Previsão de Demanda e Planejamento de Vendas e Operações COMPLETO

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Previsão de Demanda
e Planejamento de Vendas
e Operações
Créditos
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Fátima Guarda Sardeiro
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Michel Iuiti Navarro Moreno 
Renan Carlos Nunes De Souza 
Rodrigo Benites Gonçalves da Silva 
Wagner Ferri 
Previsão de Demanda e Planejamento de 
Vendas e Operações
Aula 01
A concorrência
Objetivos Específicos
• Entender como as variáveis de mercado e suas constantes mudanças alteram 
o planejamento de demanda de uma organização.
Temas
Introdução
1 Empresas: mudando o foco da administração
2 Novas tecnologias de comunicação e informação
3 Concorrência nos mercados fornecedores
4 Reorganização interna
5 Planejamento
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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3
Introdução
Iniciaremos nossa disciplina de previsão de demanda e planejamento de vendas e 
operações com um breve histórico de como era o cenário, há uns 50 anos, e como está nosso 
contexto atual. Falaremos das razões que levaram e levam a mudanças constantes, tornando 
os ambientes instáveis, acirrando com isso a competição entre as empresas.
Diante desse pequeno panorama, poderemos compreender os desafios que cercam as 
empresas, exigindo estratégias competitivas e administração eficaz e eficiente para manterem-
se dinâmicas e atuantes no mercado. Em resumo, temos pelo menos duas variáveis que devem 
ser controladas: os custos para produzir e prestar serviços e o nível de serviço ao cliente.
O problema é que essas duas variáveis atuam de forma contrária, ou seja, manter um 
nível elevado de serviços ao cliente com alta disponibilidade, diversidade e flexibilidade, 
incorre em altos custos com equipamentos, estoques, mão de obra, instalações, entre outros. 
Por esse motivo devem ser administrados. Por outro lado a empresa precisa, sim, manter um 
serviço de qualidade ao cliente que é a razão de ser da organização. O desafio é como manter 
esse nível de serviços adequado e ao mesmo tempo buscar menores custos.
Veremos ao longo da disciplina que existem técnicas e métodos de previsão de demanda 
que podem ser utilizados na busca de um planejamento adequado a cada situação. Além 
dessas técnicas e métodos, há a necessidade de um trabalho conjunto dentro de uma cadeia 
de suprimento, que é um conjunto de empresas que atuam desde a extração ou plantio da 
matéria-prima, nas várias fases de industrialização e comercialização, até a disponibilização 
ao cliente final. Vamos iniciar entendendo como chegamos ao cenário atual, por algumas 
mudanças administrativas, comerciais e econômicas.
1 Empresas: mudando o foco da administração
Há algumas décadas competíamos num ambiente menos instável. A preocupação era 
apenas fazer um produto correto. O foco estava nas empresas, ora na produção, ora na 
administração da empresa. Não havia uma preocupação com o mundo externo, o suficiente 
está na fabricação correta dos produtos e na administração correta das pessoas. Essa visão 
teve que ser reavaliada devido às mudanças mundiais do momento.
Após duas grandes guerras (a primeira e a segunda guerra mundial), era necessário 
reconstruir os países, recuperando o que havia sido destruído e atender as necessidades das 
pessoas com produtos e serviços. Para isso foram implementadas, de comum acordo entre as 
nações, várias medidas econômicas, financeiras e comerciais. Dentre as medidas comerciais 
estava a criação de um organismo internacional que estimulasse o comércio entre as nações, 
porque se acreditava que países que mantêm um comércio estariam menos propensos a 
declarar guerra. E esse era o grande temor mundial: uma nova guerra.
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O organismo não chegou a vingar, mas foi assinado um acordo que tentou fomentar o comércio 
entre os países. Não era o ideal, mas já era um começo. E esse acordo perdurou em torno de 50 
anos, até a criação em 1991 de uma instituição com poderes suficientes para fomentar, e também 
regulamentar o comércio mundial, a Organização Mundial do Comércio (OMC).
Diante de todos esses esforços para expandir o comércio, as empresas precisavam rever 
seus métodos de administração, passando de uma visão extremamente interna, para um 
olhar no ambiente. Saber o que acontecia fora dos muros da empresa era essencial para 
que se tivesse certeza de que o produto ou o serviço prestado estava de acordo com o que 
o cliente queria. Isso porque estavam acontecendo mudanças no ambiente onde a empresa 
estava inserida, que não podiam ser menosprezadas.
Desse modo, em conjunto com a observação das mudanças no ambiente, começavam 
as mudanças internas da empresa, buscando uma readequação, enxugamento interno de 
funções, um realinhamento, utilizando métodos e tecnologias novas de produção, para se 
manterem competitivas, ou seja, atender as expectativas dos clientes e serem eficientes 
e flexíveis a mudanças. Além do fomento ao comércio, havia outros fatores que estavam 
tornando o ambiente mais dinâmico: telefone e internet.
2 Novas tecnologias de comunicação e informação
A criação do telefone e posteriormente da internet possibilitou que as empresas e as 
pessoas pudessem comprar produtos e ter acesso a serviços em qualquer lugar do mundo. 
Desse modo, a concorrência das empresas ocorre não só local, mas também globalmente. 
Isso torna o ambiente bem mais complexo e competitivo, uma vez que pode acontecer de ter 
empresas mais preparadas, melhor estruturadas e já atuando há mais tempo no segmento.
Desse modo, para conseguir sobreviver, as empresas precisam se destacar. Com essa 
pressão para serem as melhores, vale a criação de novos produtos, novos serviços, aumento 
dos pontos de vendas, para atender as exigências do mercado consumidor que pode estar 
em qualquer lugar do planeta.
Para fomentar ainda maisessa possibilidade de compra, também tivemos um crescimento 
das formas com que o comprador pode pagar pela compra. As empresas prestadoras de serviço, 
em conjunto com a criação das novas tecnologias, também aperfeiçoaram seus métodos a fim 
de proporcionar que a circulação do fluxo financeiro se dê de uma forma eficiente.
Podendo comprar com um telefonema ou com um apertar de teclas do computador e 
as empresas tendo a garantia de receber pela venda efetuada, o comércio se tornou muito 
mais intenso e abrangente, fazendo com que a conquista e a preservação do cliente, com 
um serviço de qualidade, exija das empresas constantes lançamentos, disponibilidade de 
entregas imediatas, manutenção de pontos de venda para atendimento ao cliente, serviços 
de pós-venda e de entrega eficientes, aumento da capacidade produtiva, podendo resultar 
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num aumento de custos. Além dos custos logísticos de vendas, há também os custos logísticos 
do fornecimento e fabricação.
3 Concorrência nos mercados fornecedores
Além de expandirem suas fronteiras nos processos de vendas para se tornarem 
competitivas, as empresas também vão em busca de custos menores com seus recursos 
produtivos. Para isso transferem sua produção onde há mão de obra mais barata, insumos 
em abundância e com menores custos. 
Essa postura, na maioria dos casos, gera necessidades maiores para a empresa, porém aumenta 
sua capacidade produtiva, sem que eleve seus custos de produção. Essa postura traz flexibilidade 
à empresa, sem comprometer seu caixa. Essa postura levou muitas empresas a transferirem suas 
unidades produtivas ou de serviços para outros locais. Sendo assim, a concorrência não se dá 
somente no âmbito comercial, ela também acontece no âmbito produtivo.
Um exemplo disso são os bancos norte-americanos que transferiram seu 
departamento de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) para países como 
a Índia, por exemplo. Nesse país há abundância de mão de obra que domina 
o idioma inglês, os salários são mais baratos, podendo minimizar os custos de 
produção dos bancos e ainda continuar mantendo serviço de atendimento aos 
clientes. As tecnologias favoreceram esse procedimento.
Outro exemplo que podemos citar é a empresa Nike e a Apple, que apenas 
administra a marca e o departamento de inovação, deixando seu processo produtivo 
para países onde as leis trabalhistas não são tão rigorosas e onde o salário do 
trabalhador é bem menor comparado com o trabalhador norte-americano.
Para tudo isso ser possível, a empresa precisa readequar-se internamente para não 
perder o foco de seus processos.
4 Reorganização interna
A adequação interna também se faz necessária, para que a empresa não perca de vista 
seu principal fator: o cliente. E, para que consiga ter flexibilidade o suficiente para responder 
de modo rápido às mudanças ocasionadas pelo ambiente externo, deve reagir de forma rápida.
Ocorre que a globalização, bem como as mudanças tecnológicas que acontecem no 
ambiente externo, onde estão localizadas todas as empresas, impactam também no ambiente 
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interno da empresa. Isso gera uma necessidade de monitorar essas mudanças, analisar e 
manter uma postura proativa, antecipando-se aos acontecimentos. Se não houver tais medidas, 
a empresa corre o risco de ser eliminada pelo concorrente e ter sua marca esquecida.
Para exemplificar, podemos citar um dos inúmeros exemplos que é a empresa Remington, 
fabricante de máquinas de escrever manual. Um equipamento dessa marca estava nos mais 
diversos segmentos como bancos, escritórios, indústrias, lojas, entre outros, e, com o advento 
das máquinas elétricas e eletrônicas, foi desaparecendo, tendo sua derrocada final com a 
criação dos computadores de mesa.
Num passado mais recente, temos como exemplo a rede de locadoras Blockbuster 
de fitas de vídeo e de DVD. Por muito tempo as pessoas que queriam assistir a um filme 
ou um documentário recorriam às locadoras para emprestar uma fita. A entrada das TVs a 
cabo e mais recentemente a possibilidade de compartilhar filmes com o Youtube e o Netflix, 
proporcionado pela banda larga, fez com que a rede de locadoras falisse completamente nos 
Estados Unidos.
Para tentar evitar tais acontecimentos é necessário estar à frente dos fatos. Informação 
antecipada pode garantir que a empresa não seja tomada de surpresa e mantenha sua marca firme 
e forte no mercado. Além disso, a empresa precisa estar adequada operacionalmente falando.
A logística pode contribuir muito nesse novo cenário. Ocorre que a eficiência operacional 
não é obtida somente com a geração de custos. Além do investimento em equipamentos, 
estruturas, pessoas, veículos, estoques e instalações, e outros ativos, é necessário buscar 
formas de utilizar corretamente esses recursos, avaliando sua real necessidade, buscando 
alternativas que, se utilizadas com o respectivo recurso, traga o melhor custo-benefício, com 
simulações, análises, estudos de viabilidade, entre outros.
A leitura de quatro casos vai exemplificar como as empresas conseguiram 
reverter um quadro de situação financeira ruim, além da perda de clientes para 
a concorrência, para uma situação melhor, com algumas mudanças de postura, 
na sua cadeia de suprimentos. São atitudes diferentes e muito interessantes, 
que, embora tenham acontecido há uns quinze anos, ainda são recentes e 
podem ser aplicadas nas empresas.
O material para essa leitura está disponível no ambiente virtual.
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5 Planejamento
As adversidades trazidas pelas novas tecnologias são uma constante atualmente. 
Não é possível mais as empresas descuidarem de observar o futuro dos acontecimentos, 
analisarem tendências e cenários, quebrar paradigmas a fim de gerar novos conhecimentos 
e consequentemente saírem à frente com inovações. Aqui na nossa disciplina, o foco do 
planejamento é sobre as demandas e sob o ponto da cadeia de suprimentos.
Uma das maneiras de conseguir isso é envolvendo uma equipe multifuncional, ou seja, 
equipes que têm funcionários de diversas funções, tais como compra, engenharia, manufatura, 
para atuar a reformulação das estratégias, com base em novas posturas operacionais. Essa 
solução foi adotada, por exemplo, na empresa Chrysler, como vimos na leitura da biblioteca 
virtual, que tinha como objetivo redesenhar a cadeia de suprimentos.
A empresa optou por atuar junto aos seus fornecedores, diminuindo a quantidade e 
aproximando-se dos mesmos, passando de uma relação coercitiva, onde a Chrysler pode ter 
um domínio pelo seu poder de barganha, para uma relação de parceria, havendo, inclusive, a 
partilha pelas economias geradas na parceria.
Outra empresa que também se utilizou de uma reestruturação nas equipes foi a Gillete. 
Essa empresa criou uma nova organização interna, agregando áreas como compras, logística, 
gerenciamento de matérias, com fins de reinventar sua cadeia de suprimentos.
Já as empresas Siemens e Apple fizeram readequações também na sua estrutura interna, 
porém eliminando camadas da hierarquia (Siemens) e trazendo novas pessoas para a empresa 
(Apple). Porém, assim como as empresas anteriores, tiveram como foco a reestruturação da 
cadeia de suprimentos, para fazer frente à nova ordem da economia e conseguir se sobressair 
diante da concorrência.
Considerações finais
Bem, vimos até então que as mudanças vieram para ficar e as empresas precisam 
ter flexibilidade e dinamismo para reverter uma situação mudando sua estrutura interna, 
reavaliando sua atitude perante seus parceiros e fornecedores, otimizando, assim, a utilização 
de estoques e aumentando seu giro, minimizando prazos de fabricação, melhorando a 
pontualidade, reavaliando produtos para trabalharem com aqueles que trazemmaior 
lucratividade, entre outras posturas necessárias.
O fato é que não há uma receita da melhor postura nem há a garantia de que a postura 
escolhida servirá de forma adequada por muito tempo. A definição da melhor escolha e 
quanto tempo ela durará dependerá de variáveis e fatores determinados pelo ambiente 
externo que a empresa atua, em conjunto com reestruturações internas que ela deverá fazer. 
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Isso é definido pela previsão que dará suporte para análises e simulações com objetivo 
de fazer o melhor planejamento. Trata-se de um trabalho contínuo e permanente do qual a 
empresa não pode se descuidar.
Na nossa próxima aula, analisaremos a demanda sob o ponto de vista comercial, e como 
isso impacta na cadeia de suprimentos, ou seja, como essas duas áreas devem operar de 
forma a equilibrar necessidades (demandas) e fornecimentos (suprimentos).
Referências
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva 
gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
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Vendas e Operações
Aula 02
Demanda x Suprimento
Objetivos Específicos
• Entender a relação e ligação entre as áreas de vendas e suprimentos.
Temas
Introdução
1 Demandas
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Nesta aula vamos abordar sobre as demandas existentes numa cadeia de suprimentos. 
De um lado temos o departamento comercial, em que são efetuadas as vendas, e de outro 
temos o departamento operacional, responsável por atender o que foi vendido, ou seja, 
responsável por providenciar e mobilizar os recursos materiais, patrimoniais, humanos e 
financeiros, bem como a disponibilização de instalações, equipamentos, estoques, veículos e 
tudo o mais necessário para atender ao cliente ou consumidor.
Essas demandas podem variar muito, porque dependem de uma série de fatores, que podem 
ser internos da empresa ou de um conjunto de empresas, ou externos, devido às mudanças ocorridas 
no segmento em que a empresa está inserida. Ou ainda em ambos: interna e externamente.
É importante compreender essas mudanças de necessidade porque as empresas podem 
ser surpreendidas negativamente, ou podem perder uma oportunidade, caso descuidem do 
cenário onde atuam.
Temos aqui um exemplo muito básico de demanda: talvez você esteja lendo esta 
aula para atender a uma necessidade de qualificação profissional, ou para atender a uma 
necessidade de obter uma certificado de graduação, ou mesmo para realizar um sonho seu 
ou de algum familiar. Para que você consiga ler, foi preciso atender algumas de suas demandas 
por equipamentos (um computador, notebook, tablet), demandas de instalação (local onde 
você possa ler), demandas de materiais (software, caderno e caneta para anotações), outras 
demandas de recursos, como se estiver à noite, é preciso iluminação, caso for de dia, não. 
Podendo haver outras, isso dependerá de uma série de fatores e circunstâncias.
1 Demandas
Em uma cadeia de suprimentos temos uma sequência de ações, ou de departamentos, 
ou mesmo de empresas, e surgem demandas a serem atendidas, que precisam que os 
recursos sejam fornecidos, ou seja, que o suprimento seja feito. A leitura contribuirá para 
compreender como as demandas ocorrem e quais tipos existem.
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Nesta leitura, vamos saber como acontecem as demandas, de onde elas 
partem, quais partes envolvem e qual o papel de cada parte. E também o autor 
do atendimento a um pedido, que é o que gera uma série de ações que devem 
ser feitas para atendimento desse pedido. Pode parecer simples, mas veremos 
que há muitas questões complexas a serem pensadas.
Para complementar seus estudos, leia o texto que está disponível no 
ambiente virtual.
Um produto ou serviço pode trazer diferenças na sua composição. A classificação e a 
padronização por meio de códigos podem ser uma solução para atender as demandas. Por 
isso as empresas criam números de série. Imagine se, numa linha de produção, para compor 
uma máquina, fosse preciso parafusos de 50 mm, e no suprimento dessa linha chegassem 
parafusos de 60 mm. Com certeza iríamos ter problemas de linha de produção parada, 
máquina com problemas, pedidos não atendidos, multa por quebra de fornecimento, entre 
outros reflexos negativos.
Na leitura vimos que o processo para atender uma demanda pode ter uma complexidade 
que deve ser entendida antes de fazermos as previsões, porque podem ter variabilidades e 
também um grau de incerteza que gera erros e pode causar custos desnecessários e até 
prejuízos. O autor nos remete a pergunta dos Qs: qual produto, qual local, quando (tempo) e 
quanto (quantidade). Vamos entender quais são essas variabilidades das demandas. Primeiro 
vamos iniciar com as questões de tempo e local.
1.1 Demanda Temporal (tempo) x Demanda Espacial (espaço)
Determinar o local onde serão necessárias as quantidades demandadas faz toda a 
diferença numa cadeia de suprimentos. Essa determinação influirá no desenho da cadeia, 
ou seja, quais os armazéns necessários, bem como a localização e o tamanho deles; qual o 
tipo de transporte a ser utilizado, bem como a frequência deste; entre outros. A localização 
geográfica determinará as demandas, bem como as quantidades necessárias dentro da cadeia 
de suprimento (BALLOU, 2006).
Segundo Taylor (2005) é preciso saber a demanda espacial para definir outros tipos de 
serviços tais como a necessidade de consolidação (agrupamento de produtos num só volume) 
ou a desconsolidação (desagrupar produtos), pois, em alguns casos, o espaço não comporta 
grandes volumes.
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De acordo com Ballou (2006) a demanda pode variar conforme o tempo (temporal). 
Essa dimensão tem uma importância muito maior nos dias atuais, uma vez que a pressão 
por estoques reduzidos é muito grande. Ter a quantidade correta no momento em que 
ela é necessária garante um nível de serviço adequado, tanto na produção, quanto na 
comercialização. Porém, se em demasia, gera custos que podem tornar a cadeia de 
suprimentos ineficiente.
Segundo Ballou (2006) temos variações de demandas de acordo com o tempo devido a 
mudanças de taxas, decréscimo ou crescimento nas vendas, mudanças cambiais, desastres 
ambientais, entre tantos outros fatores. Veremos mais adiante que temos métodos que podem 
ser utilizados na busca de acompanhar essas variações e que auxiliam na previsão da demanda.
Demanda Regular x Demanda Irregular
Uma demanda regular está dentro de padrões que podem ser observados, dentro de 
determinado parâmetro observável por meio de uma estimativa de valores médios, conforme 
podemos observar na Figura 1 nas qual temos um consumo médio de 50 unidades, com 
variações em torno dessa quantidade. Essa demanda regular aleatória.
Figura 1: Evolução horizontal de demanda
Fonte: Dias, 2010, p. 26.
Figura 2: Demanda Aleatória com tendência crescente
Fonte: Dias, 2010, p. 26.
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Na Demanda sazonal, há influência um pouco maior de variações. Nesse tipo de demanda, 
além de atuarmos com um consumo médio, há uma variação percentual para mais ou para 
menos que deve ser considerada, conforme podemos ver na figura 3.
Figura 3: Demanda Sazonal
Fonte: Dias, 2010, p. 27.
Quando a demandas não têm um padrão observável devido a volumes ou a tempos, 
chamamos de demanda incerta ou irregular. Segundo Ballou (2006) esse tipo de demanda 
é representado por produtos que estão entrando ou saindo de linha de produção, que tem 
um público restrito, entre outros. Tem umgrau de dificuldade maior para ser previsto apenas 
com técnicas mais comuns de previsão, constituindo-se num desafio para o gestor fazer um 
planejamento, porque, dependendo do caso, há necessidade de análises de contextos mais 
sofisticados e abrangentes.
1.2 Demanda Dependente x Demanda Independente
Uma demanda independente é aquela que tem um componente aleatório muito grande, 
tornando, assim, essa demanda mais difícil de ser prevista, devido a quantidade de fatores que 
devem ser considerados. Já a demanda dependente, a medida que cresce sua dependência, 
temos uma facilidade maior para sua previsão. Vamos ver um exemplo:
Numa concessionária de veículos, é difícil prever quantos veículos serão vendidos naquele 
mês, porém, após previsão de uma demanda, podemos acionar a montadora de veículos que 
irá trabalhar com esse número de vendas previsto. De forma básica, temos que, se a previsão 
for pela venda de mil veículos do modelo BETA (demanda independente), e se cada veículo 
necessita de quatro rodas, teremos a demanda de 4 mil rodas (demanda dependente).
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Considerações finais
Nossa aula de hoje abordou sobre a demanda. Conhecer esse componente é fundamental 
para um planejamento porque determina as necessidades em uma cadeia de suprimentos, 
impactando em decisões de local, veículos, estoques, entre outros, bem como em decisões 
de localização, quantidades e tipos de produtos ou serviços.
Sem dúvida que toda previsão tem um componente de incerteza. A busca pela 
minimização dessas incertezas garantirá uma cadeia de suprimentos eficiente, ou seja, com 
desempenho adequado e com custos minimizados.
Para isso, vamos conhecer alguns métodos e técnicas de previsão na nossa próxima aula.
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: 
Atlas, 2010.
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva 
gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
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Vendas e Operações
Aula 03
Atendendo a Demanda
Objetivos Específicos
• Conhecer as ferramentas de análise que facilitam o atendimento de demanda.
Temas
Introdução
1 Previsões
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Na aula passada vimos os diferentes tipos de demanda, o que merece diferentes tipos 
de ferramentas para sua análise. Nesta aula veremos que existem métodos para prever essas 
demandas, e técnicas que consistem em cálculos matemáticos ou estatísticos utilizados 
para transformar registros históricos ou parâmetros numéricos em demandas previstas 
(BOWERSOX, 2006).
A previsão deve seguir uma metodologia para sua utilização, pois elas orientam o planejamento, 
ou seja, baseiam-se em fatos anteriormente vistos, que uma empresa pode determinar o que fazer, 
como fazer, quando fazer, empregando recursos e esforços no sentido de atender adequadamente 
uma necessidade, sem que para isso precise incorrer em custos desnecessários.
Um exemplo básico de previsão se dá quando vamos organizar uma festa em nossa casa. 
A quantidade de comida e bebida a ser providenciada dependerá do número de pessoas 
que iremos receber. Há casos em que se pensa em comprar uma quantidade a mais do 
que o número de pessoas convidadas, para não faltar. Essa atitude garante um excelente 
atendimento às pessoas. Porém, pessoas convidadas não quer dizer que virão. Podemos 
estimar uma quantidade de pessoas, ou seja, prever o número que viria à festa. O acerto 
dessa estimativa pode ser maior ou menor.
O fato é que poderá sobrar muita comida e bebida, ou faltar comida e bebida. Será que 
há uma forma de saber antes? Não, há métodos e técnicas para aproximar-se de um número 
adequado, o que diminuiria esse grau de incerteza, mas esse risco sempre acompanhará as 
previsões, é o que chamamos de fatores aleatórios e que vamos ver mais adiante.
1 Previsões
Previsões são projeções de valores e quantidades que serão consumidas, vendidas, 
expedidas, comercializadas, podendo ser representadas em valores monetários ou 
quantidades. Podem ser feitas por item, produtos, por cliente, por período, ou por grupo de 
itens (BOWERSOX, 2001). Um exemplo de previsão em logística é a previsão de entregas a 
partir de um depósito.
O autor fala da previsão, seus componentes, bem como esclarece alguns 
pontos sobre a composição de uma previsão, até chegar ao método quantitativo.
Para complementar seus estudos, faça a leitura do texto que está disponível 
no ambiente virtual.
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1.1 Previsão: componentes
O ato de prever é cercado de variáveis. Embora a previsão consista num número, para se 
chegar a ele, consideramos uma série de fatores tais como: nível de vendas; fatores sazonais, 
tendência, fatores cíclicos, fatores promocionais e fatores aleatórios (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Sua apuração é feita por meio da seguinte fórmula, levando-se em conta determinado 
período de tempo (t):
P = (NV x FS x T x FC x FP ) + FA
Onde temos:
P = previsão
NV = nível das vendas
FS = fator sazonal
T = tendência
FC = fator cíclico
FP = fator promocional
FA = fator aleatório
Nem sempre todos esses componentes são utilizados, porém para tomar essa decisão é 
preciso conhecer cada um deles (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Nível de vendas: esse fator representa a quantidade estimada de vendas, que 
normalmente é obtida por uma média, indicada para produtos que não têm variações tais 
como sazonalidades, promoções, novos lançamentos etc. Veremos mais à frente algumas 
técnicas para calcular uma média (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Fatores Sazonais: são aqueles que provocam aumento ou diminuição do consumo de um 
produto ou de um serviço. Para observá-los, normalmente nos baseamos no período anual. 
Um exemplo básico é o consumo de sorvete. Esse alimento é consumido o ano todo, porém 
em alguns lugares o consumo se eleva quando a temperatura fica mais quente (BOWERSOX, 
2001, p. 209).
Tendência: é uma variação nas vendas, que pode ser crescente, decrescente ou neutra. 
Para considerar tais mudanças no padrão de consumo, devemos considerar os motivos que 
levam à mudança na taxa. Por exemplo: quando o mercado está aquecido para a venda de 
apartamentos de padrão econômico, com plantas com metragens menores, pode haver uma 
tendência para elevação da compra dos móveis sob medida (BOWERSOX, 2001, p. 209).
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• Fatores Cíclicos: Está voltado a ciclos de crescimento devido a mudanças econômicas, 
por exemplo. Para notar tais alterações nos padrões de consumo, também devemos 
considerar períodos superiores a 12 meses (BOWERSOX, 2001, p. 210).
• Fatores Promocionais: como o nome já diz, está ligado a promoções e publicidade 
da empresa e suas alterações podem permanecer enquanto há a propaganda 
(BOWERSOX, 2001, p. 210).
• Fatores Aleatórios: trata-se da parcela que é imprevisível, não havendo como 
encaixar nos outros fatores. Numa previsão, esse fator pode ser minimizado com a 
assertividade dos demais fatores (BOWERSOX, 2001, p. 210).
1.2 Previsão: abordagens
De acordo com Bowersox (2001) temos a abordagem do todo para as partes, ou seja, 
fazemos a previsão considerando várias unidades e depois decompomos essa previsão em 
partes, considerando os registros históricos dessas unidades.
A abordagem da parte para o todo considera demandas individualizadas de cada unidade 
em questão da empresa. Esse tipo de abordagem, de acordo com Bowersox (2001), considera 
as variações atreladas a mercadosmais específicos.
1.3 Previsão: métodos
Vimos na leitura de Chopra e Meindl (2011) que, para fazer uma previsão, uma empresa 
precisa conhecer diversos fatores tais como demanda passada, ações tomadas pelos 
concorrentes, entre outros. Além dos fatores apresentados, Dias (2010) também reforça que o 
comportamento de consumo pode ser alterado por influências políticas, conjunturais, inovações 
técnicas e tecnológicas, modelos retirados da linha de produção e alteração da produção.
Na leitura de alguns autores, temos alguns descrevendo como métodos e outros como 
técnicas. Qual a diferença? O método significa “o que fazer”, e as técnicas significam “como 
fazer”. Ambas estão relacionadas às previsões, porque temos alguns métodos, tais como 
qualitativos, causais e de projeção histórica. Dentro desses métodos podemos utilizar técnicas 
quantitativas, pesquisa de mercado, entre outras que veremos no decorrer de nossas aulas. 
Chopra e Meindl (2011) destacam que temos quatro métodos para prever demandas. 
Vamos nos ater a três deles, que também são ressaltados por Ballou (2006): qualitativos, séries 
temporais, causais. O quarto método é indicado para promoções e simulações de vendas com 
novos concorrentes no mesmo segmento, não sendo o escopo da nossa disciplina, neste 
momento. Vamos lembrá-las:
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5
• Qualitativo: baseado em opiniões e julgamentos (por exemplo, toma como base a 
opinião de um especialista para prever demandas futuras)
• Séries Temporais: baseado em demandas históricas (por exemplo, registro de vendas 
passadas, para prever as vendas futuras)
• Causal: baseado em causas que justificam o crescimento ou a baixa da demanda (por 
exemplo, taxa de juros, câmbio, etc.)
Cabe ressaltar que uma empresa não precisa se decidir por um método ou outro. Ela 
pode utilizar mais de um método para fazer suas previsões. O importante é reduzir os fatores 
aleatórios, que, conforme vimos anteriormente, geram incertezas. O risco de não acertar na 
previsão é sinal de que poderá haver custos maiores do que o necessário e isso é ineficiência, 
logo muito perigoso para uma empresa, pois afeta sua lucratividade e pode impactar no nível 
de serviço prestado ao cliente.
Uma previsão deve ser um ciclo na empresa, em que as comparações entre o que 
se previu e o que efetivamente aconteceu deve ser comparado constantemente, e ainda 
considerando os fatores externos à empresa ou à cadeia de abastecimento. Na figura 1 temos 
uma forma esquemática para demonstrar o dinamismo de uma previsão:
Figura 1: Comportamento dinâmico do processo de previsão:
Fonte: Dias, 2010, p. 25.
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6
Considerações finais
Nesta aula conhecemos alguns aspectos da previsão. Um fator importante que cabe 
ressaltar é que existem fatores aleatórios que fazem parte quando prevemos algo que poderá 
acontecer. Tais fatores aumentam o risco de erro dentro daquilo que imaginamos. Qual a 
consequência disso? Temos pelo menos três aspectos a considerar pela não assertividade de 
uma previsão: aspecto financeiro – incorremos em maiores custos e podemos comprometer 
a lucratividade; aspecto operacional – ineficiência das operações; e aspecto comercial – o 
cliente pode sofrer com o erro caso faltem produtos ou algum serviço não seja realizado.
• Vimos ainda que temos três métodos para as previsões: qualitativo (opiniões), 
causal (causas que justificam) e séries temporais (histórico de vendas). A utilização 
de determinado método não exclui a utilização de outro, muito pelo contrário, se o 
objetivo é minimizar os riscos, o ideal é utilizar mais de um método.
Na nossa próxima aula vamos conhecer algumas técnicas de previsão, ou seja, vamos ver 
exemplos de como uma previsão poderá ser feita. 
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: 
Atlas, 2010.
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Vendas e Operações
Aula 04
Técnicas de Previsão
Objetivos Específicos
• Conhecer as ferramentas para análise e previsão de demanda com objetivo de 
ser assertivo no processo de suprimentos e produção de bens ou prestação 
de serviços.
Temas
Introdução
1 Técnicas de previsão
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
 Na aula passada conhecemos os métodos de previsão (o que fazer), nesta aula vamos 
conhecer algumas técnicas de previsão que nos auxiliarão em como fazer tais previsões. 
Lembramos que não existe uma técnica melhor do que a outra e que poderá ser utilizada 
na empresa. O processo de previsão deve ser dinâmico por conta de fatores aleatórios que 
interferem na aproximação de um consumo real.
Além disso, por conta das mudanças vivenciadas no ambiente onde as cadeias de 
suprimento competem, acreditar que uma técnica utilizada ficará por muito tempo sem a 
devida revisão, deixa a empresa numa situação perigosa porque ignora as transformações 
constantes que ocorrem.
Sendo assim, os métodos e técnicas que apresentaremos devem ser motivo de 
questionamentos, revisões, análises e reflexões. Vamos iniciar nossa aula com as técnicas 
quantitativas, que, nesse caso, o autor chama de método de série temporal porque toma 
como base o histórico de vendas anteriores da empresa. Nesta leitura, veremos conceitos e 
exemplos práticos de aplicações, utilizando registros anteriores.
Para complementar seus estudos, faça a leitura do texto, disponível no ambiente 
virtual. Ele tem início no tópico “Métodos de séries temporais” até a página 273.
1 Técnicas de previsão
Antes de iniciar reforçando os pontos abordados na leitura da biblioteca virtual, 
salientamos que as técnicas de previsão que utilizam séries temporais, ou seja, se baseiam 
em consumos reais de acordo com períodos de tempo, são horizontais, ou seja acompanham 
uma tendência e são aleatórios. Essa aleatoriedade acompanha todas as técnicas de previsão. 
Trata-se do fator de risco que não temos como prever.
Também destacamos que as séries temporais não se aplicam quando há demanda sazonal 
nem fatores cíclicos, conceitos vistos quando estudamos as demandas na aula 2. Iniciaremos 
com a técnica que o autor denomina de previsão ingênua.
A crítica para esses métodos está no fator de que há exigência da manutenção de dados 
anteriores para sua aplicação. Antigamente isso poderia ser um problema, mas hoje em 
dia temos computadores e programas que são eficientes o bastante para dar conta dessa 
manutenção, podendo, inclusive, ir mais além.
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3
Ocorre que determinados softwares podem não só agrupar, classificar, reagrupar, 
consolidar, entre outras características, como também permitem a emissão de relatórios 
gerenciais e o estudo de tendências, utilizando-se métodos estatísticos. Esse assunto será 
visto nas próximas aulas, em outras técnicas. Vamos agora ver as técnicas que se utilizam de 
históricos de consumo anteriores.
1.1 Método do último período
A técnica qualitativa chamada método do último período, ou previsão ingênua, conforme 
Ritzman e Krajewski (2004) trata-se de um modelo simples, em que a demanda do período anterior 
é utilizada para a previsão do próximo período. É muito útil quando não há variações consistentes 
no consumo e também não exige a manutenção de históricos de vendasmuito grandes.
1.2 Método da média móvel
Essa técnica é muito similar a anterior, só que utiliza período mais longos de consumo 
para se ter uma base para novas previsões. A demanda prevista é obtida considerando a 
somatória de consumos anteriores, divididos pela mesma quantidade de períodos, conforme 
segue (DIAS, 2010):
Onde temos:
• CM = Consumo Médio;
• C = Consumo dos períodos anteriores;
• n = número de períodos.
Os últimos são para cálculo do consumo médio variável. O ideal é tomar como base os 
últimos doze períodos, como por exemplo:
Conforme Dias (2010) há vantagens e desvantagens nessa técnica. Como vantagem 
temos a simplicidade e a manutenção dos dados, que pode ser feita manualmente. Já 
como desvantagem temos que a média móvel pode ser afetada e gerar valores enganosos, 
por valores extremos que possam ocorrer eventualmente. Por isso, essa técnica deve ser 
utilizada somente quando temos valores bem próximos à demanda real. No caso de alguma 
sazonalidade ou algum ciclo, não se recomenda sua utilização.
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4
Vamos ver um exemplo de como isso pode ocorrer e tornar inválida nossa previsão. 
Determinada empresa apresenta as seguintes vendas nos respectivos períodos:
Ano Total de vendas em R$
Janeiro 100.000,00
Fevereiro 200.000,00
Março 400.000,00
Abril 800.000,00
Maio 3.200.000,00
Junho 900.000,00
Julho 1.200.000,00
Agosto 1.600.000,00
Setembro 2.500.000,00
Outubro 2.700.000,00
Novembro 3.200.000,00
Dezembro 9.000.000,00
Total 25.800.000,00
Podemos notar algumas fatores que causariam uma previsão incorreta:
• É bem clara a percepção de que há uma tendência para vender mais em maio e 
dezembro.
• Caso fizéssemos a média desse período para obter o valor para janeiro de 2013, 
obteríamos um valor bem abaixo das últimas vendas: R$ 2.150.000,00.
• Esse problema foi causado pela influência de valores bem menores no início do ano, 
o que empurrou a média para baixo.
1.3 Método da média móvel ponderada
Para tentarmos minimizar esse tipo de incidência, podemos atribuir um peso maior a 
determinados períodos que parecem mais próximos à demanda real. Essa técnica é chamada de 
média móvel ponderada, ou seja, determinamos qual período receberá uma ponderação maior, 
o que influenciará na média de consumo para a previsão do próximo período. Normalmente se 
atribui pesos maiores a consumos mais recentes, conforme exemplo a seguir:
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5
Tabela 1: Pesos e consumo para média móvel ponderada
Período Peso ou fator Consumo real Previsão
1 5% ou 0,05 220 11
2 10% ou 0,10 312 31,2
3 15% ou 0,15 800 120
4 25% ou 0,25 450 112,5
5 50% ou 0,50 700 350
Total 100% ou 1 624,7 ou 625
Fonte: Dias, 2010, p. 31.
A determinação dos pesos ou fatores deve ser 100% e ser distribuída entre um período 
de tempo, conforme o grau de importância que se queira dar a determinado período.
Tomando os dados da tabela 1, temos que:
CM = (220 x 0,05)+ (312 x 0,10) + (800 x 0,15) + (450 x 0,25) + (700 x 0,50) = 624,7, aprox. 625
Considerações finais
Destacamos que até o momento vimos três técnicas quantitativas para efetuarmos a 
previsão do próximo período. São todas utilizadas quando não há incidência de influências 
sazonais e cíclicas, as quais inviabilizam a utilização, porque tornam a previsão obtida muito 
fora do consumo efetivo, tanto para menos, quanto para mais, dependendo de como se aplica.
Na nossa próxima aula veremos técnicas qualitativas, aquelas baseadas em opiniões 
e julgamentos. Sua utilização pode ser tanto para curto prazo, quanto para médio e longo 
prazos. São utilizadas ainda para previsões de cenários e para utilização no planejamento 
estratégico da empresa.
Referências
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: 
Atlas, 2010.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
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Vendas e Operações
Aula 05
Técnicas de Previsão - Parte II
Objetivos Específicos
• Conhecer as técnicas para controle de demanda.
Temas
Introdução
1 Técnicas quantitativas
2 Técnicas causais
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Nossa aula abordará as técnicas quantitativas de previsão de demanda. Tais técnicas 
também são chamadas de subjetivas porque levam em conta a opinião daqueles que têm 
mais conhecimento, ou experiência sobre determinado produto ou serviço, ou ainda atuam 
por muito tempo e já conhecem o segmento e seu público.
Uma opinião conhecedora sobre determinado mercado, em que se quer fazer projeções, 
estabelecer algumas previsões, pode ser de grande valia, pois evita que se cometam deslizes, tais 
como quantidades maiores, ou quantidades menores, o que é particularmente ruim nos dois casos.
Mas, por outro lado, isso pode ter um viés negativo, uma vez que, ao evitar que sejamos 
atrevidos nas previsões, evitamos, também, que sejamos ousados. Por cautela, deixamos de 
fazer algo que é diferente, e nunca saberemos se poderia dar certo, porque simplesmente 
ficamos com a segurança ao invés do risco. Contudo, esse não é o foco da nossa aula e 
deixaremos esse assunto para outro momento.
A leitura das páginas indicadas nos auxiliará na compreensão de alguns conceitos sobre 
técnicas qualitativas e também sobre uma técnica causal, por meio de regressão linear. Antes 
de entrar nos conceitos, você verá um caso de previsão compartilhada entre varejista e 
fabricante. Ocorre que tanto em um quanto em outro, é preciso ter estoques. O problema é 
que ambos precisam estar preparados para atender ao consumidor. Isso significa que, se 
tiverem ineficiência operacional causada por estoques altos devido a previsões incorretas, 
será prejudicial aos dois (varejista e fornecedor). Então, por que não compartilhar 
conhecimentos para gerar eficiência?
O material recomendado para a leitura está disponível no ambiente virtual.
1 Técnicas quantitativas
As técnicas qualitativas de previsão são utilizadas quando não se tem dados históricos 
para servir de base para análises. Nesse caso são utilizados a experiência e o conhecimento 
obtidos por vendedores que desenvolvem uma expertise na região em que atuam, ou com a 
venda de algum produto ou na prestação de algum serviço (BOWERSOX, 2001).
São comumente mais caras e demoram mais tempo para se chegar a resultados. Isso se 
deve ao fato de que normalmente são utilizados vendedores ou executivos que têm salários 
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3
maiores dentro da organização. A demora é pelo fato de que, em alguns casos, não há 
consenso imediato entre os participantes, e que, por conta disso, as idas e vindas em busca 
de alinhar opiniões acabam tomando um tempo maior que o previsto.
1.1 Brainstorming
Uma das técnicas de previsão e que também é utilizada para outros fins é o brainstorming (que 
significa tempestade de ideias). Nessa técnica são reunidas várias pessoas de diversos departamentos 
e hierarquias na empresa. Há uma pessoa que conduz as ideias lançadas por cada participante, 
anotando numa lousa, por exemplo, ou num local visível a todos. As ideias ou as palavras são ditas 
sem pensar muito, porque a intenção é fazer surgir algo que não foi pensado antes.
A vantagem dessa técnica é que pode surgir algo inovador, e de repente destacar a empresa 
da concorrência. Como desvantagem podemos dizer que algumas pessoas por ocuparem cargos 
de responsabilidade menor podem se sentir constrangidas em contribuir com suas ideias por se 
sentirem inferiores diante de seus chefes. Nesse caso, não adiantaria o brainstorming.
Essa técnicaé voltada para o longo prazo. São utilizadas para avaliar contextos nos quais 
há a incidência de fatores como entrada de novos concorrentes, mudanças tecnológicas, 
lançamento de novas leis, regulamentação ambiental, mudança de políticas econômicas, 
entre outras questões que poderiam influenciar nas vendas.
Nesse tipo de análise de previsão, as técnicas temporais e causais não dão conta, pela 
análise de um cenário que está distante do momento atual da empresa, em que muitos fatores 
podem comprometer os objetivos de acertar na previsão, ou pelo menos aproximar-se muito.
São importantes, uma vez que, quanto mais à frente se lança da concorrência, maiores 
são as chances de que tenha alguma empresa ou cadeia de suprimentos que consiga alcançá-
lo para imitá-lo. Por isso é estratégico para ter alguma vantagem dos competidores. São 
ideais para selecionar algum canal de distribuição, dimensionar capacidades de produção ou 
selecionar recursos (WANKE, 2006).
As análises feitas por essa técnica são adequadas para fins de planejamento estratégico, feita 
usualmente pela direção da empresa, na maioria das vezes com objetivos comerciais. Como nossa 
disciplina é a previsão na cadeia de abastecimento, não vamos nos aprofundar no assunto.
2 Técnicas causais
Conforme o nome já diz, esse tipo de previsão procura causas no ambiente para justificar 
a previsão. São utilizadas em dados e registros da empresa, relativos a consumos efetivos 
e há a busca de fatores externos, tais como mudanças no gosto do consumidor, mudanças 
tecnológicas, propaganda, entre outros, para obter-se uma aproximação da demanda prevista. A 
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4
base para utilização é tentar prever a demanda de um produto ou serviço, que seria a demanda 
dependente e analisar demandas independentes que possam influenciar nessa previsão.
2.1 Regressão Linear
Esse tipo de técnica faz uma “relação entre a demanda e outras variáveis que causam ou 
explicam seu nível” (BALLOU, 2006, p. 246). Para determinar as variáveis é feita uma análise 
estatística utilizando-se softwares apropriados para essa finalidade e que garantem uma 
eficiente previsão da demanda.
De acordo com Ballou (2006) a premissa básica é a de que a demanda prevista tem sua 
variação de acordo com outras variáveis relacionadas a ela. Um exemplo disso podemos ver 
no estoque de uma organização. Para apurarmos o estoque mínimo, consideramos o tempo 
de reposição, que é o tempo que se leva desde a detecção do término do produto, o pedido 
e a entrega pelo fornecedor, e o consumo.
Assim, se temos um...
Tempo de reposição (TR) = 7 dias
Consumo = 100 por dia
O estoque mínimo seria de 700 unidades (7 x 100)
Agora, nem sempre podemos confiar na entrega no prazo acordado pelo fornecedor, 
pois há fatores de insegurança como atraso do transportador, fornecedor, aumento do 
consumo, entre outros. Por esses e outros motivos, opera-se com um estoque de segurança, 
cuja determinação de quantidade está diretamente ligada às variáveis de insegurança. O 
assunto sobre gestão de estoques será visto no terceiro semestre, por isso não cabe um 
aprofundamento neste momento.
Considerações finais
Tivemos com algumas técnicas qualitativas de previsão, tais como o método Delphi, 
estimativas da equipe de venda, opiniões de executivos, pesquisa de mercado (na leitura do 
texto da biblioteca virtual), brainstorming e análise de cenários. Temos muitas outras técnicas, 
nossa intenção não é esgotar o assunto, mas, sim, colocá-los a par de algumas técnicas, suas 
vantagens e desvantagens e a base para sua utilização.
Destacamos também que são técnicas que têm um custo maior, devido às pessoas 
envolvidas e que podem demorar mais tempo devido a incompatibilidades de opinião. Essa 
característica do tempo inviabiliza sua utilização na logística.
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5
Vimos também a técnica causal, ou seja, aquela que busca variáveis independentes para 
justificar a demanda de uma variável dependente. Todas as técnicas que vimos nas aulas 4 e 5 
têm o seu fator aleatório, ou seja, o grau de incerteza que deve ser minimizado pela empresa, 
uma vez que não se pode prevê-lo. A margem de erro atribuída por esse fator será o tema da 
nossa próxima aula.
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
WANKE, Peter. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos e 
qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
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Vendas e Operações
Aula 06
Fatores de Incerteza da Demanda
Objetivos Específicos
• Compreender a questão do erro dentro da cadeia de suprimentos.
Temas
Introdução
1 Erros de previsão
Considerações finais
Referências
Professora
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2
Introdução
Podem existir inúmeras formas de reduzir o erro em uma cadeia de suprimentos. Essa 
redução pode ser feita pelo controle de qualidade quando se quer eliminar as possibilidades 
de enviar produtos incorretamente ao cliente. Também podemos utilizar o treinamento 
quando se quer proporcionar um serviço correto ao cliente, sem erros. As pessoas treinadas 
têm menor chance de errar.
Numa indústria, por exemplo, podem existir equipes multifuncionais que analisam e 
repensam as formas de produzir uma peça, como forma de eliminar falhas de fabricação. Há ainda 
o teste de controle de qualidade aplicado na matéria-prima que será processada na indústria e 
será um produto acabado ou semiacabado, garantindo que não haja falhas e erros na fabricação.
Numa peça de teatro, o ensaio das cenas ou de músicas, o repasse das falas, o teste de 
figurinos podem garantir que a peça apresentada será encenada com a redução de incertezas 
que normalmente existem, só não é possível eliminar a expectativa de uma estreia. A euforia 
e a emoção humana podem surpreender o ator ou atriz.
Enfim, em cada caso temos algo diferente a ser pensado e a ser feito. Não temos a pretensão 
de abordar alguma técnica que elimine completamente o erro, mesmo porque isso não existe, 
e errar pode ser positivo pois leva a um novo aprendizado. Discutiremos alguns aspectos que 
podem minimizar o erro na gestão da cadeia de suprimentos que é o nosso foco.
Na leitura que será feita, vamos compreender alguns aspectos que facilitam o 
gerenciamento dos erros na cadeia de suprimentos. Para isso, vamos iniciar a leitura no tópico 
“Agregação da demanda”
Para complementar seus estudos, faça a leitura recomendada que está 
disponível no ambiente virtual.
1 Erros de previsão
De acordo com Bowersox e Closs (2001), acertar na previsão de uma demanda depende 
da diferença entre os valores previsionados e os valores reais que efetivamente aconteceram. 
Esse acerto não é fácil, por conta do fator aleatório que cerca toda previsão. Além da escolha do 
método adequado com a respectiva aplicação de técnicas de previsão, são necessárias constantes 
avaliações, por conta da discrepância que surge entre o que foi estimado e o que aconteceu.
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3
Vamos, primeiro, conhecer uma forma de redução de erros, tratada em três etapas. 
Vamos discutir o que foi abordado na leitura do texto da biblioteca virtual, em que a agregação 
de uma demanda pode conduzir a previsões mais assertivas. Tanto um quanto outro autor 
nos trazem formas deredução de erros, uma vez que o componente aleatório não pode ser 
eliminado de uma previsão.
Segundo Bowersox e Closs, há etapas para reduzir erros de previsão. 
• avaliação de erros;
• nível de consolidação;
• ponto de realimentação no processo.
1.1 Avaliação de erros
Ela pode ser feita de forma relativa ou absoluta. Bowersox e Closs (2001) apresentam 
três modelos na tabela 1, para sua verificação:
Tabela 1: Demanda e previsão mensais de computadores
(1)
Mês
(2)
Consumo
(3)
Previsão
(4)
Erro
(5)
Erro 
absoluto
(6)
Quadrado
do erro
Janeiro 100 110 -10 10 100
Fevereiro 110 90 20 20 400
Março 90 90 0 0 0
Abril 130 120 10 10 100
Maio 70 90 -20 20 400
Junho 110 120 -10 10 100
Julho 120 120 0 0 0
Agosto 90 110 -20 20 400
Setembro 120 70 50 50 2500
Outubro 90 130 -40 40 1600
Novembro 80 90 -10 10 100
Dezembro 90 100 -10 10 100
Soma 1200 1240 -40 200 5800
Média 100 103,3 -3,3 16,7 483,3
Porcentagem
(erro/média)
3,3% 16,7% 22%
Fonte: Bowersox e Closs, 2001, p. 219.
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4
• Como foram calculadas as colunas: 
Coluna 4: erro relativo entre a demanda e a previsão, considerado se positivo ou negativo.
Coluna 5: erro absoluto entre a demanda e a previsão, desconsiderado se positivo ou negativo.
Coluna 6: quadrado do erro, ou seja, a coluna 4 elevada ao quadrado.
• Como foram achados os valores:
16,7 = desvio médio absoluto
483,3 = quadrado do erro médio
3,3% = erro médio/demanda média
16,7% = valor absoluto do erro médio de previsão/demanda média
22% = raiz quadrada da soma do quadrado dos erros/demanda média
1.2 Nível de consolidação (agregação)
De acordo com Bowersox e Closs (2001) e também conforme vimos com Taylor (2005), 
quanto maior o nível de agregação, menor a possibilidade de erros. Agregar ou consolidar é 
agrupar, conforme critérios previamente estabelecidos.
A análise de Pareto, sugerida por Taylor, que também é chamada de classificação ABC, 
pode ser aplicada para os mais diversos fins. Aqui no nosso caso, vamos abordar com foco 
logístico, ou seja, se agruparmos os produtos, conforme critérios estabelecidos previamente, 
poderemos fazer previsões mais assertivas para esse grupo de produtos.
Vamos ver um exemplo de como calcular e classificar os produtos por meio da metodologia 
ABC na tabela 2. Essa classificação se refere à agregação da demanda conforme o impacto 
financeiro desse item no estoque da empresa.
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5
Tabela 2: Estoque do Hospital Aguiar
(1)
itens
(2)
Valor 
unitário 
(R$)
(3)
Consumo 
médio anual 
(unidades)
(4)
Consumo 
médio anual 
(em R$)
(5)
Frequência
(6)
Frequência
Acumulada
(6)
Classes
1 0,22 4.450.000 979.000,00 43,81% 43,81%
A
2 1,57 540.000 847.800,00 37,94% 81,74%
3 39 5.000 195.000,00 8,73% 90,47%
B4 404 350 141.400,00 6,33% 96,80%
5 3,5 15.000 52.500,00 2,35% 99,15%
6 31 380 11.780,00 0,53% 99,67%
C
7 99 28 2.772,00 0,12% 99,80%
8 5,98 320 1.913,60 0,09% 99,88%
9 4,1 320 1.312,00 0,06% 99,94%
10 650 2 1.300,00 0,06% 100,00%
Total 2.234.777,60 100%
Fonte: Dias, 2010, p. 72-73.
1.2.1 Aplicação e montagem da metodologia ABC (análise de Pareto)
Conforme Taylor (2006), a aplicação é sobre os itens em estoque. Precisamos agrupá-
los para exercer maior controle na previsão de sua demanda, uma vez que apenas dois itens 
consomem 80% do valor utilizado para estoque.
Para fazermos a tabela:
• precisamos da relação dos itens (1), com seu consumo médio anual e seu custo
unitário atual (2);
• multiplica-se o valor unitário pelo seu consumo e teremos os valores financeiros do
consumo total por item (3);
• calcula-se o impacto percentual de cada item sobre o valor total em estoques da
seguinte forma:
979000 / 2543930,60 x 100 = 43,81% (item 1)
847800/2543930,60 x 100 = 37,94% (item 2) e assim sucessivamente para todos os itens (5)
O valor acumulado do percentual se obtém da seguinte forma:
• repete-se o valor da primeira linha;
• na linha de baixo, soma-se o percentual anterior mais o atual (43,81 + 37,94 = 81,74)
e assim sucessivamente (6).
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6
Note-se que, na tabela apresentada, os itens já estão organizados conforme seu valor de 
consumo do maior para o menor. Esse cuidado deve ser tomado na empresa para classificação 
do item, caso contrário, não seria possível agrupá-los ou agregá-los.
1.3 Pontos de realinhamento no processo
Nessa etapa as pessoas que formularam os métodos e que apuraram as margens de erros 
devem reavaliar os processos, buscar fontes de discrepância, analisar cenários, enfim, este é 
o momento de confrontar os percentuais de erros e buscar alternativas para sua minimização.
Normalmente, é preciso envolver mais departamentos ou mais empresas, caso a avaliação 
seja dentro da cadeia de suprimentos, para que os gargalos sejam identificados, ou seja, quais 
os pontos problemáticos que deram origem às margens de erro. Talvez uma consulta aos 
envolvidos diretamente não na previsão, mas no dia a dia das operações logísticas, possa 
contribuir com ideias que conduzam ao refinamento da margem de erros.
Esse processo é constante, uma vez que se deve buscar a minimização de erros de 
demanda para gerar eficiência operacional.
Considerações finais
Nesta aula vimos um conceito importante sobre a previsão: o erro. Trata-se da diferença 
entre a demanda prevista e o consumo efetivo.
Vimos que as margens de erros ou em termos absolutos ou em termos relativos devem 
ser analisadas. Buscar agregar os produtos pode ser uma alternativa de fazer análises 
consolidadas que melhorem as margens de erros e, por fim, buscar motivos e alternativas 
para minimização do erro.
Referências
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. 
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Vendas e Operações
Aula 07
Projetando a Cadeia e Maximizando Desempenho
Objetivos Específicos
• Entender a cadeia de suprimentos como ferramenta de maximização de 
resultados.
Temas
Introdução
1 Estratégias corporativas
2 Estratégias logísticas
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Nesta aula vamos abordar a projeção de uma cadeia de suprimentos para maximizar o 
desempenho. Temos aí dois conceitos importantes e complexos que merecem ser explorados 
pelo gestor de logística. O primeiro deles é projetar uma cadeia de suprimentos. De que 
forma isso pode ser feito?
Projetar uma cadeia significa adequá-la às mudanças atuais, realçando seus pontos 
fortes e melhorando seus pontos fracos de forma a conseguir torná-la competitiva. Este é 
um processo que deve proceder de um planejamento estratégico elaborado pela empresa. 
Veremos que existem etapas anteriores ao planejamento das cadeias de suprimentos.
No outro conceito – maximizar desempenho – as empresas precisam ser lucrativas, 
operar com os menores custos e ser importantes para seus clientes, caso contrário o seu 
produto ou seu serviço será preterido pelo do concorrente.
A leitura complementar a seguir auxiliará na compreensão de alguns pontos importantes 
sobre as cadeias de suprimentos tais como estratégias, flexibilidade, custos e eficiência.
Os textos recomendados para a leitura estão disponíveis no ambiente virtual.
1 Estratégias corporativas
Toda empresa precisa saber onde está, ou seja, o que faz melhor (missão) e aonde quer 
chegar (visão). Isso porque toda empresa precisa ter objetivos a curto, médio e longoprazos. 
Para alcançar suas metas estabelecidas, precisa de meios que a ajudem a conseguir. Esses 
meios são as estratégias, ou seja, de que forma, qual o caminho a seguir, quais decisões tomar, 
como proceder, para alcançar seus objetivos. É por isso que as estratégias são importantes.
Podemos comparar uma empresa a um organismo vivo. Cada sistema do nosso corpo 
deve estar em sintonia com os demais. Deve haver um encadeamento harmônico. Não 
podemos ter excessos alimentícios, porque senão nossas veias podem ficar comprometidas, 
fazendo com que o coração se esforce mais para bombear o sangue para o resto do corpo. 
Esse equilíbrio deve acontecer também numa empresa.
Imagine se, para atender o cliente, a empresa resolva manter grandes quantidades e 
diversidade de estoque. Com certeza, isso proporcionaria um alto nível de serviço ao cliente, 
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do ponto de vista comercial. Porém, para manter grandes quantidades de estoque, a empresa 
tem custos. Se no melhor dos cenários a empresa consegue vender todo esse estoque a 
curto prazo, seria o ideal, mas e se não vender? Os custos serão maiores ainda. Por isso é 
importante atender a necessidade do cliente, porém sem se descuidar dos custos. Isso é 
um equilíbrio necessário para sobrevivência da empresa. São dois conceitos destacados por 
Taylor (2005): flexibilidade e eficiência.
Dessa forma, quando a empresa vai elaborar suas estratégias gerais, a longo prazo, as 
demais estratégias departamentais devem seguir o ritmo e também estipular suas estratégias 
dentro dos planos gerais da empresa. Não pode ser um planejamento compartimentado. 
Além disso, atualmente, as empresas não competem mais entre si, mas sim entre cadeias 
de suprimentos, conforme apontado por Taylor (2005). Como já vimos, uma cadeia é um 
conjunto de empresas fornecedoras e clientes, em busca de atender de forma eficiente ao 
consumidor final. A concorrência pode ser pelo fornecedor ou pelo cliente.
De acordo com Ballou (2006), uma boa estratégia precisa envolver pelo menos quatro 
componentes: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Todos 
eles fazem parte do universo no qual as empresas competem, conforme podemos ver na 
Figura 1 e que por esse motivo devem fazer parte das estratégias utilizadas pela empresa.
Figura 1: Cadeia de Suprimentos
Fonte: elaborado pela autora.
A estratégia corporativa tem sua concretização após a estratégia funcional das áreas de 
marketing, finanças, produção e logística (BALLOU, 2006). O foco da nossa disciplina está na 
estratégia logística.
2 Estratégias logísticas
Conforme Ballou (2006) e Bowersox (2001) a estratégia logística deve ter como base a redução 
dos custos com consequente redução financeira, mantendo o melhor nível de serviço ao cliente.
Temos três processos no macroprocesso logístico: suprimentos, operacional e distribuição. 
Nesses três processos temos duas atividades que são as responsáveis por grande parte dos 
custos logísticos que são a armazenagem e o transporte. Escolhas da instalação adequada, 
bem como o tipo de modal correto e qual o nível de estoque que flutuará nas instalações, são 
algumas das decisões que garantem eficiência sem que para isso se elevem os custos.
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4
Todos esses tópicos, transporte, armazenagem, instalações, estoques, entre outros 
tópicos importantes, serão vistos com maior profundidade em disciplinas específicas durante 
o curso, tais como gestão de transporte, gestão de estoques, sistemas de distribuição (combina 
instalações e transporte), porque o seu estudo garante à empresa optar pela estratégia mais 
adequada, por isso o estudo das particularidades é tão importante.
Estudaremos também as questões financeiras da cadeia de suprimentos, dentro da 
disciplina de custos logísticos que tratará de aspectos importantes entre custos variáveis, 
custos fixos, custos diretos e indiretos, sistemas de custeio, entre outros tópicos que também 
fazem parte das estratégias logísticas.
Também dentro das estratégias logísticas temos decisões de longo, médio e curto prazo, 
conforme podemos ver na tabela 1.
Tabela 1: Exemplos de decisões estratégicas, táticas e operacionais (longo, médio e curto prazo)
Área de decisão Estratégica (longo prazo) Tática (médio prazo)
Operacional (curto 
prazo)
Instalações
Quantidade, área 
e localização de 
armazéns
Estoque Localização e normas de controle
Níveis de estoque de 
segurança
Quantidade e 
momento de reposição
Transporte Seleção do modal Leasing de equipamento periódico Roteamento, despacho
Armazenagem
Seleção do material de 
deslocamento, layout 
da instalação
Escolha de espaços 
sazonais e utilização de 
espaços privados
Separação de pedidos 
e reposição de 
estoques
Compras Desenvolvimento de fornecedores
Seleção de 
fornecedores, compras 
antecipadas
Liberação de pedidos, 
apressar compras
Fonte: Ballou, 2006, p. 53.
Ressaltamos que as decisões logísticas também não devem ser feitas de forma isolada, é 
preciso fazer o planejamento da cadeia de suprimentos tendo como base que a decisão por 
adotar um número menor de instalações, tais como armazéns para acondicionamento de 
estoques, demandará a utilização mais intensa de transportes e isso se torna maior conforme 
a área geográfica em que a empresa atua.
Quando vamos planejar uma cadeia de suprimentos visando sua maximização, 
destacamos que o planejamento estratégico adequado deve garantir que se tenha eficiência 
operacional, adequado trabalhando com custos minimizados e alto nível de serviços, que 
garante a lucratividade da empresa.
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5
Considerações finais
Nesta aula vimos que as empresas precisam ter estratégias corporativas visando a cadeia 
de suprimentos em que estão inseridas. A estratégia logística deve estar alinhada com a 
estratégia da empresa.
Vimos também que projetar uma cadeia de suprimentos é escolher a estratégia adequada 
com decisões de longo, médio e curto prazos. O planejamento estratégico adequado deve 
visar custos reduzidos e alto nível de serviço.
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva 
gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
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Vendas e Operações
Aula 08
Estoques e a Previsão da Demanda
Objetivos Específicos
• Compreender as diferentes necessidades de previsão de estoque numa cadeia 
de suprimentos.
Temas
Introdução
1 Cadeia de suprimentos e os estoques
2 Reagir à demanda ou planejar por previsões de venda
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Os estoques, tema desta nossa aula, se constituem num dos fatores que merecem 
atenção na cadeia de suprimentos. Isso porque sua incidência se dá nas mais diversas etapas 
de uma cadeia de suprimentos.
Do ponto de vista comercial, o estoque é necessário para atender ao cliente e do ponto de 
vista da produção o estoque é necessário para que não se interrompa uma linha de produção 
causando rupturas que geram custos desnecessários para a empresa.
Podemos, então, concluir que manter estoques traz um nível de serviços adequado tanto 
para o cliente externo, que é aquele que compra os produtos e serviços da empresa, como 
para o cliente interno, aquele que necessita do estoquepara continuar com seu trabalho. 
Então com estoques altos garantimos alto nível de serviços? Pode ser que sim, mas temos 
aspectos negativos com isso.
Ocorre que estoques em excesso geram custos à empresa e podem esconder ineficiências 
operacionais como fornecedor que entrega em atraso, por exemplo, aí nesse caso não adianta 
ficar com o custo para garantir um fornecedor inadequado, é preciso resolver o problema 
com o fornecedor.
A questão dos estoques para as empresas é um assunto bastante complexo, o foco da nossa aula 
não é tratar sobre o gerenciamento dos estoques e, sim, relacionar esse importante componente 
sob o foco da previsão da demanda, ou seja, como uma previsão assertiva pode contribuir com as 
estratégias da empresa de manter um nível de serviço adequado e os custos minimizados.
Porém, antes, precisamos compreender alguns conceitos sobre os estoques. A leitura a 
seguir auxiliará nessa compreensão. Também são apresentados casos de empresas virtuais 
(.com) que aprenderam a importância do gerenciamento correto dos estoques.
Os textos recomendados estão disponíveis no ambiente virtual.
1 Cadeia de suprimentos e os estoques
Toda empresa mantém estoques para executar sua atividade no dia a dia, seja ela de 
fabricação ou venda de produtos, ou da prestação de serviços. O estoque garante que as 
atividades aconteçam. Até na nossa casa é assim. Imagine abrir uma torneira e não sair a água 
para você tomar banho, beber, fazer comida, lavar louça ou roupa, entre outras atividades 
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3
que a água é imprescindível. A água é vital, assim como os alimentos. Por isso, para que não 
falte, sua distribuição é contínua, não para, e é feita por meio de dutos que são os canos que 
levam a água até a nossa torneira.
Por isso, garantir o fornecimento da água é primordial. Nesse suprimento temos um 
problema muito grande para se preocupar: o fornecimento. As águas vêm das chuvas que 
ocorrem, quando ela não vem, temos um problema sério com esse fornecedor porque não 
podemos trocá-lo. Por isso é importante manter estoques, para equalizar os problemas entre 
o consumo e a demanda. Em dias mais quentes, quando o consumo é maior, aumentam-se os 
estoques; quando há falta de chuvas, há a redução do consumo por meio da racionalização.
Nesse caso, há como prever uma demanda maior, pois esse item é sazonal. O que não 
podemos prever é a oferta deste item, por conta do fornecimento que não é previsível. Existem 
determinados momentos da cadeia de suprimentos em que há maior ou menor facilidade de 
prever a demanda por estoques
2 Reagir à demanda ou planejar por previsões de venda
O que determina em qual ponto devemos praticar a política de reagir à demanda ou 
planejar é a visibilidade da demanda, entendida como o ponto de “desacoplamento da 
demanda” (WANKE, 2008, p. 4). Trata-se do ponto em que o consumo efetivo adentra numa 
sequência de operações, em direção ao fornecedor inicial.
Figura 1: Ponto de desacoplamento da demanda
Fonte: Wanke, 2008, p. 4.
Na parte de baixo da figura, o consumo real só é visível na parte final, ou seja, no consumidor, 
dessa forma todos os participantes da cadeia devem trabalhar com a previsão de vendas. Além 
da visibilidade da demanda também deve ser observado o tempo de resposta (WANKE, 2008).
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4
O tempo de resposta é a capacidade de disponibilização do estoque onde ele é necessário. 
Ou seja, quanto menor o tempo de resposta e maior a visibilidade da demanda, menor a 
necessidade de manter estoques. Por outro lado, tempos de resposta mais longos e falta de 
visibilidade da demanda levam à necessidade de previsões de vendas (WANKE, 2008).
Considerações finais
Uma cadeia de suprimentos, conforme vimos anteriormente, é um conjunto de empresas 
fornecedoras e clientes, com a missão de atender ao consumidor final, conforme o produto 
ou o serviço desejado. O cliente não é só de responsabilidade do varejista, ele é cliente de 
todas as empresas que estão por trás para atendê-lo, antes e após a venda.
Isso porque a relação comercial não se encerra com a venda, ela pode se estender depois 
dela. Um exemplo disso é quando uma indústria (fabricante) de máquinas de lavar roupa 
vende seus produtos para um hipermercado (varejista). O consumidor compra do varejista 
a máquina de lavar. Caso esse equipamento dê algum problema ou defeito, a indústria é 
responsável por manter assistência técnica do produto para manutenção ou troca de peças, 
para instalação caso for o caso. Caso isso não ocorra, pode desestimular novas compras. 
Então, não é somente o varejista que é responsável pelas vendas.
Por isso, caso o varejo que tem contato com o cliente faça uma previsão superestimada, 
ele pode ter problemas com um estoque que não foi vendido, tais como custos de armazenar, 
custos de oportunidade, conforme vimos na leitura do texto.
Na nossa próxima aula abordaremos o planejamento agregado numa cadeia de suprimentos.
Referências
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
WANKE, P. Gestão de Estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. 
São Paulo: Atlas, 2008.
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Vendas e Operações
Aula 09
Planejamento Agregado na Cadeia de Suprimentos
Objetivos Específicos
• Compreender a relação entre estoques, compras, pedidos em atraso e produção.
Temas
Introdução
1 Planejamento agregado e cadeia de suprimentos
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
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2
Introdução
Nesta aula você irá aprender a fazer um planejamento agregado utilizando recursos 
(ofertas) para atender pedidos (demandas), compreendendo alguns aspectos estratégicos 
tais como capacidades da empresa, decisões estratégicas, restrições da produção, decisões 
logísticas, termos de espera, entre outros itens que afetam o dia a dia das empresas.
Não há um planejamento melhor que outro. Um planejamento não pode ser confundido 
com uma “receita de bolo” que pode ser utilizada por diversas empresas. O que deu certo 
para uma cadeia de suprimentos pode não ser adequado para outra. Por isso, um aspecto 
fundamental é conhecer os objetivos da empresa, conforme falamos nas nossas primeiras 
aulas, avaliar seus recursos e capacidades, considerar aspectos externos, como concorrentes 
e fornecedores, tudo deve ser feito dentro do segmento onde a empresa atua.
Um planejamento é um aspecto complexo porque consiste em pensar antecipadamente 
no que se deseja, implementar ou colocar em prática e monitorar, que é verificar se o 
que foi planejado está realmente acontecendo. Basicamente, essas três fases devem ser 
consideradas para ajustar o que for necessário entre o planejado e o real que leve a empresa 
ao caminho adequado para maximizar seus recursos.
De acordo com o texto, para fazer um planejamento agregado a empresa precisa da 
colaboração das empresas fornecedoras, que o autor chama de “empresas a montante” e das 
empresas clientes, chamadas pelo autor de “empresas a jusante”. Fornecedores são parceiros 
importantes, pois sem eles não se poderia planejar para ter uma oferta de produtos, e clientes são 
importantes devido ao contato com o consumidor do produto, logo no planejamento da demanda.
Para melhor compreensão desta aula, leia o texto disponível no ambiente virtual.
1 Planejamento agregado e cadeia de suprimentos
Foi-se o tempo que as empresas tinham apenas uma visão interna delas próprias, ou seja, 
bastava fazer um produto corretamente que ele venderia muito. Quanto maior o estoque, 
maiores serão as oportunidades