foi presidente do PMI RIO, de 2015 a 2017. Além disso, participa, junto à ABNT (ISO), 
no Comitê Brasileiro da norma ISO 21.500.