ELABORAÇÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

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ELABORAÇÃO DE 
PROJETOS EMPRESARIAIS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Irzo Antonio Beckedorff
 Adriana Giovanela
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Profa: Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658.4012
 B394e Beckedorff; Irzo
 Elaboração de projetos empresariais / Irzo Beckedorff; Adri-
 ana Giovanela. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 145 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-51-0
 1. Planejamento estratégico - administração.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Irzo Antonio Beckedorff
Adriana Giovanela
Possui mestrado em Administração pela 
Fundação Universidade Regional de Blumenau 
(2000). Atualmente participa do Conselho Editorial da 
publicação - MODAPALAVRA, professor do CENTRO 
UNIVERSITARIO LEONARDO DA VINCI, coordenador do 
Curso de Administração coordenou os cursos Administração 
modalidade EAD, curso Superior de Tecnologia a 
Distância de Logística, Processos Gerencias, Negócios 
Imobiliários, Gestão Comercial. Tem experiência na 
área de Administração da Produção, com ênfase 
em Gestão da Qualidade, atuando principalmente 
nos seguintes temas: administração, controle 
de estoque, compras e sistema da qualidade. 
Coordenou Pós graduação à distancia e MBA em 
Administração IFGe/UNISANTA.
Possui graduação em Administração- 
Habilitação em Marketing pela Associação 
Educacional Leonardo da Vinci (2003), graduação 
em Ciências Contábeis pela UNIASSELVI, 
especialização em Gestão de Pessoas (UNIASSELVI-
PÓS), Gestão e Tutoria (UNIASSELVI-PÓS), MBA em 
Gestão Empresarial e Marketing (IBES) e mestrado em 
Administração pela Fundação Universidade Regional de 
Blumenau (2009). Atualmente é professora do Instituto 
Catarinense de Pós Graduação, professora titular do 
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI, 
autora do livro Planejamento Estratégico (Uniasselvi, 
2016), Empreendedorismo em atividade física e esporte 
(Uniasselvi, 2016), Liderança e Desenvolvimento de 
Equipes (Unicesumar, 2016), Fundamento de Gestão 
Pública (Uniasselvi, 2014) entre outros, atuando 
principalmente nos seguintes temas: responsabilidade 
social, gestão pública, empreendedorismo, 
associativismo e efetividade. Participou de 
processos de reconhecimento de cursos e 
credenciamento de instituições de ensino. Bem 
como na elaboração de Projetos Pedagógicos 
de Curso e documentos institucionais de 
credenciamento e recredenciamento.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Natureza dos Projetos .........................................................9
CAPÍTULO 2
Fase 1 dos Projetos .............................................................45
CAPÍTULO 3
Fase 2 dos Projetos ..............................................................87
CAPÍTULO 4
Competência e Apoio a Gestão de Projetos ....................123
APRESENTAÇÃO
Gerir projetos tem sido uma constante nas empresas e na vida pessoal, afinal 
certamente você já se pegou falando em realizar um projeto como a casa própria, ou 
um carro novo, ou até mesmo a viagem de férias. Nas empresas esses projetos irão 
girar em torno de abrir uma nova filial, produzir um novo produto, uma nova estrutura, 
entre outras ações.
Os projetos se caracterizam por serem temporários, ter um inicio e fim bem 
definidos e obedecer, em sua grande maioria, um plano. A gestão destes projetos 
então pode ser comparada ao processo administrativo de planejamento, organização, 
direção e controle de um determinado objetivo.
E é exatamente os passos de um projeto que você irá acompanhar neste livro, 
no primeiro capitulo será apresentada a natureza dos projetos, como surgiram e de 
que forma foram incorporados nas organizações. Também você encontrará o conceito 
de projetos além das práticas aplicadas à gestão de projetos.
No segundo capitulo você será apresentado à primeira fase dos projetos, 
que é composta pela integração, onde são englobados os processos que foram 
requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente 
incorporados. Na sequencia é apresentado o escopo, que objetiva definir e controlar 
os trabalhos a serem realizados pelo projeto, também irá ver o processo do tempo 
que tem por objetivo garantir que o projeto seja realizado dentro do tempo correto e 
por consequência, do valor estimado, quando formos falar dos custos.
A segunda fase dos projetos, que é apresentada no terceiro capítulo, mostra o 
processo de qualidade que busca garantir a conclusão do projeto com a satisfação 
dos responsáveis do por ele e dos clientes, não podendo dispensar os recursos 
humanos, que é outro processo que tem como objetivo central utilizar o potencial 
das pessoas ao máximo. Já a comunicação é responsável em garantir que todas as 
informações desejadas cheguem no tempo e nas pessoas corretas. Outro processo 
apresentado neste capitulo é o do gerenciamento de risco que busca mapear todas 
as chances de evitar as fraquezas e possíveis erros. Por fim temos o processo de 
aquisição que busca a garantir que todo o fornecimento de produtos ou serviços para 
o projeto sejam entregues.
No ultimo capítulo deste livro você será apresentado a toda estrutura que envolve 
a gestão de projetos, tudo que é simultaneamente transformado para que os projetos 
ocorram e tenham sucesso, além das competências necessárias para que a gestão 
deles seja executada corretamente, além das ferramentas utilizadas para agilizar e 
otimizar o gerenciamento dos projetos para, por fim, inspecionar, revisar e avaliar a 
gestão dos projetos realizados nas organizações.
Esperamos que tenham uma boa leitura e que este livro contribua para seu 
aprendizado e facilite o seu dia a dia como gestor. 
Os autores.
CAPÍTULO 1
Natureza dos Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Descrever como ocorreu a evolução dos projetos e suas características. 
� Explicar quais são os fatores críticos e de sucesso em gestão de projetos.
� Analisar a importância da gestão de projetos.
� Demonstrar as características de um projeto de sucesso.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
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Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Contextualização
Quando falamos de projetos, rapidamente somos remetidos a projetos de 
vida, projetos de construção de casa, ou seja, somos remetidos a propostas de 
realização de objetivos.
Assim, a gestão de projetos vem ao encontro exato do que fomos remetidos, 
afinal, cada uma destas possibilidades tratadas são pequenos ou grandes 
projetos, assim, a possibilidade de erros diminui muito, a resolução de problemas 
fica estruturada, a qualidade fica favorecida e os processos de entrega dos 
serviços ficam alinhados, já que o planejamento e organização serão fatores 
principais. Além disso, os projetos são utilizados como uma ferramenta aplicada 
à gestão das organizações. Na era do conhecimento na qual nos encontramos, 
gerir as capacidades e competências dos colaboradores e gerir de forma eficaz os 
recursos disponibilizados requer organização e eficiência, situações em que esta 
ferramenta é aplicada.
Assim,neste capítulo você poderá acompanhar o início das principais 
utilizações do gerenciamento de projetos, que servem como referência para as 
evoluções hoje utilizadas.
A Evolução e Tendências dos 
Projetos
O gerenciamento de projetos teve um dos seus primeiros feitos no fim da 
década de 1950 e início da década de 1960 nos EUA, utilizado então na análise 
de sistema de computação e empreendimentos físicos (GADDYS, 1970). Este 
conceito pode ser mais antigo do que parece. Valle et al. (2010) exemplificam que 
no antigo Egito já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem 
sofisticadas para a construção de sistemas de esgoto e irrigação, embarcações e 
canais.
Na sequência desta evolução, ainda na década de 1960, a aplicação 
da gestão de projetos foi comparada ao funcionamento de uma máquina em 
condições ideais, sem atrito, ou seja, funcionando sem interferência, pois 
a gestão da máquina é feita sem interferência e com um sequenciamento 
exato (WOODWARD, 1984). Em 1967, segundo Valle et al. (2010, p. 36), “o 
Departamento de Defesa americano publica o chamado Cost/Schedule Control 
Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e 
controle de projetos [...]”. Valle et al. (2010, p. 36) afirmam ainda que “esse padrão 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
influenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos 
em publicações que se seguiriam”. Foi nesta mesma década que também nos 
Estados Unidos e na Europa surgiam as primeiras associações, como a “Project 
Management Institute (PMI) e a International Project Management Association 
(IPMA)” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p. 8).
Em 1970, com interferências como a inflação, petróleo, a escassez de 
recursos naturais e o aprimoramento dos projetos, surgiram os softwares para 
planejar e controlar as atividades, facilitando assim o gerenciamento do projeto, 
claro que contendo ainda limitações, como o processamento em centros externos 
do acontecimento do projeto e a lentidão na atualização das informações. Este 
mercado de software foi consolidado somente nas décadas seguintes.
Na década de 1980, com ambientes de múltiplas funções e divisões e a forma 
matricial de organização, foi possível realizar o fracionamento das atividades em 
unidades específicas, o que, dentro da gestão de projetos, viria a ser a divisão das 
atividades (CODAS, 1987). Foi nesta mesma época que os microcomputadores 
apareceram para facilitar as operações do gerenciamento de projetos.
E foi em 1990, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que se pode 
considerar que a gestão de projetos criou uma identidade própria. Essa evolução 
você pode acompanhar na figura a seguir.
Figura 1 – Evolução da gestão de projetos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 33).
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Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 8) dizem que a década de 
1980 foi considerada embrionária, já que a gestão de projetos estava espalhada 
por diversas áreas da organização, ela não possuía uma identidade. E citam 
como principal marco a criação do “método do caminho crítico – COM (Critical 
Path Method) e sua variante probabilística, PERT (Program Evaluation and 
ReviewTechnique)”. 
As duas décadas seguintes foram chamadas de onda de gestão de projetos, 
mas apenas na segunda metade da década de 1990, segundo Carvalho e 
Rabechini Jr. (2011, p. 8), “o crescimento foi vertiginoso, pautado no crescimento 
de associações e instituições de gerenciamento de projetos, foi também nesta 
época que saíram as primeiras publicações de guias certificados por profissionais 
formados na Bodies of Knowledge (BoK) e PMBOK”.
 PMBOK (Project Management Body of Knowledge, ou guia para 
o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos). É de 
autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais precisamente, 
do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI. 
FONTE: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbok>. Acesso em: 17 maio 2016.
A medida desta evolução pode ser confirmada com o número de associados 
do PMI® Project Management Institute, conforme pode ser visualizado na figura 
a seguir.
http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmi
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 2 – evolução dos associados ao PMI ®
Fonte: Sotille (2015, p. 49).
Essa evolução mundial na gestão de projetos não tem o mesmo crescimento 
no Brasil, está aí uma grande oportunidade para você estudar e se tornar um 
especialista nesta área.
Continuando com nossa discussão sobre a evolução, Carvalho e Rabechini 
Jr. (2009) afirmam que na virada do milênio as questões ligadas à gestão de 
projetos configuraram uma tendência, que os autores chamam de segunda onda, 
com foco nos modelos organizacionais de gestão de projetos, onde as empresas 
investem na implementação de modelos de maturidade em projetos, focando na 
mudança organizacional e estruturando os planos a fim de alcançar a excelência 
na gestão de projetos.
Ondas da Gestão de Projetos
Chegamos até aqui acompanhando a evolução na gestão de projetos, e 
os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2009) subdividem essa evolução em duas 
ondas, uma com foco no projeto e outra com foco na organização, que são 
representadas da figura a seguir.
15
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Figura 3 – Ondas da gestão de projetos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 37).
Como você pode perceber na figura das ondas da gestão de projetos, a 
primeira teve ênfase nas questões vinculadas às necessidades dos projetos, 
principalmente nas ligadas ao atendimento do resultado de seu escopo, também 
aos prazos, custos e qualidade.
Escopo se refere àquilo que se pretende atingir. É um 
substantivo masculino, com origem na palavra grega skopos, que 
significa “aquele que vigia, que protege”. Escopo é a finalidade, 
o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final”. 
Fonte: Disponível em: <http://www.significados.com.
br/escopo/>. Acesso em: 17 maio 2016.
Ancorados a isso, Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 10) afirmam que houve 
um “uso mais intenso da tecnologia da informação, no intuito de disponibilizar as 
informações dos projetos em tempo hábil para a tomada de decisão”. Tornando 
assim, nesta onda, as empresas mais eficientes nas práticas de gestão de 
projetos. Faltando ainda a organização dos processos e pessoas qualificadas 
para a gestão deste processo, surgindo assim a segunda onda, onde “a palavra-
chave é a eficácia, ou seja, fazer a coisa certa”. 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Esta onda formalizou a integração das áreas de conhecimento, além de 
formar gerentes de projetos. Já que a partir daí mais empresas passaram a utilizar 
o gerenciamento de projetos, fazendo com que nascesse esse novo profissional, 
que, segundo Carvalho e Rabechini (2009, p. 10), “além das competências 
técnicas, tem de desenvolver competências mais gerenciais, incluindo aí 
capacidades de negociação, política, articulação, entre outras”.
Outra característica importante nesta segunda onda foi o investimento 
das empresas na implementação de modelos de maturidade em projetos, 
influenciando na reestruturação das mudanças organizacionais e planos de ação 
para excelência na gestão de projetos.
Agora que você conheceu as duas ondas nesta evolução da gestão de 
projetos, pare e analise: em que onda a empresa da qual você faz parte está? 
Os autores afirmam que muitas empresas perderam a primeira onda na evolução 
da gestão de projetos e hoje estão correndo atrás para se adequar à segunda. 
Assim, veja onde você está: correndo atrás ou surfando na onda da eficácia?
Conhecida a evolução e seu posicionamento nas ondas, vamos passar a 
discutir o que são os projetos. Continue sua leitura e vamos praticando.
Ambientes dos Projetos
Vale iniciarmos esta discussão nos questionando: por que as empresaspassaram a adotar a gestão de projetos, ou por que as empresas buscam 
constantemente metodologias de trabalho que lhes tragam maior rentabilidade, 
menor custo e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis?
Podemos enumerar muitos fatores, como: o acesso às informações, 
as mudanças na política, a distribuição de renda, a competitividade, a 
globalização, entre outros. Para Menezes (2009), um dos principais movimentos 
é a globalização, que já há algum tempo nos trouxe miscigenação de culturas, 
tecnologias, trocas de informações, o que exigiu um desdobramento intenso para 
que empresas e colaboradores nas atividades diárias assimilassem esses novos, 
variados e volumosos conhecimentos, além de administrarem tudo isso.
Neste cenário de globalização torna-se imprescindível destacar o 
planejamento estratégico. Valle et al. (2010, p. 38) descrevem que o planejamento 
estratégico:
[...] é uma técnica corporativa que proporciona a análise 
ambiental de uma empresa, identificando suas oportunidades, 
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Natureza dos Projetos Capítulo 1 
ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado 
atual (missão) e chegue ao estado esperado (visão). As 
ações necessárias para essa transição normalmente são 
implementadas por meio de projetos. 
Quando nossas empresas passaram a assumir essa responsabilidade e 
reconhecer a necessidade desta transformação, Menezes (2009, p. 3) diz que 
“isso exige, por si só, a condução de vários conjuntos de atividades que podem 
e devem ser tratados como projetos, por suas características inovadoras e 
necessidades de integração”. Desta forma, trouxe para nossa realidade a gestão 
destes projetos. Exemplos de projetos advindos do movimento da globalização 
são “a transferência de tecnologia, montagem e expansão industrial, entrada 
e posicionamento de empresas em mercados não explorados anteriormente” 
(MENEZES, 2009, p. 3).
Há ainda alguns desafios, principalmente no Brasil, a serem transpostos e 
que a gestão de projetos auxilia na administração, desafios como os citados por 
Menezes (2009):
a) O crescimento da desintermediação: que é a tendência de maior 
proximidade entre o fabricante e consumidor final. Retirando os intermediários, 
a margem de lucro é maior e repassada tanto para o fabricante quanto para 
o consumidor. Lembrando que as empresas que optam por esta operação 
precisam de apoio logístico adequado. Exemplo delas são as empresas que 
vendem pela internet.
b) A desverticalização: neste caso, as empresas procuram identificar o seu 
core business (seu negócio principal) e concentrar o desenvolvimento deste, 
terceirizando as demais atividades. O controle e visualização das atividades 
realizadas fora do seu core business podem ser feitos com maior qualidade 
por meio de projetos.
c) Megafusões: estas podem ser bem estruturadas por projetos, pois são 
operações complexas e com grande número de interfaces.
d) Preservação do meio ambiente: um dos resultados da globalização 
é o intenso movimento da preservação do meio ambiente, que ganhou 
relevância nas organizações, e para que elas se adequem a esta realidade 
e aos regulamentos necessários, tratar essas adequações como projetos 
específicos também é uma acertada atitude.
e) Competitividade: alguns fatores, como transformação de inúmeros produtos 
em commodities, maior grau de automação nas unidades produtivas, 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
empurraram as empresas a buscar a competitividade em pequenos 
diferenciais, assim, novamente os projetos auxiliam nessa busca.
Muito bem! Agora que você já viu o contexto da utilização dos projetos, 
vamos ao conceito.
O Que São Projetos?
Vamos conhecer, no quadro a seguir, alguns dos conceitos apresentados na 
literatura sobre projetos.
Quadro 1 – Definições de projeto
AUTOR CONCEITO
Tuman (1983, p. 12) “Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atin-
gir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem 
gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser 
completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de 
alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos ne-
cessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para 
poderem desenvolver as tarefas requeridas”. 
ISO 10006 (1997, p. 5) “Um processo único, que consiste em um grupo de atividades coor-
denadas e controladas com datas para início e término, empreendido 
para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo 
limitações de tempo, custo e recursos”.
Heldman (2005, p. 7) “Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto úni-
co, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é 
temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. 
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os 
objetivos e as entregas definidas no plano do projeto”.
PMI (2008) “Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço 
ou resultado único”.
Gärtner (2010, p. 5) “O projeto é um produto ou serviço desenvolvido de forma especial e 
específica de acordo com a necessidade do cliente”.
Fonte: Os autores.
Você deve ter observado que dentre estes conceitos há detalhes que se 
repetem, como os ligados ao tempo e ao ineditismo, ou seja, os projetos possuem 
um começo e um fim determinados e são feitos para produção de produto ou 
serviço não realizado anteriormente. Corroborando, Carvalho e Rabechini Jr. 
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Natureza dos Projetos Capítulo 1 
(2009, p. 22) explicam que é possível perceber “dois conceitos intrínsecos nessas 
definições: um referente à temporalidade [...] e outro referente à unicidade ou 
singularidade, ou seja, que o produto ou serviço do projeto é, de algum modo, 
diferente de todos os similares feitos anteriormente”.
Assim, você pode estar se perguntando: então isso significa que os projetos 
têm curta duração? A resposta é: Não! Um exemplo citado por Carvalho e 
Rabechini Jr. (2009) é a usina de Itaipu que foi iniciada na década de 1980, e o 
produto, que era a geração de energia, ainda está sendo gerado.
Devemos levar em consideração também que o termo temporário não se 
aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. Afinal, assim como a 
usina de Itaipu, a grande maioria dos projetos é realizada para oferecer resultados 
duradouros, como: um projeto para erguer um monumento nacional, usamos como 
exemplo os estádios que foram construídos para a Copa do Mundo de 2014. Além 
desses, os impactos dos projetos podem ser sociais, econômicos ou ambientais, 
com duração longa, como no caso do Bolsa Família (PMI, 2004).
Além dos aspectos já citados com relação à temporariedade dos projetos, 
eles podem ser aplicados a outros esforços, como cita o PMI (2004):
•	 Uma oportunidade gerada pelo mercado, por exemplo, a necessidade de 
confeccionar casacos para o inverno, é uma janela de tempo oferecida, afinal, 
no verão eles não serão necessários, além de ser necessário considerar que 
em algumas regiões essa janela nem se abre, pois não há registros de baixas 
temperaturas.
•	 A composição da equipe do projeto raramente é contínua, já que quando o 
projeto é entregue, ela se desfaz e é realocada para outra atividade.
Como já falamos anteriormente, a singularidade é uma característica 
importante das entregas do projeto. Por exemplo, milhares de casas foram 
construídas nos últimos anos, muitas delas com o mesmo padrão e até o mesmo 
valor, mas cada uma delas é única, tem uma única cor, um único dono, único 
endereço e até mesmo construtoras diferentes. Mesmo que alguns aspectos são 
repetidos, ou iguais, não significa que os projetos são iguais, portanto, são únicos.
Outra característica que nós devemos levar em conta, que diz respeito 
ao aspecto de temporariedade e exclusividade dos projetos, é a elaboração 
progressiva, que significa que eles são desenvolvidos por etapas e continuamente 
são incrementados. Exemplo dissoé o projeto de uma casa. Em conversa com 
o arquiteto ou engenheiro, você apresenta a ele a ideia e o mesmo vai fazer o 
desenho principal, que ganhará mais detalhes e incrementos no decorrer do 
20
 Elaboração de Projetos Empresariais
desenvolvimento, tanto da planta como na construção. O PMI (2004) nos faz 
lembrar que a elaboração progressiva não deve ser confundida com o aumento, 
no caso do nosso exemplo da casa, para um projeto de um prédio, ele sempre 
será a casa, com progressões respeitando sempre o contrato que foi elaborado 
no acerto do projeto.
Ficou em dúvida como isso funciona? Vamos a alguns exemplos citados 
também pelo PMI (2004, p. 7):
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento 
de produtos químicos começa com a engenharia de 
processos que define as características do processo. Essas 
características são usadas para projetar as principais unidades 
de processamento. Essas informações tornam-se a base do 
projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da 
fábrica quanto as características mecânicas das unidades do 
processo e das instalações auxiliares.
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para 
produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a 
construção, são feitas interpretações e adaptações conforme 
necessário, que estão sujeitas à devida aprovação.
Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma 
de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos 
ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega.
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode 
inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida 
dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme 
o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma 
mais específica, por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação 
e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade 
X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia 
enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e 
da comercialização. O fornecimento de água é considerado 
prioridade secundária, a ser iniciado quando o componente 
agrícola estivesse em estágio avançado.
Agora ficou claro, não ficou? Muito bem, então lembre-se de que “projetos 
não são esforços contínuos”. Gärtner (2010, p. 7) apresenta mais algumas 
características de um projeto, acompanhe:
•	 são temporárias, quando possuem um início, um processo e 
um fim definido;
•	 são planejadas, executadas e controladas;
•	 englobam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
•	 são desenvolvidas em etapas tendo a sua evolução 
progressiva;
•	 são desenvolvidas e realizadas por pessoas;
•	 têm seus recursos limitados.
Entendemos até aqui o que são os projetos e suas características, o próximo 
passo é entender para que os projetos são utilizados.
21
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Assim como todos os produtos e serviços, o projeto é desenvolvido para 
atender à necessidade do cliente, e esse cliente poderá ser interno ou externo. 
Gärtner (2010, p. 8) explica que “projeto é o processo conceitual através do qual 
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são 
satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a 
tradução física do conceito”, assim, os projetos são desenvolvidos especialmente 
para atender estas demandas.
Já Menezes (2009, p. 16) nos leva a refletir por que os projetos são tão 
importantes para as empresas. Já vimos que uma das razões é atender as 
necessidades, outras razões são:
•	 Melhoria em produtos.
•	 Novo produto.
•	 Melhoria interna.
•	 Mudança organizacional.
•	 Produto único.
•	 Gestão estratégica da empresa.
•	 Trabalhando com prazos e recursos limitados.
•	 Compartilhando recursos escassos.
Nossas empresas estão cada vez mais voltadas ao melhoramento contínuo, 
que, por vezes, gera pequenas alterações, mas, em contrapartida, podem gerar 
enormes alterações e que são melhor e mais facilmente administradas como 
projetos.
Projetos X Atividades Rotineiras/Em 
Curso
Importante aqui fazermos uma pausa para diferenciar os projetos e as 
atividades rotineiras ou atividades em curso. Assim, conforme Kelling (2002, p. 4), 
a diferença é que: 
[...] a perspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada 
por tempo e recursos, e os objetivos são mais específicos. 
Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada 
a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a 
sobrevivência de longo prazo. 
Vamos comparar isso com dois quadros que seguem:
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Quadro 2 – Identificação de processos e projetos nas rotinas
Característica dos processos/
atividades Solução – Padrão Solução Inovadora
Atendimento Planejamento e programação Pronto atendimento
Estoques Altos investimentos Flexibilidade
Tarefas Padronizadas Não rotineiras
Recursos Humanos Pequenas capacitações Capacitados
Reserva/Capacidade Materiais e produtos Capacidade estocada
Processos Padronizados Variados
Interferência dos clientes Pouca ou nenhuma Grande
Fonte: Menezes (2009, p. 19).
Neste primeiro quadro as características são das atividades da rotina das 
empresas, as soluções padrão são as atividades rotineiras ou sem curso e a 
solução inovadora é a baseada em projetos.
Quadro 3 – Comparação de projetos com operações em curso
Projeto Atividades Contínuas
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Instalar um sistema de plataformas de 
micro-ondas.
Fornecer instalações de controle de tráfego 
aéreo.
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico. 
Introdução de controle de estoque compu-
tadorizado.
Administração rotineira de estoque.
Desenvolver uma concessão para explora-
ção de minério.
Produção lucrativa de minério.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia 
elétrica.
Fonte: Kelling (2002, p. 5).
O que você pode perceber em ambos os quadros é o que se refere aos 
objetivos, que nas atividades rotineiras ou contínuas, quando elas atingem um 
determinado objetivo, assumem outro e continuam seu trabalho; já um projeto 
termina quando seu objetivo é alcançado. Essa é a principal diferença entre elas.
23
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) Agora que você aprendeu a diferença entre projeto e atividade 
contínua, faça uma lista das atividades e dos projetos que estão 
acontecendo na empresa da qual você faz parte, e verifique 
também se estão classificados de forma correta.
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Gerenciamento de Projetos,
O Que É?
Antes de qualquer coisa, vamos relembrar um conceito muito básico para 
você que já está nesta etapa de especialização: o que é gestão?
Gestão é, segundo Luccatto (2011, p. 1), “ter controle sobre os processos 
da empresa”. E nosso Dicionário Michaelis (2009) apresenta o significado 
de gestão como “Ato de gerir. Administração, direção. Gestão de negócio: 
administração oficiosa de negócio alheio, feita sem procuração”. Isso nos remete 
à responsabilidade de gerir o negócio alheio com responsabilidade e de forma 
eficaz, afinal o gestor é chamado para, junto com os demais colaboradores, 
alcançar os objetivos traçados. 
Esta gestão só será eficiente se atender a alguns requisitos traçados pela 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que publicou os critérios 
da excelência da gestão associados às possíveis ações do gestor eficaz. Vamos 
acompanhar esses critérios citados por Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 
11):
a) Pensamento sistêmico: é o entendimento das relações de interdependência 
entre todos os componentes da organização, e também entre a organização 
e o ambiente externo, ou seja, o gestor terá que atentar no que ocorre dentroe fora da organização e tudo que possa afetá-la.
b) Aprendizado organizacional: é a busca por um novo patamar de 
conhecimento da organização, adquirido através de reflexões, percepções, 
24
 Elaboração de Projetos Empresariais
compartilhamento de experiências. Assim, o gestor eficaz deve trocar 
experiências com outras áreas e promover essa troca de experiências com 
os colaboradores.
c) Cultura de inovação: aqui o gestor deve procurar criar e promover um 
ambiente de criatividade, que proporcione a implementação de novas ideias 
para gerar diferenciais competitivos para a organização. 
d) Liderança e constância de propósito: neste sentido o gestor deve atuar de 
forma democrática, inspiradora, motivar as pessoas para que se desenvolva 
uma cultura de promoção de relações de qualidade e proteção de interesses, 
ele deverá mostrar o caminho e inspirar as pessoas a segui-lo.
e) Orientação por processos e informações: o gestor deverá compreender o 
fluxo das atividades e processos a fim de agregar valor às partes envolvidas, 
para que suas ações e decisões tenham como base a mediação, a análise de 
desempenho, sempre considerando as informações disponíveis e os riscos 
identificados.
f) Visão de futuro: é necessário compreender os fatores que, a longo prazo, 
podem afetar a organização, o ambiente externo e o sistema do qual ela faz 
parte. Para estar preparado para os fatos que poderão ocorrer.
g) Geração de valor: é o momento de alcançar o valor tanto tangível quanto 
intangível de forma consistente para todos os envolvidos. O gestor 
deve ter preocupação com o resultado sem esquecer dos princípios da 
sustentabilidade “1- uma abordagem científica e sistêmica ao planejamento 
organizacional para a sustentabilidade, 2- Agenda 21, 3- Pacto global, 4- 
Projeto Sigma, 5- princípios globais de Sullivan”.
Para você saber mais sobre a Agenda 21, consulte o site:
<http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/
agenda-21/agenda-21-global>.
E para conhecer sobre Pacto global acesse:
<http://www.pactoglobal.org.br/>.
Para saber mais sobre o Projeto Sigma acesse:
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/?q=node/98>.
25
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Para saber mais sobre todas estas abordagens de 
sustentabilidade, leia o artigo “Princípios de sustentabilidade: uma 
abordagem histórica”, disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2005_enegep1005_0803.pdf>.
h) Valorização das pessoas: é importante que sejam criadas condições para 
o crescimento das pessoas, tanto profissional como humano, assim, o seu 
desempenho, seu comprometimento e o desenvolvimento de competências 
são maximizados. O gestor deve estar atento à transformação das pessoas 
envolvidas no processo.
i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado: sem conhecer o mercado 
e o cliente não há sucesso na gestão, portanto, o gestor precisa focar 
nesse conhecimento para gerar maior competitividade nos mercados. 
Boas ferramentas para essa análise e mensuração da atuação da empresa 
no mercado são as do “CRM = Acquire, Enhance, Retain – conquistar, 
desenvolver e reter clientes”.
j) Desenvolvimento de parcerias: buscar desenvolver atividades conjuntas, 
praticar o benchmarking com empresas de fora e dentro do sistema de valor, 
agregando assim valor e explorando ao máximo as competências.
k) Responsabilidade social: uma questão de ética da empresa para com 
os seus públicos. Incluindo o desenvolvimento sustentável da sociedade, 
preservando todos os recursos ambientais e culturais da sua geração e das 
futuras.
Agora que relembramos e definimos o que é uma gestão eficiente, vamos 
ver como ela se aplica no gerenciamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK®, 
o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. (PMI, 2004).
Algumas características são destaque na gestão de projetos, como:
- Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos 
facilmente entendidos.
- Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito 
claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, 
26
 Elaboração de Projetos Empresariais
limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e 
assim por diante.
- Controle independente. O projeto pode ser protegido do 
mercado ou de outras flutuações que afetam operações 
rotineiras.
- Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser 
medido por meio de sua comparação com metas e padrões 
definidos de desempenho.
- Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode 
empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por 
períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo 
na lotação de cargos.
- Conduz a motivação e moral da equipe. A novidade e o 
interesse específico do trabalho do projeto são atraentes 
às pessoas e levam à formação de equipes entusiásticas 
automotivadas.
- Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora 
às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas 
automotivados reagem criticamente a certos estilos de 
liderança.
- Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe 
de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a 
capacitação pessoal.
- Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser 
protegidos de ação hostil ou atividade de informação para 
defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança 
de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
- Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos 
podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros 
e assim por diante.
- Facilidade de distribuição. A administração ou a condução 
de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato, por exemplo, 
em um acordo BOT de construção, operação e transferência 
(KELLING, 2002, p. 5).
Lendo as características e benefícios da gestão de projetos, você pode 
perceber como elas vão ao encontro da gestão eficaz? Perceba como tanto 
quanto a gestão eficaz, a gestão dos projetos é ilimitada, e favorece o crescimento 
da organização e das pessoas envolvidas, almejando o êxito no trabalho que está 
sendo desenvolvido.
Desta forma, Phillips (2003) afirma que a gerência de projetos se caracteriza 
como a capacidade de administrar diversas tarefas de forma cronológica e que 
resultem na meta desejada. Uma tarefa depende da outra ao passo que uma não 
poderá ser concluída antes de outras, algumas destas tarefas vão depender da 
habilidade de uma pessoa em especial, assim como outras podem ser realizadas 
em paralelo e em equipe.
Este gerenciamento inclui: identificação das necessidades, estabelecimento 
de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das demandas conflitantes de 
27
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das especificações, dos planos e 
da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas.
Gärtner (2010, p. 39), corroborando, afirma que para gerenciar os projetos é 
necessário balancear as demandas conflitantes:
•	 “escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
•	 satisfação de diferentes interessados, com diferentes necessidades e 
expectativas;
•	 requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados 
(expectativas)”.
E afirma que o principal enfoque do conceito é o controle, afinal, não será 
possível atender as necessidades do cliente se não houver controle.
Onde o gestor do projeto tenta adquirir controle sobre essas quatro variáveis, 
mas três delas podem ser dadas por clientes externos ou internos. Já o valor ou 
valores das variáveis remanescentes está a cargo do gerente do projeto, baseado 
em técnicas de estimativas.
Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação 
entre a gerência do projeto e o cliente. Por sua vez, os valores em termos de 
tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato (GÄRTNER,2010).
E o gestor destes projetos que não possuem tempo ilimitado e que exigem 
que ele se desenvolva no cargo, acaba assumindo características como citado 
por Kelling (2002, p. 10):
- o centro em torno do qual gira toda a atividade;
- o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
- regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
- líder e motivador do pessoal do projeto;
- comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas 
ao projeto; e
- controlador de finanças e outros recursos.
Desta forma, a Gerência de Projetos ou Gestão de Projetos é administrar, 
coordenar ou gerir um projeto. Neste processo é necessário aplicar técnicas, 
experiências e conhecimentos, objetivando a garantia de que o que foi proposto 
seja alcançado dentro das expectativas, especificações e tempo.
28
 Elaboração de Projetos Empresariais
Para você ter uma melhor compreensão desse conceito, vamos acompanhar 
o que Gärtner (2010) classifica como grupos de processos que compõem a 
gerência de projetos:
• Processos de iniciação: é o momento de reconhecer formalmente e autorizar 
o começo de um projeto. Aqui é quando se necessita do comprometimento 
de todos da organização para que o projeto seja realizado.
• Processos de planejamento: é a definição e melhora dos objetivos, é a 
escolha das melhores opções para garantir o atingimento do objetivo 
proposto pelo projeto.
• Processos de execução: é a coordenação dos recursos das pessoas para o 
andamento do projeto.
• Processos de controle: é a hora do controle, de verificar se o que foi proposto 
está ocorrendo dentro do que foi previsto, é a monitoração frequente, 
momento no qual deve-se verificar se houve ou não alterações, ou se elas 
serão necessárias; e, claro que o gestor deverá fazer esses ajustes de forma 
a não atrapalhar a normalidade do cronograma e a qualidade final do projeto.
• Processos de encerramento: nesta fase é a hora de encerrar, concluir o 
projeto formalmente.
Vistas essas diferenças e a importância do gestor de projetos, vamos ler um 
estudo de caso e verificar essas características na prática?
A SOUTHERN MEAT WORKS
A divisão de carnes de importante conglomerado do setor 
alimentício decidiu projetar, construir e operar “a última palavra” em 
matéria de abatedouro nos municípios sulistas.
O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido 
cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura 
e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern 
Meat Works deveria tornar-se um projeto modelo e exemplo para a 
empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões 
nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua 
capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas 
29
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados 
islâmico e judeu.
O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada 
por um executivo altamente conceituado de classe internacional e 
desejava-se que, como diretor executivo dessa importante filial, o 
gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento 
da fábrica.
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-
se uma especificação para recrutamento, estipularam-se salário e 
condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram 
iniciados em uma base mundial.
Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis 
melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos 
executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe 
esperava encontrar alguma dificuldade em selecioná-los. Entretanto, 
os resultados das entrevistas foram decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de 
todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à 
escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e 
tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente 
improdutivas.
À medida que a questão ia se tornando urgente, foi solicitado 
o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras 
tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na 
escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o 
consultor examinou as especificações de recrutamento e em seguida 
deu seu parecer com certa dose de diplomacia.
Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento 
continha características pessoais basicamente conflitantes. Na 
prática, essa especificação não poderia ser cumprida. O problema 
simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com 
perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os 
candidatos selecionados.
30
 Elaboração de Projetos Empresariais
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos 
da instalação era um candidato sul-africano com qualificações em 
engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas 
à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e 
atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender 
aos critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de 
executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conflitar com o 
da empresa e com as expectativas da força de trabalho.
Com base em seu currículo em marketing de carnes, 
administração comercial, liderança e relações industriais, um 
candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência 
limitada em projetos e engenharia, foi selecionado para gerenciar 
produção e operações correntes.
Fonte: Kelling (2002, p. 10).
Atividade de Estudos:
 1) Agora a pergunta que faço a você é: por que tanta qualificação 
não atendeu às expectativas deste projeto? Por que apenas um 
gestor não pode assumir? De que forma você faria essa seleção?
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Devemos lembrar que, conforme Kelling (2002), ante a incompatibilidade 
entre os gerentes capazes para situações de projetos e operações a longo prazo, 
cabem a boa seleção e o bom delineamento das necessidades para que as 
características sejam aproveitadas ao máximo.
31
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Práticas da Gestão de Projetos
A gerência de projetos, segundo Possi, Castelo e Borges (2005), se dá 
pela realização de um projeto por meio de três elementos: habilidades técnicas, 
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Assim, para garantir o 
sucesso do projeto é necessário dominar essas três habilidades.
E este gerenciamento proporciona inúmeras vantagens sobre as demais 
formas de gerência. Os estudos apontam bons resultados dentro do prazo e do 
orçamento definido pelas organizações.
Antes de tudo, vamos ver então quais são as vantagens desta gestão, 
destacadas por Vargas (2003):
•	 evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
•	 permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que 
toda a metodologia está sendo estruturada;
•	 antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para 
que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas 
situações se consolidem como problemas;
•	 adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
•	 disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
•	 agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e 
disponibilizadas;
•	 aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas 
devido ao detalhamento ter sido realizado;
•	 facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes 
de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a 
capacidade de adaptação do projeto;
•	 otimiza a alocação de pessoas, equipamentose materiais necessários;
•	 documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Além de conhecer as vantagens, o objetivo deste material é apresentar a você 
os principais guias de gestão de projetos e os fatores que podem se tornar críticos 
de sucesso em projetos. Afinal gerenciar projetos, mesmo que inconscientemente, 
fizemos constantemente em nossas vidas. Você certamente já traçou projetos 
prioritários, como concluir o curso de especialização, comprar uma casa, fazer 
dieta, entre outros. Você sabe também que muitos destes projetos você não 
conseguiu concluir, pelo menos não no prazo que havia estipulado.
Então, nós tivemos que conviver com esse problema, abandonar alguns 
projetos, adiá-los, e nas organizações isso não é diferente, a grande diferença é 
que as organizações trabalham menos intuitivamente e mais estruturadamente.
32
 Elaboração de Projetos Empresariais
a) Fatores críticos de sucesso
O autor Rockart (1979, p. 85) define fatores críticos de sucesso como “um 
limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar 
um desempenho competitivo de sucesso para a organização. São as poucas 
áreas-chaves em que as coisas devem dar certo para que o negócio floresça”.
Estes fatores são pesquisados desde a década de 60 e vários autores 
publicam listas de fatores que influenciam no sucesso do projeto, muitas são 
específicas, outras são aplicáveis a todos os tipos de projetos. Fortune e White 
(2006) realizaram uma compilação e análise de 63 publicações sobre os Fatores 
Críticos de Sucesso e pontuaram os principais, por número de ocorrência, 
conforme citado em Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 50):
- apoio da gerência sênior;
- objetivos claros e realistas;
- planejamento firme e detalhado mantido atualizado;
- boa comunicação e feedback;
- envolvimento do cliente/usuário;
- equipe qualificada/suficiente staff;
- gestão da mudança eficaz;
- gerente de projetos competente;
- boa base de projetos;
- recursos suficientes e bem alocados;
- boa liderança;
- tecnologia comprovada e familiar;
- cronograma realista;
- riscos identificados e gerenciados;
- patrocinador de projetos;
- controle/monitoramento eficaz;
- orçamento adequado;
- cultura organizacional;
- bom desempenho de consultores externos;
- planejamento para encerramento/revisão;
- provisão para treinamento;
- estabilidade política;
- seleção adequada e experiência com metodologia e 
ferramentas de Gestão de Projetos; e
- influência do ambiente.
Mas lembre-se, essas listas são um guia, podem ou não fazer parte da sua 
realidade de gestor de projetos.
33
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) Na outra atividade que você fez, pedimos para que identificasse 
se havia ou não a execução de projetos na organização da qual 
você faz parte. Vamos dar sequência a esta atividade. Relate 
agora quais são os fatores críticos que podem acontecer nos 
projetos que você descreveu na atividade anterior.
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b) Gestão contingencial de projetos – Modelo I4
Como você viu, cada projeto demanda tratamento diferenciado em seu 
gerenciamento, incluindo as habilidades técnicas, ferramentas e seus processos 
gerenciais. Assim, cada projeto terá sua variável a ser controlada, os famosos 
fatores críticos de sucesso (você acompanhou a lista anteriormente), e são eles 
que contribuem na determinação do sucesso ou fracasso do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) apresentam o modelo contingencial de 
gestão de projetos I4, como pode ser visto na figura a seguir.
Figura 4 – Modelo I4
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 52).
34
 Elaboração de Projetos Empresariais
Este modelo tem como princípio que a proposta de ação de um Road map 
(guia, mapa) não é eficiente, não se encaixa em todos os contextos, sendo 
necessário assim um road map para cada uma das situações. A fundamentação 
deste modelo se dá na avaliação dos grupos de variáveis dados como: integração, 
impactos, inovação e imediatas entregas (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Uma forma elaborada para gerenciar os quatro I’s, ou seja, as contingências 
dos projetos baseadas nos I’s, foi a incorporação de áreas e necessidades 
específicas de cada projeto, como pode ser visto na figura a seguir.
Figura 5 – Relacionamento das áreas gerenciais e o modelo I4
Área de Gerenciamento
Cluster
Inovação Integração Imediatas Entregas Impactos
1 Escopo
2 Recursos Humanos
3 Prazos
4 Custos
5 Aquisições
6 Riscos
7 Comunicação
8 Qualidade
9 Jurídica
10 Ética
11 Marketing
12 Responsabilidade Social
13 Meio Ambiente
14 Saúde
15 Segurança
16 Criatividade
17 Conectividade & Redes
18 Gestão do Conhecimento
Legenda:
Baixa Intensidade
Média Intensidade
Alta Intensidade
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 53).
35
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
No quadro anterior você pôde perceber que cada área possui uma cor 
que representa a intensidade da situação, podendo ser necessário utilizar mais 
inovação e integração para realização do projeto. Este quadro vai possibilitar 
ao gestor a intensificação dos esforços nas áreas identificadas, podendo ser no 
escopo, comunicação, recursos humanos, entre outras.
Outra ferramenta de gestão de projetos que vamos tratar são os guias de 
conhecimento, acompanhe.
c) Guias de conhecimento (BoKs – Body of Knowledge) em gestão de 
projetos
É importante deixar claro que existem diversos guias e modelos utilizados na 
gestão de projetos, desenvolvidos desde a década de 80. Para exemplificar, aqui 
vamos utilizar dois modelos citados por Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que é o 
PRINCE 2 e o PMBoK®, e apresentar o que consta em cada um deles, para que 
no momento em que você for utilizar possa escolher o que se enquadra melhor 
nas suas necessidades ou, claro, de seus clientes.
Então, o PRINCE 2 é uma derivação do modelo corporativo criado em 1975 
pela Simpact Systems, conhecida como PROMPT, ainda Carvalho e Rabechini Jr. 
(2011) afirmam que em 1996 o modelo PRINCE 2 foi publicado, conforme a figura 
a seguir.
36
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 6 – Prince 2
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 58).
Você pode perceber de forma nítida, na figura anterior, que a orientação 
é por processos no modelo PRINCE. Mesmo que há uma similaridade com os 
grupos dos processos do PMBoK, aqui temos uma distinção entre o planejamento 
focando o produto do projeto e também os controles a partir da direção do projeto. 
Uma boa dica é você aprofundar o estudo nessas metodologias para verificar a 
utilização e adequação para sua necessidade.
Vamos ver agora que ferramentas o PMBoK® pode nos apresentar, ele é 
estruturado em área de conhecimento e grupos de processos gerenciais, como 
você pode verificar na figura a seguir.
37
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Figura 7 – Processos e áreas de conhecimento no PMBoK®
AREAS
PROCESSOS
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59).
As áreas de conhecimento são nove: gestão do escopo, gestão do tempo, 
gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão 
da comunicação, gestão de risco, gestão de aquisição e gestão de integração. 
Que são analisadas de forma matricial por cinco grupos de processos: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMI, 2008).
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59) ressaltam que a matriz de 
relacionamento de áreas e grupos de processos apresenta algumas intersecções 
vazias, “dado que apenas a gestão da integração tem todos os grupos de 
38
 Elaboração de Projetos Empresariais
processos”, além das áreas de conhecimento,que podem ter mais de um processo 
por grupo de processo; “desta forma, totalizando-se 42 processos gerenciais, com 
entradas, ferramentas e saídas detalhadas ao longo do guia”. Vamos ver isso no 
quadro que os autores utilizam para exemplificar.
Quadro 3 – Grupos de processo e áreas de conhecimento do PMBoK®
Áreas de
Conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupos de 
processos 
de iniciação
Grupos de 
processos de 
planejamento
Grupos de 
processos de 
execução
Grupos de 
processos 
de monito-
ramento e 
controle
Grupos de 
processos 
de encerra-
mento
Gerenciamento 
da integração 
do projeto
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
Desenvolver 
plano de ge-
renciamento 
do projeto
Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
projeto
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
Realizar 
o controle 
integrado de 
mudanças
Encerrar o 
projeto ou 
fase
Gerenciamento 
do escopo do 
projeto
Coletar requi-
sitos
Definir o 
escopo
Criar a estru-
tura analítica 
do projeto 
(EAP)
Verificar o 
escopo
Controlar o 
escopo
Gerenciamento 
do tempo do 
projeto
Definir as 
atividades
Sequenciar as 
atividades
Estimar os 
recursos das 
atividades
Estimar as 
durações das 
atividades
Desenvolver o 
cronograma
Controlar o 
cronograma
39
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
Gerenciamento 
dos custos do 
projeto
Estimar os 
custos
Determinar o 
orçamento
Controlar os 
custos
Gerenciamento 
da qualidade 
do projeto
Planejar a 
qualidade
Realizar a 
garantia da 
qualidade
Realizar o 
controle da 
qualidade
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos do 
projeto
Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos
Mobilizar a 
equipe do 
projeto
Desenvolver 
a equipe do 
projeto
Gerenciar a 
equipe do 
projeto
Gerenciamento 
nas comunica-
ções do projeto
Identificar 
as partes 
interessadas
Planejar as 
comunicações
Distribuir 
informações
Gerenciar as 
expectativas 
das partes 
interessadas
Reportar o 
desempenho
Gerenciamento 
dos riscos do 
projeto
Planejar o 
gerenciamen-
to dos riscos
Identificar os 
riscos
Realizar 
a análise 
qualitativa de 
riscos
Realizar 
a análise 
quantitativa de 
riscos
Planejar 
respostas aos 
riscos
Monitorar e 
controlar os 
riscos
Gerenciamento 
das aquisições 
do projeto
Planejar 
aquisições
Realizar 
aquisições
Administrar 
aquisições
Encerrar as 
aquisições
Fonte: PMI (2008 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, 59).
40
 Elaboração de Projetos Empresariais
Assim como você pôde ver no quadro, as áreas de conhecimento e os 
processos servem de guia/norte para o gestor do projeto visualizar a etapa que 
está sendo trabalhada, assim como as que devem ser trabalhadas, obtendo um 
controle visual eficiente.
Outro item importante a ser observado no quadro, como já dito anteriormente, 
está relacionado ao tempo, portanto, os grupos de processos de início e fim dos 
projetos devem ser considerados.
Assim, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) caracterizam os projetos de início, 
fundamentalmente pela aprovação e nomeação do gerente. Sendo que esses 
procedimentos se referem à área do conhecimento denominada integração. 
Na sequência é realizado o planejamento que conterá o passo a passo, todo o 
detalhamento do escopo, explicando todas as entregas de cada parte do projeto. 
Nesta etapa também se calculam os custos de forma organizada para saber em 
qual etapa serão desembolsadas as quantias.
Após a integração das áreas de escopo, prazos, recursos humanos e 
suprimentos, será possível planejar a qualidade, bem como a comunicação do 
projeto, e para encerrar esta parte do processo deve-se calcular os riscos que 
poderão ser enfrentados no projeto. Esta parte estando concluída, será necessário 
desenvolver os processos de execução e controle, que segundo Carvalho e 
Rabechini Jr. (2011, p. 62), se caracterizam por:
- desenvolver as equipes de projetos;
- realizar as licitações ou fazer chegar o material necessário 
ao projeto;
- assegurar a qualidade; e
- distribuir informações necessárias aos diversos interessados 
identificados no processo de planejamento.
Após o desenvolvimento destas atividades, torna-se possível realizar o 
processo de controle dos projetos, oferecendo subsídios e informações do que foi 
ou não foi feito, de desvios, entre outros fatores que contribuirão para tomada de 
decisão.
E, por fim, ao encerrar as atividades do projeto, é o momento do fechamento, 
onde Carvalho e Rabechini Jr. (2011) recomendam designar um responsável para 
receber as informações, avaliação e aceite do cliente, utilizando as mesmas para 
análises e avalições internas e externas ao final do projeto.
Para que fique bem claro para você, essa metodologia, em linhas gerais, 
adota elementos do gerenciamento de projetos proposto pelo PMI. Claro que 
você irá se deparar com projetos que extrapolam essas linhas de conhecimento 
41
Natureza dos Projetos Capítulo 1 
e outros que não utilizarão todas as áreas de conhecimento e processos. Isso 
também pode ocorrer com o ciclo de vida dos projetos, que podem extrapolar os 
prazos e outros podem ser realizados em um menor tempo que o previsto. Nos 
próximos capítulos vamos explicar cada uma destas áreas de conhecimento.
Algumas Considerações
Neste capitulo buscamos apresentar a evolução da gestão de projetos, 
apresentando a importância do uso dela como ferramenta de gestão e melhoria 
de planejamento, execução e controle das atividades organizacionais, bem como 
a conceituação dos projetos.
Procuramos enfatizar a importância do papel do gestor na administração dos 
projetos, suas características e habilidades envolvidas, bem como a sazonalidade 
deste papel, já que gerir um projeto não é uma atividade contínua, pois ao findar 
determinado projeto esse gestor poderá ser realocado em outra atividade que não 
seja a gestão de um projeto, ou até mesmo um novo projeto, portanto, ele precisa 
ter flexibilidade nestas ações.
Apresentamos também algumas das práticas da gestão de projetos, como a 
baseada no guia PMBoK® e a PRINCE 2, sem esquecer dos fatores críticos de 
um projeto, lembrando sempre que estas práticas ou mesmo os fatores críticos 
não representam uma fórmula rígida e certa de utilização, cada realidade poderá 
utilizar-se de todas essas práticas ou, quiçá, de nenhuma delas. Caberá a você, 
nosso futuro gestor de projetos, a análise da realidade em que a situação está 
inserida e a utilização da melhor prática.
Referências
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gerenciar projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
______. Avaliação de desempenho em projetos complexos: uma abordagem 
tridimensional. In: RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M. M. (Org.) Gerenciamento 
de projetos na prática 2: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2009.
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1, jan./mar. 1987. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75901987000100004#t7>. Acesso em: 17 maio 2016.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
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administradores.com.br/noticias/negocios/afinal-o-que-e-gestao/48847/>. Acesso 
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of knowledge. 3. ed. Pennsylvania: PMI, 2004.
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VALLE, A. B et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2010.
WOODWARD, John P. Resource domination in large engineering 
projects. The project manager. England, the association of Project Managers, 
1984. 
44
 Elaboração de Projetos Empresariais
CAPÍTULO 2
Fase I Dos Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar as fases iniciais de um projeto.
� Conhecer a integração, escopo, tempo e custo de um projeto.
� Analisar as particularidades da integração e escopo do projeto.
� Compor as especialidades do tempo e custos do projeto.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
47
Fase 1 dos Projetos Capítulo 2 
Contextualização
Assim como para alcançar as metas e objetivos da organização se requer 
planejamento, a realização de uma gestão de projetos eficiente também requer 
planejamento, e o planejamento em projetos é dividido em etapas do projeto, que 
o PMBoK classifica em: integração, escopo, tempo, custo, recursos humanos, 
comunicação, riscos e aquisição do projeto, que serão divididos em duas fases 
neste livro.
A primeira divisão é a integração do projeto, que consiste na formalização 
do projeto, composição do plano do projeto e a programação de como será a 
finalização do projeto; e escopo, que fará a coleta dos requisitos para definir 
a estrutura analítica, os acordos com os stakeholders, como será realizado o 
controle e alterações do escopo.
Stakeholders são as “partes interessadas” nas ações e opiniões 
da organização. O termo vem do inglês e é utilizado para designar os 
indivíduos ou grupos afetados pela empresa. 
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/cYBtBz>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Outro fator que veremos ainda neste capítulo é o do tempo, importante 
etapa, já que o projeto possui tempo determinado e precisa ser realizado no prazo 
acordado e com o devido controle dos custos, que é a última etapa que veremos 
neste capítulo. Dividimos as etapas do projeto em duas fases para sua melhor 
compreensão, as demais você acompanhará no Capítulo III. 
Boa leitura!
Integração do Projeto
Talvez você não goste de futebol, mas se for brasileiro irá lembrar da final 
da Copa do Mundo de Futebol de 2014, onde o Brasil perdeu o jogo por 7x1 da 
Alemanha. Você também deve estar se perguntando porque utilizamos esse 
exemplo quando queremos explicar integração de projetos. Se você pensar 
que naquele time tínhamos os melhores jogadores de nacionalidade brasileira 
48
 Elaboração de Projetos Empresariais
(afinal, a seleção é assim composta, cada um possui talento individual), o que 
faltou (que nos perdoem os entendidos de futebol) foi a integração, transformar 
esses talentos individuais em algo coordenado e que trabalhassem/jogassem 
para conquistar o campeonato. Como isso não aconteceu, vamos lembrar desse 
fato por algum tempo ainda e utilizar como exemplo da falta de integração, já 
que a integração, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 69), tem papel 
fundamental no gerenciamento de projetos, pois cria as condições necessárias 
para desenvolver adequadamente o projeto. 
Partindo deste ponto, o processo de integração leva em conta os ingredientes 
que se encontram no ambiente onde o projeto está sendo ou será realizado, e “é 
no processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus 
objetivos, restrições, premissas, justificativas pelas quais o projeto foi criado etc.”.
Vargas (2009) também explica que o gerenciamento da integração é a 
etapa que abarca os processos necessários para que todos os elementos do 
projeto sejam coordenados adequadamente e integrados, garantindo que o todo 
prevaleça sempre. Ainda o PMBoK (2008, p. 78) descreve que “o gerenciamento 
da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades 
dos grupos de processos de gerenciamento”. Então fica sendo papel da gestão 
de projetos incorporar e organizar todas as ações do projeto por ordem de 
relevância, orientando a execução e controlando as ações que são previstas. A 
Figura 8 apresenta a importância da integração como elo entre as demais etapas 
do projeto.
Figura 8 - Integração do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 68).
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Fase 1 dos Projetos Capítulo 2 
Você pôde observar na Figura 8 que a área de integração fica na parte 
central do projeto, ela é responsável, como o próprio nome sugere, por integrar as 
demais áreas. Cabe à área de integração, também como exemplificam Carvalho 
e Rabechini Jr. (2011), quando uma atividade está atrasada, mensurar o impacto 
em outras áreas, como o aumento dos custos, a necessidade de mais recursos 
humanos, pois é na área da integração que é feito o gerenciamento dos elementos 
que darão subsídios para tomada de decisão. É nesta mesma área que é realizado 
o controle das alterações do projeto. Quem faz a gestão de possíveis alterações 
também é a área de integração, além de ser responsável pelo encerramento 
do projeto, a organização final, reuniões, entre outras atividades (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2011).
O PMI (2004) responsabiliza a área de integração pelos seguintes processos:
a) Desenvolver o Project charter (termo de abertura): é a parte onde é 
desenvolvido o documento, contrato, solicitação, proposta de projeto, entre 
outros termos que possam ser utilizados para, formalmente, autorizar 
a execução do projeto entre a organização solicitante e a organização 
executora. Vargas (2009) apresenta um modelo mental deste processo que 
pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 - Mapa mental do processo - Desenvolver o termo de abertura do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
Como você pôde verificar na figura do mapa mental, para que seja 
desenvolvido o termo de abertura, serão recebidas entradas do que se espera 
do trabalho, o negócio a ser feito, contrato, os fatores ambientais, os ativos 
dos processos da organização, além das opiniões dos especialistas tanto da 
contratada quanto da contratante utilizadas como ferramentas, para aí sim, ter 
como saída o termo de abertura do projeto.
Valle et al. (2010, p. 15) descrevem, complementando sobre o processo, um 
ponto importante, que “é a identificação de todas as pessoas ou organizações que 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
podem ser afetadas pelo projeto, além do registro das informações importantes 
ligadas aos seus interesses, impacto e envolvimento no projeto”. 
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: onde são formalizados 
os planos para estabelecer as ações,integrar e coordenar todos os subsídios 
para gerenciar o projeto. Vargas (2009) também elabora um mapa mental do 
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Veja na Figura 10.
Figura 10 - Mapa conceitual plano de gerenciamento do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
Nesta parte dos processos de integração, as entradas serão o termo de 
abertura anteriormente elaborado, as saídas dos processos de planejamento, 
os fatores ambientais da empresa aqui também são considerados, bem como os 
ativos de processos da organização e a ferramenta de opiniões dos especialistas, 
que aqui é utilizada para ter como saída o plano de gerenciamento do projeto.
Este processo da área é bem complexo, amplo e talvez o mais importante, 
segundo Valle et al. (2010, p. 19), “é o processo de registro das atividades 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos na 
principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, 
monitorado, controlado e encerrado”. 
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto: momento de executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento a fim de alcançar os objetivos. 
Vargas contribuiu com o mapa mental deste processo, acompanhe na Figura 
11.
51
Fase 1 dos Projetos Capítulo 2 
Figura 11 - Mapa conceitual do processo de orientar 
e gerenciar a execução do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
No processo de orientação e gerenciamento, as entradas são compostas pelo 
plano de gerenciamento, as solicitações de mudanças depois dos estudos feitos 
no planejamento, novamente os fatores ambientais da empresa e os ativos de 
processos organizacionais e, como não pode deixar de ser utilizada, a ferramenta 
de opinião dos especialistas. Para obter como saída, a próxima fase deste 
processo são as entregas, informações, solicitações de mudanças, atualizações 
do plano e dos documentos do projeto. 
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto: para que os objetivos do 
plano de gerenciamento sejam alcançados é necessário monitorar e controlar os 
processos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto. Vargas apresenta o 
mapa mental deste processo, veja na Figura 12.
Figura 12 - Mapa mental do processo de monitorar 
e controlar o trabalho do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
Aqui as entradas são compostas pelo plano de gerenciamento, os relatórios 
de desempenho das fases anteriores, os fatores ambientais da empresa e os 
ativos de processos organizacionais, e também a utilização da ferramenta das 
opiniões dos especialistas, para se ter como saída as solicitações de mudanças, 
atualizações do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. Perceba 
52
 Elaboração de Projetos Empresariais
que esse processo não é estático, das diversas fases que você acompanhou até 
aqui, sempre é permitida a atualização dos planos.
e) Realizar o controle integrado de mudanças: momento de rever todas as 
mudanças solicitadas, aprovadas e também coordenar as alterações ao 
longo do projeto. Aqui é o momento de revisar tudo o que foi solicitado de 
mudança, então, Vargas (2009) apresenta o mapa mental desta etapa do 
processo na Figura 13.
Figura 13 - Mapa mental do processo de realizar 
o controle integrado de mudanças
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
Quando é realizado o controle integrado de mudanças, as entradas se dão 
pelo plano de gerenciamento do projeto, as informações sobre o desempenho 
do trabalho, as solicitações de mudanças, os fatores ambientais da empresa e 
os ativos de processos, e acrescida como ferramenta, além das opiniões dos 
especialistas, há também as reuniões e controles de mudanças, para depois do 
processo termos como saídas as atualizações do andamento e solicitações de 
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto.
f) Encerrar o projeto ou fase: chegada a hora de organizar a documentação 
para fechar o projeto. Conforme Vargas (2009), é o momento de fechar 
formalmente o projeto, veja o mapa mental desta fase na Figura 14.
Figura 14 - Mapa mental do processo de encerrar o projeto ou fase
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
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Fase 1 dos Projetos Capítulo 2 
Fechada a parte final do processo, as entradas são dadas pelos planos 
de gerenciamento do projeto, entregas aceitas e os ativos de processos 
organizacionais, novamente utilizando como ferramenta as opiniões dos 
especialistas para ter como saída deste processo a transição dos produtos, serviço 
ou resultado final, e a atualização dos ativos de processos organizacionais.
Vejamos, em um modelo prático, como se dá essa integração do projeto, 
apresentado na Figura 15:
Figura 15 - Fluxo da integração do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 71).
54
 Elaboração de Projetos Empresariais
Na figura você percebeu que todos os fluxos se voltam para a integração, 
que tem o papel de monitorar e controlar as demais áreas, corroborado por Jordão 
et al. (2006), o qual destaca que o gerenciamento da integração é destaque na 
integração das interfaces entre os diferentes processos e diferentes áreas do 
conhecimento, como exemplificado na figura anterior, as integrações de custos, 
resultados, entre outras.
Vargas (2009, p. 55) chama a atenção para alguns cuidados que devem ser 
tomados com relação ao gerenciamento da integração, como:
• verificar se as outras áreas envolvidas possuem controle dos processos de 
mudanças específicas que sirvam de subsídios ao processo geral de controle 
de mudanças;
• manter os registros de desempenho para a qualquer momento verificar e 
monitorar o desempenho;
• verificar se metas e objetivos do projeto estão evidenciados nos demais 
planos do projeto;
• o replanejamento deve ser feito sempre de maneira integrada, caso for 
necessário;
• utilizar do plano de comunicação a fim de garantir que todas as demais áreas 
estejam trabalhando de forma única no gerenciamento do projeto.
Identificados os processos integrados e o fluxo desta integração, há ainda 
critérios propostos por Jordão et al. (2006) para a apresentação da integração do 
projeto, conforme segue:
• Entradas: composto por informações, dados ou resultados que possam ser 
relevantes para subsidiar o processo em questão. Estes projetos podem 
ser realizados apenas em uma organização a qual está executando, mas 
também podem ser realizados em mais de uma organização. Lembrando 
sempre que se houver mais de uma organização envolvida no projeto, essa 
relação necessariamente precisa ser formalizada, e a empresa envolvida 
deverá desenvolver o termo de abertura do projeto.
• Ferramentas e técnicas: diz respeito às diferentes técnicas de execução ou 
ferramentas possivelmente aplicadas para realizar o processo. Lembrando 
que essas ferramentas e técnicas não seguem uma receita rígida. 
Dependendo do caso, poderá ser mais ou menos utilizada em determinada 
ferramenta, o gestor sempre deverá considerar o objetivo que se quer 
alcançar.
• Saídas: é o resultado objetivo por meio da execução do processo. Elas 
servirão de subsídios para viabilizar outro processo que tornará a ser uma 
entrada.
55
Fase 1 dos Projetos Capítulo 2 
Você deve estar se perguntando: mas por que é realizado um projeto? O que 
o motiva? Bom, respondemos: são diversas as razões, pode ser por pressão do 
mercado, necessidade de mudança interna, uma nova perspectiva de negócio ou 
de mercado, até mesmo por uma necessidade social. 
Então, veremos a seguir as partes do processo que envolvem a integração 
dos projetos.
O Início: A Formalização do Projeto 
- Project Charter
O início de um projeto ocorre de diversas formas e é percebido também de 
diversas formas pelos envolvidos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) afirmam que 
poucas são as empresas que têm processos que definem o início do projeto, 
justamente aí está a razão para que os envolvidos definam o início formal do 
projeto,